（激励与沟通）领导与激励
法
领导与激励
【内容提要】
激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导个
人或组织行为指向目标。激励的作用具体表现为需要的强化、动机的引导和提供
行动条件。人们在应用心理学和社会学知识去探讨如何预测和激发人的动机、满
足人的需要和调动人的积极性方面，做了大量工作，产生了一系列的理论，如一
般“需求理论”、马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、期望理论、公平
理论和激励需求理论等。
在组织中，每个员工都有自己的特性，因而，领导者应采取不同的方法对他
们进行激励。工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励是激励常用的四
种方法或者说一般性原则上。与此同时，有效的绩效考评也能够以多种途径提高
员工工作绩效并由此产生组织的竞争优势。
第一节激励的必要性
一、动机
为了理解动机是什么，让我们首先指出动机不是什么。因为许多人错误地将
动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人不具备它。某结果
使得许多实践中管理者认为，某一员工是没有动机的，是无法被激励的。显然，
这一观点是错误的。动机是个人与环境相互作用的结果。虽然人和人在动机驱力
上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动
机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而异。
我们将动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种
图1-2 激励过程
努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机指的是为达到任何目标而付出的努力，但在本文中，专门指
为达到组织目标而付出的努力，因为我们关注的是与工作相关的行为。在动机的
定义中有三个关健要素：努力、组织目标和需要。
努力要素是强度指标。当某人被激励时，他会更为勤奋地工作。但是，如果
这种努力不是指向有利于组织方向，则高努力水平并不一定就会产生令人满意的
工作绩效。因此，我们考虑努力强度的同时，不要考虑努力质量，指向组织目标
并与其保持一致的努力才是我们所追求的。
动机可以看做需要获得满足的过程，如图 1—1所示。我们所说的需要指的
是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，
进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目
标实现，则需要得到满足，紧张得以解除。
我们可这样说，被激励的员工处于紧张状态之中。为了缓解这种紧张，我们
努力去工作，紧张程度越大，员工的努力程度越高。如果这种努力能够成功地导
致个体需要的满足，它将解除紧张状态。当然，我们感兴趣的是工作行为，因此
这种解除紧张状态努力也必须是指向组织目标的。所以，在动机的定义中包括了
个体的需要必须与组织目标相一致的含义。如果两者不一致，个体可能会产生与
组织利益背道而驰的努力行为。一些员工经常在上班时间与朋友长时间聊天，以
满足他们的社会需要，这虽然也是高努力水平，但对组织来说却无价值可言。
二、激励的内容
（一）概念与过程
什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）
给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了
对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。”心理学家一般认为，人的一
切行动都由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、
推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都出于对某种需要的
追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能
使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，
追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。这种激励的过程可用
图 1-2来描述。
从图 1-2中可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行
动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种
预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上
或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力
是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。激励力、
效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示：激励力＝某一行动结果的效价×
期望值。
在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当
人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更强烈，
或产生进一步的需要，如果这种需要没很好地被满足，那么显然就会影响下一次
的激励效果。
（二）激励的作用
激励是与人的行为过程紧密联系在一起的，激励的作用主要表现在以下三个
方面：
1.需要的强化
人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。不仅不同种类的需要之间存在着矛盾
（比如，是花钱来学习业务，还是用它去旅游），即使同类需要之间也存在着矛
盾（比如，是先买一台空调呢，还是先配置一套音响）。而激励工作需要强化的
是那些有利于组织目标实现的人的需要。例如，一个销售人员可能既想好好地去
干一番事业，又想多花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状态中的销
售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其
前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。事实上，往往人们作出的选
择最后并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和与相互妥协。如何能在这
种调和中去强化最有利于组织目标的需要，这里就包含着激励艺术。
2.动机的引导
强化了需要不一定应能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一
满足。如一名销售员想要更多的报酬，他可以努力地工作以获得更多的提成或奖
励，也可以考虑保持现状而业余再兼一份销售工作，甚至干完就跳槽到另一家收
入更高的公司，甚至更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段牟取更
高的收入。这里管理者可以通过说服教育以及相应的激励措施来杜绝其不良动机，
从而引导其动机导向组织目标有利的行为上来。
3.提供行动条件
要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。例如，要
让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励
措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为其实现目标提供条件，从而提高他
的工作积极性，获取工作成绩。可见为人们提供行动条件也是激励工作的重要作
图2-2 马斯洛需求层次
自我实现的需求
自尊与受人尊重的需求
社交和爱情的需求
安定或安全的需求
生理的需求
用。
第二节激励理论
在管理学领域，自从行为科学形成以后，人们在应用心理学和社会学方面的
知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的生产积极性方面，
做了大量的工作，产生了许多理论。
一、一般“需求理论”
为什么人会有某种行为，这是研究激励的一个关键性问题。对此，人们提出
许多不同的答案，例如所谓“需求的满足”。每个人都有不同的需求，也都要求
得到满足。有了需求，才能促使他有目标导向的行动，以便满足他的需求。例如
饥饿的感觉，会使人寻找食物来充饥，或者走去食堂或回家去用餐。由此我们可
以勾画出一个简单的激励程序，如图 2-1所示。
当然，某人在某时某地的需求决不止一个，但其中能刺激某人产生行为的需
求，应该是其中强度最高的一个。一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，
而另一项需求则将兴起。这就是激励的“一般需求理论”。
在一般理论中，涉及一个人性假设的问题，即后来本·麦格雷弋提出的 X、Y
理论：X理论认为，人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳、尽可能逃避工作的特
性；Y理论认为，人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他
们是一种满足还是惩罚。在对人进行激励之前，一定要搞清楚这个问题：人到底
是不是天生懒惰的？
二、马斯洛的需求层次论
在 一 般 理 论 的 基 础 上 ， 亚 伯 罕 · 马 斯 洛 提 出 需 求 层 次 理 论
（Thehierarchyofneedstheory），认为人类的需求是以层次的形式出现，由低级
的需求开始逐级向上发展到高级的需要。他并且断定，当一级需求得到满足时，
这级需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理需求、安定或安全需求、
社交和爱情需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。
由于每个人的需求各有不同，因此主管人员必须用随机制宜的方法对待人们的各
种需求。在工作中，主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。在
任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中，尤其在
现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求（图 2-2示）。
必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某一层次的需求获得百分之百的
满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社
会中许多人，他们的各项基本需求只可能有部分满足，同时也都有部分不满足，
这是常有的事。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较
低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。举例说，假定某人的生理需求
可能只满足了85%，被尊重的需求满足了40%，而其自我实现的需求则仅满足了30%。
需求的层次，以生理需求为基础。生理的需求，即为支持生命之所必需，包
括衣食住行等项。一个人倘若缺少了这一类基本生活必需品，那么生理需求将是
他的主要的激励。马斯洛曾说过：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价
值等项，则其最为强烈的渴求，当推对食物的需求。”
生理需求得到基本的满足之后，安全需求便将接踵而至了。安全需求经常包
括人身安全、经济的安全以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。
人的生理需求和安全需求得到了基本满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要
的激励因素了。人皆需要别人的接受、友谊和情宜，也都需要对别人付出接受、
友谊和情宜。人皆需要感受别人对他的需要。为什么独房监禁是一项重罚，便包
含了这层道理：剥夺囚犯的社会需求，从心理学上来看，只怕没有比此更重的刑
罚了。
人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自
尊需求又成为最突出的需求了。所谓自尊需求是双重的：一方面当事人必须自己
感到自己的重要性；另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。
他人的认可特别重要，如果不能获得他人的认可，那么当事人也许会觉得他自己
是孤芳自赏了。如果在他周围，人人都明白地表示他确属重要，他就能由此产生
自我价值、自信、声望和力量的感受。
在这一份自尊需求有了基本满足之后，自我实现的需求又接着出现了。自我
实现是什么？马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲
望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。在这一个需求层次中，人希望
能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。
应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓
层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐
渐降低，则另一项需求将也许随之上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较
低层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使
两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。
总之，马斯洛的这一理论，其最大的用处在于它指出了个人均有需求。身为
主管人员，为了激励下属，必须了解其下属要满足的是什么需求。但是，不论主
管人员采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足
的假定为基础的。
三、赫茨伯格的双因素论
20世纪 50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F·Herzberg）和他的匹兹堡
的 心 理 学 研 究 所 的 研 究 员 ， 通 过 一 项 研 究 提 出 了 “ 双 因 素 论 ”
（Motinationhygienetheory）。
他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的 11个工商事业机构的 200
多位工程师和会计人员，请他们列举在他们工作中胡哪些是使他们愉快的项目，
又有哪些是他们不愉快的项目。经分析调查所得资料，结果发现：受访人员觉得
未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也
多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策和
管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需要
等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因
素统称为“保健”因素。另一方面是人们对诸如成就、认可、艰巨的工作、晋升
和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意
感（但不是不满）。他把这一类又统称为“激励”因素（见表 2-1）。因此，赫茨
伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论
产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意
或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那么，其调
查结果的可信程度是值得怀疑的。但是 20世纪 60年代中期以来，这一理论还是
越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，如果主管人员能够注意提供某些
条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定士气水平。
表 2-1保健因素与激励因素
保健因素（环境） 激励因素（工作本身）
薪金 工作本身
管理方式 认可
地位 进步
安全 成长的可能性
工作环境 责任
政策与行政管理 成就
人际关系
四、期望理论
期望理论（Expectancytheory）是美国心理学家弗鲁姆（）提出
的。期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的
情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候，一个人人
事某一行动的动力，将决定于他（或她）的行动之全部结果（或积极的或消极的）
的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换言之，他认为，
激励是个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用
公式可表示为：
动力＝效价×期望值
这里的动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；
而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。从这个公式中可以看出，
当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这
一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力的。同样期望值如果是零或负
值，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应
当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面帮助员工实现其期望值，即
提高期望概率。
美国心理学家、管理学家波特（LymanW·Borter）和劳勒（）
在期望理论基础上引申出了一个实际上更为完善的激励模式，称为波特－劳勒模
式，如图 2-3所示，并把它主要用于对主管人员的研究。
正如图 2-3所示，努力（激励的程度和发挥出来的能力），取决于报酬的价
值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。这种看
得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知
道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们应能更好地评价所需作出的努
力，并更好地知道等到报酬的可能性。
职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所作出的努
力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能），以
及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程
度）的影响。工作成绩又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在
的报酬（如工作条件和身份地位）。这些又为个人对公平的报酬的理解糅合在一
起，从而给人们以满足。但工作成绩也会影响个人所看到的公平报酬。所以，一
个看得到的对所作努力的公平报酬必然会影响得到满足，这是很容易理解的。同
样，报酬的实际价值将为满足所影响。
从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。主管者应该仔细地
评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明
确的职责，把努力－成绩－报酬－满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。
五、公平理论
公平理论（Equitytheory）是美国心理学家亚当斯（）于 1976
年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性
的影响。也就是说，公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分
配上。
公平也是一种心理现象，但对公平的涵义有不同理解。它是通过比较来判断
的，因而是一种主观感受。亚当斯的公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其
所得到的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所
得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人
收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动
和报酬都显得个人历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例
相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的，正常的，
因而心情舒畅、努力工作。但如果他发现不相等（较少）时，就会产生不公平感，
就会满腔怨气。
由于公平是一种主观感受，公平的尺度要得到真正的统一是有难度的，所以
管理者应当认真研究这个问题。比如，按劳取酬问题，对“劳”就有不同的解释：
包括产品数量、质量、工作年限；劳动技能；所有制（全民、集体、或个体）隶
属关系；劳动条件；劳动强度；等等，而这些因素都应承认。正是由于其中某些
因素没有得到承认，才引起了一些人们的不公平感。这也与传统观念、教育是分
不开的。公平理论只是提出了问题，介没有提出如何解决问题，我们应该研究如
何解决问题。
六、激励需求理论
美国管理学家麦克莱兰（ ）提出的激励需求理论
（Three-needstheory）认为，人的基本需求有三种：即成就、权力、社交等。
需
求
心理
紧张
动
机
行
为
目 组织目标
标 个人目标
满
足
所有这三种需求，对管理工作都有特别联系。
（一）对权力的需求
麦克莱兰发现，具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；
这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善
于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。
（二）对社交的需求
极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门
外带来的痛苦。作为个人，他们往往注意保持一种融洽的社会关系；与周围的人
保持亲密无间和相互谅解；随时准备安慰和危难中的伙伴；并喜欢与他保持友善
关系。
（三）对成就的需求
极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，两样也强烈担心失败。他们愿意
接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采
取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作
情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。
麦克莱兰的研究表明，对主管人员来说，成就需求比较强烈。因此，这一理
论常常应用于对主管人员的激励。他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他
指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。
七、综述与评价
综上所述，在对人的认识的基础上，许多学者对人的需求、行为进行了研究，
得出不同的结论。不论结论如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激发动机，
如何分析需求，如何判定行为。我们可以总结出一般的规律，同样也可以用图 2-4
表示激励理论模式。
按照这个模式，我们可以看出应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：
1) 从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。研究人们的需求，
目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，才能调动
积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了。离开了组织就无法满足个人
需求。
2) 从目标设置上研究如何调动积极性。目标的设置不是简单的事，要从目
标设置上给人以期望，由此激发其内在的动机。因而目标应该是鼓舞人心的，同
时又不能脱离特定的环境。若所制定的目标能使人感到切实可行，那么，人们的
积极性就可以调动和保持较长时间和稳定。
3) 强化动机，也就是刺激。对人的行为的肯定或否定都可以引起强化作用。
肯定是正强化，否定是负强化。人们的行为并不完全符合组织利益，因此，强化
的作用就是使人们自觉地去维护组织利益，从而实现或满足个人需求。
4) 及时反馈。从模式中也可理解，主管人员应时刻掌握这个过程的各个环
节的详细情况，从而把握人们的目的，恰当地选择领导方式，以充分发挥激励的
作用。
根据这个模式或理论，许多学者从不同的角度的研究，就获得不同的结论。
这些激励理论各有各的特点，也有不足之处。我们学习就博采众长，融会贯通，
真正掌握激励理论、方法、技巧，使之在指导与领导工作中起到应有的作用。
第三节领导者如何进行激励
所有激励理论都是就一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、
个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而领导者根据激励理论处理激励实务
时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要有四种：工作激
励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过分配恰当的工作
来激发职工内在的工作热情；成果激励是指正确评估工作成果的基础上给职工以
合理奖惩，以保证职工行为的良性循环；批语激励是指通过批评来激发职工改正
错误行为的信心和决心；培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培
训，通过提高职工的素质来增强其进取精神、激发其工作热情。
一、一般性原则
（一）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
对职工委以恰当的工作，以求激发职工的工作热情，这主要包括两方面的内
容：一是工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，人尽其用；
同时还要使工作的要求既富有挑战性，又能为职工所接受。
1.工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好
给职工分配适当的工作，首先要把工作的知识和能力要求同工价的自身条件
结合进来。企业生产经营活动中有许多道不同的工序和工作。这些不同的工作对
人的知识和能力的要求是不同的。同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是
有差异的。合理地分配工作就是根据工作的要求和个人的特点，把工作与人有机
地结合起来。也就是说，要根据人的特点来安排工作。
根据工作的特长安排工作就是要从“这个职工能做什么”，而不是从“他不
能做什么”这个角度来考虑问题。领导者应该知道，每个人都有自己的优势和劣
势。一方面，技术再高的人，也总有自己的不足之处。全才是难求的，因为人的
精力是有限的，在通常情况下，人们只能把自己有限精力集中于一个或少数几个
领域钻研，所以总有一些领域是涉足不到的。另一方面，水平再低的人，也总有
某个或某些独到之处。这就是“尺有所短，寸有所长”。善于用人，就是要认真
研究每个人“长”在何处，“短”在何方，用其长而避其短，使每个人都能充分
负荷。
给每个人分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把分配给每个人
的工作与其兴趣尽量结合起来。兴趣和爱好是最好的老师。当一个人对某项工作
真正感兴趣，爱上了这项工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努
力把这项工作做好。
2.工作的分配要能激发职工内在的工作热情
分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾到职工
的爱好，而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发
向上的精神。怎样才能使工作分配达到激励的效果呢？我们认为应使工作的能力
要求略高于执行者的实际能力，即执行的实际能力略低于（既不太低、又不过高）
工作的要求。
假定某一工作 X需要的能力水平为 N。
领导者为保险起见。为使工作立即有效，会把这项任务交给一位能力远远高
于任务要求的工人去做。这个工人完全了解为完成这项任务应做哪些工作，而且
知道如何去做这些工作。假定他的能力为 N＋＋＋。但是当了解了任务的实质后，
他马上会感觉到自己的潜力没发挥。随着时间的推移，他可能对任务越来越不感
兴趣，越来越不满意，感到厌倦。
与此相反，从迅速提高工人技术水平和工作能力这个角度出发，领导者或许
会把这项任务交给一个工作能力远远低于要求的工人去完成。假定这个工人的能
力水平为 N---。则接到任务时，工人也许会努力去做，以期成功。但经过几次努
力未获得成果以后，就会感到完成这项任务是自己力所不能及的，从而会灰心丧
气，不愿再做新的尝试。
正确的方法应该是把这项任务交给一个能力略低于要求的人（N-），如果这
个人愿意思考和努力，则工作可以完成，目标可以达到。同时还可以在工作中提
高工作能力。上术推理可用图 3-1来概括。
(二)正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环
正确评价职工的工作成果，在此基础上给每个职工合理的报酬，这也是激励
职工的一个重要。
工作报酬有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的。物质上的报酬主要
是指工资或奖金；精神上的报酬主要指通过各种形式的表扬，授予一定荣誉，或
对工作结果不理想者提出批评，其中物质报酬是基础，应给邓充分重视。
对职工来说，无论是物质方面的，还是精神上的，报酬的作用都可以是两方
面的：一是通过报酬可以看出领导对自己这个阶段工作所做的评价，在某种意义
上也反映了自己在领导心目中的地位；另一方面，报酬的获得可以使职工需要得
到满足（如精神上的表扬可以满足职工的荣誉感需要），或者可以提供满足需要
的手段（物质报酬可以提供职工去购买满足生理需要的生活用品）。在这同时，
职工还会自觉或不自觉地总结这项工作与获得报酬的经验，以决定下阶段在工作
中应采取什么样的态度和表现。也就是说，对工作结果的评价和对报酬的付出会
影响人们在下一循环的行为。
从报酬的作用来分，可以分为正报酬（奖）与负报酬（惩）。无论是物质上
还是精神上的奖惩，都会影响人们的行为。因此，要从工作报酬的角度来持续、
有效地调动职工的积极性、激发职工的工作热情，关键是要正确使用奖和惩这两
种工具，即要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。
1.“赏”――合理
欲使职工保持较高的工作热情，须使工作报酬公平合理。
职工是如何评价报酬的合理性？一般来说，他们是经过两个层次的比较后才
得出报酬合理与否的结论的。
首先职工要在自己的个人水平上进行比较。这个层次的比较也是两方面的。
一方面把自己所付出的代价与自己的所得进行比较，即检查所得/代价的结果，＞
1？＝1？或＜1？如果＞1那么所得大于付出，值得继续干下去；如果＝1，所得
等于付出；如果＜1则会感到得不偿失，下次干的积极性就没有了。另一方面把
自己的过去和现在进行比较，比较两个不同时期的所获与代价之比，现在比过去
增大了，还是缩小了，如果减小，则会感叹“今不如昔”；而增大，则会得到鼓
舞。
然后是拿自己与别人进行比较，即比较自己的所得/自己的贡献与他人的所
得/他人的贡献这两个比是否相等。如果比较的结果是前者小于后者，那么就会
感到不公平，认为自己辛辛苦苦干，还不如别人轻轻松松混，下次再也不这么“卖
力”了！在这种情况下，员工的积极性会受到影响；当然，如果比较的结果是前
乔石雷打不动和，那么心里会暗自高兴，但高兴之余，也会觉得受之有愧，因而
会更加努力地工作。实际上不可能使所有的人感到公平，只能使大多数人大体上
公平就行了。少数人可能就是要有意使其特别低一点或者特别高一点，甚至高很
多。只要合理应能取得好的效果。
上述善于职工对报酬合理性评价的分析告诉我们，要使职工感到报酬公平合
理，就必须贯彻按劳分配的原则，把职工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。不同
的劳动成果应采用不同的评价标准，不同的报酬形式；相同的劳动成果采用相同
的评价标准和相同的报酬形式。总经理、厂长、工程技术人员和工人就应采取不
同的评价标准和不同的报酬形式。
2.“罚”――合情
合理地“赏”对于保持和激发职工的工作热情是必要的。但仅有精神上的表
扬与物质上的奖励还是不够的，领导者还必须有效地去“罚”。
“罚”的形式是多样的，常用的有：批评、罚款、行政处分（包括：记过、
撤职、降级、除名、开除等）。“罚”的目的都是为了“惩前毖后”，使员工还要
再犯类似错误。任何惩罚都应有“火炉效应”，即当你用手去触摸火炉时，立即
会感到灼痛，迅速把手缩回来，你及其他人都将由此得到教训，以后不能再用手
“触摸火炉”。为了提高“罚”的效果，必须掌握四条规则：
1) 即时处理。违规与惩处间隔时间越短愈好。
2) 事先警告。要让每个员工事先都知道做了哪些违规行为一定会招致惩罚，
并接受这种规定。
3) 人人平等。在惩罚面前人人平等，无论是谁违规后必然招致同样的惩罚。
4) 对事不对人。任何惩罚都只针对违规行为，而绝不要考虑违规者个人的
情况。这一点在我国注重儒家文化讲究人情的氛围中最难做到。
真正做到这四条规则，员工就会认为惩罚是公正的，就会起到火炉效应，就
会自觉地不去触犯有关规定。
（三）掌握批评武器，化消极为积极
在管理实践中，大量违规行为和不良现象都可通过批评加以化解。批评是管
理者最常用的武器，批评不象罚款和行政处分那样“无情”，它通过批评者与被
批评者的语言和感情的交流，帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深
层次上起到激励作用，化消极因素为积极因素。
领导者要正确地使用批评这个武器，使批评收到理想的效果，必须注意以下
几点：
1.明确批评目的
在进行批评之前，要明确批评的目的。在不同情况下，对不同对象进行的批
评，可以有不同的目的，如：
――帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果；
――帮助批评对象下次不再犯同样的错误；
――帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果；
――帮助批评对象认识错误原因，并使之认识到本来可以把事情办得好些，
从而恢复自己的信心。
2.了解错误的事实
明确了批评的目的，还须了解要批评的事实，才能正式进行批评。了解错误
的事实，就是要知道错在何处，何事错了，何时错的，如何发生的，何人做错的，
为何会做错等。了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，这样才会使批评语
有说服力，不抽象笼统。
3.注意批评方法
1) 要注意对事不对人。批评一个人，应是针对其一事而发，而不是针对其
本人而发。针对一个人本身发出批评，可能使批评对象觉得领导对自己全盘否定。
而且对人而发，好像出了一个问题是和他的特性分不开的，而不是由于某种特殊
原因，因而可能造成批评对象的反感，听不进去。相反，如果仅对问题而发，对
某一事进行批评，并且说明根据对方的条件，本来可以做得好些。这样，对方听
起来，容易接受，而且有信心去纠正问题。
2) 要注意选择适当的用语。批评语言要尽量使对方感觉到你在帮助他，而
不是在批评他。要在批评中给对方以启发，比如说，用“如果是我的话，我会怎
么做”去批评，其效果要比直截了当指责“你的方法不对……”好些。
3) 选择适当的场合。除非特殊情况，一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。
因为变样容易使受批评的职工难堪，会损伤他的自尊心，从而极易引起反感。因
此，要尽可能地在个别场合向对方指出问题所在，给予批评。选择适当的场合，
不指要在双方都心平气和的时候，两人都能平静地坐下来讨论问题，分析问题的
原因的时候进行。
4) 注意选择适当的批评时间。西方有些企业管理学家认为，还要在午饭前
和下班后批评工人。午饭前的批评，有时会引起受批评者的不快，从而不仅会影
响食欲、影响他的身体健康，而且有把不满情绪带到饭桌上的危险；而在下班后，
人们一般都急匆匆地赶回去，对批评不会十分留心，因此不会收到好的效果。
4.注意批评的效果
注意批评的效果，一方面是指批评者的批评过程中和批评结束时，要了解批
评对象是否明白了批评的目的，是否明白了对他的要求，是否明白了应该如何去
做（错在何处，下次应该怎样才能避免重犯）。注意批评的效果，还应注意批评
后的检查。批评的目的在于帮助职工改正行为。因此，领导者的批评工作不应随
着谈话的结束而中止。要使批评收到有效的结果，还要注意批评后的追踪检查，
以保证职工在工作中确实避免重犯类似的错误。
（四）加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神
职工在参与企业活动中的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素质有
极大的关系。一般来说，自身素质好的人，进取精神较强，对高层次的追求较多，
在工作中对自我实现的要求较高，因此，比较容易自我激励，能够表现出高昂的
士气和工作热情。所以，通过教育和培训，以提高他们的自身素质，从而增强他
们自我激励的能力，也是领导在激励和引导下属行为时通常可以采用的一种重要
手段。
职工的素质主要包括职业道德修养和业务技能两个内容。因此，提高职工素
质的激励的方法也就是主要表现在职业道德教育和业务技术知识和能力培训两
方面。
通过职业道德思想工作调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须
在新的形势下发扬和光大。通过对职工进行科学的世界观的教育，可以帮助他们
克服旧制度和旧意识的影响，正确认识自身的社会地位的变化及肩负的历史使命，
使他们树立正确的人生观、价值观和道德观，形成崇高的理想和抱负，从而为他
们在工作中富有时取精神、积极努力、表现出高昂的工作热情提供良好的基础。
为了保证职业道德教育收到预期的效果，领导者在进行这方面的工作时，要
注意遵循下述基本原则：要坚持以经济建设为中心，使职业道德思想工作为经济
建设服务；要理论联系实际，防止穿着理论、空洞说教；要平等对待职工，坚持
民主原则，防止以教育者或“教训者”自居；要注意批评与表扬相结合，但以表
扬为主；……在注意提高职工思想认识的同时，切实解决职工在工作和生活中遇
到的实际困难；不仅要注意教育别人，更应严格要求自己，要以身作则，用行动
去影响职工。只有在上述原则指导下进行的思想教育，才对职工具有吸引力、说
服力，从而有可能达到预期的激励效果。
培养职工的自我激励机制，不仅要强调职业道德思想教育，还要注意专业知
识和技术能力的培训。进取心与个人的业务素质是相互促进的：强烈的进取心会
促使职工努力地掌握新的知识和工作技能，从而可以实现个人素质的更加完善。
反过来，良好的业务素质使个人有更多的成功机会，能够较多地带来心理上的满
足。而成功以及由此带来的心理满足的体验会促使个人追求在事业上攀登新的高
峰，从而会激发他们努力去掌握更多的新知识和新技能。
为了促进职工素质的提高和进取精神的增强，领导者应根据企业经营和职工
个人的特点有计划、有重点、有组织、有针对性地进行培训工作。比如，对于管
理干部，既要注意通过理论学习，使他们掌握现代化管理的新知识和新方法，也
要注意实践中的培训，提高他们解决和处理实际经营管理问题的能力；对于生产
工人，既要注意文化知识教育，提高他们的文化水平，也要结合本职工作，进行
作业方法改进训练或相关作业的基本技能训练，以提高他们的作业技能；对于工
程技术人员，既要注意采取各种方式，使他们及时了解本学科发展动态，掌握学
科发展的最新知识，也要注意让他们有更多的运用新知识的机会，以使他们利用
掌握的最新科技知识为企业的技术、工艺、材料、产品创新等作出贡献。有计划
地派送职工到培训基地或学校脱产学习，到国外考察学习，这一行动本身就能有
力地使职工感知组织对他的重视和期望，从而可极大地提高他们的责任心和积极
性。总之，只有从业务理论知识和实际损伤技能这两个角度，根据工作和职工的
特点，去组织培训工作，才有可能提高职工素质，增强进取精神，从而激发劳动
积极性。
从上述激励手段及其运用的介绍可以看出，不论是工作激励，还是任务激励，
还是任务激励，或是培训教育激励，它们都是外在激励与内在激励的统一。我们
或许可以说，通过改善工作内容、工作环境和工作条件等外在因素，以促使职工
内在地产生奋发向上的进取精神和努力工作的积极性，这就是领导者激励工作的
本质特征。
二、绩效考评与激励
绩效考评（Performanceappraisal）是对员工的工作绩效进行评价，评价的
结果对员工个人有相当大的影响，因为它关系到员工的奖金、工资、晋升等问题。
绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员
工的满意程度和未来的成就感。绩效评估犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企
业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。可以这么说，绩
效考评已经成为一种重要的激励手段。
（一）绩效考评与组织竞争优势
有效的绩效评估和考核能够以多种途径提高员工工作绩效并由此产生竞争
优势。
1.指引员工行为
一个设计和实施良好的绩效评估和考核系统价值无穷，它们通过关注计划完
成过程中员工各自的进展情况去加强组织的战略经营计划，员工知道了公司对他
们期望什么，进而把他们的行为引导到适当的方向。
2.监督员工行为
良好的评估考核系统给经理们提供了一个系统地监督下属工作绩效的方法。
这样的监督能使经理们通过承认和奖励员工良好的工作绩效以激励员工达到标
准。
3.作出正确的奖酬决策
以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工士气和动机去增强竞争优
势。通过确保被提升职的员工有能力承担新岗位的职责并干得出色。
4.保证依法行事
如果有一套完整的评估考核系统，那么，根据此系统结果所作的有关如降级、
升级、解雇和薪资分红的决策，变样可以减少相关的诉讼，即使诉讼发生，企业
也容易使法庭确信，关于某人雇用情况的决策是公平的。也就是说，决策是以工
作绩效的评价为依据。
降低员工的不满意度和流失率
如果员工得到他们认为不准确或不公平的工作评价，他们就会感到十分气愤
和失望，导致他们寻求别的工作环境而流失出去。另一方面，有效的绩效评估能
够帮助组织留住员工特别是优秀的员工。因为他们渴望在一个他们认为公平、上
进而有朝气的氛围中工作，而有效的绩效考评措施显然有益于这种感觉的形成。
由以上几个方面可以看出，有效的绩效考评体系可以提高员工的满意度和进
取心，从而提高其工作绩效，这又从整体上提高了组织的绩效水平和竞争力。
（二）怎样使绩效考评发挥良好的激励效果
绩效考评往往是各级管理者的较棘手的事情，因为涉及员工的切身利益，如
果处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成
矛盾。使绩效考评从正面发挥激励作用，应当注意以下几点：
1.选取适当的考评内容和方法
选取适当的考评内容和方法，应根据各部门的工作性质、标准而定。如营业
部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。考评内容要有
侧重和针对性，考评的方法可采取多种形式，以减少误差。
2.明确考评标准
明确考评标准，应以岗位职责和工作规范为依据，能量化的尽可能量化，以
便于考核、测定和记录，有可能的岗位应以每天的考评记录作为月考评的参考，
避免随意性，得出准确的考评结果。
3.考评结果的反馈
考评结果应向被考评员工反馈，并听取员工的反馈、说明、申诉，通过上下
级之间的沟通，管理者可以及时了解员工的实际工作情况和更深层次的原因，员
工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求，随时采取纠正措施。
4.增加考评的民主性和透明度
考绩要达到使员工心服口服，诚心接受，确非易事。事实上，民主性常常是
实现客观公正的必要条件，透明度即考核标准与程度向员工交底，考核结果要向
员工反馈，这对激励员工有重要的积极作用。
