电子测试测量仪器市场前景预测及海外并购策略制定与实施手册.pdf

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电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................6 二、2023-2028 年电子测试测量仪器市场前景及趋势预测 .......................................................................6 电子测量仪器行业概况 ...................................................................................................................6 电子测量仪器的介绍 ............................................................................................................6 电子测量仪器的分类 ............................................................................................................6 电子测量仪器在国民经济中的作用和市场前景 ................................................................7 （1）电子测量仪器是现代电子信息产业的基础和先行官 ........................................................7 （2）高端电子测量仪器是当前我国亟待解决的产业之一 ........................................................7 电子测试测量仪器行业监管情况及主要政策法规 .......................................................................8 电子测试测量仪器所处行业分类 ........................................................................................8 行业管理体制 ........................................................................................................................8 行业主要政策 ........................................................................................................................9 对企业经营发展的影响 ......................................................................................................12 我国电子测试测量仪器行业主要发展特征 .................................................................................13 行业特有的经营模式 ..........................................................................................................13 行业主要进入障碍 ..............................................................................................................13 （1）技术和人才壁垒 ..................................................................................................................14 （2）高端产品核心专用芯片自研能力的壁垒 ..........................................................................14 （3）品牌壁垒 ..............................................................................................................................14 （4）市场渠道壁垒 ......................................................................................................................14 行业的技术水平和技术特点 ..............................................................................................15 （一）技术水平 ............................................................................................................................15 （二）技术特点 ............................................................................................................................15 行业的周期性、季节性和区域性 ......................................................................................17 （1）周期性 ..................................................................................................................................17 （2）季节性 ..................................................................................................................................17 （3）区域性 ..................................................................................................................................17 行业与上下游行业的关联性 ..............................................................................................17 （一）上游行业与本行业的关联性 ............................................................................................18 （二）下游行业与本行业的关联性 ............................................................................................18 2022-2023 年中国电子测试测量仪器行业发展情况分析............................................................18 通用电子测试测量仪器行业发展概况 ..............................................................................18 （一）现代信息产业发展和技术进步不可或缺的关键设备 ....................................................19 （二）中高端通用电子测试测量仪器属于国家重大需求产业之一 ........................................19 （三）行业产品市场特征 ............................................................................................................20 （1）产品技术含量高，欧美市场使用者相对成熟 ..................................................................20 （2）产品应用广泛，使用者数量众多，经销渠道是行业主要的销售渠道 ..........................20 （3）不同档次产品满足不同需求的应用场景，各档次产品并存发展 ..................................21 （4）各细分产品的发展规律、技术门槛的难度差异 ..............................................................21 受益于需求端驱动，全球通用电子测试测量仪器将持续稳定增长 ..............................22 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 2 （1）5G 商用化及其带动物联网的发展 ....................................................................................22 （2）汽车智能化、电动化发展 ..................................................................................................23 （3）消费电子及周边产品迭代发展与层出不穷的新产品 ......................................................23 （4）航空航天的发展 ..................................................................................................................23 全球各区域市场发展状况各异 ..........................................................................................23 2022-2023 年我国电子测试测量仪器行业竞争格局分析............................................................24 行业竞争格局 ......................................................................................................................24 （1）欧美起步时间早，竞争优势明显 ......................................................................................24 （2）国内起步时间较晚，少数企业通过技术积累打破国外优势企业的国际垄断，品牌知 名度不断提升 ................................................................................................................................24 （3）不同档次的各主要产品的市场竞争格局 ..........................................................................25 行业内主要企业情况 ..........................................................................................................25 （1）是德科技 ..............................................................................................................................25 （2）泰克 ......................................................................................................................................26 （3）罗德与施瓦茨 ......................................................................................................................26 （4）力科 ......................................................................................................................................26 （5）美国国家仪器公司 ..............................................................................................................26 （6）固纬电子 ..............................................................................................................................27 （7）普源精电 ..............................................................................................................................27 （8）创远仪器 ..............................................................................................................................27 企业案例分析：鼎阳科技 .............................................................................................................27 公司行业地位 ......................................................................................................................27 公司的竞争优势 ..................................................................................................................28 公司的竞争劣势 ..................................................................................................................30 公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ...........................................................31 公司未来发展战略 ..............................................................................................................31 2023-2028 年我国电子测试测量仪器行业发展前景及趋势预测................................................32 行业发展前景 ......................................................................................................................32 （1）下游应用行业景气度上升推动行业需求持续稳定增长 ..................................................32 （2）信息技术和测量技术的发展促进行业技术水平不断提升 ..............................................32 （3）各国政府支持和鼓励电子测量仪器行业的创新发展 ......................................................32 （4）新兴市场终端使用者对通用电子测试测量仪器理解逐步深化 ......................................33 行业发展趋势 ......................................................................................................................33 （1）技术进步推动仪器多维度发展 ..........................................................................................33 （2）模块化结构 ..........................................................................................................................33 （3）测量功能软件化 ..................................................................................................................34 （4）算法对性能的影响日趋加大 ..............................................................................................34 （5）高端产品核心专用芯片自研化 ..........................................................................................34 影响行业发展的不利因素 ..................................................................................................34 （1）国内企业对通用电子测试测量仪器高端产品的理解不足 ..............................................34 （2）部分芯片依赖美国进口 ......................................................................................................34 （3）国内下游企业购买和使用国产电子测量仪器的动力不足 ..............................................35 （4）我国通用电子测试测量仪器企业普遍规模小，研发投入受限，影响了竞争力的提升 ........................................................................................................................................................35 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 3 （5）高端研发技术人员不足 ......................................................................................................35 （6）中美贸易摩擦的影响 ..........................................................................................................35 三、电子测试测量仪器企业海外并购策略及建议....................................................................................36 海外并购的战略选择 .....................................................................................................................36 并购动机 ..............................................................................................................................36 并购能力 ..............................................................................................................................36 并购边界 ..............................................................................................................................37 并购方向 ..............................................................................................................................37 并购绩效 ..............................................................................................................................38 企业并购动因的确定 .....................................................................................................................38 企业发展的需要 ..................................................................................................................38 追求协同效应 ......................................................................................................................39 加强控制力 ..........................................................................................................................40 获取稳定收益 ......................................................................................................................40 获得合理避税 ......................................................................................................................40 并购战略应具有的特征 .................................................................................................................40 全局性 ..................................................................................................................................40 指导性 ..................................................................................................................................40 竞争性 ..................................................................................................................................40 风险性 ..................................................................................................................................41 长远性 ..................................................................................................................................41 系统性 ..................................................................................................................................41 海外并购的战略准备 .....................................................................................................................41 整体规模和实力层面的战略起点准备 ..............................................................................41 组织机构设置层面的战略人才准备 ..................................................................................41 关于行业动态的战略情报准备 ..........................................................................................42 并购流程设计及内控建立 ..................................................................................................42 关于目标公司及相关人员的战略心理准备 ......................................................................42 并购边界和并购方向的确定 .........................................................................................................42 行业相关程度 ......................................................................................................................42 企业间能力互补程度 ..........................................................................................................42 企业资源的可扩充程度 ......................................................................................................43 资源的整体协调程度 ..........................................................................................................43 企业并购的可交易成本 ......................................................................................................43 核心技术的改进程度 ..........................................................................................................43 企业海外并购存在的问题 .............................................................................................................43 企业并购战略规划不足，缺乏理性 ..................................................................................43 并购战略目标不明确 ..........................................................................................................44 缺乏海外并购人才与经验 ..................................................................................................44 信息不充分导致决策失误 ..................................................................................................44 并购整合能力不足 ..............................................................................................................44 海外并购融资难度较大 ......................................................................................................44 提升我国制造企业海外并购的有效策略 .....................................................................................45 建立现代企业的管理模式 ..................................................................................................45 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 4 提升海外并购人才储备 ......................................................................................................45 加强企业间并购经验的交流学习 ......................................................................................45 注重并购战略的制定，科学并购 ......................................................................................45 理性评估目标企业资质 ......................................................................................................46 重视海外并购企业的整合 ..................................................................................................46 提升企业的并购风险评估能力 ..........................................................................................46 我国科技企业海外并购的动因与类型研究 .................................................................................47 我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景 ......................................................................47 （1）我国经济实力不断提升 ......................................................................................................47 （2）出口规模不断扩大 ..............................................................................................................47 （3）外汇储备由快速增长到平稳回落 ......................................................................................47 我国科技小巨人企业海外并购的微观动因 ......................................................................48 （1）获取研究开发能力与技术专利 ..........................................................................................48 （2）获取关键人才 ......................................................................................................................48 （3）进入新市场，布局全球化 ..................................................................................................48 （4）完善企业产业链，促进产业链升级 ..................................................................................48 我国科技小巨人企业海外并购的类型 ..............................................................................49 （1）横向并购扩大规模 ..............................................................................................................49 （2）纵向并购降低成本 ..............................................................................................................49 （3）混合并购分散风险 ..............................................................................................................50 中国企业海外并购的财务风险研究 .............................................................................................50 并购中存在的财务风险 ......................................................................................................50 （一）财务风险存在的根本原因 ................................................................................................50 （二）海外并购中的财务风险的特征 ........................................................................................51 中国企业在海外并购中面临的财务风险 ..........................................................................51 （一）我国企业进行海外并购的动机 ........................................................................................51 （1）为了寻求新的发展市场 ......................................................................................................51 （2）短时间内扩张企业规模 ......................................................................................................51 （3）能够降低企业的经营风险 ..................................................................................................52 （4）协同效应促进企业发展 ......................................................................................................52 （二）中国企业近些年进行海外并购的特点 ............................................................................52 （1）交易金额越来越大 ..............................................................................................................52 （2）各行业区域都有分布 ..........................................................................................................52 （3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 ..................................................................................52 （三）海外并购中的财务风险的分类 ........................................................................................53 （1）被并购企业价值评估中存在的风险 ..................................................................................53 （2）并购谈判中的风险 ..............................................................................................................53 （3）海外并购中存在的融资风险 ..............................................................................................53 （4）并购过程中的支付风险 ......................................................................................................53 （5）并购中的反收购风险 ..........................................................................................................54 中国企业海外并购中对于财务风险的防范 ......................................................................54 （一）要选择适合的企业估值方式 ............................................................................................54 （二）要不断拓宽融资渠道 ........................................................................................................54 （三）谨慎选择资金支付方式 ....................................................................................................54 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 5 （四）选择合适的支付时间 ........................................................................................................55 （五）制定有效的战略规划 ........................................................................................................55 （六）要重视相关人才的培养 ....................................................................................................55 我国企业海外并购的影响因素及建议 .......................................................................................55 我国企业海外并购的目的 ................................................................................................56 （一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 ........................................................56 （二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 ....................................................56 中国企业海外并购的影响因素 ........................................................................................56 （一）政治因素 ............................................................................................................................56 （二）法律因素 ............................................................................................................................56 （三）文化因素 ............................................................................................................................56 （四）地区影响 ............................................................................................................................56 （五）企业融资因素 ....................................................................................................................57 （六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展.................................................................................57 解决措施 ............................................................................................................................57 （一）企业层面的措施 ................................................................................................................57 （二）看准时期，把握机遇 ........................................................................................................57 （三）政府层面的措施 ................................................................................................................58 （1）优化信息服务以及技术支持 ..............................................................................................58 （2）提升扶持力度 ......................................................................................................................58 （3）优化企业海外并购相应的法律体系 ..................................................................................58 四、电子测试测量仪器企业《海外并购策略》制定手册........................................................................59 动员与组织 .....................................................................................................................................59 动员 ......................................................................................................................................59 组织 ......................................................................................................................................60 学习与研究 .....................................................................................................................................60 学习方案 ..............................................................................................................................61 研究方案 ..............................................................................................................................61 制定前准备 .....................................................................................................................................62 制定原则 ..............................................................................................................................62 注意事项 ..............................................................................................................................63 有效战略的关键点 ..............................................................................................................64 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................66 战略结构组成 ......................................................................................................................66 战略制定流程 ......................................................................................................................67 具体方案制定 .................................................................................................................................68 具体方案制定 ......................................................................................................................68 配套方案制定 ......................................................................................................................70 五、电子测试测量仪器企业《海外并购策略》实施手册........................................................................71 培训与实施准备 .............................................................................................................................71 试运行与正式实施 .........................................................................................................................71 试运行与正式实施 ...............................................................................................................71 实施方案 ..............................................................................................................................72 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................72 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 6 增强实施保障能力 .........................................................................................................................73 动态管理与完善 .............................................................................................................................74 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................75 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................75 一、前言 并购是中国企业海外投资的主要形式。中国企业“走出去”的模式正在逐步由产品“走出 去”、企业“走出去”转向产业集群“走出去”，以降低投资风险和成本、规避贸易摩擦。然而在 并购活动火热的背后，一些企业往往因为并购战略不清、目标不明、信息不全、决策不力而导致并 购失败，还有的甚至并购活动成为了资本外流的保护伞。为此企业开展海外并购工作，应当建立清 晰的战略规划，为并购成功保驾护航。 下面，我们先从电子测试测量仪器行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、2023-2028 年电子测试测量仪器市场前景及趋势预测 电子测量仪器行业概况 电子测量仪器的介绍 电子测量仪器以电子技术为基础，融合电子测量技术、射频微波设计技术、数字信号处理技 术、微电子技术、计算机技术、软件技术、通信技术等技术，组成单机或自动测试系统，并以电 量、非电量、光量作为测试对象，测量其各项参数或控制被测系统运行的状态。电子测量仪器的测 量功能包括两大部分：一是定性测试，目的是确定被测目标在特定条件下的性能；二是定量测量， 目的是精确测量被测目标的量值。 电子测量仪器的分类 电子测量仪器的产品种类繁多，应用范围非常广泛。产品种类不同，其应用领域也不相同，一 般可将其分为专用仪器和通用仪器两大类： 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 7 专用仪器是为某一个或几个专门目的而设计的，如电视彩色信号发生器； 通用仪器是为了测量某一个或几个电参数而设计的，它能用于多种电子测量。 电子测量仪器在国民经济中的作用和市场前景 电子测量仪器产业是知识经济的一个重要分支，也是信息社会的一个重要组成部分。在电子信 息产业链条中，电子测量仪器都起着不可替代的作用。电子测量仪器是技术密集、知识密集型产 品，是几乎所有现代产业科研、生产、试验、维修的基本条件和重要手段，其在现代经济建设和国 防建设中具有战略性的基础地位。 电子测量技术与仪器的发展，直接带动了测量方式的变革，进而推动了现代制造业的进步，促 进了社会经济的全面发展。电子测量技术与仪器的发展，以现代测量原理为基础，融合了最先进的 电子测量技术、射频微波设计技术、数字信号处理技术、微电子技术、计算机技术、软件技术、通 信技术等技术，使电子测量技术与仪器在现代工业与社会发展中获得了更广泛的应用。测量范围的 扩大、测量精度的提高，能够有效促进各行业的技术革新，推动社会各领域的发展。 电子测量仪器行业是现代电子信息产业和国家科技发展的基础产业。通用电子测试测量仪器， 是电子测量仪器行业的重要组成部分，也是现代电子信息产业发展的基础设备和国家战略性、基础 性产业之一。 （1）电子测量仪器是现代电子信息产业的基础和先行官 通用电子测试测量仪器技术含量高 钱学森指出：“新技术革命的关键技术是信息技术，信息技术由测量技术、计算机技术、通信 技术三部分组成，测量技术则是关键和基础。” 电子测量技术是电子技术领域中不可分割的重要组成部分，又是电子技术发展过程中不可缺少 的基础环节。通用电子测试测量仪器是基础类设备，广泛应用于国民经济的各个领域，是国民经济 发展、技术进步必需的条件，其推动和见证了现代电子信息产业的发展，是现代电子信息产业发展 的重要基础。通用电子测试测量仪器是信息技术产品研发、生产制造的测量装备，越高端复杂的信 息技术产品越需要高端的电子测量仪器,如数字示波器、频谱分析仪、矢量网络分析仪、信号发生 器是通讯、半导体、新能源、人工智能、汽车电子、医疗电子、消费电子、航空航天、教育科研等 行业的核心测试测量仪器。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 8 （2）高端电子测量仪器是当前我国亟待解决的产业之一 仪器仪表产业是国民经济的基础性、战略性产业，是信息化和工业化深度融合的源头，对促进 工业转型升级、发展战略性新兴产业、推动现代国防建设、保障和提高人民生活水平具有重要作 用。电子测量仪器处于装备制造业的高端，属于高端装备制造业。20世纪 90年代初，美国商业部 国家技术和标准研究院（NIST）评估仪器仪表对美国国民经济总产值的影响作用时就指出，美国的 仪器仪表工业总产值虽然只占了其工业总产值的 4%,但它对国民经济的影响超过了 60%。随着信息 技术的发展，仪器仪表行业对国民经济的影响将进一步加大。 2018年 7月召开的中央财经委员会第二次会议强调，要培育一批尖端科学仪器制造企业。 2021年 5月召开的中国科学院第二十次院士大会、中国工程院第十五次院士大会、中国科协第十 次全国代表大会强调要从国家急迫需要和长远需求出发，在科学试验用仪器设备等方面关键核心技 术上全力攻坚。仪器的自主研发在创新型国家得到重视，欧美日等国家和地区都把“发展一流的科 学仪器支撑一流的科研”作为国家战略，对科学仪器的装备和创新给予重点扶持。 中国光学和仪器仪表及计量科教事业的奠基人之一、两院院士王大玲指出仪器仪表产业是国民 经济和科学技术发展“卡脖子”的产业，科学技术是第一生产力，而现代仪器设备则是第一生产力 的三大要素之一。目前，一些技术含量高的数字示波器、频谱分析仪、矢量网络分析仪、射频微波 信号发生器属于美国对我国出口管制清单中的产品。同时近年来在中美贸易摩擦的背景下，国内市 场对高端通用电子测试测量仪器的国产替代、自主可控需求较为强烈。 因此，电子测量仪器是一个国家的战略性装备，其发展水平已成为一个国家科技水平、综合国 力和国际竞争力的标志。以“高科技、高性能、高价值”为特 征包含通用电子测试测量仪器在内的高端电子测量仪器是国家安全、经济发展和科技创新的共 性基础和保障，目前已成为装备研制、科技攻关和高新技术产业发展的瓶颈，亟待解决。 电子测试测量仪器行业监管情况及主要政策法规 电子测试测量仪器所处行业分类 通用电子测试测量仪器是电子测量仪器行业的重要组成部分，也是现代电子信息产业发展的基 础设备和国家战略性、基础性产业之一。根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类（GB/T4754- 2017）》，电子测试测量仪器所处行业属于仪器仪表制造业（分类代码 40）中的电子测量仪器制 造（分类代码 4028）和电工仪器仪表制造（分类代码 4012）；根据中国证监会颁布的《上市公司 行业分类指引（2012年修订）》，电子测试测量仪器所属行业为仪器仪表制造业（行业代码 C40）。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 9 行业管理体制 （1）行业管理部门 工业和信息化部是仪器仪表行业的政府主管部门，主要负责拟定并组织实施仪器仪表行业规划 和产业政策，提出优化产业布局、结构的政策和建议，起草相关法律法规草案，制定有关规章，拟 订行业技术规范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作。 （2）行业自律组织 本行业的自律性组织主要包括中国电子仪器行业协会和中国仪器仪表行业协会。 中国电子仪器行业协会成立于 1988年，是国家一级行业协会，主管部门为工信部。主要承担 行业调研、信息咨询、推荐和制定标准、技术交流、协助企业参加展会、开拓国内外市场、进行国 际交流合作等职能。 中国仪器仪表行业协会成立于 1988年，是由行业内知名企业和科研院所组成的全国性、行业 性、非营利性社会组织。主要承担制订行业规划、开展行业、地区经济发展调查研究、受托参与质 量管理和监督工作、参与相关产品市场的建设，协助政府建立正常的市场秩序等职能。 行业主要政策 电子测试测量仪器所处电子测量仪器行业是国家基础性、战略性产业。近年来，国家相继出台 了一系列政策，鼓励和支持仪器仪表行业的发展，具体政策如下： 序号 行业政策 发布时间 发布单位 相关主要内容 1 中华人民共和国 国 民经济和社会 发展 第十四个五 年规划 和 2035 年 远景目 标纲要 2021 年 十三届全 国 人大四 次会 议 依托行业龙头企业，加大重要产品 和关键核心技术攻关力度，加快工 程化产业化突破；加强高端科研仪 器设备研发制造。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 10 2 5G 应用“扬帆” 行 动计划（2021- 2023 年） 2021 年 工业和信 息 化部、 发改 委、财政部 等 十部委 加快弥补产业短板弱项。加大基带 芯片、射频芯片、关键射频前端器 件等投入力度，加速突破技术和产 业化瓶颈，带动设计工具、制造工 艺、关键材料、核心 IP 等产业整体 水平提升。加快轻量化 5G 芯片模 组和毫米波器件的研发及产业化， 进一步提升终端模组性价比，满足 行业应用个性化需求，提升产业基 础支撑能力。支持高精度、高灵敏 度、大动态范围的 5G 射频、协议、 性能等仪器仪表研发，带动仪表用 咼端芯片、核心器件等尽快突破。 3 《关于支持“专精 特新”中小企业高 质量发展的通知》 2021 年 财政部、 工 业和信 息化 部 着眼于推进中小企业高质量发展 和 助推构建双循环新发展格局， 2021- 2025 年，中央财政累计安排 100 亿 元以上奖补资金，引导地方 完善扶 持政策和公共服务体系，分 三批 （每批不超过三年）重点支持 1,000 余家国家级专精特新“小巨 人”企业 （以下简称重点“小巨人” 企业）高 质量发展，促进这些企业 发挥示范 作用。 4 《关于加快培育 发 展制造业优质 企业 的指导意见》 2021 年 工业和信 息 化部、 科技 部 财 政 部、商 务 部、国 务院 国有 资产监 督 管理委员 会、中国 证 券监督 管理 委员 会 制造业优质企业聚焦实业、做精主 业，创新能力强、质量效益高、产 业带动作用大，在制造强国建设中 发挥领头雁、排头兵作用，引导“专 精特新”中小企业成长为国内市场 领 先的“小巨人”企业，聚焦重点 行业 和领域引导“小巨人”等各类 企业成 长为国际市场领先的单项 冠军企 业，引导大企业集团发展成 为具有 生态主导力、国际竞争力的 领航企 业。依托优质企业组建创新 联合体 或技术创新战略联盟，开展 协同创 新，加大基础零部件、基础 电子元 器件、基础软件、基础材料、 基础 工艺、高端仪器设备、集成电 路、 网络安全等领域关键核心技 术、产 品、装备攻关和示范应用。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 11 5 《加强“从 0 到 1” 基础研究工作方 案》 2020 年 科技部、 国 家发改 委、 教育 部、中 科 院、自然 科学基金 委 加强重大科技基础设施和高端通 用 科学仪器的设计研发，聚焦高端 通 用和专业重大科学仪器设备研 发、 工程化和产业化研究，推动高 端科 学仪器设备产业快速发展。 6 工业和信息化部 关 于推动 5G 加快 发 展的通知 2020 年 工业和信 息 化部 持续支持 5G 核心芯片、关键元器 件、基础软件、仪器仪表等重点领 域的研发、工程化攻关及产业化， 奠定产业发展基础。 7 战略性新兴产业 分 类（2018） 2018 年 国家统计 局 电子测量仪器制造、电子相关领域 仪器制造、实验分析仪器、电工仪 器仪表制造等为国家战略新兴产 业。 8 战略性新兴产业 重 点产品和服务 指导 目录（2016 年版） 2017 年 发改委 电子专用设备仪器为战略性新兴 产 业重点产品。 9 “十三五”先进 制造 技术领域科 技创新 专项规划 2017 年 科技部 按照“争高端、促转型、强基础” 的 总体目标，强化制造核心基础件 和 智能制造关键基础技术，在包括 智 能制造用仪器仪表在内的领域 掌握 一批具有自主知识产权的核 心关键 技术与装备产品，促进制造 业创新 发展，促进产业转型升级， 实现制 造业由大变强的跨越。 10 “十三五”国家 战略 性新兴产业 发展规 划 2016 年 国务院 促进高端装备产业突破发展，加快 推动新一代信息技术与制造技术 的 深度融合，全面突破高精度减速 器、高性能控制器、精密测量等关 键技术与核心零部件。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 12 11 “十三五”国家 科技 创新规划 2016 年 国务院 围绕建设制造强国，大力推进制造 业向智能化、绿色化、服务化方向 发展，开展设计技术、可靠性技 术、 制造工艺、关键基础件、工业 传感 器、智能仪器仪表、基础数据 库、 工业试验平台等制造基础共性 技 术研发，提升制造基础能力。 以关键核心技术和部件自主研发 为 突破口，聚焦高端通用和专业重 大 科学仪器设备研发、工程化和产 业 化，研制一批核心关键部件，显 著 降低核心关键部件对外依存度， 明 显提高高端通用科学仪器的产 品质 量和可靠性，大幅提升我国科 学仪 器行业核心竞争力。 12 国家创新驱动发 展 战略纲要 2016 年 国务院 适应大科学时代创新活动的特点， 针对国家重大战略需求，建设一批 具有国际水平，突出学科交叉和协 同创新的国家实验室，研发高端科 研仪器设备，提高科研装备自给水 平。 13 装备制造业调整 和 振兴规划 2009 年 国务院 结合实施电子信息产业调整和振 兴 规划，以集成电路关键设备、平 板 显示器件生产设备、新型元器件 生 产设备、表面贴装及无铅工艺整 机 装联设备、电子专用设备仪器及 工 模具等为重点，推进电子信息装 备 自主化。 14 国家火炬计划优 先 发展技术领域 （2010） 2009 年 科技部 电子专用工艺生产设备和电子测 量 仪器是国家火炬计划优先发展 技术 领域。 15 广东省培育精密 仪 器设备战略性 新兴 产业集群行 动计划 （ 20212025 年） 2020 年 广东省科 学 技术厅 等 加快培育精密仪器设备战略性新 兴 产业集群，促进产业迈向全球价 值 链高端。 16 关于培育发展战 略 性支柱产业集 群和 战略性新兴 产业集 群的意见 2020 年 广东省政 府 精密仪器设备产业集群被列为广 东 省十大战略性新兴产业集群之 一， 培育形成一批国内领先、具有 主导 地位和国际影响力的自主品 牌产 品，基本建成结构布局合理、 自主 创新能力突出、重点领域优势 明显 的产业集群。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 13 17 深圳市国民经济 和 社会发展第十 四个 五年规划和 二。三 五年远景 目标纲要 2021 年 深圳市人 民 政府 将面向无线技术、网络与业务、关 键零部件、测试仪器仪表等重点方 向作为数字经济重点发展领域。 对企业经营发展的影响 电子测量仪器是国家基础性和战略性新兴产业。近年来，有关部门陆续出台了多项法律法规及 行业政策支持其发展，为行业发展营造了良好的政策环境，对行业发展起到了积极的推动作用。 为切实提升我国科学仪器设备的自主创新能力和装备水平，促进产业升级发展，支撑创新驱动 发展战略的实施，鼓励和支持我国高端科学仪器设备研发，支持关键核心科学仪器和关键核心部件 国产化研制。“十二五”和“十三五”期间，科技部部署了“重大科学仪器设备开发”重点专项， 数字示波器、信号发生器、频谱分析仪和矢量网络分析仪都曾被列为该重点专项。“十四五”期 间，科技部通过“基础科研条件与重大科学仪器设备研发”重点专项，数字示波器被列入 2021年 度重点专项。 2018年 7月召开的中央财经委员会第二次会议指出，关键核心技术是国之重器，对推动我国 经济高质量发展、保障国家安全都具有十分重要的意义，必须切实提高我国关键核心技术创新能 力，把科技发展主动权牢牢掌握在自己手里,为我国发展提供有力科技保障，其中强调要培育一批 尖端科学仪器制造企业。 2020年，广东省将精密仪器设备产业集群列为广东省十大战略性新兴产业集群之一，培育形 成一批国内领先、具有主导地位和国际影响力的自主品牌产品。 2020年 12月召开的中央经济工作会议强调要增强产业链供应链自主可控能力，从产业链安全 出发，针对产业薄弱环节，实施好关键核心攻关工程，尽快解决一批“卡脖子”问题。 2021年 5月召开的中国科学院第二十次院士大会、中国工程院第十五次院士大会、中国科协 第十次全国代表大会指出，科技攻关要坚持问题导向，奔着最紧急、最紧迫的问题去。要从国家急 迫需要和长远需求出发，在石油天然气、基础原材料、高端芯片、工业软件、农作物种子、科学试 验用仪器设备、化学制剂等方面关键核心技术上全力攻坚。 2021年 7月中央政治局会议强调要强化科技创新和产业链供应链韧性，加强基础研究，推动 应用研究，开展补链强链专项行动，加快解决“卡脖子”难题，发展专精特新中小企业。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 14 我国电子测试测量仪器行业主要发展特征 行业特有的经营模式 仪器仪表品种众多，其生产具有多品种、分批次的特点，多为订单生产，需要生产流程各个环 节相互衔接、紧密配合。根据企业是否具备仪器仪表自主设计研发、规模化生产能力以及设计研发 的参与程度，我国仪器仪表行业内企业经营模式主要存在自主品牌运营和 ODM/OEM等经营模式。 随着技术、品质、规模等的积累，行业内具有较强创新能力的规模企业通过技术进步协同品牌 发展、基于营销网络实现多渠道布局等模式向自主品牌升级转型，进行自主品牌的打造和运营，在 行业中保持着较高的竞争实力。ODM模式下，制造厂商进行产品的工业设计、软件开发、电子电路 和结构设计等，开发完成后根据与客户签订的订单组织生产和销售；行业内设计研发实力强的企业 通常采取 ODM模式，借助国外品牌的推广渠道和市场影响力，快速将产品推广至全球市场，在做大 做强的同时兼顾自主品牌的发展。OEM模式则由品牌客户企业承担全部或部分设计、研发，由制造 厂商负责生产，再贴牌销售给品牌客户企业。 行业主要进入障碍 （1）技术和人才壁垒 通用电子测试测量仪器行业属于技术密集型行业，其发展以现代测量原理为基础，融合了最先 进的电子测量技术、射频微波设计技术、数字信号处理技术、微电子技术、计算机技术、软件技 术、通信技术等技术，是多学科、多领域共同进步的结晶。同时，下游产业技术的快速发展对电子 测量仪器提出了更高的测试要求。 上述两个因素要求行业内企业必须通过长时间的研发投入和技术积累，培育大量专业、技术经 验丰富的复合型人才，打造具有创新能力的研发平台，才能在面对测量技术快速发展和下游应用领 域需求不断变化时开发出符合市场需求的新产品。保持技术的先进性是本行业企业参与市场竞争的 关键因素，因而行业具有较高的技术和人才壁垒。 （2）高端产品核心专用芯片自研能力的壁垒 高端通用电子测试测量仪器存在对更高性能以及差异化的需求，部分核心芯片无法通过公开市 场采购或商用芯片无法满足产品的特定要求。因此，同行业优势企业采取高端产品核心专用芯片自 研的技术发展路径以满足产品的开发需求,从而更好的满足下游应用领域的需求。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 15 在芯片设计时需要理解高端数字示波器等高端产品应用场景差异化的需求，并根据产品需求定 义芯片规格，开发出具有针对性的芯片，这都需要技术积累和行业经验，具有较高的技术壁垒。 （3）品牌壁垒 通用电子测试测量仪器是电子相关产业的基础设备，其测量性能的可靠性和稳定性是产品品质 的重要因素，经销商和终端使用者都会选择有一定品质保障和品牌知名度的产品。 行业内的优势企业凭借稳定的产品品质、长期积累的市场口碑和品牌形象维护和巩固了良好的 客户关系，而新进入者需要更多的时间和投入才能打造具有一定竞争力的行业品牌。 （4）市场渠道壁垒 通用电子测试测量仪器是现代电子相关产业的基础设备，已广泛应用于国民经济的各个领域， 终端使用者数量众多且分散，客户关系相对松散，经销渠道是行业主要的销售渠道。通用电子测试 测量仪器的经销商一般为电子类产品配套销售商，拥有众多的客户资源，其对供货稳定性、及时 性、产品质量要求相对较高。新进入者需要持续的产品创新、品牌建设才有可能被经销商所接受， 因此本行业具有较高的市场渠道壁垒。 行业的技术水平和技术特点 （一）技术水平 我国仪器仪表产业已形成了门类齐全的研发、生产和营销体系，建成了一大批以仪器仪表专业 科研所、国家级工程研究中心和企业技术研发为代表的科研机构，国内企业通过自主创新、联合开 发、技术引进等形式进行技术攻关。近年来，我国测量测试仪器仪表行业的技术水平大幅提升，行 业技术水平主要体现在： （1）新产品开发和推广应用不断突破 仪器仪表行业已形成了具有一定生产规模和开发能力的产业体系，我国已成为仪器仪表生产大 国，不仅在数字万用表、电度表、水表、中档光学显微镜等领域形成了自己的独特优势，而且自主 开发了现场总线智能仪表、汽车专用检测试验设备等产品，还通过引进技术吸收国产化的方式实现 了水质分析仪、记录仪等产品的量产。适用于我国测量需求的手持空气质量检测仪、多合一粉尘检 测仪、智能环境记录仪、智能体温监控系统等产品不断开发并推广应用。总体来看，我国仪器仪表 行业中高端产品与国际领先水平的差距不断缩小，自主创新能力显著提升。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 16 （2）产品智能化趋势明显 目前，微电子技术、计算机技术和无线通信技术在测量测试仪器仪表中得到 了越来越多的应用，越来越多的产品通过与微处理器、芯片、PC技术融合实现了数字化、智 能化。在产品应用端，测量仪器通过配套的软件包、APP等与智能手机、电脑等终端实时连接，实 现测量数据的快速传输、分析、编辑和保存，大幅提高测量效率和使用体验。 （二）技术特点 作为检验和测量的工具，仪器仪表的技术特点主要表现为精确度、可靠性和适应性。高精度测 量是仪器仪表最为核心的功能，高精度的实现得益于传感器技术、后续电路、信号处理技术的发 展；高可靠性的实现首先源于基础技术和产品结构设计的研究，其次还需掌握核心的制造工艺和关 键技术，如精密加工技术、密封技术、焊接技术等；高适应性是产品能够适应各种复杂和恶劣的工 作环境，模具开发、新材料、工学设计的应用和创新有助于提高测量仪器的适用范围。传感器是测 量测试仪器仪表获取测量信息的主要途径和手段，通过敏感元件感知被测量物的信息，再由转换元 件将感受到的信息转换为电信号或其他所需形式的信号，经变换电路将信号进行放大调制。传感器 提取的信息经过传感器接口进入下游的处理逻辑，通过 FPGA提供具有成本效益的可编程逻辑平台 或功能芯片，使信号进入下游进行图像信号处理，实现测试、显示、存储、记录等功能。FPGA作 为现代 IC设计验证的一种技术，提供了传感器和传统图像信号处理（ISP）等模块之间简单、具有 成本效益的可编程桥接，FPGA的逻辑模块和连接可以根据不同的需求进行自主设计，从而实现满 足各种需求的逻辑功能。 行业中大多数仪器仪表以上述传感器应用原理及技术为基础，实现多样化的测量目标。以传感 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 17 器在红外热像仪中的应用为例，红外热像仪运用红外辐射探测目标物体，并通过光电转换、电信号 处理等手段，按照仪器内部的算法将信号转变为被测目标的温度值，并将温度分布图像转换为视频 图像，其主要由红外光学系统、探测器、后续电路和图像处理软件等部分组成，工作原理如下： 随着“中国制造 2025”、“工业 ”、“物联网”的提出和发展，我国各个领域对传感器及 其应用技术的智能化和网络化提出了更高的要求。在提升传感器测量精度的同时，个性化需求的产 品开发需集成具备信号处理与分析功能的芯片，通过算法定义产品功能，以适应不同客户、不同场 景的测量测试需求。 行业的周期性、季节性和区域性 （1）周期性 测量测试仪器仪表产品种类多，应用领域极其广泛，包括石油化工、钢铁冶炼、电力电工、电 子制造、建筑测绘、暖通空调、轨道交通、仓储运输、环境监测、医疗健康等多个行业，不存在明 显的周期性特征。 （2）季节性 测量测试仪器仪表行业的客户的采购行为会受春节等大型节假日、采购预算等因素的影响，如 为避免春节对业务的影响而选择在节前下适量的订单，受此类因素影响，仪器仪表行业销售在全年 会略有波动，但没有呈现明显的季节性特征。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 18 （3）区域性 我国仪器仪表行业在全国各地均有分布，江苏、广东、山东、浙江等沿海地区的产业规模较为 庞大，河南、湖南、安徽、川渝等地区也形成了一定的规模。在出口方面，广东、江苏、浙江、上 海等地的仪器仪表企业，技术实力强、对接国际市场早，均已形成了年出口交货值超百亿元的规 模。 行业与上下游行业的关联性 仪器仪表行业上游企业主要包括传感器、芯片、PCB、LCD等电子元器件供应商和五金件、包 装箱、线材、锡条等原料供应商。行业的下游由石油化工、钢铁冶炼、电力电工、电子制造、建筑 测绘、暖通空调、轨道交通、仓储运输、环境监测、医疗健康等多个行业构成，行业产业链如下： （一）上游行业与本行业的关联性 传感器、芯片、PCB等电子元器件以及各类五金件、线材、包装等材料是仪器仪表产品的主要 原材料，原材料的产量、质量和价格直接影响仪器仪表行业的发展。本行业所需的原材料在国际国 内市场能够稳定获得、供应充足，有利于行业平稳发展。 （二）下游行业与本行业的关联性 仪器仪表的下游需求领域极其广泛，覆盖了工业、交通、建筑、科技、环保、国防及日常生活 等各个方面，下游市场的巨大需求为本行业提供了广阔的发展空间。同时，仪器仪表行业持续推出 的性能优异、功能齐全的测试仪器，为各个应用领域提供了更加便捷、高效的检测模式，例如，红 外成像通过一次大面积成像，将被测目标信息瞬间可视化，在设备发生故障前快速、准确地发现故 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 19 障或缺陷，实现高效、低价地检测。 2022-2023 年中国电子测试测量仪器行业发展情况分析 通用电子测试测量仪器行业发展概况 通用电子测试测量仪器是电子测量仪器行业的重要组成部分，是现代科学技术发展的基础设 备，主要包括数字示波器、波形和信号发生器、频谱分析仪、矢量网络分析仪及其他电子仪器（如 万用表、功率计、逻辑分析仪、频率计和电池分析仪等）。 （一）现代信息产业发展和技术进步不可或缺的关键设备 1）基础类设备 通用电子测试测量仪器是电子工程师进行产品设计和验证不可或缺的工具，属于基础类设备， 其应用广泛，下游应用领域具体涵盖通讯、半导体、汽车电子、医疗电子、消费电子、航空航天、 教育科研等行业。 2）现代电子信息产业发展和技术进步不可或缺的关键设备 测量的进步就是科学的进步，测量能力决定科学研究的高度。通用电子测试测量仪器是国家现 代电子信息及相关产业科研、生产、试验、维修等基础能力的重要标志之一，是信息技术的重要组 成部分，在现代化电子信息产业链中有着不可替代的作用，同国家较多战略行业的发展息息相关， 因此在现代经济建设、国防建设和推动科学发展中都具有非常重要的战略性地位。以集成电路产业 为例，用于测试和验证部分的工作已经占据整个芯片研发近 60%的时间和成本。高性能、高可靠性 的通用电子测试测量仪器是下游应用领域产业发展和技术进步不可或缺的关键设备。 通用电子测试测量仪器融合了多学科、多领域最先进的技术，由同时代最优异的电子元器件架 构而成，具有“高科技、高性能、高价值”的特征，是各类新技术不断发展的产物。与此同时，通 用电子测试测量仪器性能的不断提升，为现代电子信息产业和科学技术的发展提供了高性能、高可 靠性的设计和验证工具，从而有效的促进下游应用领域的快速发展。 随着电子信息技术的飞速发展，信息时代对信息传输的速率、频率要求不断提升，进而带来对 高速数据传输测试的苛刻要求，下游应用领域的产品设计和验证越来越离不开高性能、高可靠性的 通用电子测试测量仪器，即没有高性能、高可靠性的通用电子测试测量仪器，现在电子信息产业的 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 20 发展和技术进步的进程将受到影响。 因此，公司主营产品是现代工业的基础设备，是现代电子信息产业发展和技术进步不可或缺的 关键设备。 （二）中高端通用电子测试测量仪器属于国家重大需求产业之一 科学仪器设备是科学研究和技术创新的基石，《科技日报》2021年 7月报道我国近九成科学 仪器依赖进口，2018年我国光学仪器、电子测量仪器、试验机和实验分析仪器进口额为 亿 美元，约合 1,396亿元人民币。中国科学院院士、中国科学院高能研究所所长王贻芳院士 2018年 接受专访时表示中国科学院高能研究所的通用仪器设备，如数字示波器、频谱分析仪等都是进口 的。长期以来，我国科学仪器严重依赖进口，已成为我国自主创新能力提升、创新型国家的制约因 素。2021年 8月中国电子仪器行业协会出具证明“测试技术落后于发达国家，是制约我国众多应 用领域科技水平发展的关键“卡脖子”问题。通用电子测试测量仪器属于科学仪器，中高端通用电 子测试测量仪器实现自主可控是我国迫切需要解决的问题。” 在通用电子测试测量仪器领域，国外优势企业竞争优势明显，美国高性能通用电子测试测量仪 器对我国进行出口管制，同时将我国诸多企业、科研院所列为实体清单企业，限制其采购美国通用 电子测试测量仪器，这不利于我国电子信息产业、航空航天等领域的发展和科技进步。 尽管目前公司及国内主要竞争对手生产的相关产品还未达到美国对我国出口管制的性能指标， 但国内能够研发、生产和销售中高档通用电子测试测量仪器的企业较少，如目前数字示波器领域公 司是国内仅有的两家能够研发和生产 2GHz带宽产品的厂家之一，这难以满足国内企业科研和技术 发展对中高端通用电子测试测量仪器的需求。在国外优势企业竞争优势明显和美国出口管制的情况 下，国内企业一方面需要根据当前最新技术对现有产品进行升级，进一步提升产品易用性、可靠性 以更好的满足国内企业对中档次产品的现有需求，另一方面需要提升产品档次和性能以实现对高档 次产品核心技术的自主可控，为解决国内“卡脖子”问题提供有力支持。 因此，中高端通用电子测试测量仪器属于国家重大需求产业之一。 （三）行业产品市场特征 电子测试测量仪器所处的通用电子测试测量仪器销售市场具有以下明显特征： （1）产品技术含量高，欧美市场使用者相对成熟 通用电子测试测量仪器行业属于技术密集型行业，其发展以现代测量原理为基础，融合了最先 进的电子测量技术、射频微波设计技术、数字信号处理技术、微电子技术、计算机技术、软件技 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 21 术、通信技术等技术。通用电子测试测量仪器的发展是多学科、多领域共同进步的结晶，其所采用 的测试技术不断提高、仪器功能也日趋复杂，对使用者有较高的要求。 在通用电子测试测量仪器领域，欧美有是德科技、泰克、力科和罗德与施瓦茨等行业优势企 业，培育了更为成熟的使用者，其能够熟练理解和使用功能日趋复杂的通用电子测试测量仪器，在 选择相关仪器时能够更好的鉴别产品的性能，选择一些性价比高的品牌。 （2）产品应用广泛，使用者数量众多，经销渠道是行业主要的销售渠道 通用电子测试测量仪器是现代工业的基础设备，已广泛应用于国民经济的各个领域。使用者主 要包括电子相关产业的企业、教育院校和科研院所、个人爱好者等，数量众多且分散。尽管通用电 子测试测量仪器是基础设备，但其是关键性设备，单个客户采购该类仪器占整体设备的比例较小。 因此，客户关系相对松散，经销渠道是行业主要的销售渠道。 通用电子测试测量仪器的经销商一般为电子类产品配套销售商，拥有一定的客户资源，为客户 提供各类电子产品，其经营时间较长，通用电子测试测量仪器在其销售体系中占比较小，在产业链 中处于较为强势的地位，通用电子测试测量仪器企业对经销商的控制力较弱。因此，经销商一般都 会选择有一定竞争力的品 牌纳入其供应体系，具有较高的品牌门槛。欧美通用电子测试测量仪器市场成熟，经销商对客 户的售前售后服务能力更强，能够更好的向客户推荐品质稳定且性价比咼的产品。 （3）不同档次产品满足不同需求的应用场景，各档次产品并存发展 随着下游应用领域的需求变化以及测量技术的不断发展，通用电子测试测量仪器性能不断提 升。通用电子测试测量仪器广泛应用于国民经济的各个领域，下游领域的应用场景不同，对仪器的 性能指标要求不同，中低端应用场景是主流，高带宽和高频率产品主要应用于一些信号频率高的产 品测量。因此，不同档次产品满足不同需求的应用场景，各档次产品并存发展。 随着测量技术的不断发展，通用电子测试测量仪器各档次产品会融合各种新技术以提高产品性 能，满足下游客户需求和增强竞争力。 （4）各细分产品的发展规律、技术门槛的难度差异 各细分产品的发展规律以及技术门槛的难度差异情况如下: 产品 产品发展规律 技术门槛的难度差异 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 22 数字示 波 器 （1）更高带宽和采样率； （2）更高垂直分辨率和直流 增益精度； （3）多维度的分析功能； （4） 智能化，软件化。 任意波 形 发 生器 （1）更高输出频率和更好的 相位噪声； （2）更高调制带宽和采样率； （3）更复杂的波形生成能力； （4） 小型化，模块化。 数字示波器和任意波形发生器的技术门槛主要在 于前端模拟电路、ADC 和 DAC、数字信号处理算 法、软件平台等。没有方案厂家提供现成的方案， 从硬件最底层到软件最上层均需要自行研发。 随着带宽和分辨率等指标的提升，数字示波器和 任意波形发生器的技术门槛迅速抬升，对模拟电 路设计、芯片应用和控制算法的要求极高，带宽到 4GHz 及以上之后，市场上已经没有公开的技术和 合适的商用芯片。 目前国外优势企业在高端数字示波器和任意波形 发生器上，均使用自研的宽带模拟电路放大器芯 片、高采样率 ADC 和 DAC 芯片、专用数字信号 ASIC 芯片等。目前国内没有商用芯片可用，只能 依靠企业自主技术或合作开发实现突破。目前公 司正在进行 4GHz 带宽高端数字示波器、4GHz 带 宽高端数字示波器的前端放大器芯片和 10GSa/s 采 样率的高速 ADC 芯片的研发。 射频微波信号发生器，频谱分析仪和矢量网络分 析仪等射频类产品的技术门槛在于射频微波电路 设计以及数字信号分析算法、软件平台等，涉及到 射频微 波 信号 发生 器 （1）更高频率范围； （2）更好的相位噪声； （3）更高调制带宽和采样率； （4）更复杂的波形生成能力； （5）小型化，模块化。 频谱分 析 仪 （1）更高测量频率； （2）更大动态范围； （3）更好相位噪声； （4）智能化，软件化。 矢量 网络 分析仪 （1）更高测量频率； （ 2）更大动态范围； （3）更多端口测量能力； （4）更快的测量速度； （5）智能化，软件化。 较多的微波电磁波和通信理论，应用的射频芯片 技术复杂且成本较高，前期研发投入大。 随着频率范围的提升，高端射频微波仪器的射频 芯片、射频材料、射频连接、微波仿真、多芯片组 件等相关技术的设计难度和成本也迅速提升。部 分射频芯片、射频材料、组装工艺等技术在国内的 航空航天等领域已经有所突破。公司已于 2021 年 4 月推出 20GHz 最高输出频率的高端射频微波信 号发生器、 测量频率范围的高端频谱分 析仪，目前正在进行 20GHz 测量频率范围的高端 矢量网络分析仪和 40GHz 输出频率的高端射频微 波信号发生器的研发。 受益于需求端驱动，全球通用电子测试测量仪器将持续稳定增长 随着全球信息技术的发展、电子测量仪器应用领域的不断扩大以及 5G、半导体、人工智能、 新能源、航空航天等行业驱动，全球通用电子测试测量仪器市场将持续稳定增长。根据 Technavi。的数据显示，2019年全球通用电子测试测量行业的市场规模为 亿美元，预计在 2024年市场规模达到 亿美元，期间年均复合增长率将保持在 %。 未来几年，全球通用电子测试测量仪器行业的稳定增长，主要预测依据如下: 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 23 （1）5G 商用化及其带动物联网的发展 全球主要国家加速推进 5G商用化，在 5G的发展过程中，无论是标准制定，或是研发生产，还 是规模制造，都高度依赖电子测量仪器的及时就位，特别是在标准制定落地环节，包括通用电子测 试测量仪器在内的电子测量仪器更是起到了决定性的作用。根据中国信通院《5G经济社会影响白 皮书》预测，就中国市场而言，在直接产出方面，按照 2020年 5G正式商用算起，预计当年将带动 约 4,840亿元的直接产出，2025年将增长至 万亿元；在间接产出方面 2020年、2025年，5G 将分别带动 万亿、万亿。未来，运营商、设备商、芯片商以及终端解决方案商都将迎来对 通用电子测试测量仪器的大规模需求。 以 5G支撑的大连接，将推进万物智能时代的到来。即将到来的 5G时代，不仅会掀起新一轮的 移动变革，也将加速全社会向数字化转型。未来十年，物联网领域的服务对象将扩展至各行业用 户，M2M终端数量将大幅激增，应用无所不在。而这些领域的研究、开发、技术升级的基本手段都 基于电子测量技术，因而对于通用电子测试测量仪器也提出了更多新需求。 （2）汽车智能化、电动化发展 尽管全球汽车产业进入成熟期，但汽车行业的电子技术革命正在加速进行，同时融合了清洁能 源生态系统。是德科技预测，到 2030年，30%的汽车将采用电力驱动。随着智能化、电动化汽车的 逐步渗透，汽车电子占整车成本的比例有望超过 50%。 无论是汽车生产企业、电子元器件供应商、半导体芯片组制造商、电池和充电基础设施提供商 还是合规性实验室都需要通用电子测试测量仪器开展研发、生产及运维等经营活动。 （3）消费电子及周边产品迭代发展与层出不穷的新产品 基于消费电子及周边产品制造技术的迭代发展以及移动互联网应用的普及，以智能手机、平 板、智能穿戴设备、移动电源等为代表的全球移动设备市场规模快速增长，消费者群体持续扩大， 从而催生对于通用电子测试测量仪器的需求。 （4）航空航天的发展 随着全球经济的发展，人们通过飞机出行的需求大幅增加，根据德勤预测，未来 20年全球将 产生 38,000架商用飞机。与此同时，科学技术的发展以及地缘政治紧张局势的继续加剧，推动了 全球对军事装备需求的上升，进而催生了对通用电子测试测量仪器的需求。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 24 全球各区域市场发展状况各异 通用电子测试测量仪器与电子相关产业息息相关，其市场需求主要来源于电子相关产业相对发 达的地区。 从区域来看，欧美等发达国家和地区具有良好的上下游产业基础，通用电子测试测量仪器产业 起步时间早，市场需求以产品升级换代为主，市场规模大，需求稳定；亚太地区由于中国、印度为 代表的新兴市场电子产业的迅速发展，已发展成为全球最重要的电子产品制造中心，对通用电子测 试测量仪器的需求潜力大,产品普及需求与升级换代需求并存，需求将增长较快。具体如下： 美国是通用电子测试测量仪器最主要的市场和制造国，拥有是德科技、泰克、力科等全球知名 测量仪器企业，在通用电子测试测量领域拥有强大的研发实力，技术水平世界领先。同时美国在半 导体、信息技术、航空航天、军工、医疗等下游需求领域具有最强大的竞争力，通用电子测试测量 仪器市场需求规模大。 德国是全球汽车、欧洲电子和半导体的主要制造中心，拥有全球知名测量仪器企业罗德与施瓦 茨，同时欧盟及英国等都在积极推动 5G商用化，将刺激物联网智能终端产业的发展，欧洲通用电 子测试测量仪器市场需求将保持稳定增长。 中国是全球最大的电子产品制造基地，通过加大研发投入研发创新能力不断增强，同时中国、 日本、印度等国家正采取措施推动各产业建立制造和研发基地，亚太地区通用电子测试测量仪器的 市场需求将呈现较快增长的趋势。 2022-2023 年我国电子测试测量仪器行业竞争格局分析 行业竞争格局 （1）欧美起步时间早，竞争优势明显 通用电子测试测量仪器属于技术密集型行业，其发展是多学科、多领域共同进步的结晶。 美国、欧洲等发达国家和地区在通用电子测试测量仪器领域起步时间早，同时其在信息技术、 测量技术等方面的优势和良好的下游应用领域产业基础，对电子测量仪器产品应用场景的理解更深 刻，有丰富的产品特别是高带宽、高频率产品的设计和开发经验，在通用电子测试测量领域竞争优 势明显，培育了是德科技、泰克、力科和罗德与施瓦茨等行业优势企业。根据 Technavio报告，行 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 25 业类第一梯队公司主要为是德科技、泰克、力科、罗德与施瓦茨等欧美企业。 国外优势企业由于先发优势长时间积累形成的技术优势，特别是其在高端产品核心专用芯片领 域的研发优势是国内企业短时间内难以超越的。 （2）国内起步时间较晚，少数企业通过技术积累打破国外优势企业的国 际垄断，品牌知名度不断提升 我国通用电子测试测量仪器行业起步相对较晚，在技术上与国外优势企业仍有一定的差距，特 别在高带宽、高频率的产品领域，国内企业还需要一定的技术积累。在军工、航天等领域，一些国 家级的研究所具有较强的技术实力，但其市场化程度低。 国内信息技术、测量技术的发展以及我国已经成为全球电子产业的制造中心,极大的推动了我 国通用电子测试测量仪器行业的快速发展，已经形成 2G带宽数字示波器产品稳定的研发、生产和 销售能力。2G带宽及以下的数字示波器产品已覆盖大部分应用场景的需求，更高带宽的数字示波 器价格昂贵，主要应用于少数对高速数字信号有测量需求的高端科研、开发应用场景。 国内企业短期内很难达到或接近国外优势企业的技术水平，以鼎阳科技为代表的国内极少数优 势企业通过持续的研发投入和技术积累，具备中端产品的研发、生产和销售能力，并开始通过自研 核心专用芯片等，逐渐实现对高端产品核心技术的自主可控。由于目前全球中高端产品的主要份额 被国外优势企业所占据，国内优势企业一方面提升产品档次，另一方面根据下游应用场景提高同档 次产品的性能和可操控性等指标，以更好的满足终端客户的需求，依托稳定的产品品质和性价比优 势，不断拓展全球市场，品牌知名度不断提高，产品竞争力不断加强，拥有巨大的增长潜力。 （3）不同档次的各主要产品的市场竞争格局 在数字示波器产品领域，行业内优势企业主要包括是德科技、泰克和力科，在信号发生器产品 领域，行业内优势企业主要包括是德科技、罗德与施瓦茨和泰克，在频谱和矢量网络分析产品领 域，行业内优势企业主要包括是德科技和罗德与施瓦茨。行业优势企业中是德科技的产品线最为丰 富，综合实力最强。 是德科技、泰克、力科、罗德与施瓦茨等行业内优势企业引领产品、技术的创新和发展，产品 线覆盖了高中低端产品，占据了大部分市场份额，尤其是在中高端产品市场。 在高端产品市场，主要为行业内优势企业相互之间的竞争，行业优势企业的高端产品各有其竞 争优势。在中端产品市场，以公司、普源精电及固纬电子为代表的国内极少数企业通过持续的研发 投入和技术积累，具备相关中端产品的研发、生产和销售能力。报告期内公司中端数字示波器、信 号发生器和频谱及矢量网络分析仪的销售金额持续增长，分别为 1,万元、2,万元和 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 26 3,万元，市场份额逐步扩大。除行业优势企业外，其他主要参与者的市场份额以及竞争领 域目前主要集中在中低端产品市场，公司产品依靠稳定的品质和明显的性价比优势，具备较强的竞 争力。 行业内主要企业情况 （1）是德科技 2014年 11月从安捷伦科技分拆而来，位于美国加州圣罗莎，是全球领先的测量仪器公司，为 电子设计、电动汽车、网络监控、5G、LTE、物联网、智能互联汽车等提供测试解示波器和分析仪 类、万用表等仪表类、发生器、信号源与电源类、无线网络仿决方案。公司在美国、欧洲和亚太地 区设有工厂和研发中心,客户遍布全球 100多个国家和地区。公司在纽约证券交易所上市，股票代 码 KEYS，2021上半财政年（2020年 11月至 2021年 4月）营业收入为 亿美元。 主要产品：真器类、模块化仪器类和网络测试仪器类等。 （2）泰克 成立于 1964年，2016年并入福迪威集团（美国纽交所上市代码 FTV），位于美国俄勒冈州比 弗顿，是一家全球领先的测试、测量和监测解决方案提供商。泰克是世界第一台触发式示波器的发 明者。当今泰克已成为全球主要的电子测试测量供应商之一，其市场遍布全球各洲，办事处遍布 21个国家和地区。泰克的客户遍及全球的通信、计算机、半导体、军事/航空、消费电子、教育、 广播和其他领域。 主要产品：示波器、信号发生器、电源、逻辑分析仪、频谱分析仪和误码率分析仪以及各种视 频测试产品等。 （3）罗德与施瓦茨 成立于 1933年，总部位于德国慕尼黑，是测试与测量、广播电视、网络安全、无线电通信和 安全通信领域中质量、精准和创新的代名词，是移动和无线通信领域的市场领先供应商，提供全面 的测试与测量仪器和系统，以用于组件和消费类设备的开发、生产与验收测试，以及移动网络的建 立和监测。此外，公司还瞄准其他重要的测试与测量市场，包括汽车电子、航空航天、所有的工业 电子以及研发和教育领域。在全球超过 70个国家、地区设有销售和服务网络。2020财政年（2019 年 7月至 2020年 6月），公司的净收入为 亿欧元。无 主要产品：线通信测试仪和系统、信号与频谱分析仪、信号发生器、示波器、音频分析仪以及 广播电视测试与测量产品等。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 27 （4）力科 成立于 1964年，总部位于美国纽约，是全球唯一一家专业专注于数字示波器的厂商，持续为 工程师们创造“最能解决问题”的示波器，当今数字示波器中的一些耳熟能详的“术语”都是力科 最先发明或引入到示波器领域的。在亚洲和欧洲设有分支机构。 主要产品：示波器、任意波形发生器、高速互联分析仪、逻辑分析仪等。 （5）美国国家仪器公司 成立于 1976年，总部位于美国特拉华州，是一家以测量计算仪器为主导的供应商，主要业务 范围包括测试和测量及工业自动化，主要业务区域为美洲、欧洲、中东、非洲、印度以及亚太地 区。公司为美国上市公司，股票代码为 ,2021年 1-6月营业收入为 亿美元。 主要产品：主要提供设备状态监测、动态测试、嵌入式控制、硬件在环测试、多媒体测试、射 频与通信测试、声音与振动测试、台架测试与控制等产品及方案，具体包括相关的工程软件以及硬 件设备，硬件设备主要包括数据采集与控制设备（多功能 I/O等）、电子测试和仪器（示波器 等）、无线设计和测试（信号发生器等）以及相关配件。 （6）固纬电子 成立于 1975年，总部位于中国台湾，是台湾创立最早且最具规模的专业电子测试仪器厂商， 在亚洲和美国设有分支机构。公司在台湾证券交易所上市，股票代码 2423,2021年 1-6月营业收入 为 亿元。 主要产品：数字示波器、信号发生器、电源、频谱分析仪、电子负载等 （7）普源精电 成立于 1998年，总部位于苏州，是全球测试测量行业的创新者，全球电子测试测量行业的优 秀品牌之一，是目前测试测量行业唯一拥有自主芯片研发能力的国内公司。在美国、德国、日本和 台湾等地设有分支机构，产品销往全球 80多个国家和地区，2020年度营业收入为 亿元。 主要产品：数字示波器、波形发生器、频谱分析仪、射频信号源、数字万用表及电源等。 （8）创远仪器 成立于 2005年，总部位于中国上海，在北京、南京、广州、深圳、成都、西安、长沙、武汉 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 28 等地设有分公司或办事处，是一家自主研发射频通信测试仪器和提供整体测试解决方案的专业仪器 仪表公司。该公司为新三板精选层公司，股票代码为 831961，2021年 1-6月的营业收入为 亿 元。 主要产品：信号分析与频谱分析系列、信号模拟与信号发生系列、无线电监测与北斗导航测试 系列、矢量网络分析系列、无线网络测试与信道模拟系列。 企业案例分析：鼎阳科技 公司行业地位 公司在理解行业竞争状况和分析自身竞争力的基础上，制定了“研发+产品+品牌”的发展战 略。经过多年的发展，公司已经发展成为国内技术领先的通用电子测试测量仪器企业之一，具备国 内先进通用电子测试测量仪器研发、生产和销售能力。“SIGLENT”品牌已经成为全球知名的通用 电子测试测量仪器品牌，在北美、欧洲、国内等主要市场得到客户的广泛认可。 公司的竞争优势 1）研发平台和团队优势 公司拥有国家认可的 CNAS测量实验室、省级高端通信测量仪器工程技术研究中心和省级工业 设计中心等研发平台，目前正承担建设“深圳市智能宽带精密电子测量仪器工程研究中心”。 通用电子测试测量仪器属技术密集型产品，公司注重技术人才的培养和储备,构建了股权激励 以及基本工资、年度和月度绩效奖金相结合的长短期激励方案，以研发人员在关键技术的突破、对 公司技术创新的贡献作为考核的主要指标，打造了一支专业、稳定且具有创新能力的技术研发团 队，团队成员教育背景良好且涵盖电子技术应用、控制理论与控制工程、信息工程、电信工程及无 线电物理等学科领域，核心技术人员均拥有十余年电子行业从业经验，部分研发人员曾在华为、中 兴等国内知名科技型企业任职，具备独立的研究、开发、实验、产业化能力。 截至 2021年 6月 30日，公司拥有 113名专职研发人员，占员工总数的 %。公司有 3人 和 8人曾分别被评为深圳市高层次人才、深圳市宝安区高层次专业人才。报告期内，公司累计研发 费用占累计营业收入的比重为 %,为公司开展技术和产品创新提供了坚实的基础。 2）技术和产品创新优势 公司一直专注于通用电子测试测量仪器的研发，积累了从产品定义、立项、研发、设计、验 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 29 证、测试、样机到批量生产等环节的全流程技术。 通过自主研发和创新，公司拥有了“高带宽低噪声示波器技术”、“高波形刷新率示波器技 术”、“高采样率 DDS信号发生器技术”和“实时频谱分析技术”等一系列核心技术。依托自身的 技术和产品创新能力，公司产品线不断丰富，涵盖了通用电子测试测量仪器的主要产品，产品性能 不断提升。 公司先后承担国家部委、深圳市和宝安区研发及产业化项目合计 11项，现有专利 189项（其 中发明专利 123项）和软件著作权 30项。2017年、2018年连续两年被评为深圳市宝安区创新百强 企业，2020年被广东知识产权保护协会评为广东省知识产权示范单位，2021年先后被工业和信息 化部评选为国家专精特新“小巨人”企业和重点“小巨人”企业，截至本招股说明书签署日，公司 是数字示波器、波形和信号发生器、频谱分析仪和矢量网络分析仪四大通用电子测试测量仪器产品 领域唯一一个国家级重点“小巨人”企业。公司及其产品和专利曾荣获“五大中国创新公司（2015 年）”、“全球电子成就奖——测试与测量类年度创新产品奖（2019年）”、“深圳市科技进步 奖（技术开发类）二等奖”和“中国专利优秀奖”等殊荣。 经过多年技术积累和创新，公司已研发出技术门槛相对较高的输出频率达 500MHz的任意波形 发生器、1GHz带宽的 10-bit/12-bit高分辨率数字示波器、测量频率范围的频谱和矢量网 络分析仪、6GHz最高输出频率的射频微波 信号发生器等相对较高档次产品，并在主要市场批量销售且销售额逐年迅速增长。随着 5G、 半导体、人工智能、新能源、航空航天等行业驱动，同时公司已于 2020年 9月推出带宽为 2GHz的 数字示波器，2020年 12月推出频率范围为 的矢量网络分析仪，2021年 4月推出最高输出 频率为 1GHz的中端任意波形发生器、最高输出频率为 20GHz的高端射频微波信号发生器以及测量 频率范围为 的高端频谱分析仪。 3）与优势企业合作优势 公司依托良好的产品创新能力和稳定的产品品质，与示波器领域国际领导企业之一力科和全球 电商平台亚马逊建立了稳定的业务合作关系。 力科是数字示波器领域的行业优势企业之一，其对数字示波器的应用场景有深刻的理解，能够 了解中高端数字示波器的客户需求。通过与力科的 ODM业务合作，能够快速提高公司对数字示波器 的理解和对中高端产品的定义能力，提升研发品质管控能力和产业化效率，提高公司产品品质和品 牌知名度。 亚马逊是全球领先的电商平台之一，其实时的销售数据分析，可以为公司制定合适的销售策略 提供有力支持，提升公司的产品推广能力。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 30 4）品质优势和性价比优势 公司自成立以来始终坚持贯彻以质量至上的经营管理原则，以全面质量管理为理念，先后通过 了 IS09001国际质量管理体系认证和 IS014001环境管理体系认证，所有的出口产品均通过了欧盟 CE认证、部分产品通过 TUV认证，建立了国家认可的 CNAS测量实验室。公司建立了完善的质量管 理体系，在供应商资质管理、原材料采购、产品设计、生产加工、售后服务等环节制订了严格的质 量管理规范。同时，品质部门会定期对质量管理体系执行情况进行跟踪和监督，确保质量控制体系 有效、持续运转。公司与示波器领域国际领导企业之一力科建立了稳定的业务合作关系，这有利于 公司了解和掌握行业优势企业对产品品质和可靠性的要求，从而使公司所生产的产品品质和可靠性 达到国外优势企业水平。 经过多年的技术创新，公司现有产品具备了和是德科技、罗德与施瓦茨、力科以及泰克等国外 优势企业同档次产品类似或更优的性能指标，且价格相比该等企业同档次产品低 30%以上，具备较 高的性价比。凭借稳定的产品品质和性价比优势，报告期内公司经营业绩保持了较快的增长。随着 公司经营规模的扩大，规模优势将进一步降低产品成本，从而进一步提高公司产品的性价比优势。 公司的竞争劣势 1）营业规模、市场占有率相较国外优势企业差距明显 报告期内，公司营业收入分别为 15,万元、18,万元、22,万元和 13,万元，相比国外优势企业是德科技及罗德与施瓦茨等公司，公司业务规模仍存在较大差 距。2019年公司数字示波器在全球市场的占有率为 %、信号发生器的市场占有率为 %、频 谱和网络分析仪的市场仅有率为 %，公司主要产品在市场上的占有率相对较低。 2）技术实力相对国外优势企业较弱 国外优势企业起步较早，技术雄厚、全面，涵盖高中低端产品，并且具备高端通用电子测试测 量仪器所需专用芯片的自研能力。公司与国外优势企业相比,在高端、中端产品的技术布局、行业 整体解决方案以及高端通用电子测试测量仪器的专用芯片自研能力等方面仍存在一定差距，未来公 司仍需要进一步加大研发投入。 3）渠道相比国外优势企业有待进一步增强，中端产品销售和推广能力不足 相较国外优势企业，公司由于起步较晚，市场拓展能力、渠道实力较弱。公司综合实力较强的 核心经销商数量较少，经销商的地域分布不如国外优势企业广泛，中端产品的销售和推广能力相对 较弱，用户对购买公司中端产品信心不足,致使目前公司中端产品市场份额占比较小，未来公司需 要持续加强对经销商的拓展并提升对其管理能力。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 31 4）高端人才储备不足 通用电子测试测量仪器行业属于技术密集型行业，其发展以现代测量原理为基础，融合了最先 进的电子测量技术、射频微波设计技术、数字信号处理技术、微电子技术、计算机技术、软件技 术、通信技术等技术，这要求研发技术人员具备综合各学科技术的能力。目前公司在技术研发方面 高端人才储备不足，需要进一步引入具备综合多学科技术能力又具备高端产品定义的人才队伍，特 别是芯片设计人才储备不足。 5）融资渠道单一 随着信息技术和测量技术的发展，下游对通用电子测试测量仪器的需求将进一步提高，行业发 展前景良好。但公司在人员结构、生产场地方面不能完全满足公司未来发展的需求。公司需要招聘 高端研发人员、增加核心及辅助研发和生产设备、扩大生产场地，进一步提高研发能力和扩大核心 主导产品的生产规模，满足不断提升的市场需求。目前公司融资方式单一，对公司持续发展造成不 利影响。 公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 通用电子测试测量仪器行业属于技术密集型行业，其发展以现代测量原理为基础，融合了最先 进的电子测量技术、射频微波设计技术、数字信号处理技术、微电子技术、计算机技术、软件技 术、通信技术等，通用电子测试测量仪器的发展是多学科、多领域共同进步的结晶。 自设立以来，公司十分注重技术研发和产品创新，注重将技术成果与产业深度融合，注重将市 场需求与产品深度融合。公司产品性能不断提高，产品种类不断丰富，促进了产业的发展，提升了 国内通用电子测试测量仪器在国际上的竞争力。具体成果如下： 产品领域 核心研发成果 作用 数字示波 器 形成了 “高带宽低噪声示波器技术”、 “高 波形刷新率示波器技术”、“数字示波器 软 件平台技术”等三项核心技术，完成了 SDS5000X，SDS6000 Pro 等系列数字示波器 的产业化。 实现了 2GHz 带宽示波器关 键技术指标的各项突破，产 品 具有低噪声、高精度直流 增益、 高刷新率、高分辨率、 深存储 等特性，相比同级别 产品提供 了更稳定丰富的软 件功能。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 32 波形发生 器 和信号发 生 器 1、形成了 “高采样率 DDS 信号发生器技 术” 和“基于任意内插的逐点输出技术”两项 核 心技术，完成了 SDG6000X、SDG7000A 系 列任意波形发生器的产业化； 2、形成了 “宽带矢量信号发生器技术”和 “宽带频率响应估计和补偿技术”两项核 心技术，完成了 SSG5000X-V、SSG5000A 系 列矢量信号发生器的产业化。 1、实现了中端任意波形发生 器1GHz最高输出频率和信 号质 量的突破，满足更多的 应用场 景； 2、实现了 150MHz 宽带矢 量 信号的各项指标,为 6GHz 以 下通信和无线应用提供了高 性 能的解决方案，更好的满 足 5G 和物联网领域的需要； 3、实现了 20GHz 的射频信 号 产生，为无线通信和航空航 天领域提供微波测试。 频谱分析 仪 和矢量网 络 分析仪 1、形成了 “实时频谱分析技术”、“宽带 矢 量信号分析技术”、“频谱信号分析软件平 台技术”等三项核心技术， SSA3000X-R、 SSA5000A 实时频谱分析仪的产业化； 2、形成了 “集成频谱分析仪的矢量网络分 析 技术”的核心技术，在频谱分析仪产品中集 成 了 矢 量 网 络 分 析 仪 的 功 能 ， 完 成 了 SVA1000X 系列频谱分析/矢量网络分析仪 和 SNA5000X 矢量网络分析仪的产业化。 将实时频谱分析的测量频段 扩展至 ，将矢量网络 分析的频率范围扩展至 , 并率先提供了频谱 分析和矢量 网络分析的集成 产品，显著降低 企业采购成 本，顺应了仪器多功 能化和 一体化的发展趋势。 未来公司将继续秉持研发与市场和产业融合的发展路径，提高产品的技术价值和市场价值。 公司未来发展战略 公司将持续秉持以创新研发作为发展的核心驱动力，立足于通用电子测试测 量仪器行业，继 续注重技术和产品创新以及技术团队建设，及时把握测量技术、 信息技术发展趋势，加深对下游 应用场景的理解，提高对中高端产品的定义水平, 加强高端产品核心专用芯片的自研能力，逐步实 现对高端产品核心技术的自主可 控，缩小与国外优势企业的技术差距，开发出适应市场需求且性 价比高的创新产 品，继续加强营销渠道建设和品牌推广，提高公司产品全球市场占有率，逐步实 现中高端产品的国产化和进口替代，进而发展成为更具国际品牌影响力和产品创 新能力的通用电 子测试测量仪器行业优势企业。 2023-2028 年我国电子测试测量仪器行业发展前景及趋势预测 行业发展前景 （1）下游应用行业景气度上升推动行业需求持续稳定增长 通用电子测试测量仪器是基础类设备，广泛应用于国民经济的各个领域。随着下游主要应用领 域如 5G商用化及物联网智能终端的发展、汽车智能化和电动化、消费电子的不断迭代以及航空航 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 33 天等产业的持续发展，通用电子测试测量仪器的需求也将保持持续稳定的增长。 （2）信息技术和测量技术的发展促进行业技术水平不断提升 通用电子测试测量仪器行业属于技术密集型行业，其发展是多学科、多领域共同进步的结晶。 21世纪以来，信息技术和测量技术发展迅速，为通用电子测试测量仪器行业技术水平不断优化和 提升提供了良好的技术基础。技术不断升级的通用电子测试测量仪器将能更好的满足下游应用领域 的需求，促进下游行业的发展，同时也促进行业自身的发展。 （3）各国政府支持和鼓励电子测量仪器行业的创新发展 电子测量仪器是基础性和战略性新兴产业，其发展水平已成为一个国家科技水平、综合国力和 国际竞争力的标志。仪器的自主研发在创新型国家得到重视,欧美日等国家和地区都把“发展一流 的科学仪器支撑一流的科研”作为国家战略,对科学仪器的装备和创新给予重点扶持。 电子测量仪器行业已被列为我国战略性新兴产业，2018年 7月召开的中央财经委员会第二次 会议强调要培育一批尖端科学仪器制造企业。2021年 5月召开的中国科学院第二十次院士大会、 中国工程院第十五次院士大会、中国科协第十次全国代表大会强调要从国家急迫需要和长远需求出 发，在科学试验用仪器设备等方面关键核心技术上全力攻坚。国家相继出台一些措施支持和鼓励电 子测量仪器的创新发展。 （4）新兴市场终端使用者对通用电子测试测量仪器理解逐步深化 欧美在通用电子测试测量仪器领域起步时间早，不仅培育了是德科技、泰克、力科和罗德与施 瓦茨等行业优势企业，也培育了一批成熟的终端使用者，其对通用电子测试测量仪器的性能理解更 为深刻，在选择仪器时不仅仅凭品牌进行选择,而且也会考虑性价比。数字示波器、波形和信号发 生器等通用电子测试测量仪器在其他新兴市场更为频繁的使用，将培养更多的成熟使用者，其对仪 器的理解将逐步深化，有利于行业内品质稳定又有性价比优势的企业快速发展。 行业优势企业凭借其产品性能稳定性和可靠性积累了品牌影响力，但其产品价格高昂，增加了 企业的固定资产支出，也影响了产品的快速推广。公司产品在性能稳定性和可靠性方面已经达到行 业先进水平，在价格方面相比行业优势企业具有明显的性价比优势，将降低企业特别是中小企业和 个人爱好者的投资支出，有利于公司品牌的进一步推广，逐步替代行业优势企业同档次产品。 行业发展趋势 通用电子测试测量仪器属于技术密集型行业，其发展是多学科、多领域共同进步的结晶。随着 科学技术的持续发展，通用电子测试测量仪器也将随之快速发展，以满足下游应用领域的测量需 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 34 求，促进社会经济的发展。未来几年，通用电子测试测量仪器行业将呈现以下发展趋势： （1）技术进步推动仪器多维度发展 由于微电子技术、计算机技术、软件技术和通信技术的广泛应用，微处理器（MPU）、数字信 号处理器（DSP）、现场可编程门阵列（FPGA）、单芯片系统（SoC）以及由用户定义的测试软件日 益融入电子测量仪器中，这就要求电子测量仪器必须实现多功能、数字化、智能化、网络化与微型 化。 （2）模块化结构 模块化包括功能硬件的模块化和软件功能的模块化： ①功能硬件模块化，基于产品技术含量高且应用场景所需的特定要求，为达到既定的性能，行 业内优势企业基本都是自研功能模块。随着信息技术和测量技术的发展，功能模块一方面要融入新 的技术，另一方面要满足仪器对测量精度、稳定性和可靠性的更高要求，需要不断优化和提升。 ②软件功能模块化，模块化结构通过共享的元器件、高速总线和用户定义的开放式软件，完全 能够满足多功能自动化测量的各种要求，使测量系统变得更加合理、灵活、便捷。模块化的优势是 在固定体积中提供更多的端口，能极大地帮助用户实现多通道、多功能的测试系统。 （3）测量功能软件化 软件改变了仪器的设计，采用软件设计使得一些实时性要求很高，原本必须由硬件电路完成的 测试功能可以通过软件来实现。甚至很多原本用硬件电路难以解决或根本无法解决的问题，采用软 件技术便可容易地解决。当前，软件技术已经成为现代电子测量仪器的重要组成部分，是现代高性 能测试系统最关键的核心技术。 （4）算法对性能的影响日趋加大 现代的通用电子测试测量仪器已经是一套复杂的分析调试系统，算法对于仪器整体性能的提升 发挥了关键的作用，如数字示波器的软件中集成了很多算法,小到如何根据信号电平的直方图分析 统计高/低电平并计算上升时间，大到如何从高速串行码流中分解出随机抖动、确定性抖动并进行 总线解码等，都是企业自身长期积累下来的测量经验。未来通用电子测试测量仪器将进一步通过优 化算法提升软件功能和仪器性能。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 35 （5）高端产品核心专用芯片自研化 高端电子测量仪器要追求更高的性能以及差异化的功能，部分核心芯片无法通过公开市场进行 采购，同时商用芯片在功能指标上无法满足高端测试需求，也无法实现部分功能的差异化。因此， 电子测量仪器厂家通过加强核心专用芯片的研发以满足高端产品开发需求。 国外优势企业采取高端产品核心专用芯片自研的技术发展路径以满足高端产品的开发需求，从 而更好的满足下游应用领域的需求。如高端数字示波器产品上，是德科技、泰克以及力科的前端放 大器和 ADC采用自研的专用芯片。 影响行业发展的不利因素 （1）国内企业对通用电子测试测量仪器高端产品的理解不足 国外优势企业对通用电子测试测量仪器的应用场景有深刻的理解，了解高端产品的客户需求， 这有利于其在高端产品的定义、产品开发等方面构建较好的优势。国内大多数企业对通用电子测试 测量仪器高端产品的应用场景和客户需求理解不足，阻碍了其往更高端产品发展的进程。 （2）部分芯片依赖美国进口 高性能的 ADC、DAC和 FPGA等芯片是高端通用电子测试测量仪器必不可少的原材料,对高端产 品的研究开发以及带宽等重要指标起到关键性作用。目前，以 TI、ADI、赛灵思为代表的美国厂商 是高性能 ADC、DAC和 FPGA等芯片的主要供应商。国内通用电子测试测量仪器厂商所需该等芯片主 要向美国进口，且符合一定规格指标的前述芯片属于美国商业管制清单（CCL）中对中国出口管制 的产品，国内企业若采购该等芯片，需要事先取得美国商务部工业安全局的出口许可。高性能的 ADC、DAC和 FPGA等芯片主要依赖于美国进口这一现状，制约着国内高端通用电子测试测量仪器的 研发与产业化，阻碍了国内通用电子测试测量行业往更高端方向发展。 （3）国内下游企业购买和使用国产电子测量仪器的动力不足 尽管部分国产自主品牌的创新产品和高端电子测量仪器已在技术、性能层面与同档次的行业优 势企业产品无显著差异并有性价比优势，但由于下游一些实力较强的企业更注重品牌、对价格相对 不敏感、更习惯性地信赖行业优势企业产品，国产高端电子测量仪器品牌推广还有较大的成长空 间。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 36 （4）我国通用电子测试测量仪器企业普遍规模小，研发投入受限，影响 了竞争力的提升 高端通用电子测试测量仪器需要更高端的测量仪器和标准源测量和验证产品的性能指标，以保 证产品批量生产时的精度和一致性，这些都需要国内企业投入大量的资金和人力资源。 我国通用电子测试测量仪器行业集中度较低,规模普遍较小，研发投入不足,与同行业优势企业 相比存在明显差异，严重制约了自主创新能力，产品难以跟上技术变化的要求，进而也难以满足下 游应用领域不断变化的需求。 （5）高端研发技术人员不足 通用电子测试测量仪器行业属于技术密集型行业，其发展以现代测量原理为基础，融合了最先 进的电子测量技术、射频微波设计技术、数字信号处理技术、微电子技术、计算机技术、软件技 术、通信技术等技术，这要求研发技术人员具备综合各学科技术的能力。同时，通用电子测试测量 仪器行业注重下游应用场景,国内缺乏既有综合多学科技术能力又具备高端产品定义的人才，特别 是高端产品专用芯片的设计人才缺乏，高端技术人才的不足从一定程度上制约行业的发展。 （6）中美贸易摩擦的影响 美国于 2018年起公布计划对中国的商品加征关税，其后中国也采取相应反制措施。公司产品 被美国征收 25%的关税，如果中美贸易摩擦进一步升级，将造成下游需求受限、上游供给不畅等影 响，从而对国内通用电子测试测量仪器企业的生产经营带来不利影响。 三、电子测试测量仪器企业海外并购策略及建议 海外并购的战略选择 成功并购的起点始于并购的战略规划。要实现企业的并购绩效和目的，往往是以并购动机（公 司远景和战略规划）为起点，根据企业的并购能力（内部资源和“外脑”利用），确定并购的边 界，并沿着并购的方向，寻找并购匹配、并购协同的路径，选择并购对象，最终实现企业对外扩张 的目的，反映出并购战略的实现程度。因此，并购的战略规划应包含并购动机、并购能力、并购边 界、并购方向、并购绩效。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 37 并购动机 企业并购动机是各利益相关者的动机相互作用和博弈的结果。企业作为市场中的竞争主体，自 身的内驱力和外界诱因共同影响着并购活动的动机。内驱力引起的动机主要包括追求市场份额、追 求协同效应、追求核心技术、获取生产要素、获取目标公司优势资产、降低企业风险和进行产业重 组等。从历次并购浪潮的研究中不难发现，每一次并购浪潮背后一定与特定时期和特定地域的经 济、文化、技术变革等有关。而外界诱因引起的动机主要包括先进的技术、有利的经济状况、出现 低价资产、资本市场驱动、法律允许和放松管制。 与企业并购利益相关的有：员工的并购动机是获取更满意的工作氛围、更多的薪酬和更大的升 职空间;债权人的并购动机则关注与企业并购后偿债能力变化;管理层的并购动机是实现自我价值和 自身利益，提高公司对管理层的依赖;股东的并购动机在于收益的提高和规模的提升并尽可能控制 住风险。 并购能力 在企业并购活动中，明确了并购动机，但在确定并购目标时，要清楚自己究竟可以实施多大规 模的并购，可以采取哪些方式实施并购，这就是企业需要实施并购的能力。并购能力简言之就是企 业利用自身的剩余资源实现并购活动的实力。从历史上的并购活动看，由于并购能力不足，产生 “蛇吞象”的现象也发生过，并购能力的要素主要分为两部分：资源要素和利用资源的并购管理能 力。 并购能力的资源要素主要有：财物资源、人力资源、实物资源、有产权的无形资产、无产权的 无形资产和信息资源。剩余的人力资源是进行并购活动的基础，剩余的财物或实物资源是完成并购 活动的支付条件，是并购能力构成的必要条件，企业并购知识管理能力、并购资源的管理能力和外 部资源的调动能力可以管理并指导企业的并购活动，以确保并购活动各环节的顺利进行。 并购边界 企业具备的并购能力以及相关的外部环境，决定了企业的并购边界，在并购边界的范围内，并 购活动助力于企业的经营发展;在并购边界范围之外则会拖累企业的经营发展;在并购边界附近则并 购活动的价值游离于助力企业和拖累企业之间。 企业开拓海外业务一般是通过新建投资、并购、联盟三种方式进行规模扩张和能力提升。企业 并购边界理论研究对象包括以什么样的方式进行并购，在什么环境下使用并购等并购活动的适用条 件，是解决企业发展战略是否要通过并购这种外部投资方式进行，解决与新建投资和战略联盟两种 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 38 战略发展方式的比选问题。 在比较并购、新建投资时，要结合市场状况、市场结构来分析二者对市场的影响，同时根据政 府政策的倾向性和战略资源的可获得性来比较并购和新建投资的优劣，并购与新建投资往往就是互 补，并购的优势就是新建投资的劣势。 在做并购与战略联盟的决策时，要通过交易特性、企业特性、环境特性三方面的因素分析，从 不同的角度提出企业选择外部成长战略的有利条件。战略联盟对目标企业控制低，但战略灵活性 高;并购相比之下，对目标企业的控制高，战略灵活性低，并购强调对企业目标资源的控制需要。 并购方向 并购方向是指并购在区域、行业、规模和盈利能力方面的战略规划，是企业并购动机明确和并 购能力具备并决定开展并购活动时制定的，符合企业的总体发展战略，是细化其总体发展战略的内 容。并购方向的选择应结合行业发展趋势分析（政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），考 虑产业链细分及自身的并购能力。确定并购方向受两方面约束：一方面是企业的战略目标，另一方 面是企业自身已有的资源。明确并购方向有助于避免企业盲目并购，确保并购服从、服务于企业长 远发展战略，为企业创造价值。 百年并购历史中，有很多并购失败的案例，主要原因就是并购方向的定位不当，缺乏并购的战 略指导。可以说并购战略是实施并购活动成功的起点。只有当企业并购活动遵照明确的战略目标开 展，了解自身的优势和不足，选择合适的并购对象，采取有利的并购技巧，实现并购后的整合和绩 效，发挥并购在资源优化配置中的作用，并购才能给企业带来效益。 并购绩效 绩效是指企业从事活动的业绩和效率的统称，并购绩效就是并购活动产生的业绩和效果。就具 体企业而言，完整的并购行为包含了实施并购交易及并购整合两部分，因此并购绩效也应按此进行 划分：一是交易绩效，是指交易发生时，市场（投资者的预期）评价给并购双方带来的绩效（价值 增值状况）;二是整合绩效，指目标公司被纳入到并购公司中经过整合后，实现并购目标产生效 率，它需要经过较长时间的业绩提升和核心竞争力的增强来验证。 目前企业绩效评价中大多采用对同一企业不同时段的绩效进行评价和比较，并运用两种方法进 行评价：一是利用股价（短期和长期结合）来检验并购创造的价值;二是利用财务报表和会计数据 资料，考察获利能力指标（包括资产回报率、销售回报率、股权回报率、销售增长、每股收益等） 和现金流回报指标（包括资产运营现金流回报、预期贴现现金流回报、基于整个市场价值的运营现 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 39 金流回报等）。 并购活动对企业、产业发展和社会都会产生深远的影响，因而从并购绩效影响的范围来看，可 以分为三个层次的绩效：一是对企业本身业绩和效率的改变;二是给市场和行业带来的影响，如产 业结构调整、行业集中度等;三是指社会绩效，就是对社会资源配置优化的作用，体现为产业结构 升级换代。 企业并购动因的确定 企业发展的需要 在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能确保生存。一般而言，企业的发展可以通过新的 投资或通过并购达成。但是两种方法相比较，并购方法更有效。 一是并购時间短。在企业发展的同时，竞争对手也在寻求发展，大家都处于动态环境中。因此 必须抓住发展过程中的所有机会，尽可能抢在竞争对手之前得到竞争优势。如果公司采用新的投资 方式，将受制于项目建设周期，资源获取及配置的限制，延缓了企业的发展速度。如果采用并购， 公司可以在很短的时间内扩展业务，提高竞争力并击败竞争对手。特别是在新兴产业中，领先一步 的企业就可以获得原材料、营销渠道、产品声誉等优势，并迅速建立行业领先优势。而采用新的投 资实现发展目标显然不可能具备这种优势。一旦确立行业优势，其他竞争对手将难以追赶。因此， 并购可以使公司抓住机会，赢得机会并获得竞争优势。 二是并购可以降低市场进入壁垒和企业成长的风险。当公司进入一个新的行业时，他们将遇到 资金、技术、渠道、客户、经验等各种障碍，还需要接受许多检查验收和评估。这些障碍不仅提高 了行业进入的门槛，也增加了进入的成本和风险。如果公司采用并购方法并立即获取市场份额和相 关资质，则可以绕过这些障碍，后期再进行滚动开发，使企业能够以较低的成本和风险快速进入。 特别是一些受规模限制的行业，企业采用投资进入该行业必然导致产能的增加。这将不可避免 地扩大供给导致产能过剩，引起其他公司的暴力抵制，产品价格可能会迅速降低，因此公司的进入 将破坏该行业的盈利能力。通过并购进入该行业不会导致生产能力的大幅扩张，从而达到保护行业 并使其在进入企业后实现盈利。 第三，并购可以加速海外业务的扩张。竞争全球化的格局基本形成，企业进入国外市场是必然 趋势，国外企业的管理方式，商业环境的差异，政府法规的限制都需要适应。收购现有海外企业不 仅可以加速进入该国市场，还可以利用原企业的营销渠道、人员资金和管理资源，使企业在进入该 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 40 国后能够顺利发展。此外，由于合并后的企业与国内企业经济紧密结合，并购后对经济不会产生太 大影响。因此，政府的限制相对较少，这有助于跨国发展的成功。 追求协同效应 并购后两个企业的协同效应主要体现在：业务协同、财务协同、生产协同、人才和技术协同。 业务协同作用。企业并购后，通过企业的规模经济可以实现业务协同。原有的营销网络和营销 活动可以合并，节省营销费用;管理机构和人员可以精简，管理成本由更多产品分担，从而节省管 理成本;研发成本分摊至更多产品上，还可以快速高价引入新技术、新产品。另外由于业务规模的 扩大，还增强了企业抵御风险的能力。 财务协同。企业合并后，资金可以统一安排，提高了资金的使用效果。由于规模和实力的扩 大，企业大大提高了融资能力，更好的满足了企业的资金需求。另外，企业合并后，企业的损失可 以通过会計统一处理进行弥补，从而达到避税的效果。 生产协同作用。并购企业合并后，同一产品可由专业生产部门生产，从而提高生产效率;企业 还可以调整原企业之间的生产规模，按照最低生产成本优化生产规模;整合现有企业相互连接的生 产流程，节省运输和仓储等中间环节成本。 人才和技术协同。合并后，合理调配两家企业的人才和技术，充分发挥人才和技术的协同效 应，提高企业的竞争力。特别是一些专利技术，受制于专利转让的各种限制，企业很难通过其他方 法获得，只有通过并购才能获得专利技术，确保企业发展的优势。 加强控制力 企业实施横向并购可以获得更多的市场份额，增强企业在市场中的竞争力和垄断地位。此外， 企业横向并购减少了同质供应商，尤其在竞争对手很少的情况下，可以增加与上下游企业讨价还价 的能力，有利于企业获得较低价格的原材料和较高价格的产品销售，从而扩大公司的盈利能力。 获取稳定收益 在证券市场中，理论上，公司的股票市场总价格应该等于公司的实际价值，但是受环境影响， 信息不对称和未来的不确定性，上市公司的价值往往被低估。如果公司能够在合并后发挥协调效 应，那么收购公司可以在以后的业务中获得更多收益，或者在收购后再转售，从而在短期内获得巨 额利润。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 41 获得合理避税 在某些国家中，公司法规定公司的亏损可以用未来几年的利润抵补，抵补后可以减少企业应纳 税税额度。因此，如果公司在历史上有未抵补的正亏损，且被收购公司每年产生大量利润，收购公 司可以利用其亏损进行合理避税，并以低价获得公司控制权。 并购战略应具有的特征 全局性 并购战略应站在全局性的高度，结合自身所拥有的资源，深入分析企业所面临的国际、国内政 治、经济、文化和行业环境，对企业的远景发展轨迹进行全面的、全局性的规划。 指导性 企业战略明确了公司的经营方向和行动指南，谋划了公司的发展方向和长远目标，制定了实现 长远目标的发展路径及对策措施，在企业经营管理活动中具有导向性作用。 竞争性 市场经济中的竞争不可避免，也主导着企业管理中的“战略”地位。因此，企业制定战略应充 分进行内外环境分析，设计出合适的经营模式，充分发挥自身的资源优势，不断提升企业的竞争性 和战斗力，推动企业的长远、健康发展。 风险性 风险与机遇相生相伴，任何并购战略决策都存在风险。如果并购战略对市场主观臆断，预测行 业发展趋势出现偏差或设定目标过于理想，制定的并购战略就会给企业带来风险。因此，并购战略 的制定必须深入市场研究，准确判断行业发展趋势，制定合理的长远目标，选择科学的战略形态， 合理调配人、财、物等各战略阶段资源，并购战略才能引导企业健康、安全发展。 长远性 企业虽然应考虑短期利益，但是战略更应着眼于长期生存和长远发展。企业应根据长远目标， 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 42 按照其发展轨迹分解其各阶段的风险应对措施。除因市场变化需要所进行必要的调整外，制定的战 略应具有长效性和稳定性，切忌朝令夕改。 系统性 企業并购战略需建立一个环环相扣的战略目标体系，围绕远景目标设立阶段性目标和各阶段经 营策略。同时，按照三级管理体系结构，将企业并购战略分解为决策层战略、事业单位战略、职能 部门战略三级。确保各层级的并购战略在企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标实现上相 互关联，同时有所侧重，形成系统性的并购战略体系。 海外并购的战略准备 整体规模和实力层面的战略起点准备 开展海外并购前应先把企业本身的整体规模和实力做大，在本行业内具有一定的影响力，才能 获得目标公司和其他相关方的认可。公开参与竞标时能顺利通过资质审查和行政许可。这就为本企 业启动海外并购做好了战略起点准备。 组织机构设置层面的战略人才准备 企业应建立面向海外并购业务的专门机构，并汇集国际化经营的优秀人才，使其成为海外并购 团队的主要成员，为海外并购做好了战略人才方面的准备。 关于行业动态的战略情报准备 为开展海外并购提供强大的情报服务和研究支持，企业应掌握本行业最前沿的竞争及战略情 报，尤其是在并购目标选择的前期阶段，应做好情报收集和分析工作。 并购流程设计及内控建立 企业应建立海外并购程序并制定专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、 评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析，以及 就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 43 关于目标公司及相关人员的战略心理准备 人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱、后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。对并购的 目标公司，尽可能建立沟通渠道便于双方高层人员的频繁接触，不仅可以直接获得关于对方的准确 信息，而且增进了各方的了解和认同，也为后期并购工作奠定了良好的心理基础。这种战略心理准 备也许是无意中形成的，但它为其后的并购协调一致性发挥了至关重要的作用。婚姻的成功需要基 于恋爱阶段的充分沟通交流，对目标公司了解不足，未与目标公司高管人员建立良好的关系，是中 国企业海外并购失败案例的常见原因。因此海外并购中双方人员的心理准备毫无疑问是重要的成功 因素。 并购边界和并购方向的确定 行业相关程度 总的来说，规模经济和协同效应将有更好的与行业相关的机会。因此，并购公司应优先收购相 同或类似行业的目标公司。这使其有机会通过大型或动态的市场障碍形成市场垄断。行业相关性是 定义战略合并和收购及其边界的第一个重要因素。 企业间能力互补程度 “木桶理论”认为容量的多少取决于木桶的短板， 对于一个企业而言，当某些资源已经过时 或落后， 即使其他能力都很强， 也无法保证公司具有全面的竞争优势。 战略并购必须考虑并购 方原有优势的结合和互补，实现资源共享（包括营销特点、销售网络、研发费用、产能过剩等）， 从而降低生产经营成本，扩大生产规模。 企业资源的可扩充程度 战略并购应充分挖掘自身与目标公司的有效资源，最大限度地实现资源价值增值，实现一加一 大于二的效果。资源是战略并购思维的一个重要出发点。 资源的整体协调程度 企业由于合作生产能创造出更大的价值， 这样每个参与合作者的报酬也比独自经营分散生产 时更高。因此如果战略并购不具备协调性， 企业的并购只能提升资产规模和后期转型，不能提升 企业的效益。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 44 企业并购的可交易成本 在考虑并购的价值创造时，公司总是希望从原材料到最终产品的分销和销售，尽可能多地纳入 价值链的垂直部分，但是在连续的生产阶段或连续的行业之间，无论是签订长期合同还是实施纵向 一体化，都必须考虑两种交易成本中的哪一种较低。 核心技术的改进程度 核心技术能力与并购行为之间存在互补关系。一方面企业通过并购获得目标企业的核心技术， 加强和扩展其核心技术能力。另一方面，企业核心技术能力的提升也保障了并购行为的成功。在技 术稀缺或过剩的情况下，企业并购行为更为活跃。前者因并购而获得了核心技术等战略互补资产， 增强或培养了企业的竞争能力。后者因扩张和延伸了核心技术能力，进一步增强了企业竞争优势。 企业海外并购存在的问题 企业并购战略规划不足，缺乏理性 制造企业海外并购是企业的一项重要战略决策，因此在并购时企业要全面了解海外企业的发展 形势以及贸易国的市场环境。如果企业战略规划不足，容易导致企业面临并购风险[1]。以 K制造 企业为例，企业在选择海外并购时不注重做好市场调查，盲目进入目标市场，没有根据自身实力等 情况做好并购战略规划，理性不足。企业并购面对的是国际环境，因此要客观评估自身实力，当前 部分企业在选择海外并购时，自身实力还没有达到该有的水平，寻求海外并购单纯为了实现企业经 济效益的跳跃式增长，对海外并购环境了解不足的情况下实现盲目并购，致使企业并没有达到预期 收益，很可能还会拖累母公司的正常发展。 并购战略目标不明确 成功的海外并购要求企业进行准确的并购战略定位。而我国参与海外并购的大都是有实力的国 有企业，国有企业对管理层缺乏有效的激励和约束制度，使得管理层对企业并购战略目标的制订缺 乏积极性。此外，政府的干预使管理层在考虑海外并购时，不得不顾及政府的意愿，使得企业并购 目标与经营目标出现冲突，导致企业并购战略的定位模糊不清。 缺乏海外并购人才与经验 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 45 海外并购是企业参与海外竞争的表现之一，竞争需要人才，企业成功的海外并购需要高素质的 并购人才的支撑。我国的海外并购虽发展迅速，但相关的专业人才却严重缺失，麦肯锡的统计数据 表明，我国目前还需 10万海外经营的中高级人才。此外，中国企业由于对并购相关的经济、政 治、法律、财务等相关并购经验缺乏，使企业在并购过程中犯不必要的错误，导致海外并购的失 败。 信息不充分导致决策失误 充分掌握并有效利用信息对海外并购的成功是非常重要的，不能掌握目标企业的真实状况，仅 依靠企业提供的财务信息远不能支持企业的并购决策。在海外并购中，中国企业大都选择现金收购 方式进行收购，采用资本市场杠杆收购方式较少。企业利用国外资本市场获取信息的能力不足，管 理层获得可供分析的信息相对较少，管理层所作的并购决策是不充分的，这很可能就导致决策失 误。 并购整合能力不足 并购整合是整个并购活动中最后一个环节，也是最重要的一个环节，其直接决定企业并购的成 功与否。并购整合的关键是文化方面的整合，企业在考虑经济效益的同时还要让目标企业员工融入 到新的企业文化中。而中国企业大都缺乏精通文化、管理、法律、经济方面的复合型人才，其整合 过程中往往将国内的并购整合方式硬搬到海外并购中，这必然要承担较大的并购风险。 海外并购融资难度较大 海外并购对企业的资金实力要求较高，而就我国制造企业而言，大部分制造企业都是民营企 业，并不具備较强的资金实力，这也是造成我国海外并购民营企业数量不多的主要原因[2]。在制 造企业进行海外并购的过程中，国内的金融机构出于自身利益考虑能够提供给企业的帮助是有限 的。而国外的金融机构由于对我国制造企业的资质和背景不甚了解，很难为其提供资金支持，使融 资难度增加。 提升我国制造企业海外并购的有效策略 建立现代企业的管理模式 企业并购的目标是获得 1+1＞2的竞争优势，主体企业核心竞争力的培养显得格外重要，这就 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 46 要求企业建立现代企业的管理模式，优化组织结构，建立有效的激励机制和绩效评价机制，对企业 进行科学的管理。企业管理方式的改进一方面促使管理者注重企业长期利益，准确制订企业战略， 另一方面有利于促使企业搜集足够的信息，保证海外并购决策的科学，保证并购决策与企业战略一 致。 提升海外并购人才储备 在进行海外并购决策前就应启动相应的人才战略，从外部发现和引进具有海外并购经验的人 才，尤其是善于海外并购谈判的人才，同时注重内部培养选拔优秀人才，锻造一批熟悉管理、法 律、经济等方面的综合性人才。 加强企业间并购经验的交流学习 我国目前有许多海外并购成功的案例，拟并购企业可向其学习，熟悉海外并购的流程，了解需 注意的风险事项。企业可以尝试向已成功并购，或正在实施海外并购的企业选派管理人员，以不同 的管理视角对其并购活动进行总结评价，形成双方都可以用的管理文本，使双方都能从中获益。 注重并购战略的制定，科学并购 制造企业只有科学并购才能有效规避并购后期产生的问题，能够起到防范并购风险的作用。制 造企业科学的并购需要以制定科学的并购战略为前期，而并购战略的制定需要制造企业重视对内外 部环境的分析。分析评估手段包括五力模型，即从制造行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进 入的能力、替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力等方面进行分析。 除此之外，企业还可以采用 SWOT法进行分析。企业并购还要重视评估其市场份额、未来发展情 况、盈利情况等，这是确定并购目标的基础。通过科学的分析和评估，可以帮助企业制定科学的并 购战略目标，从而促进后续的并购过程规范化。 理性评估目标企业资质 当前企业的海外并购一般是战略性并购，以提高企业的核心竞争力为目的。制造企业在并购前 要评估企业并购的目的是否与企业的战略一致，当前一些制造企业在并购时评估不足，对企业的变 量因素了解不足，造成对企业的实力评估过于乐观。为了避免企业盲目并购，制造企业需要对被并 购企业进行全面的评估，并购企业制定并购战略时要将并购成本、并购后的运营成本，以及未来产 生的经济效益联系起来，能够使企业的战略并购具有前瞻性。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 47 重视海外并购企业的整合 整合在企业的海外并购中发挥着重要的作用，企业整合对并购结果有直接影响。我国制造企业 并购的目的是为了实现双方资源、技术、人才等的优势互补，进而促使企业的利益最大化[3]。为 了更高的发挥并购企业的协同效应，企业应重视并积极推进海外并购企业的整合。整合可以从两方 面入手：其一是人才的整合，并购后企业要引入国家化人才，优化管理结构，避免企业潜在的风 险;其二，对于管理的整合，管理的整合不能是传统企业管理模式的简单折中，而应该根据企业实 际情况对管理模式进行创新。通过对并购企业的整合，可以促使并购双方企业更好的相融，发挥协 同效应，提升企业的经营能力和水平。 提升企业的并购风险评估能力 企业并购存在一定的风险，因此作为我国制造企业要提升其并购风险评估能力，能够规避企业 的投资风险，可以提升制造企业抵御风险的能力。企业海外并购过程中存在的主要风险有资产评估 风险、融资风险、产业风险、定价风险等，提升企业风险评估能力，可以做到事前防范。我国制造 企业可以建立专门的风险评估机制，完善企业的风险评估系统，从而增强企业应对风险的能力。制 造企业要理性对待海外并购，要综合考虑目标企业是否具备资源优势，还要评估并购完成后能否顺 利实现整合，产生管理、协同效应;企业要增强并购风险意识，为了保证并购的顺利进行，制造企 业可以对目标企业提供的财务资料进行详细审查和分析，如审查目标企业提供的财务报表和财务资 料是否真实、可靠。 综合上述，我国制造企业实施跨国并购，有利于借助国外资源优势为企业发展助力。我国制造 企业实施海外并购可以促使企业的产品快速占领市场，企业通过海外并购可以产生规模效益，可以 有效的降低企业的生产成本;企业在海外并购以后，可以采取差别化战略，能够促使减少的经营效 率进一步提升。我国制造企业虽然市场占比相对较高，但是其利润空间并不是很大，主要是因为我 国制造企业的制造、生产技术水平偏低导致，企业通过海外并购后，可以学习海外的技术、管理经 验，有利于提升企业的经营水平。企业进行海外并购是一种资源的整合，可以优化资源配置，实现 成本最优，同时并购后提升了制造企业规避风险的能力。制造企业海外并购虽然对企业发展具有一 定的优势作用，但是如果并购不善也会给企业带来风险。我国制造企业应重视树立正确的并购观 念，科学并购，减少企业并购过程中问题的发生，从而促进海外并购企业的良性发展。 我国科技企业海外并购的动因与类型研究 科技小巨人企業是指年销售收入在 1亿元以上，具有自主知识产权的科技成果、技术和产品， 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 48 在行业内居于全国前列，有着较高成长性的科技型中小企业。并购是指两个以上企业依据法定程序 成为一个企业的法律行为。海外并购是并购在国际上的一种延伸。近年来，我国科技小巨人企业呈 现出蓬勃发展的态势，其海外并购也十分引人注目。 我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景 （1）我国经济实力不断提升 邓宁投资发展周期论指出，海外直接投资与其所具有的经济实力关联度很高。总的说来，当人 均 GDP上升，其海外直接投资净额也按照相应的比例上升。2015年我国成为资本净输出国，对外 投资位居世界第二。作为我国企业海外直接投资主要的形式，跨国并购在我国企业“走出去”和 “一带一路”倡议中的作用也在相应扩大。最近几年，尤其是 2015和 2016这两年时间，我国科技 小巨人企业海外并购的数量上升很快。 （2）出口规模不断扩大 我国的出口额从 2001年的 万亿元到 2016年的 万亿元。其中，由于受全球市场的 影响，2016年全年进出口总额为 万亿元，比 2015年下降约 %。其中，出口额为 万 亿元，下降约 2%；进口额为 万亿元，增长约 %。根据国际直接投资理论，一个国家的出 口额同其对外投资额两者之间关联程度较高，出口的大量上涨可以有效推动对外投资额的上升。 （3）外汇储备由快速增长到平稳回落 在改革开放的四十年里，我国的国际收支平衡表里资本项目和经常项目由于我国的净出口额不 停上升和吸引外资能力的一直提升表现出“双顺差”的情形。我国的外汇储备额在 2006年外汇储 备额为 亿美元，成为全球第一；2011年底，我国的外汇储备额 31811亿美元，第一次突 破 3万亿美元关口，保持全球领先地位。在 2014年 9月达到最大值 万亿美元，为我国科技小 巨人企业开展海外并购行动提供了强有力的资金支持。2017年我国国际收支状况稳健，外汇储备 额是 万亿美元，跨境资金流转由净流出向基本平衡发展。随着国内经济稳中向好态势得到进 一步巩固，未来国际收支总体平衡的基础将更加牢固。 我国科技小巨人企业海外并购的微观动因 （1）获取研究开发能力与技术专利 为了加快进入当地市场的速度，节约初期研究开发的投资和时间，进行海外并购是有效的途径 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 49 之一。在科技日新月异的情形下，科技发展方向向高精尖方面聚集，其特点是研发成本高昂，只借 助企业内部的资源实现科技突破的可能性较小。现在跨国企业之间的竞争由传统的市场占有率竞争 转变为技术竞争。在经济全球化蓬勃发展和技术升级的背景下，跨国企业在较长时间段内保持技术 垄断地位比较困难。我国科技小巨人企业海外并购活动主要是发生在高科技行业和技术革新领域的 并购，通过这种方式获取其他企业的科研和专利。 （2）获取关键人才 在科技行业中，技术和人才是企业保持长期成功发展的关键。科技行业是知识经济的核心行 业，其主体是拥有高智商和高创新能力的人才。因此，我国科技小巨人企业海外并购的首要目标是 对智力结构的优化。企业需要摒弃以实物资产、品牌、成本低为目标的陈旧并购模式，而是从人才 和技术两方面来展开海外并购行动。新研发产品可能会在短短数月内被市场淘汰，开发新产品的持 续能力是企业能在市场立于不败之地的关键。科技型海外并购往往是通过保留原公司的文化来留住 人才，不仅仅防止技术人才流失，而且也要阻止被并企业的高层管理人员流失。 （3）进入新市场，布局全球化 收购海外优质企业能够完善科技小巨人企业的全球化经营布局，开拓市场销售渠道，提高占有 市场份额比例。全球化战略部署本身就是一种信息与传递的机制，海外并购可展示其雄厚经济实力 和卓越的远见，也能在东道国享受税收优惠政策。 （4）完善企业产业链，促进产业链升级 整合上下游产业，满足国内外行业或消费者需求，保证稳定的供应。开展对产业链上下游企业 并购活动，科技小巨人企业将掌握整个产业链中具有核心价值的增值环节，能够减少管理成本、生 产流程加快、生产周期变短，进而在市场竞争中占据有利地位。 我国科技小巨人企业海外并购的类型 从产业相关性来看，可把海外并购类型分为横向并购、纵向并购、混合并购。就 2016年海外 并购现状看，横向并购比较多，而纵向并购及混合并购比例不高。并购类型不同给企业带来的效益 是不同的，当然也会有各种潜在风险。 （1）横向并购扩大规模 横向并购是指生产一样或类似产品的企业之间的并购活动，其目的是在管理及财务方面产生协 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 50 同效应，从而极大加强了企业的关键竞争力和获利能力。 横向并购的技术类型，大体上有两种。一是，技术增强型，加强企业的技术，弥补企业劣势； 二是，技术互补型，使企业的核心技术得到加强。一些研究技術并购的学者按照科技小巨人企业与 科技知识的联系，把科技小巨人企业分为科学知识型和工程型。前者体现了科学知识向基础技术的 传输趋势，而后者体现了基础技术向应用技术的传输趋势。 虽然合理的横向并购是企业快速发展、提高市场占有比例和减少成本的途径，但是忽视企业本 身状况的过分并购则会让企业组织庞杂，经营管理和信息传导效率低下，从而导致企业管理成本增 加，效率降低。 （2）纵向并购降低成本 纵向并购大体上是生产同样产品但位于不同价值链条的企业的并购行为。在相同产业里纵向企 业不具有直接的相互竞争关系，而是供应和需求的关系。由不相同制造业部门向前一体化及向后一 体化的对比可以知道，除了金属冶炼与上游领域具有最强一体化关系外，科技型产业如精密仪器仪 表、电子通信纵向关联程度比较高，其制造商上游企业大多数为零配件、原材料或生产制造设施的 供应商，向产业链上游并购动因在于节约成本，增强掌控上游业务的能力；向产业链下游并购动因 则是可以得到中间费用，并掌握精确的产品供应需求以开展经营活动。 纵向并购可以为企业营造稳定的环境，让企业在供应紧缺时获得供给，在需求下降时依然有销 售渠道，但也要关注纵向并购过度引发的问题。企业纵向并购扩大规模后，带来的是企业代理成本 的增长，导致企业内部组织成本的增加。因此，纵向并购是基于企业成本与收益为根本的并购，并 打造基于企业未来经营发展的绩效评价体系。 （3）混合并购分散风险 混合并购是企业与经营不同产品的企业开展的并购活动，被并企业与主并企业不在一个行业， 且不具备纵向关系。混合并购的原因是为了降低位于相同行业存在的风险，加强主并企业对生产方 式发生改变的适应力，同时，混合并购还可以促使企业从夕阳行业转入其它行业。 当然，混合并购也具有两面性。没有战略目标的混合并购使经营管理费用上升、加大提升关键 竞争力难度。因此，科技小巨人企业是否进行混合并购，应当慎重考量两种因素，一是，企业是否 拥有充分的资源，二是，并购是否对加强企业关键竞争力有益。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 51 中国企业海外并购的财务风险研究 企业并购的活动早在很久之前就已经存在，为了扩大自身企业的规模，企业在发展的过程中会 根据自身所拥有的资金以及发展方向来决定是否通过并购的方式来帮助扩张其在市场的占比。在改 革开放之后，我国的企业并购活动逐渐活跃起来，并开始向着海外市场渗透。通过跨国并购的方式 能够帮助企业打开海外市场的速度变得更快，与国际先进的技术以及管理理念相交融，提升企业在 市场的核心竞争力，并降低企业进行海外交易的风险。正是因为企业海外并购对于企业的海外发展 有着如此多的帮助，所以中国进行跨国并购的企业也越来越多。但与此同时我们也不能忽略这一企 业并购行为中所存在的风险。不同国家在法律，文化传统等方面存在着诸多差异，这些因素会影响 到企业并购的成功率并增加企业并购中的财务风险，最终导致企业并购行为的失败，为企业本身发 展带来一定的阻碍。 并购中存在的财务风险 在经济发展的过程中，中国已经有很多的学者就并购中的财务风险做出了阐述，但这些有关于 并购中财务风险的定义都有一定的片面性。当然其中也有相对全面的，比如说徐永涛关于企业并购 的财务风险是这样认为的，他认为在企业并购的过程中，企业管理者对于并购的价格，在并购过程 中进行的融资以及相关的支付行为等都需要经过慎重考虑才能做出决策，但这些决策可能会造成财 务的好转但也可能造成财务的恶化，这种不确定性即就是企业并购中的财务风险。并且这一风险将 贯穿企业并购的整个过程。 （一）财务风险存在的根本原因 中国企业在进行海外并购的过程中并不是下定某一个决策并购就可以在瞬间完成的，企业的海 外并购是一个持续的过程，包含了选择要并购的海外企业，完成并购，再到并购完成后在海外进行 企业的试运营，这一过程是极为漫长了，可能需要三五年甚至是更久的时间。时间的漫长造成了这 一过程中存在较多的不确定因素，每一哪一位决策者是明确知道下一步会发生什么的[1]。再者并 购过程中所有的决策都是根据市场信息以及其他的相关资料来下达的，信息的真实以及完整性也会 影响到决策是否有效，这些都是会给企业并购带来财务风险的因素，而这些因素又可以分为两种， 即过程中的不确定性因素以及信息不对称性因素。 （二）海外并购中的财务风险的特征 企业海外并购中的财务风险是具备其特殊的特征属性的，财务风险是客观存在的一种风险，并 且具备投机性以及非系统性的特征。除了与一般风险同样具备不确定性以及概率可预测性等特征之 外，财务风险还存在与一般风险不同的特征，那就是价值性。也就是说企业海外并购中的财务风险 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 52 最终是可以通过金钱，价格等与价值相关的量化指标来反应的。再者惬意并购中的财务风险还具备 系统性的特征，即就是财务风险是由并购过程中的多个方面因素共同影响产生的。最后企业并购的 财务风险还具备动态性的特征。即就是随着并购活动的进行，其中所蕴含的财务风险的大小是在不 停变动着的。 中国企业在海外并购中面临的财务风险 （一）我国企业进行海外并购的动机 （1）为了寻求新的发展市场 我国本土的经济市场中存在极多的中小企业，他们在国内市场发展的过程中遇到了较多的阻 碍，因此将未来的发展希望寄托在国外市场，想要依靠并购的方式来开拓新的海外市场，从而提升 其在市场上的占比，进一步强化自身对于市场的掌控能力[3]。如果企业选择并购与自身同行业的 企业，那么并购成功就可以减少自己的竞争对手，增加自身在国际市场的占比。如果企业选择的是 并购与自身经营相关的上下游企业，那么企业就可以对竞争对手的生产活动有更强的控制，确保自 身的生产结构能够更加稳定，拥有更加长期的获利机会。 （2）短时间内扩张企业规模 企业的规模对于企业的生产经营以及能够获得的经济利润有一定的影响。规模越大的企业能够 从规模中获得的潜在帮助就越大。传统企业经营过程中，企业都是通过长期的运营来帮助自身积累 资本，进而实现规模的扩张。但这种规模扩张的方式在速度上显然是比较慢的。海外并购为企业规 模的扩张提供了另一种有效方式，通过并购來获得被并购企业的资产，帮助自身企业的资产获得迅 速提升，并使得企业的规模在较短的时间内获得急速扩张，从而降低企业的生产成本，提升生产效 率。 （3）能够降低企业的经营风险 某些海外国家为了保护国内企业会在关税以及汇率等方面做出一定的限制，这造成了中国企业 在海外发展过程中的不确定性增加，从而提升了其经营中的奉献。但海外并购的方式可以绕过关税 壁垒以及其他的影响因素，帮助减少企业在海外发展的奉献的同时还能够享受到海外国家的一些税 收政策。 （4）协同效应促进企业发展 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 53 中国企业进行海外并购并不仅仅是想要获得被并购企业的资产，还想要通过两家企业的交融来 达成一种一加一大于二的经营效果，即就是通过协同效应来帮助企业所拥有的资源与优势得到更加 彻底的利用。企业在进行海外并购的过程中所选择的被并购企业必然与本企业存在优势上的互补， 能够通过各自经营特色以及生产特点的融合与借鉴实现企业发展的突破，实现技术，管理，经营等 多方面的大幅提升。当然除此之外，中国企业的海外并购动机还包含了追求国际化，自救，融资变 现等。 （二）中国企业近些年进行海外并购的特点 （1）交易金额越来越大 中国企业近几年在海外并购方便的发展速度越来越快，实施并购的规模也在不断增长，相应的 因为并购活动所产生的交易金额也越来越大。 （2）各行业区域都有分布 中国企业早期进行海外并购的行业主要是机电以及石油等大型产业，再者投资的区域也主要集 中在东南亚以及非洲等于中国关系相对较好的国家[4]。但从 2001年之后，中国企业也开始将投资 目标转向了美国，加拿大以及欧洲一些国家，并且并购的产业也已经全面覆盖第一二三产业，包含 的并购内容也是多种多样的。 （3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 国有企业在海外并购的活动中是占有一定的优势的，因为本身资金充足，且有国家力量作为后 盾对其并购行为进行支持。但在近些年来，我国民营企业的发展速度也越来越快，因为国内市场的 可挖掘潜力已经越来越小，故而这些资本雄厚的民营企业也开始进行海外并购的活动来提升企业的 发展潜力以及存在价值。这对于企业自身以及中国整体的经济发展都是极为有利的。 （三）海外并购中的财务风险的分类 （1）被并购企业价值评估中存在的风险 中国企业在进行海外企业并购的过程中，会遇到国家律法，政府策略以及文化传统等诸多方面 的问题，但其中与并购进行最为相关的还是企业需要根据已知的信息对于被并购企业的价值进行评 估。被并购企业价值评估中存在的风险主要来自于两个方面：①进行企业价值评估的方法不够合 理。进行企业价值评估的方式有市场价值法，账面价值法以及现金流折现法等。而在海外并购的过 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 54 程中一般会选择账面价值法以及现金流折现法作为企业价值评估的方式，但这两种方式各有缺陷， 都无法对企业价值做出更准确且动态的评估。②企业价值评估的体系不够健全。企业价值评估需要 由第三方评估机构进行，我国当前还没有足够专业的海外评估机构，故而在企业价值评估过程中更 多地依赖于国外机构或者干脆自己完成，造成了评估风险的增加。 （2）并购谈判中的风险 并购企业在实施并购活动的过程中并不是制定了收购价之后就可以直接对被并购企业进行收 购，还需要与被并购企业之间就收购价格达成一致之后才能进一步进行收购活动的落实。这一过程 中就牵涉到了并购谈判。并购企业一般会雇佣专业的谈判专家来与并购方进行谈判希望可以拿到最 低的并购价格。但我国谈判方面的专业人才当前还比较稀缺，相关的人才培养制度也不够完善，这 一领域的人才缺陷也会造成并购过程中财务风险的增加。 （3）海外并购中存在的融资风险 我国企业在进行海外并购的过程中所需要的资金一般来源于企业本身积累的资金以及银行方面 的资金支持，在融资方式上来说相对比较单一，这一造成企业在使用这些资金在进行海外企业并购 的过程中受到的来自于资金上的限制会比较大。现代企业在进行海外并购的过程中所需要的资金是 巨额的，几乎没有任何一家企业可以独自承担，必须通过借贷，发行债券，股票等形式来进行融 资，虽然能够一定程度上幫助企业并购的进程得以顺利展开，但也同样会造成企业在贷款偿还上的 压力增加，进而提升其财务风险。 （4）并购过程中的支付风险 通俗一点儿来讲，企业在进行海外并购的过程中无论是以较高还是以较低的价格与对方达成了 并购协议，终归所需要付出的都是一大笔金额。这么大笔的金额必须选择合适的支付方式才能确保 不会对并购的结果产生不利影响。一般来说我国企业在进行海外并购的过程中更加偏好于现金支付 的方式，这种方式有利于企业对并购后的产业拥有绝对的控制权，对于并购活动的完成速度也有着 非常优势的作用。但现金支付也对企业的现金流以及自身的融资能力会产生较大的限制，企业在今 后的投资中必然会受到一定限制。 （5）并购中的反收购风险 并不是所有被并购企业都乐见于自己的企业被收购，当并购的目标企业对这一活动有极大的反 感情绪时，就会做出一系列的行为来阻碍企业并购进程的进行。比如说目标企业会故意提高并购的 成本，提供虚假的企业信息，组织一系列反收购的活动等。目标企业的这些行为会造成企业并购失 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 55 败的几率增加。 中国企业海外并购中对于财务风险的防范 （一）要选择适合的企业估值方式 对于并购过程中目标企业的价值的预估是并购双方都极为关注的一个问题，估值过高会影响收 购方的利益，估值过低则会造成并购活动的成功率降低。故而企业在海外并购的过程中必须利用已 经获得的目标企业的信息以及自身的人力资源来对目标企业的价值做出最合理的评估[5]。目前已 经应用且有一定成效的企业估值方式有资产加和以及市场估价等方式。企业在海外并购的过程中需 要自身规划以及实际收购产业来选取合适的估值方式。 （二）要不断拓宽融资渠道 企业在确定了海外将要并购的目标企业之后，对其价值完成初步的估算，需要对并购所需资金 进行汇集。根据企业自身的发展现状以及所在行业的潜在投资风险确定可以采取的融资方式。为了 确保融资过程中的风险可以最低化需要不断拓宽融资渠道，采用多种融资方式，帮助自身的资金支 持能够更加稳固，同时还需要对于自我的偿还能力进行精确核算，确保不会因为融资造成企业本身 财务风险增强。 （三）谨慎选择资金支付方式 当前海外并购的过程中采用的是相对单一的现金支付方式或者也有采取股权支付的，虽然本身 存在一定的优势，但其中也存在一些不可忽视的费风险。随着海外并购活动的愈渐成熟，混合的支 付方式正在受到越来越多企业的欢迎。混合支付方式除了能够减轻企业的现金压力之外对被并购的 企业在纳税方面也有一定的益处，是一种双赢的支付选择。 （四）选择合适的支付时间 在进行海外并购的过程中对于目标企业价值的评估以及相应的支付并不是同时进行的，在二者 的时间差之间汇率一定会发生拜年话。企业可以通过提前支付收购资金或者推迟支付的方式来帮助 降低外汇风险。比如说在人民币升值时，争取可以推迟交易。除了选择合适的支付时间之外，并购 企业还可以通过套期保值的方式来帮助降低并购过程中的外汇风险。 （五）制定有效的战略规划 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 56 企业海外并购过程中的财务风险很大程度上与企业的现金流有关。在企业进行海外并购的过程 中，企业首先需要对目标企业所运营产品的市场发展前景进行明确，在这还需要避免存在大量负债 的企业，以免为自身带来太大的债务压力。最后企业还需要为自身的并购后发展预留足够的资金， 才能确保企业在并购之后仍然有足够的余力可以进行后续的发展。 （六）要重视相关人才的培养 我国企业进行海外并购的经济活动发展得比较晚，虽然到目前已经取得了一定的成果，但仍然 比较缺少国际化的人才，比如说海外企业人才，法务人才，管理人才等。这些人才的缺乏为我国企 业的海外并购事业带来了较大的发展阻碍。故而，在今后有海外并购意向的企业需要优先为自己培 养一批专业的，规范化的海外并购相关人才，对海外的法律，政策以及人文等有更加清楚详细的了 解，相关的并购事务才能进行得更加顺利。 四、结语 中国企业海外并购的过程中因为历时较长的原因在这一过程中存在较多的不确定性因素，再加 之本身存在的一些信息不对等，使得并购企业在支付，谈判等方面存在较大的风险，增加了企业并 购过程中的财务风险。企业必须要选择合适的企业估值方式，不断拓宽自身的融资渠道，并谨慎选 择支付方式以及支付时间，制定有效的并购战略计划，重视相关人才的培养，为企业进行海外并购 做足相关准备，那么等到企业真正进行并购活动时就能够更加顺利。 我国企业海外并购的影响因素及建议 我国企业海外并购的目的 （一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 近年来，由于受到金融危机的影响，部分西方国家纷纷采取了贸易保护政策，限制我国企业进 入本国市场。以美国为例，其多次对我国出口商品进行反倾销调查，大大增加了我国制造企业的出 口成本。我国企业通过海外并购后可以避开贸易壁垒的限制，合理的进入贸易国。 （二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 制约我国制造企业发展的关键是核心技术不足，通过海外并购可以弥补我国制造企业发展的不 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 57 足。长期以来，我国制造企业的一些生产设备、专利等都是从国外引进的，但是这种操作企业要承 担高额的专利费用。而通过并购后，制造企业可以获得贸易国企业的人才、专利等支持，同时可以 在贸易国企业技术上进行创新，反向促进我国制造企业的发展。 中国企业海外并购的影响因素 （一）政治因素 中国综合国力的迅速提升使中国在世界政治和全球经济体系中的地位不断提升，威胁到了西方 发达国家的利益。此外，中国同某些发展中国家在制造业方面的竞争与摩擦对中国企业海外并购的 顺利进行具有不利影响。 （二）法律因素 在海外并购中，大额的并购事项往往会遇到法律障碍，各国的法律为防止垄断，对参与并购的 外资一般会有管制性的规定。而我国熟悉海外并购法律的专业人才稀缺，为海外并购提供法律咨询 的机构较少且质量不高，海外并购的法律风险较大。 （三）文化因素 文化的差异，反映在企业管理理念、制度和方法的接受方面。当地企业对中国企业文化方面的 不了解和不认同成为海外并购顺利进行和并购完成后成功整合的障碍。 （四）地区影响 目前，虽然我国海外并购的目标均以资源并购为主，也符合“走出去”的策略方针，由于欧 洲、亚洲以及美国为主要目的地颁布了相应投资审查措施，我国并购区域的选择已然转移至非洲等 区域，由于这类区域相较于其他国家资源较为缺乏，并且极易发生政局动荡的状况，同时，文化差 异较大，即使完成并购交易，也会导致海外经营承担着更大的经营风险。其次，目前多数海外并购 的主要目标过于偏向资源类并购，相比于资源类交易，科技行业的交易次数较少，应遵循“走出 去”主要原则，无法接触到各类行业的核心技术。由于海外并购交易的可操作性范围较小，较为传 统的现金并购支付会导致我国企业出现较为严重的资金压力，加大了财务风险发生的概率。 （五）企业融资因素 企业的海外并购需要借助资本市场的融资渠道以获取资金支持。我国企业大都缺乏在海外市场 融资的能力，而我国目前亟待完善的资本市场难以为企业提供多元的融资渠道。国内信贷体系的不 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 58 健全，股票市场和债券市场的投机行为等都不利于企业获得足够的并购资金。 （六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展 目前，中国民营企业的海外并购整体数值虽然有所提升，但仍是国有企业占据主导地位，这种 状况的产生，会导致其他国家误解我国海外并购的动机，甚至发达国家会认为海外并购都是我国的 相关机构在具体操控，更有国外相关学者提出了相应的“我国威胁论”。 解决措施 （一）企业层面的措施 首先，企业应明确自身开展海外并购的战略意图，确保并购是为了满足自身经营需求，同时， 也应充分掌握并购行业是否与国家战略方向一直，避免追赶并购热潮，不要为了并购而并购，要了 解并购中的利弊。虽然我国企业通过海外并购实现全球化，其次，科学合理的策略方针是影响海外 并购的重要因素，因此，企业领导人应对管理人员提出更为合理的要求，要求从事管理工作的人员 优化企业海外并购的基本机制，只有这样，才能运用更为科学合理的措施，保证企业的整体价值实 现最优化。 （二）看准时期，把握机遇 要想企业运用最小的代价获取更高的经济收益，不仅要满足自身需求，制定科学合理的并购方 式，还要看准时期，把握机遇，同时还要充分了解并掌握风险状况。尤其对于实施海外并购的目标 企业的整体作用价值，以及日后为企业带来的经济收益应当充分考虑。当估算目标企业的整体价值 时应考虑其中两点，并购定价以及并购整合。从事评判公司价值的人员，应及时了解目标公司的整 体情况，才能给予合理的定价，作为并购定价的基准，也决定了目标公司日后的价值，因此，开展 并购前，相关评判人员，应对目标公司的数据信息以及市场数据进行合理的调研，进一步确保并购 定价的数值更加合理[3]。 （三）政府层面的措施 我国相关政府部门在支持企业完成海外并购交易时，应准确了解自身立场，对于影响国民经济 发展的海外战略性资源，应在科学合理的审核程序下，遵循相关步骤，从而实现合理收购。其次， 对于商业性较为普通的海外并购投资，应以企业为投资主体，并根据企业自身发展的经营理念以及 资本运作，自主完成相应的并购活动。除此之外，政府应积极鼓励企业进行海外并购，并制定相应 的扶持政策，协助企业解决海外并购的各种状况，同时充分利用政府的职能完善海外并购交易服 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 59 务。 （1）优化信息服务以及技术支持 当企业进行海外并购信息咨询时，相关政府部门应给予详细的指导以及说明，对于企业想要开 展相关科研时，应提供以往的数据信息，并委任从事相关技术的人员进行现场指导。其次，政府应 实时掌握国别投资指南，并优化国别指南，充分发挥驻外使以及领馆的作用价值，积极协助国内企 业并购海外企业，并详细调查海外企业的各项数据。除此之外，政府应提升国别以及区域特征的研 究，为我国企业跨国经营奠定良好的基础，并成立相应的海外投资机构，协助企业解决各类难题。 同时建立高素质、高水平的中介机构团队，协助企业对海外并购进行详细的分析，确保企业对于并 购的企业了解更加深入。 （2）提升扶持力度 政府应加强外汇管理的力度，不断优化外汇管理体制，将不必要的条令以及管制简洁化处理， 以此提升用户的便利程度。其次，还应积极发展外汇市场，加快开发金融产品的脚步，并扩展跨国 企业与风险管理的具体内容，合理运用金融平台的作用价值，引导企业自主参与国际经济合作，逐 步实现开放资本项目，进一步优化资本市场。除此之外，还应完善并购的支付方式，建立更为科学 合理的海外投资风险保障制度，协助企业解决相应的风险状况。 （3）优化企业海外并购相应的法律体系 目前，我国缺少一套科学合理的企业海外并购法律体系，来规范海外并购的具体流程，现有的 条令只是零散的分布在其他制度中，严重导致海外并购存在较多的问题，例如，缺少具体的海外投 资法，现有的规章制度忽视了民营以及私营企业的存在等状况。 总而言之，要想优化我国海外并购存在的状况，应结合以上措施，加强自身的核心竞争力，并 看準时期，把握机遇，进一步改善我国海外并购的现状。除此之外，政府也应积极配合企业，优化 技术服务，提升扶持力度，协助企业解决目前的困境，同时相关部门也应建立科学合理的法律体 系，确保企业实施海外并购交易更加顺利，以此实现我国“走出去”的策略方针。 四、电子测试测量仪器企业《海外并购策略》制定手册 在明确“海外并购策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 60 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定“海外并购策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规 划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展 趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支 具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能 齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升 企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “海外并购策 略” 召开专门会议就推行“海外并购 策略”作出决定 2 成立公司“海外 并购策略”建设 领导和制定小组 确定公司“海外并购策略”建设 小组的人员及分工。公司应当在 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 动员 3 进行建立“海外 并购策略”思想 动员 召开公司建立“海外并购策略” 思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 61 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“海外并购策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“海外并购策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 62 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 63 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 64 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 65 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“海外并购策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础 上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准 确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和 未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“海外并购策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市 场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息， 并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公 司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 66 位 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 67 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途 的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额 做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 68 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “海外并购策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“海外 并购策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 方案 制定 6 “海外并购策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 69 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 商业模 式方面 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 市场方 面 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 70 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 运营方 面 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 71 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 五、电子测试测量仪器企业《海外并购策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 72 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购策略”工作实施方案 和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 73 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 构建执行与推进体系 构建“海外并购策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 74 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 加大业绩考 核力度 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 75 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“海外并购策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正 形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 76 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 77 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 电子测试测量仪器企业海外并购策略制定与实施手册 78 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。