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目錄
1目錄
2引言
2一、Zara和H&M訂單取勝因素與訂單合資格因素
3二、管理供應鏈時面對的好處和挑戰
4三、Zara如何應用快速時裝的商業模式
4四、思捷環球的行動
5五、總結
5參考書目
引言
服裝市場有不同的市場區隔，走時尚是其中一塊；但要走時尚路線，同時又要價格能令一般人負擔得起，雖說是很大的市場，面對的挑戰也更大。時尚的本質強調時效、品質和多樣，流行性與季節性為其主要特徵。意味著廠商面對的是一個隨時變動的市場環境，要善於蒐集市場情報和靈敏的反應市場，才能在激烈的市場競爭中生存(李應龍，2002)。
近年來，國際知名成衣零售商包括西班牙的ZARA、瑞士的H&M、意大利的貝納通(Benetton)等運用「快速時裝」，改革了時尚產業。「快速時裝」帶領趨勢、提供大眾可負擔的商品，以儘可能快速和有效地讓商品種類適應現今需求和浮現的趨勢(冼日明，2012)。這些零售商於他們的供應鏈已摒棄傳統的推式模式，改用拉式戰略(郭咸綱，2005)，在幾星期內就能回應市場需要，而並非傳統六個月的產業平均時間。其中Zara和H&M的成績更超越了貝納通和來自加利福尼亞的思捷(Esprit)兩家曾處時代領導地位的公司，成為國際上兩大成功的服裝零售品牌。這兩大服裝零售業的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功於他們獨特的營運行銷策略。以下將會分析其成功的原因，並為思捷提出建議令其能擁有與Zara或H＆M堪比的競爭力和業務／營運模式。
一、Zara和H&M訂單取勝因素與訂單合資格因素
Terry Hill(2000)教授提出：訂單贏家(order winners)與訂單合格者(order qualifiers)解釋市場導向之關鍵競爭因素，會隨著時間而改變。運作管理的核心是通過改進方法、提高效率，一方面要有訂單合資格因素，另一方面還需要透過訂單取勝因素確立領先於對手的競爭優勢。滿足訂單的合資格因素並不保證競爭成功，這只是在市場、在競爭力上的定位。訂單的取勝因素是要由顧客觀點思考，有時候顧客需要的績效水準會在服務或產品完成之前 (白滌清，2010)。哪到底Zara和H＆M的訂單取勝因素和訂單合資格因素是什麼？
訂單合資格因素：很多服裝零售商都提倡低價策略，Zara和H＆M也不例外，這才可以在市場上站穩腳。ZARA的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力(戴國良，2011)，但並不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。雖同為低價，Zara和H＆M卻比其他快速時裝零售商更勝一籌，主要原因是這兩家公司採取了不同的供應鏈策略，與其他公司存在著明顯的差異。本文第二部份將會分析其供應鏈策略。
訂單取勝因素：除了不同的供應鏈策略，ZARA和H&M都採用「少量、多款」的產品策略，打破了傳統服裝業界季節的限定，在同一季節內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。而要令到“少量、多款”產品策略的實現，ZARA和H&M都依靠公司對時裝資訊和消費者回應資訊的快速採集與共用(劉廷揚，2006)。本文第三部份將會集中分析ZARA了具備什麼樣的技術，技能和資源以應用快速時裝的商業模式。
二、管理供應鏈時面對的好處和挑戰
當今社會，企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭，而是已經發展成為一個企業的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭(蘭洪傑，2004)。在供應鏈的競爭中合理的供應鏈管理就尤為重要。供應鏈管理是借助資訊技術和管理技術(陳兵兵，2007)，將供應鏈上業務夥伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料採購、產品製造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益(林玲玲，2008)。
ZARA為確保其商品以「極速」方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產品通過自己的工廠生產，50％的產品由400家供應商完成。這些供應商有70％位於歐洲，其他則分佈在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的回應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。這就是Zara的供應鍵管理下的挑戰。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。
與ZARA不同，H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的製造環節被完全外包給分佈在亞、歐、非洲及南美的約700家製造商。H&M根據其銷售產品的差異，採用了雙供應鏈策略：一方面管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家製造，此類商品需要較短的交貨週期，以便及時根據銷售回饋做出調整；另一方面管控亞洲生產的高教供應鏈，基本款產品時尚風險較小，交貨週期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和品質則安排在低成本的亞洲國家製造。
而為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地採用「直營」策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。
三、Zara如何應用快速時裝的商業模式
為了應用快速時裝的商業模式，ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經理。其中約有一百多人為年輕的設計師；年輕的新產品開發團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到4-12個月。
另外ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的資訊系統。每天晚上，位於西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始資料，資料細緻到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣資訊、價格調整等。之後，各部門會根據需要分解資料，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的資訊又會及時回饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報資訊來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經理進行直接溝通。
四、思捷環球的行動
思捷在歐洲市場以批發模式為主，成為當時規模並不是很大的ESPRIT的最佳選擇，造就了ESPRIT在歐洲的迅速擴張。但同時，也讓公司更為依賴批發模式，而忽視了自身供應鏈能力的建設。在其他快時尚公司在供應鏈上突飛猛進的同時，ESPRIT卻固步自封，對原先的模式變革有限，差距越來越大。鑑於供應鏈方面差距逐步加大，直接反應在ESPRIT的庫存數據上：存貨不斷加大，風險逐漸積累。 高庫存帶來的直接後果就是頻頻打折，當打折成為一種慣例，就會對品牌和正常商品的銷售產生傷害。常年折扣不是快時尚的風格，ZARA每一款的量都不大，即使暢銷款式也保持限量供應，款多量少，一件衣服在店裡停留的時間往往不超過四周，反過來催促消費者盡快做出購買決定。兩者形成了鮮明的對比。
另外對來自區域市場的買手信息反應不夠及時，使得ESPRIT過度沉溺於歐洲穩定的盈利，在對手凌厲的攻勢和大量創新的模式面前，逐步喪失競爭力。
與快速時裝扯不上關係的思捷假如想開發和Zara或H＆M堪比的競爭力和業務／營運模式，就要提升其資訊系統，並改變其供應鍵管理。首先思捷要提高區域市場買手的信息反應，提升其在快速時裝上的競爭力。思捷也可以開拓新的銷售渠道，除了自家的直營店外，也可於百貨公司設立專櫃，甚至可以仿傚H&M開設目錄銷售或網上銷售。除此以外，思捷應該開發一套完整的計畫、採購、庫存、生產、配送、行銷和客戶關係管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協同系統。思捷可向Zara取經，通過終端系統與讓分店與其總部保持緊密連接，力求在最短的時間內將資訊傳回總部，並完成資訊流、資金流以及物流的流轉。而這總部系統更可以統一分析暢銷或滯銷產品的特徵，供完善或設計新款服裝時參考。
五、總結
Zara與H&M的成功，得益於選擇了適合自己的目標客戶群：中低端客戶。根據中低端客戶的消費特點，選擇別具一格的銷售策略。不過，這僅僅是表面的東西，大家都可以模仿。支撐它們成功的是其背後一整套獨特的供應鏈系統，它們都充分利用IT資訊系統來整合供應鏈系統的各部分，大大縮短了前導時間。
參考書目
Terry Hill，2000，Manufacturing Strategy: Text and Cases，McGraw-Hill Education，USA
白滌清，2010，生產與作業管理—程序與價值鏈，歐亞書局有限公司，台灣
冼日明，2012，香港卓越品牌，明報出版社有限公司，香港
李應龍，2002，快樂管理，中信出版社，中國
林玲玲，2008，供應鏈管理，清華大學出版社有限公司，中國
陳兵兵，2007，SCM供應鏈管理-策略、技術與實務，五南圖書出版股份有限公司，台灣
郭咸綱，2005，Ｇ管理模式—人力資源動力模式，清華大學出版社有限公司，中國
劉廷揚，2006，台灣企業個案研究選粹，五南圖書出版股份有限公司，台灣
蘭洪傑，2004，供應鏈與企業物流管理，清華大學出版社有限公司，中國
戴國良，2011，品牌行銷與管理，五南圖書出版股份有限公司，台灣
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