情景领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术；
学习分辨员工发展的四个阶段；
针对四种阶段的四种领导型态；
因人而异地运用四种领导型态；
情境领导
情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
情境
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看：
工作能力——
在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
工作意愿——
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
发展阶段分为四种：
高 中等 低
D4 D3 D2 D1
已发展 发展中
发展阶段
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强
工作意愿不定
工作能力弱至平平
工作意愿低
工作能力弱
工作意愿高
D1——能力弱但意愿强
D2——能力弱至平平但意愿低
D3——能力中等至强，但意愿不定
D4——能力强且意愿高
四个发展阶段
肯定其工作的热情和可转移的技能；
明确的目标；
给予“做好工作”的标准；
明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；
对于本工作的不成文规定；
任务和组织的相关情况。
D1阶段的需求
动手能力的训练；
行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做；
时间计划；
工作的优先顺序；
工作范围、权限和责任；
经常得到工作结果的反馈。
D1阶段的需求
目标明确；
远景清楚；
经常得到工作反馈；
进步时得到赞扬；
确信允许出现错误；
有人解释为什么；
有讨论员工顾虑的机会；
有机会参与解决问题和制定决策；
大量的鼓励
D2阶段的需求
工作比原来想象的困难；
没有人看到我的努力；
没有人在困难时给我帮助；
越学越意识到要学的东西太多；
工作太枯燥；
工作目标冲突且缺乏优先顺序；
我本来就不想先做这件事；
社会反光镜（别人的眼光）；
产生憧憬幻灭的原因
平易近人的良师或教练；
有机会表达其顾虑；
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；
希望客观的评价其能力以建立其自信心；
高水准的能力和表现能得到认可和肯定；
清楚实现目标的障碍；
D3阶段的需求
变化与挑战；
需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；
贡献得到认可或感谢；
自主权；
信赖；
D4阶段的需求
D1——热情高涨的初学者
D2——憧憬幻灭的学习者
D3——有能力但谨慎的执行者
D4——独立自主的完成者
四种发展阶段
明确目标或任务是什么？
是学习者还是工作者？
工作愿望是高、低，还是不定？
确定发展阶段！
发展阶段的诊断要点
“判断力乃领导力之母”
情境领导
领导
领导型态有两个层面：
指导行为——
向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；
支持行为——
赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。
领导型态
计划 Structure
组织 Organize
教导 Teach
督导 Supervise
指导行为主要是
鼓励 Encourage
倾听 Listen
询问 Ask
解释 Explain
支持行为主要是
四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为
领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为
领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为
领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为
领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。
领导型态
四种领导型态
高支持
低指导
行为
高指导
高支持
行为
低支持
低指导
行为
高指导
低支持
行为
S4
S3
S1
S2
指令
教练
支持
授权
支持行为
（高）
（低）
指导行为
（高）
D4
D3
D2
D1
高
中度
低
已发展
发展中
个人的发展阶段
制定决策的型态
型态3——支持型
用
我们一起谈谈，
我们一起决定
型态2——教练型
用
我们一起谈谈，
领导者做决定
型态4——授权型
用
你来决定
型态1——指令型
用
我来决定
在四种领导型态中，领导者都要
明确所期望的结果并设定目标
观察和监督任务的进展情况
给予反馈
领导者的行为
四种领导型态的差异
领带者给予的指导多寡不同
领导者给予的支持多寡不同
员工参与决策的程度不同
领导者的行为
情境领导者的三项技巧
诊断——评估部属对指导及支持的需要
量（发展阶段）；
弹性——灵活自如地使用不同的领导型态；
建立伙伴关系——在一起工作时，领导者
和部属对彼此的需要达成共识。
情境领导
情境领导不是你“对”部属做什么，而是你“和”
部属一起做什么。
建立伙伴关系
对主要的责任范围、目标及方针建立共识。
好的工作成效起始于清楚明确的目标。
建立伙伴关系
对预期的成效标准建立共识。
部属需要知道做得好的工作是什么样子。
建立伙伴关系
针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1，D2，D3，或D4）。
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
建立伙伴关系
针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态——部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。
没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当部属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。
建立伙伴关系
为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（1~4字）
思考
成就员工
成就员工
当被领导者处于较低准备度时领导者必须承担起传统的管理责任；
但情境领导者要认识到采用这种风格只是工作的第一步，情境领导者必须转变自己的风格，并在帮助员工成长的过程中发挥积极的作用；
员工的成长不仅取决于领导者的行为，也取决于他们的价值观以及对员工的预期；
领导者要对他人的潜力有积极的假设，被领导者的业绩通常反映了领导者对他们的期望；
对员工有信心
如果领导者对被领导者有切实可行的高期望值，会使被领导者达到高水平的工作表现，而高水平的工作表现又会进一步提高领导者的期望值，从而进一步提高工作绩效，进入良性循环；
领导者对被领导者工作的期望值低，可能会降低他们的工作绩效，而低工作绩效又会使领导者的期望值进一步降低，结果使工作绩效不断降低，进入恶性循环；
没有什么事情不会发生变化，情况不是变得更好就是变得更糟；
当领导者的角色从团队的监督者转变为组织中更高层次代表时，他就可以执行“高成效”的工作；
冒可估算出的风险
如果过快交出太多的职责，很可能会使被领导者遭到失败和挫折，这样会导致他们不愿在将来承担更多责任；
看，人们在逐渐成长
当发展准备度低的被领导者时，第一步是多多少少减少对他们的指导和监督，然后要观察被领导者的情况，如果被领导者的表现达到自己的期望，第二步要增加支持行为的数量
对准备度为D3或D4的被领导者，领导者可通过减少指导行为，来达到增加授权的目的，如果被领导者表现良好，这时领导者就需要进一步减少指导行为和支持行，因为被领导者已经表现出能力和信心
及时
当被领导者准备度下降时，只有按照被领导者目前的表现及时地采取适当的措施，领导者才能主动地解决问题，而不是被动的回应新的危机
约束和惩罚
领导者的情绪改变
在人员提升时，领导者应该保持较低的情绪水平
当被领导者不发挥他们现在的能力时，正确的做法是积极地约束他们，这时领导者可以将自己的情绪提高到适当水平。有助于让被领导者集中精力，并让他们知道你注意并关心绩效问题，这也有助于避免使用不适当的行为，从而引起员工的改变
当准备度发生变化时
按人们目前的表现状况来对待他们
及时介入
采用适当的情绪
关注绩效，而不是进行人身攻击
要具体，要做准备工作
私下解决问题
您下属的发展阶段的分布情况
你自己领导型态的倾向
对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析
自我分析
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：
在你的部门中不会感到过分紧张
你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意
你关心他们的成长与发展
你很有才干
你所领导的部门士气高涨
在你领导的部门里感到被尊重和被授权
情境领导的研究结果
高效能的管理者
能有效地影响他人；
有效地自我管理；
有效地领导团队；
结 束 语
祝愿我们每位在座领导都成为
高效能的管理者。
结 束 语
