华彩咨询—杭挂集团—广西远辰集团中期报告－管控模式方案.ppt

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2004年11月 广西远辰投资集团 管控模式与组织构架设计 2004年11月 保密文件、版权所有 第1页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目录 1 集团管控模式的选择及总部定位 2 核心业务管控 3 组织结构设计 4 部门职责 5 定岗定编 6 关键管理流程 7 非核心业务管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第2页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予 以调整 强调集团投资及财务 控制能力 •时间 •第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 •第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入 •第三阶段： 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资 •价值 操作控制型 操作控制型＋ 战略控制型 战略控制型＋ 财务控制型 注重主业的启动效率及 经营效果，需要集团在 操作层面直接参与 管控模式 战略目的注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合 2006年底以前 2007－2008年 2008年以后 2004年11月 保密文件、版权所有 第3页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 三种管理模式的特点分析 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 2004年11月 保密文件、版权所有 第4页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 根据集团总部的管控模式选择，新华信认为广西远辰的 集团总部的定位为五大中心 战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 经营协调中心财务监控中心 核心职能： • 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整 核心职能： • 重大投资管理 • 债权、股权融资 管理 • 融资担保管理 核心职能： • 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察 核心职能： • 高层人力资源 开发与管理 • IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理 核心职能： •子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁 第一阶段侧重 第二阶段侧重 第三阶段侧重 集 团 定 位 2004年11月 保密文件、版权所有 第5页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目录 1 集团管控模式的选择及总部定位 2 核心业务管控 3 组织结构设计 4 部门职责 5 定岗定编 6 关键管理流程 7 非核心业务管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第6页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 新华信研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下 优点 缺点 组织结构扁平，结构简单， 上下联系简捷，部门工作内 容单一 协调性较差，部门工作内 容单一，不利于培养全面型、 复合型的经营管理人才 项目管理班子相对稳定、 目标责任比较明确，因而从 进度、质量等方面看，管理 效率较高 责任、权力和利益三者同 步到位，有利于调动员工的 主观能动性，激发其创造力 项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高 组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求 按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。 特点 部 门 制 专 业 管 理 公 司 事 业 部 制 公 司 制 2004年11月 保密文件、版权所有 第7页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织 资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解 中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级 法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。 更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种 格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权 威和能力。 从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却 是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、 融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个 专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心， 仅仅是一个利润中心或成本中心。 从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲 是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占 有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外 部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。 中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上反映了一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状况， 过份依赖市场控制；为了 实现市场控制付出了过高 的组织控制的代价；这可 能导致一种最坏的结果， 即组织资源破坏产生的组 织控制失效和市场资源不 发育产生的市场控制失灵。 2004年11月 保密文件、版权所有 第8页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 现实要求远辰集中有限的资源，加强房地产业项目 策划能力，实现业务的良性滚动发展，即总部实体总部实体 化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 行 业 趋 势 规模 品牌 关联度 策划 资金 成本透明化 项目直营化 组织扁平化 总部实体化 远 辰 现 状 资源有限，各个业务单元自成体系易分散资源 管控能力尚未完善，集团化不利于对下属公司控制 2004年11月 保密文件、版权所有 第9页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 管理模式“四化”的内涵 本部实体化 组织扁平化 项目直营化 成本透明化  对房地产业务流程中 价值贡献最大的环节和 风险大的环节由总部直 接运作  总部应着重培育项目 前期联络能力、营销策 划能力、资金运作能力  加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的 选用、培养和激励机制  减少集团总部与项目 基层的管理层级  撤并不必要的项目子 公司组建项目部 前期联络、项目策划 提升为总部职能部门， 缩短沟通渠道 本地项目实行项目部 制，外地项目实行子公 司制，由子公司负责当 地项目实施管理 本部直管成为人力资 源的练兵基地  项目前期策划和对外 联络工作，由总部直接 负责  加强对策划、规划设 计、工程管理等环节的 监控  针对成本发生的关键 点，健全完善控制管理 制度 加强总部审计法务部 门的职能和职权，除加 强财务审计监督外，积 极开展项目全过程审计， 以及主要负责人任职审 计 2004年11月 保密文件、版权所有 第10页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目录 1 集团管控模式的选择及总部定位 2 核心业务管控 3 组织结构设计 4 部门职责 5 定岗定编 6 关键管理流程 7 非核心业务管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第11页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 三．组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析 2004年11月 保密文件、版权所有 第12页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构 简练人员精干，管理效 率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应该保证公司以 统一的形象面对顾客，并 满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和 无人负责现象 以战略为核心的组织管理实施以 公司战略取向决定组织管理体系 和功能的设置，而组织管理实施 应保证战略的有效实施 2004年11月 保密文件、版权所有 第13页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 组织的 创立和 设计最 重要的 目的是 实现组 织战略， 组织的 战略目 标对组 织结构 设计具 有决定 性影响， 组织结 构必须 随着组 织的重 大战略 调整而 调整 组织 结构 设计 组织战 略目标 组 织 环 境 人 员 与 文 化 技术 组 织 规模 环 境 变 化 环境复杂性 简单 复杂 不 确 定 性 随着技术的复杂性提高， 机械自动化程度也在提 高，这将对组织管理跨 度和集权分权带来变化 和新的要求 随着组织规模不断扩大，企业 的管理体制会顺序面临领导危 机、自主危机、控制危机，促 使企业组织结构不断发生变化 企业员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对企业的组 织结构造成影响 远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么 组织结构设计的基本原则——“组织随着战略走” 2004年11月 保密文件、版权所有 第14页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段 并结合集团管控模式予以调整 战略控制型＋财务 控制型 •时间 •第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 •第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入 •第三阶段： 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资 拐点：住宅地产和商 业地产项目业务量达 到一定的数目拐点：随着项目数量的增 加，总部需要加强对项目 融资、投资策划、项目策 划等支持（同时运作3个以 上项目） •价值 直线职能制＋ 子公司 矩阵制＋子公 司 事业部制＋子 公司 操作控制型 管控模式 组织结构 操作控制型＋战略控 制型 2006年底以前 2007－2008年 2008年以后 2004年11月 保密文件、版权所有 第15页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式 • 按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划 分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产 品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的 部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是 产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有 统一领导的职能。 • 又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务 等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原 职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。 为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织 的最高主管直接领导下进行工作。 • 项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一 项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。 事业部制 矩阵制 项目制 2004年11月 保密文件、版权所有 第16页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 项目制组织结构适用范围及优缺点 适用范围 优点 缺点 适用企业  以项目为单位进行 运营和管理  项目成败对于企业 意义重大  项目数量较少，对 于集团管理要求不高 1. 有利于围绕该项目的业务 发展调配资源 2. 有利于权利下放，对不同 的业务实施不同的管理模 式 3. 责权利划分比较明确，能 较好地调动项目公司经营 管理人员的积极性； 4. 项目公司作为独立法人， 便于总公司考核和核算 5. 通过项目公司独立生产经 营活动，能为公司不断培 养出高级管理人才。 1. 项目公司创建成本高 2. 需要成立一整套职能机构，管理 费用高 3. 对项目公司经理要求高 4. 分权可能架空总公司领导，削弱 对项目公司的控制 5. 项目公司间对于集团公司资源争 夺激烈，可能发生内耗，协调也 较困难。 6. 各项目公司自主经营、独立核算， 考虑问题往往从本公司出发，忽 视整个企业的利益。 2004年11月 保密文件、版权所有 第17页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 项目制组织结构代表企业——北京北辰 北京北辰房地产公司 人力资源部 财务部 办公室 姜 庄 湖 别 墅 长 岛 澜 桥 加 利 大 厦  总部配备常见的职能型部门  项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右 2004年11月 保密文件、版权所有 第18页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 矩阵制组织结构适用范围及优缺点 适用范围 优点 缺点 适用于因发展迅速而具有 创新性强、管理复杂的特 点的企业  对创新的要求  需要一个智囊团  优秀的信息技术支持  共享的人力资源  为了避免或减轻矩阵 结构存在的弊病，组织设 计应创造必要的条件，最 主要的是必须明确地、合 理地规定职能部门主管人 员和产品（或项目）经理 的职责和权力 1. 有利于加强各职能部门之间 的协作配合 2. 有利于顺利完成规划项目， 提高企业的适应性 3. 由于矩阵结构内部都有两个 层次的协调，这样就能够减 轻上级主管人员的负担，有 利于高层管理集中精力制定 战略目标、决策和规划，以 及对执行情况的监督。 4. 有利于职能部门与产品部门 或项目公司相互制约，保证 企业整体目标的实现。 1. 组织的稳定性较差。按产品或项目 成立的组织，其成员经常变动，人 事关系不稳定。同时，产品部门或 项目公司成员来自各个职能部门， 任务完成后仍要回去，容易产生临 时观点。 2. 双重领导的存在，容易产生责任不 清、多头指挥的混乱现象。为此， 职能部门、产品部门和子公司的人 员之间，需要花费大量的时间进行 沟通，致使频繁的碰头和解决冲突 的会议过多。 3. 机构相对臃肿，用人较多。 2004年11月 保密文件、版权所有 第19页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 矩阵制组织结构代表企业——华润置地 董事会 项目部 华亭 子公司 投资委员会 薪资委员会 内审委员会 总经理 总经办 人力资源 经营管理 财务 设计 合同预算 研究发展 法律 客户服务 产权服务 资产管理 销售公司 物业公司 俱乐部公司 京通 双井 西单 新市镇 凤凰城 华慧 由总公司职能部门 与各项目部、子公司 实行对口管理 2004年11月 保密文件、版权所有 第20页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 事业部制组织结构适用范围及优缺点 适用范围 优点 缺点  适用于品种多样化、各有 独立的市场，而且市场环 境变化较快的大型企业。  使用条件 1. 具备专业化原则划分的条 件，并能确保独立性，以 便承担利润责任； 2. 事业部间相互依存，不硬 性拼凑 3. 保持事业部之间适度竞争 4. 公司有管理的经济机制， 尽量避免单纯使用行政手 段 5. 适时而动： 1) 外部环境好：有利 于事业部制； 2) 外部环境不好，应 收缩，集中力量度过难关 1. 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其 未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度 的稳定性，又有良好的适应性。 2. 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度 便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构， 3. 有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储 备干部。 4. 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及 其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使 得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润 的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5. 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成 经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和 专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥， 利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6. 各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间 可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促 进企业的发展 1. 各事业部都 需要设置一 套齐备的职 能机构，因 而用人较多， 费用较高。 2. 各事业部自 主经营、独 立核算，考 虑问题往往 从本部门出 发，忽视整 个企业的利 益，影响各 事业部间的 协作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第21页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 事业部制组织结构代表企业——万通实业 万通实业 计划经营中心 投资策划中心 产品研究中心项 目 A 项 目 B … 项 目 C 住宅建设 商用物业 土地经营 定制服务 人力资源部 财务部 预算部战略金融部 四大事业部  将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部  住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发  商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营  定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务  土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 2004年11月 保密文件、版权所有 第22页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 其他企业借鉴－－金地集团突出总部的市场开发、设计、 品牌、投资和成本管理 股东大会 董事会 总裁 副总裁 财务总监 监事会 董事会秘书 投资委员会、财务委员会、 外部行业专家顾问团 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 品 牌 管 理 部 设 计 工 程 部 市 场 开 发 部 成 本 管 理 部 计 划 财 务 部 投 资 部 北京金地兴业房地产开发有限公司 北京鸿业房地产开发有限公司 深圳金地房地产开发有限公司 上海金地房地产开发有限公司 深圳金地兴物业管理有限公司 深圳金地置业顾问有限公司 深圳金地广告有限公司 深圳金地建材有限公司 2004年11月 保密文件、版权所有 第23页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 其他企业借鉴－－深圳长城强调从投资分析到租赁经营 的全过程管理 股东大会 董事会 总经理 副总经理 三总师 党委 工 会 办 公 室 党 委 办 公 室 纪 检 监 察 部 工 程 技 术 部 计 划 财 务 部 审 计 法 务 部 人 事 部 行 政 事 务 部 深圳金众集团股份有限公司 深圳越众集团股份有限公司 深圳长城物业管理有限公司 深圳长城储运有限公司 深圳长城工程有限公司 圣庭苑酒店 长城其它控股参股企业 房 产 经 营 部 租 赁 部 投 资 发 展 部 资 产 管 理 部 总 经 理 办 公 室 董 事 会 办 公 室 监 事 会 办 公 室 监事会 工会 纪委 团委 2004年11月 保密文件、版权所有 第24页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 其他企业借鉴－－中华企业强调了项目管理和企业文化 董事会监事会 总经理 审 计 室 法 律 事 务 部 副总经理总工程师 总 经 理 办 公 室 财 务 部 股东大会 董事会办公室 总师室 房产开发部 市场营销部 人力资源部 资产经营部 投资部 企业文化部 工程总监 各投资公司 2004年11月 保密文件、版权所有 第25页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 其他企业借鉴－－当代集团突出专业化分工 董事会 总裁 副总经理 战略发展规划部 计 划 财 务 部 金 融 资 本 部 金 融 信 贷 部 审 计 法 务 部 招 聘 培 训 部 技 术 管 理 部 合 同 管 理 部 预 算 管 理 部 经 营 管 理 部 项 目 管 理 部 前 期 工 程 部 薪 酬 绩 效 部 法 律 事 务 部 客 户 服 务 部 市 场 研 究 部 企 业 文 化 部 行 政 管 理 部 信 息 资 源 部 总 裁 秘 书 处 总会计师 总工程师 战略发展决策委员会财经、审计委员会 当代城市 当代鸿运 当代房产 当代物业 计划财务中心 经营开发中心 人力资源中心 经济法律中心 市场开发中心 信息管理中心 集团参股企业 集 团 控 股 企 业 2004年11月 保密文件、版权所有 第26页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 三．组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析 2004年11月 保密文件、版权所有 第27页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 董事会 董事长 总裁 企管中心 财管中心 董事办 总裁办 下属公司 总 部 层 面 存在问题： 1、主业不显 2、控制乏力 存在问题： 1、管理层次问题 2、职能交叉问题 3、职能缺失问题 4、职能薄弱问题 原有组织结构已经不能适应远辰集团战略的实施 集 团 层 面 2004年11月 保密文件、版权所有 第28页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 远辰组织结构调整的出发点 房地产企业组织结构设计的特点： 1. 公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。 2. 项目公司按照公司总部的要求，负责项目的具体运作。 远辰组织结构调整的四个出发点： 1. 现阶段，远辰应该界定为一家房地产公司，而不是综合投资集团。 2. 提高远辰核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此， 应该将这些职能集中在总部统一集中管理，加强远辰对关键成功因素的掌握。 3. 远辰的进一步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单一，缺乏复合型的管理人才。应该考虑 通过总部建立人才培养的功能，为远辰未来的发展奠定基础。 4. 远辰目前的定位应该是操作型管理模式；远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的 五年内，随着其他业务的逐渐成熟，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管 理过渡。 调整原则： 1. 组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。 2. 组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。 2004年11月 保密文件、版权所有 第29页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 远辰集团组织架构方案（第一阶段前期） 董事会 董事长 总裁 投资决策委员会 财务管理中心 副总裁 总 裁 办 财 务 部 薪酬考核委员会 执行总裁兼 业务副总裁 项目经营模块 集团管控模块 董事长秘书 人 力 资 源 部 投 资 管 理 部 审 计 监 督 法 规 部 运营总监总工程师 工 程 管 理 部 工 程 预 决 算 部 项 目 开 发 部 销 售 部 规划发展模块 下属公司 2004年11月 保密文件、版权所有 第30页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 根据出发点看现阶段远辰集团组织结构调整如下 • 董事长兼总裁 • 设立相关委员会协助董事长进行决策 • 成立审计监督法规部 • 业务部门设置 – 撤销房地产子公司 – 设立业务副总裁（执行总裁） – 加强房地产投资决策及项目策划能力 • 职能部门设置 – 设立副总裁职位负责投资管理、人力资源管理 – 成立投资管理部，强化投资分析、管理能力 – 成立人力资源部，强化人力资源管理能力 – 加强融资管理能力 – 企管中心、董事会办公室 • 集团总部与雅庭公司合署办公问题 – 行政职能分立 – 人事职能合并由集团统一管理 – 财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作） 2004年11月 保密文件、版权所有 第31页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 远辰集团组织架构方案（第一阶段后期） 董事会 董事长 执行总裁 投资决策委员会 财务管理中心 副总裁 总 裁 办 财 务 部 薪酬考核委员会 业务副总裁 项目经营模块 集团管控模块 董事长秘书 人 力 资 源 部 投 资 管 理 部 审 计 监 督 法 规 部 总工程师 工 程 管 理 部 工 程 预 决 算 部 项 目 开 发 部 销 售 部 规划发展模块 下属公司 2004年11月 保密文件、版权所有 第32页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 三．组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析 2004年11月 保密文件、版权所有 第33页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 远辰集团总部组织架构方案（第二阶段） 董事会 董事长 总裁 投资决策委员会 财务总监 行政副总裁 行 政 部 财 务 部 人 力 资 源 部 薪酬考核委员会 规划发展模块 规划副总裁 项目管理副总裁 项目经营模块 集团管控模块 投 资 发 展 部 区域公司 战略规划委员会 项目开发部 销售部 工程预决算部 工程管理部 A项目部 B项目部 审计法务部 下属公司 2004年11月 保密文件、版权所有 第34页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要 强有力的总部管理力度，降低失控风险 随着跨区域开发的进入，须加强智力型工作， 如投资策划、项目策划，降低市场风险 随着项目数量的增多，融资需求加大，需要建 立良好的融资平台 随着资金需求的增长，需要进一步加强资金管 理力度 集团总部加强投融资、人力资源、投 资策划、项目策划等方面的能力 组织结构由直线制向矩阵制过渡 管理模式由操作管理型向战略操作管 理型转变 本阶段组织结构调整的主要思路 2004年11月 保密文件、版权所有 第35页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 总部与区域分公司/项目部之间的权力划分 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金管理 物业管理 远辰总部区域分公司/项目部 决 策 阶 段 策 划 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 组织施工 组织采购 成本控制 配合总部营销方案，完成销 售任务 组织销售，完成销售任务 配合物业公司进行物业管理 主导项目的整体策划／设计 确定设计院，并对整个过程 进行管理 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运 营 支 持 配合当地人才的招聘工作 执行培训计划 绩效考核的执行 部分人力资源招聘 人力资源规划 培训计划的制定，信息的收集 高层绩效考核 配合总公司作好项目 策划工作 材料、采购信息收集 负责大项目原材料招标、采购 工程、成本环节的监督 进行前期项目部组建 负责协助总公司进行当地新 项目投资决策 使用资金需总部严格审批  负责行业／市场研究  全面负责各分公司投资决策  融资信息，资金支持  总部统一调配资金，进行预算管理 营销方案制定和组织实施 2004年11月 保密文件、版权所有 第36页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 三．组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析 2004年11月 保密文件、版权所有 第37页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 远辰集团总部组织架构方案（第三阶段） 董事会 董事长 总裁 投资决策委员会 财务管理中心 人力资源中心 会 计 部 结 算 部 薪酬考核委员会 规划发展模块 住宅地产事业部 项目经营模块 集团管控模块 资 金 部 规 划 发 展 部 审计委员会 投 资 管 理 部 规划发展中心 商业地产事业部 区域公司 资 产 管 理 部 集团未来组织结构调整的目标模式是使总部成为 整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管 理中心和人力资源管理中心。  在企业内部人才和业务逐步成熟时，考虑权力的 适当下放，高层将关注整个系统发展方向和未来增 长机会的思考，将经营资源集中在事业部及子公司 层次进行管理。  对主业的管理模式以战略型管理模式进行管理。 将项目经营模块拆分成住宅地产和商业地产两大事 业部，区域公司伺机出现。 下属公司 2004年11月 保密文件、版权所有 第38页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目录 1 集团管控模式的选择及总部定位 2 核心业务管控 3 组织结构设计 4 部门职责 5 定岗定编 6 关键管理流程 7 非核心业务管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第39页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 组成 主要职责  决策委员会的组成成员是董事长、总裁、执行总裁、副总裁、 投资管理部经理  向董事长负责；  公司发展的战略研究以及战略方案的审议；  公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）；  项目投资等公司重大事项的研讨及决策；  现有项目定位的变更；  公司重大经营事件的审议；  其他重要事项。 投资决策委员会组成情况以及主要职责 2004年11月 保密文件、版权所有 第40页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 组成 主要职责  薪酬考核委员会的组成成员是董事长、总裁、执行总裁、副总裁、 运营总监、财务总监。 薪酬考核委员会组成情况以及主要职责  组织监督指导集团的绩效考核工作；  指导并监督相关部门绩效考核工作的开展，修正集团考核制度；  召开考核前的述职报告会议；  进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分；  处理考核过程中的申诉工作；  根据每年的经营实际情况确定集团的激励策略和办法；  对集团的薪酬管理办法调整提出指导意见并审核批准；  对集团的重大人事任免及变动作出决策；  负责与薪酬考核的有关其他事宜。 2004年11月 保密文件、版权所有 第41页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 审计法务部职责 部门名称 审计法务部 所属公司 远辰集团 部门使命 对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务， 维护集团的正当利益和规避风险。 工作内容： 审计 1. 制定并向董事会、公司领导提交本部门年度审计工作计划、人员计划和财务预算，定期、不定期书面或口头向公司 董事会和公司领导汇报工作情况和提供有关报表； 2. 审查财务和经营信息资料的可靠性和完整性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些信息资料所使用的方法； 3. 审查用于保证遵守那些对公司经营可能有重要影响的政策、计划、程序、法律和规定而制定的制度和措施，并应确 定对其的遵守和执行情况； 4. 审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在； 5. 评价使用资源的经济性和有效性； 6. 审查经营或项目以确保其成果与确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行； 7. 列席对外投资企业的董事会会议，监督对外投资企业的重大经营活动，加强事前、事中控制； 8. 对对外投资企业进行专项审计，包括：经营管理班子离任前的公司经济效益、财务收支等的专项审计；财务负责人 离任前的会计核算、会计基础工作的专项审计；针对房地产项目的决算审计； 9. 接受对外投资企业针对公司经营、财务等相关方面的咨询。 2004年11月 保密文件、版权所有 第42页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 审计法务部职责（续） 部门名称 审计法务部 所属公司 远辰集团 部门使命 对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务， 维护集团的正当利益和规避风险。 工作内容： 法务 1. 研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见； 2. 参与起草、审核公司及对外投资企业规章制度等规范性文件； 3. 拟定公司经济合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证、公 正等手续；为合同主办单位提供相应法律咨询； 4. 密切联系公司常年法律顾问，及时传递须经法律顾问进行审查并签署意见的公司经营合同； 5. 负责对外发包工程及重大物资采购的法律监督工作； 6. 协调与司法部门之间的工作关系； 7. 负责公司各类合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作； 8. 办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务；对有关企业的资信进行调查； 9. 协助有关单位办理股权转让、购并、改制、清算和注销等方面的法律手续； 10. 负责公司合同专用章使用管理； 11. 负责公司日常的法制宣传、教育工作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第43页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 项目开发部职责 部门名称 项目开发部 所属公司 远辰集团 部门使命 负责地产项目投资评估、土地的获取，组织完成项目的策划、设计工作。 工作内容： 1. 负责房地产行业、市场调研分析和信息收集工作； 2. 根据集团发展战略，进行新区域开拓及土地拓展的选项工作； 3. 负责对项目所在地进行实地调研，并对开发项目进行可行性研究并编制相关报告； 4. 负责土地开发的谈判工作； 5. 负责拿到土地许可证和批文的全部与政府相关部门如土地局、规划局办理的手续等工作； 6. 针对公司决定开辟的区域市场或房地产项目所在地，展开市场调查工作。调查内容包括：当地房地产行业的发展水 平，现有房地产项目的地理分布、功能及市场定位，现有和潜在竞争对手的现状及发展趋势，当地房地产的消费习 惯及发展趋势，当地政府规范房地产行业的政策法规，当地现有媒体的组成、收费及影响力等； 7. 结合公司的发展战略、拥有的资源状况及市场调查的结果，确定项目的市场定位。内容包括：项目的功能用途，项 目的社会及经济效益，项目的实施周期等； 8. 针对既定项目，协同工程预决算部、销售部及工程管理部相关部门进行市场营销策划。策划内容包括：项目的经济 技术指标，所要面对的细分市场，项目的投融资计划，相关媒体策划，销售及定价策略等； 9. 形成营销策划的相关文件指导下一阶段的工作。文件包括：工程设计任务委托书、工程概算书、项目资金需求计划、 定价及销售方案、项目实施进度表等； 10. 负责项目的设计及项目全过程管理工作；确定项目设计需求； 11. 组织对规划设计院的招标工作，由公司招标委员会确定对规划设计院的最终选择； 12. 对规划设计院的设计工作的进度、质量进行控制；收到设计院的施工图纸后，完成内部审图并负责组织进行各方图 纸会审工作； 13. 协同工程管理部对设计变更进行管理，负责与规划设计院就设计变更事宜进行沟通协调； 14. 负责对项目前期资料及相应手续批文、施工图纸等资料的分类整理和保管； 15. 协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第44页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 销售部职责 部门名称 销售部 所属公司 远辰集团 部门使命 参与项目的规划，负责完成项目的营销和售后服务工作。 工作内容： 1. 协助设计部在前期确定项目的户型方案及外立面方案； 2. 制定市场营销策划方案，开发新的推广和销售理念等； 3. 负责媒体的统一选择以及媒体发布方案； 4. 项目推广实施及实施效果的分析与调整； 5. 制定销售计划，销售预算的制定，进行销售计划实施及销售量的统计； 6. 负责项目的售后服务； 7. 确定售楼处及样板间进度方案，并由项目开发部和工程部协助完成其装修设计及施工； 8. 设计、制作项目销售道具； 9. 负责管理客户购房合同； 10.负责与销售代理单位进行接洽； 11.协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第45页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 工程管理部职责 部门名称 工程管理部 所属公司 远辰集团 部门使命 负责项目施工的计划制定及实施，参与选择施工总包、监理公司等外部合作单位，在工程项目进 度、质量和安全进行控制、监督 工作内容： 1. 参与项目的可行性研究论证； 2. 协助公司招标小组完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价； 3. 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作； 4. 配合市场投标采样，配合投标预算报价； 5. 负责开发项目的工程施工管理和技术、质量监督工作； 6. 负责制定工程进度计划及资金计划； 7. 负责施工现场各单位的协调工作； 8. 负责施工现场签证，参与项目预决算的拨款审查工作； 9. 监督监理和总包按合同履行各自的责任，监督工程的施工进度； 10. 负责项目的设备及材料的选型、订货、验收、保管、移交工作； 11. 保证施工期间临时能源，如临时水管等的到位； 12. 负责办理市政配套工程的报装、施工及验收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线 等及时到位； 13. 负责办理工程开工手续和组织工程竣工验收； 14. 协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第46页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 工程预决算部职责 部门名称 工程预决算部 所属公司 远辰 部门使命 负责项目成本的预算、控制和决算，负责招投标的组织、谈判工作 工作内容： 预、决算工作及成本分析 1. 负责组织完成项目的前期测算工作； 2. 负责拟开发项目的成本分析与研究； 3. 负责各工程项目预、决算的编制与审核工作； 4. 负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作； 招投标工作 1. 负责材料及设备市场价格信息搜集； 2. 负责编制标底； 3. 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作； 4. 按照公司程序，组织或参加公司招标小组的开标、评标、定标工作； 5. 负责合同的谈判与签订，及由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判； 6. 编制《合同履行进度表》，对合同的履约情况进行适时监控。 其他工作 1. 协助项目开发部在前期确定项目的户型方案及外立面方案； 2. 参加图纸会审，就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与设计单位沟通解决； 3. 负责审核工程进度款支付报告及经济变更合同； 2004年11月 保密文件、版权所有 第47页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 财务部职责 部门名称 财务部 所属公司 远辰集团 部门使命 建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过 有效的财务管理提高资金运转效率。 工作内容： 会计核算职责 1. 在国家的相关制度的指导下，设计和拟定集团公司会计制度，并进行财经政策的研究、分析； 2. 集团总部的全面核算工作，定期编制会计报告； 3. 不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生； 4. 负责会计档案的管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定； 5. 掌握国家税务政策，对外加强联系及对下属公司进行指导； 财务管理职责 1. 提出财务分析报告供决策层参考； 2. 进行成本管理； 3. 组织制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核并编写相关报告； 4. 负责公司整体预算管理审批（包括工程预算）； 5. 配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告； 6. 参与拟定经营业务计划、主要经济合同的审核； 7. 向政府、财税、审计、银行等外部单位提供财务资料； 8. 对集团公司和下属公司的财务管理人员进行业务培训。 2004年11月 保密文件、版权所有 第48页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 财务部职责（续） 部门名称 财务部 所属公司 远辰集团 部门使命 建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过 有效的财务管理提高资金运转效率。 工作内容： 资金管理职责 1. 负责集团内、外部一切资金的结算； 2. 负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案； 3. 负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效； 4. 负责及时清缴各种税费； 5. 负责公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理； 6. 参与新项目的研究与开发、投资预算、资金筹措、项目管理等； 7. 对子公司资金统一划拨安排。 财务监控职责 1. 负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作的监督和指导； 2. 指导子公司进行融资等具体工作； 3. 指导子公司进行资金调配。 2004年11月 保密文件、版权所有 第49页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 人力资源部职责 部门名称 人力资源部 所属公司 远辰集团 部门使命 负责完成公司的人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、考核管理及人事管理工作。 工作内容： 1. 制定集团人力资源发展规划、年度招聘计划和人力资源管理制度； 2. 负责公司总部的定岗定编工作并对下属公司的定岗定编工作进行业务指导； 3. 负责集团总部岗位说明书的编制修订工作； 4. 根据招聘计划，负责集团总部的员工招聘、甄选和录用工作，为公司选聘合适人才； 5. 对岗位调配、内部员工晋升及人员淘汰提供专业意见并办理相关手续； 6. 制订集团的基本薪酬政策（薪酬结构、薪酬等级等）并组织实施；对下属公司的薪酬政策进行业务指导； 7. 制订和实施集团公司的福利政策； 8. 研究分析集团公司的人工成本及薪酬制度的激励效果，及时调整薪酬福利政策； 9. 负责工资总额的核定、申报工作； 10. 制订和调整集团总部部门及普通员工的绩效考评方案； 11. 协助薪酬考核委员会制订下属公司绩效考评方案； 12. 组织实施集团总部各个部门及员工的绩效考核评估及年度考评工作； 13. 调研公司内部培训需求、制定培训计划和预算、组织实施培训并评价培训效果。 14. 负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤、保险等管理工作； 15. 负责劳动争议与劳动纠纷处理工作； 16. 协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第50页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 总裁办公室职责 部门名称 总裁办公室 所属公司 远辰集团 部门使命 负责集团的日常行政事务管理，为集团领导做好服务工作，为实现公司经营决策服务。 工作内容： 1. 制定和汇编集团的行政规章制度，并督促各部门和下属公司落实行政管理制度； 2. 下发 3. 负责集团公司的文秘工作，承办和草拟公司各种工作文件； 4. 负责各种文件资料的文印、整理、收发、传递，负责信函、传真的收发工作； 5. 负责印章管理、制度类文件档案管理， 6. 负责接待来访宾客； 7. 负责办公用品、劳保福利用品、礼品的采购、保管及分发事务； 8. 负责公司各项会议安排、记录及相关服务工作； 9. 负责集团公司固定资产的登记、入库、管理、保养、维修等工作； 10. 负责办公场所的日常维护和办公区的卫生、治安工作； 11. 公司内部网络管理、网页的制作及更新、维护工作。计算机的软硬件的配置和维护；负责办公自动化的工作； 12. 负责车辆调度、维修、保养等工作，办理车辆年检和保险等相关事宜； 13. 办理公司企业年检、变更、资质年检等事宜； 14. 负责集团公司对外公共关系和重大事件的协调管理； 15. 组织安排各项活动，丰富职工生活，进行企业文化建设工作； 16. 负责企业对外形象宣传的策划和具体实施； 17. 负责公司重大活动的策划、组织和后勤保障工作； 18. 协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第51页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 投资管理部职责 部门名称 投资管理部 所属公司 远辰集团 部门使命 负责公司战略方面的信息收集分析工作，负责对非地产项目投资的分析、洽谈工作，负责对下属 公司的经营状况监督并在授权范围内对下属公司进行管理 工作内容： 规划发展 1. 制定集团的远景发展目标和集团整体战略草案； 2. 组织制定集团的年度经营计划及年度经营计划的分解工作； 3. 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心 竞争力和管理、技术创新提供信息； 4. 进行相关行业及非相关行业进行研究，密切关注相关行业的最新动向，建立行业和区域市场研究的数据库； 5. 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展； 6. 对投资项目的实施手段（自建、收购等）、持股安排、关键人员任用等重大问题提出建议； 7. 负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作。 房产业务拓展研究及管理 1. 把握国家宏观经济政策，进行房地产产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响； 2. 配合房地产策划及相关人员完成策划方案，对项目所在地的消费、竞争等细分市场进行市场调查； 3. 参与项目可行性研究并提供建议，供公司领导决策。 2004年11月 保密文件、版权所有 第52页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 投资管理部职责（续） 部门名称 投资管理部 所属公司 远辰集团 部门使命 负责公司战略方面的信息收集分析工作，负责对非地产项目投资的分析、洽谈工作，负责对下属 公司的经营状况监督并在授权范围内对下属公司进行管理 工作内容： 下属公司管理 1. 组织制定公司对外投资企业管理办法（财务人事等专项职能管理办法除外），负责公司对外投资企业的管理工作， 维护公司利益； 2. 调查、收集、分析对外投资企业经营状况，编制统计报表，撰写投资分析报告提供领导参考，并向对外投资企业反 馈意见； 3. 对公司外派人员进行管理； 4. 调查、收集、分析公司投资的房地产开发项目的资金使用状况、投资回收及投资收益等，撰写投资分析报告提供领 导参考； 5. 建立并完善公司及对外投资企业资产管理制度，负责公司和对外投资企业资产的管理； 6. 负责办理公司并协助对外投资企业办理与企业资产有关的各方面的手续； 7. 负责对外投资企业投资项目的备案，限额以上的投资报批工作以及对外投资企业购置、处理限额以上固定资产的审 核工作； 8. 协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。 2004年11月 保密文件、版权所有 第53页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目录 1 集团管控模式的选择及总部定位 2 核心业务管控 3 组织结构设计 4 部门职责 5 定岗定编 6 关键管理流程 7 非核心业务管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第54页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 项目开发部、工程管理部、工程预决算部、销售部部门 岗位设置 工程管理部经理 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 策划专员 销售专员 项目开发部经理 销售部经理工程预决算部经理 预算工程师 总工程师 运营总监 执行总裁兼 业务副总裁 项目专员 建筑设计师 景观设计师 室内设计师 招投标管理员 计划采购专员 工程管理员 2004年11月 保密文件、版权所有 第55页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 财务管理中心岗位设置 财务部经理 会计 出纳 财务总监 外派财务人员 2004年11月 保密文件、版权所有 第56页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 司机 总裁办公室部门岗位设置 总裁办公室主任 前台接待员 行政专员 2004年11月 保密文件、版权所有 第57页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 投资管理部经理人力资源部经理 人力资源部、投资管理部部门岗位设置 投资管理专员 投资分析专员 人事培训专员 薪酬考核专员 副总裁 2004年11月 保密文件、版权所有 第58页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 审计监督法规部岗位设置 审计监督法规部 经理 审计专员 法律顾问 2004年11月 保密文件、版权所有 第59页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目录 1 集团管控模式的选择及总部定位 2 核心业务管控 3 组织结构设计 4 部门职责 5 定岗定编 6 关键管理流程 7 非核心业务管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第60页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 • 跨部门核心管理流程 – 公司战略规划管理流程 – 年度经营计划与预算制订流程 – 年度经营计划与预算调整流程 – 公司非房地产项目投资决策流程 – 预算内资金支出的审批流程 – 预算外资金支出的审批流程 – 公司人力资源规划管理流程 – 公司培训计划管理 – 公司审计管理流程 • 房地产核心业务流程 – 公司房地产核心业务流程 – 公司房地产项目信息搜集与投资决策业务流程 – 公司房地产项目营销策划业务流程 – 公司房地产项目组织施工业务流程 – 公司采购合同会签业务流程 远辰投资集团关键管理流程目录 2004年11月 保密文件、版权所有 第61页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司战略规划管理流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 投资决策委员会 董事长（总裁） 投资管理部 各部门负责人 相关部门 确定公司总体 战略目标 任务确定 协助组织制定中长 期和年度发展计划 各部门具体工作计 划监督执行 按照公司战略和年 度工作计划制定本 部门工作计划并分 解执行 计划完成情况执行情况总结战略规划调整 形成新的发展战略 和发展规划 开始 结束 审议 否决通过 2004年11月 保密文件、版权所有 第62页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 年度经营计划与预算制定流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 编制下属公司 年度经营计划 与预算(草案) 总裁办公会 汇总、制订集团 公司年度经营与 预算计划(草案) 出示专业意见 各职能部门 编制提出职能部门 计划与预算(草案) 审议 通过 否决 拟定整体年度 经营计划与预 算 发出制定预 算通知 提出总体目标与 原则 财务总监 财务部 下属公司 开始 结束 2004年11月 保密文件、版权所有 第63页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 年度经营计划与预算调整流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 审核半年预算调整 需求，出示意见 根据需要提出预算 计划更改需求 每月实际执行与预 算对比 预算执行 预算更改,并通知相 关部门执行更改后 的预算 通知相关部门执行 原预算 出示意见 总裁办公会 各部门/下属公司财务总监 财务部 开始 结束 结束 审议 通过 否决 结束 2004年11月 保密文件、版权所有 第64页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司非房地产项目投资决策流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 提出项目 投资决策委员会 提出项目进行初步确认 进行初步 可行性分析 初步决策 审核 组织详细的可行 性调研 进行详细的可行 性调研，并形成 可研报告 审核 审议 提供相 关支持 投资管理部主管副总裁财务部 结束 开始开始 通过 结束 否决 通过 否决 结束执行投 资决策 2004年11月 保密文件、版权所有 第65页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 预算内资金支出的审批流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 经办人按实际需求 编制用款申请 财务总监 主管副总裁 资金需求部门 审批 董事长（总裁） 审批 财务经理在授权 范围内审核 财务总监在授权 范围内审核 主管会计审核 出纳付款 权 限 内 权限外 权 限 内 权限外 财务部 开始 结束 部门经理审核 2004年11月 保密文件、版权所有 第66页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 预算外资金支出的审批流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 经办人按实际需求 编制用款申请 审批审批 财务经理在授权 范围内审核 财务总监在授权 范围内审核 主管会计审核 出纳付款 权 限 内 权限外 财务总监 主管副总裁 资金需求部门董事长（总裁）财务部 开始 结束 部门经理审核 2004年11月 保密文件、版权所有 第67页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司人力资源规划管理流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 人力资源部 根据内部人力资源状况和外部人 力资源供给状况以及公司发展战 略规划进行人力资源需求分析 形成人力资源现状报告 编制公司人力资源规划 组织各部门每年根 据实际情况修改更 新现行规划 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 计划 公司部门及下属公司总裁办公会 下发人力资源需求表 指导劳动定额、 定员 为薪酬管理和晋 升管理提供依据 根据人力资源规 划进行招聘、培 训和绩效管理 开始 结束 审议 通过 否决 结束 2004年11月 保密文件、版权所有 第68页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司年度培训计划管理流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 下发培训需求调查 表和部门内部培训 计划表 根据人力资源规划 与各部门的培训需 求编制年度培训计 划草案 提出培训需求，填 表 下发到各部门 培训费用的预算与 审核 人力资源部 各部门在预算与计 划内组织培训 监督与效果检查 总结备案 总裁办公会 公司部门及下属公司 财务部 开始 结束 审议 通过 否决 结束 2004年11月 保密文件、版权所有 第69页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 审计流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 董事长（总裁） 审阅 根据审计计划，进 行例行审计和临时 审计 审批 提出审计计划 与被审计部门确认 审计结果 编制审计报告，提 出处理建议 批准或者提出处理 意见 配合审计工作配合审计工作 向审计部门进行 必要解释和沟通 下发处理意见及整 改要求 执行 审计法务部 财务部 被审计部门/子公司 开始 结束 否决 结束 通过 2004年11月 保密文件、版权所有 第70页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 房地产业务核心流程 主 要 环 节 相 关 职 能 涉 及 部 门 立项 取得土地 规划设计 招标管理 工程管理 销售管理 物业管理 开发资金融资流动资金融资 市场研究 投资决策 资金筹划 政府报批 项目方案制定 项目方案评估 提出设计需求 建筑设计 设计过程管理 材料信息收集 建筑施工 进度/质安 预、决算管理 招投标/采购 成本控制 市场调研 营销策划 销售 物业管理 品牌管理 信息收集 项目开发部 项目开发部 财务部 工程管理部 工程管理部 财务部 工程预决算部 资金筹划 工程预决算部 销售部 销售部项目开发部 工程预决算部 投资管理部 工程预决算部 销售部 外包注： 2004年11月 保密文件、版权所有 第71页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司房地产项目投资决策流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 投资管理部 是否满足公司要求 否 是否满足公司要求 否 工程预决算部 项目开发部 销售部 投资决策委员会 收集政策与 项目信息 收集行业与 项目信息 进行项目调查，形成 信息分析报告 进行项目定位 区域与项目所在地 市场前期调查 相关政策分析 投资收益分析 营销模式分析 进行综合分析 形成项目可研报告 土地投标立项 进行投资决策 进行项目选择 是 是 项目评审 结束 内容包括： 项目的来源（行业、区域、部门） 项目来源地的宏观调查（政策、市场） 项目现场及周边情况调查（地块、市政） 项目周边环境调查（市场、自然） 客户需求分析 2004年11月 保密文件、版权所有 第72页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司房地产项目营销策划流程 跨部门 管理流程 房地产 业务流程 工程预决算部 项目开发部 投资决策委员会 否 设计施工图 项目周期及进度表 项目预算书 工程管理部 监督指导项目的 销售过程 确定资金需求计划 项目资金需求计划 公司及项目CI策划 项目品牌定位 项目营销策划 项目可研报告 报批和报审 制作营销 策划方案 审批 委托设计院设计 确定项目时 间及周期 确定项目成本 优化设计 审查是否符合策 划方案要求 开始 结束 2004年11月 保密文件、版权所有 第73页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司房地产项目组织施工业务流程 跨部门管理流程 房地产业务流程 工程预决算部 审计法务部 工程管理部 项目周期及进度表 设计施工图 项目概预算书 相关批文 项目资金需求计划 项目资金需求计划 项目施工合同 设备采购合同 项目监理合同 竣工图及相关资料 项目交付的相关 手续 项目审计报告 是否满足要求 否 项目决算书 项目开发部 工程预决算部 计划调整 按计划划拨 计划变更及洽商 施工过程管理 竣工资料收集 办理相关手续 及竣工验收 项目结算 项目过程审计 招标过程及合 同条款审核 采购招标招标 开始 结束 2004年11月 保密文件、版权所有 第74页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 公司采购合同会签业务流程 跨部门管理流程 房地产业务流程 财务部 审计法务部工程预决算部 长期供货合同 是否签定合同 否 短期供货合同 是否签定合同 否 依 据 合 同 价 格 修 订 供 应 商 信 息 审批后的供货合同 工程管理部 选择供应商 供应商竞标 供应商谈判 搜集相关供应商 质量及报价信息 输入计算机系统 供应商管理 整理合同输入 入计算机系统 合同管理 合同会签合同会签合同会签及执行合同会签 直接采购签订购货合同 开始 结束 2004年11月 保密文件、版权所有 第75页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 目录 1 集团管控模式的选择及总部定位 2 核心业务管控 3 组织结构设计 4 部门职责 5 定岗定编 6 关键管理流程 7 非核心业务管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第76页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 七. 非核心业务管控模式 影响业务单元管控模式选择的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责权划分 2004年11月 保密文件、版权所有 第77页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 非核心业务管控模式选择模型  确定总部与业务单元 的定位  采取何种组织结构  明确集权与分权 装饰 业务发展周期 股 权 结 构 培育期 成长期 成熟期 衰退期 高 低 全 资 控 股 业 务 的 相 关 性 参 股 总部管控能力 下属业务单元 经营能力 业务的关联性 业务的数量 其他 该业务的重要度 业务的相关性低及重要 程度不高决定了可以采 取分权的组织结构 1 2 3 4 5 2004年11月 保密文件、版权所有 第78页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 各类因素对集权分权的影响 总部管控能力 业务单元经营能力 业务的关联性 业务的数量 该业务的重要度 一般 强 弱 弱 强 强 弱 少 多 集权 分权 业务发展周期 业务所处地域 成熟前 成熟后 本地 外埠 重要 2004年11月 保密文件、版权所有 第79页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 七. 非核心业务管控模式 影响业务单元管控模式选择的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责权划分 2004年11月 保密文件、版权所有 第80页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 对子公司的基本控制手段 • 四类基本控制手段 – 人事控制 – 信息控制 – 考核控制 – 财务控制 • 从控制内容看涉及以下三类决策 – 战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等） – 资源配置决策（人力、资金、信息资源） – 业务执行决策 • 三类决策的相互关联性 　　　　如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团 将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把 双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制 的核心是集权分权程度的确定。 2004年11月 保密文件、版权所有 第81页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 人事控制 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选拔、 评价的基础上，应该在内外部引 入竞争机制 • 有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务单 元的定位制订全面的考核指标， 从多个方面对其进行评价 • 灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活多 样的激励方式，包括绩效考核挂 钩、利润分配、股权激励等。例 如，子公司负责人实现盈亏平衡 获得基本薪金，实现目标利润获 得绩效奖金，超额实现利润参与 利润分配 • 人事管理 – 控股企业的财务人员由集团直接 管理，人事档案在集团，与集团 签订劳动合同 • 工作轮换 – 对房地产项目的财务人员实行项 目任期制，对其他企业的财务人 员实行任期制，一般1～3年； • 激励方式 – 岗位工资标准由集团制定，工资 和福利待遇由集团进行发放。 – 财务人员的绩效考核由集团＋董 事会＋所在公司共同完成 • 监督约束 – 对财务人员实行任期审计和离任 审计 选择经营者权 对财务人员的管理 2004年11月 保密文件、版权所有 第82页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 人事任免权责说明表 职位 提名 审核 审批 总裁 薪酬考核委员会成员 薪酬考核委员会 董事长 执行总裁、副总裁、 执行总裁助理、总监 薪酬考核委员会成员 薪酬考核委员会 董事长 集团部门经理 主管副总裁 薪酬考核委员会 总裁或执行总裁 集团公司一般员工 － 集团人力资源部 主管副总裁 或部门经理 下属公司总经理 总裁 薪酬考核委员会 董事长 下属公司副总经理 下属公司总经理 总裁 总裁 下属公司部门经理 下属公司副总经理 投资管理部 下属公司总经理 下属公司一般员工 － － 下属公司总经理 2004年11月 保密文件、版权所有 第83页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 信息控制  目的 – 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。 这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损 益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解 掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范 风险。  手段 – 建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 – 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度 – 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审 计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计 – 财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责 的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财 务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 – 利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、 生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不 同，通过分级的授权口令进行信息调阅。 2004年11月 保密文件、版权所有 第84页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 考核控制  考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应 – 效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标 – 增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长 – 服务型企业。关注成本和费用  对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止子公 司虚报利润。 2004年11月 保密文件、版权所有 第85页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 财务控制  财务人员的控制  财务信息的控制  财务资源的控制 – 预算管理 – 投资管理 – 资金管理 – 资产管理 – 重大购销合同管理 – 利润分配方案制订 2004年11月 保密文件、版权所有 第86页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 财务权限的划分 序 号 管理层级 事项列表 董事长 总裁 财管中心 投资 发展部 下属公司 1 年度经营计划及预算 3.审批 2.审核 1.提案 参与 参与 2 投资 项目 万元以下 4.知情 3.审批 建议5.执行 2.审核 1.提案 万元以上 2.审批 1.审核 建议4.执行 建议 1.提案 3 资 金 支 出 控 制 预算内(__ _万元以下) － － 审核、执行 － 1.审批 预算内(____万元以上) － 2.审批 审核、执行 － 1.审核 预算外(____万元以下) － 2.审批 审核、执行 － 1.审核 预算外(____万元以上) 3.审批 2.审核 审核、执行 － 1.提案 建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力 审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审批权：批准管理方案（制度）付之实施的权力 执行权：组织执行管理方案（制度）的权力 知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力 • 以现金流控制为例 – 企业对外融资的监控 – 货款的发生和回款的监控 – 各分部周转资金的核定和拨付 – 重大资本性支出和费用支出项目的监控 2004年11月 保密文件、版权所有 第87页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 资金支出的审核、审批权限 工作事项 申请部门经理 主管副总裁 董事长（总裁） 财务部经理 财务总监 固定资产购置 － 审批 5000元以下 审批 5000元以上 审核 5000元以下 审核 5000元以上 采购支出 － 审批 10000元以下 审批 10000元以上 审核 10000元以 下 审核 10000元以上 宣传广告费用 － 审批 10000元以下 审批 10000元以上 审核 10000元以 下 审核 10000元以上 一般办公费用 审核 500元以下 审批 500元以下 审批 500元以上 审核 500元以下 审核 500元以上 业务招待费用 － 审批 1500元以下 审批 1500元以上 审核 1500元以下 审核 1500元以上 利息支出 － － 审批 10万以上 审批 5万－10万 审批 10万以上 2004年11月 保密文件、版权所有 第88页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 七. 非核心业务管控模式 影响业务单元管控模式选择的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责权划分 2004年11月 保密文件、版权所有 第89页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告  控制要点 – 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等 – 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 – 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 – 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 – 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性 全资子公司或绝对控股子公司管控 2004年11月 保密文件、版权所有 第90页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 相对控股子公司管控  存在问题 – 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误 时机 – 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公 司运行效率 – 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有 效的监控制度，容易产生风险 – 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经 营风险 – 对子公司的审计职能不能正常有效的实施  控制要点 – 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 – 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业 绩 – 争取财务负责人的委派权或推荐权 2004年11月 保密文件、版权所有 第91页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 参股公司管控  存在问题 – 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动  控制要点 – 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 – 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果 – 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现 – 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议 – 争取财务负责人的委派权或推荐权 – 一般情况下，不以参股的方式进行投资 2004年11月 保密文件、版权所有 第92页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 七. 非核心业务管控模式 影响业务单元管控模式选择的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责权划分 2004年11月 保密文件、版权所有 第93页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 对处于不同成长期的子公司的控制 培育期 成长期 成熟期 衰退期 考核重点 集分权度 市场增长率 集权 市场增长及利润 集权 利润 分权 利润及资本保值 分权 2004年11月 保密文件、版权所有 第94页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 七. 非核心业务管控模式 影响业务单元管控模式选择的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责权划分 2004年11月 保密文件、版权所有 第95页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 集团总部与下属公司责权划分 战略规划权 投资权 业务控制权 经营计划权 文化、品牌管理权 集 团 公 司  总公司组织制 定总战略  战略实施过程 监控  战略实施结果 评价与目标调整  重大投资 决策均由总公 司行使预算审 查和审批权  总公司组 织项目的前期 调研、论证、 审核 审核、审批下属公司年 度经营计划  对关键绩效指标，销 售收入、利润、市场占 有率、应收帐款、预付 帐款等进行跟踪控制， 并纳入对下属公司高管 的考核范围  统一公司品牌、形象、 标示、行为，政府等高 层公关统一处理 下 属 公 司  下属公司战略 根据总公司战略 规划进行分解并 组织实施  下属公司 具有项目建议 权和组织编写 可行性研究报 告的权力  下属公司作为独立的 业务单元和利润中心， 有着较完善的运作职能 和决策权  项目公司严格执行月 度经营分析报告制度和 重大事项汇报制度  下属公司具有组织编 写经营目标和业绩指标 初稿的权力，并与总部 沟通协商  组织落实企业文化宣 贯，并做到因地因时因 人制宜  对于企业文化和品牌 建设有建议权 2004年11月 保密文件、版权所有 第96页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 集团总部与下属公司责权划分（续） 人事权 预算权 财务控制权 融资权 集 团 公 司  通过战略指标体系对下属公司 总经理进行考核  对下属公司正副总经理及财务 负责人具有任免权  对下属公司的人员配置及工资 从总量上进行管理  制定总部统一的人力资源政策 与管理制度，并贯彻实施  总部具有对下属 公司财务预算的审 核和审批权  总部对预算执行 结果进行最终评价  对下属公司的财务负责人实行 总部委派制  对财务负责人实行任期轮换制， 其绩效考核由总部和所在公司共 同完成 财务部、审计法务部通过预算 体系和财务报告体系对下属公司 进行财务监控  重大融资决 策由总公司审 批  可由总公司 对下属公司进 行融资担保  由总部财务 融资部进行融 资 下 属 公 司  对于中层以下人员下属公司具 有招聘、任免、考核的权力  总经理对于其他高管有向总部 推荐权和建议解聘  下属公司具有组 织制定财务预算指 标和财务预算项目 类别的权力  在财务支出权上，给予下属公 司一定的日常经营支出权限，下 属公司在预算范围内具有较大自 主权  每月向总公司财务部报送财务 报表及财务状况说明书  配合总公司的预算和审计制度  下属公司具 有项目融资建 议权和组织编 写可行性研究 报告的权力 2004年11月 保密文件、版权所有 第97页 广西远辰投资集团组织构架与管控模式报告 ===完，谢谢！===