此处是大标题样稿字样十五
字以内
P-2
品质意识就是品管工作态度，请看这些名言：
*态度决定一切
*品质愿于我心
*细节决定成败
*品质在于生产
*口说认真是假
*实干确认是真
*
P-3
团队精神
每有团队精神的组织形同一盘散沙,就更谈不上什么品质意识.
那么,团队是什么呢?打个比喻,团队就是一辆飞驰马车,大家
在车夫的指挥下朝一个目标奋勇向前.团队精神就是大家在齐
心协力,快马加鞭过程中所表现出来的努力.在这个过程中凡
是不听话的、偷懒的、调皮的马，不伦你的本领有多么高，
都是团队的敌人。
P-4
因此，一般来讲团队精神对人员
如下要求 ：
*充分认识自己和团队，理清相互关系；
*具有一定的工作素质和敬业精神；
*服从大局面，敢于牺性个人利益；
*具有聆听，配合和负责的技能；
P-5
自己个自己手机发短信息，能收
到么…….？
成功就象自己个自己
手机发信息一样简单…….
P-6
一件事情能够作好，并且有个好结果，就一个字“做”
严格去执行….
执行力》能力
有能力不执行=零
。
P-7
开始系统化你的工作
■ 系统化你的
文件
（1）工作档。
☻什么是工作档？
工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。
☻工作档有什么？
A.立即可用的资料。 B.“待议”的项目。
C.固定职务。 D.目前的专案 E.问题档
P-8
开始系统化你的工作
教你一招：
（1）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整
理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手
可取。
（2）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。
（3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案
清楚地贴上标签。
（4）建立问题档，一部分编号01—12，代表每年的每一个
月；另一部分编号01—31号，代表一个月的每一天。
P-9
开始系统化你的工作
■ 系统化你的文
件
（2）资料档。
☻列出你的资料档项目清单。
☻建立资料档时需要考虑的两件事：
A.怎样的资料才有保存价值？
B.你的资料档方便查阅吗？
☻帮助你将自己资料档结构化的做法：
A.列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开发、预算等。这些可
以成为你资料档的类别。
B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。
C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。
D.一个抽屉存放一个或多个类别。
E.将档案按字母顺序排列。
F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。
P-10
开始系统化你的工作
让你的档案更加有效的小秘诀：
（1）使用大写、清楚的字母标示档案。
（2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。
（3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同
颜色标示。
（4）为大型的资料建立索引。
P-11
本章小结
开始系统化你的工作：
（1）系统化你的工具；
（2）系统化你的文件；
（3）建立你的工作档。
P-12
第2章
学会用PDCA循环法
P D C A
它是一种很科学的管理
程序，同时也是一种很科
学的工作程序。
P-13
认识PDCA循环法
• 什么是PDCA
？
这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do
）、检查（Check）、修正再执行（ Action）。
计划
（Plan）
修正
再执行 执行
(Action) (Do)
检查
(Check)
P
C
DA 循环
P-14
PCDA循环法四大要素
计划（Plan）
执行（Do）
检查（Check）
修正再执行（Action）
在工作程序Plan Do Check Action过程中：
☻ Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；
☻ Do即执行实施，并加以控制；
☻ Check即确认或评估执行状况与目标之差距；
☻ Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正
采取措施。
P-15
PDCA循环工作步骤表
阶段 步骤
计划阶段（P） ①设定目标
②搜索与目标相关的信息
③找出最佳方案
④制订计划工作表
执行阶段（D） ⑤按计划工作表执行工作
检查阶段（C） ⑥检查执行情况
修正再执行阶段
（A）
⑦对检查结果做出修正
⑧修正后再执行
P-16
PDCA循环工作步骤图
A P
C D
修正后再执行
对检查结果
做出修正
设
定
目
标
搜索
信息
拟定方案
制作计划工作表
检查执行情况
按计划工作表
执行工作
P-17
矿泉水产品市场研究调查实施步骤
☻ Plan:
本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。
（1）为何制定此计划？ （Why?） （2）计划的目标是什么？ （ What?）
（3）何处执行此计划？ （Where?） （4）何时执行此计划？ （When?）
（5）何人执行此计划？ （Who?） （6）如何执行此计划？（How?）
☻ Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。
☻ Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推
进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？
☻ Action:针对你的检查结果确定你的行动。
☻ 如果在市场调研过程中，发现已经偏离原先的计划了，或者发
现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确
保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆
大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。
实例实战
P-18
本章小结
一切按“PDCA”循环图
P （Plan）计划
D （Do）执行
C （Check）检查
A （Action）修正再执行
P-19
第3章
计划化你的工作
他每天早晨都要计划一天的具体事务，
并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导
他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间
安排就像一线光明，冲破他生活的樊篱。
哪里没有计划，哪里的时间配置就不合理，
混乱就会降临到哪里。
——维克多· 雨果
P-20
锁定工作的目标
未了解目的港口的人
无法一帆风顺。
——塞内卡
P-21
锁定工作的目标
■ 有效目标的“SMART”原则：
明确的（Specific）；
可量化的（Measurable）；
切实可行的（Achievable）；
注重结果的（Result-oriented）；
有时间限制的（Time-limited）。
P-22
出差目标设定
☻ 出差的目的——明确化。
☻ 费用的预算目标——可量化。
☻ 时间目标——有时间限制的。
☻ 可以实现的目标。
☻ 注重结果的。
实例实战
小测试
P-23
锁定工作的目标
■ 剥洋葱法
长期目标
剥 洋 葱 图
即时目标
大目标
中期目标
大目标 即时目标更小目标小目标
设定目标
实现目标
P-24
锁定工作的目标 ■ 目标多杈树
★树干代表目标；
每一根树杈代表子目标。
叶子代表实现子目标的因素。
★在目标多杈树中，目标与子目标的关系：
A、子目标是实现目标的策略；
B、目标是子目标的结果；
C、子目标实现之“和”一定是目标的实现。
★描绘目标多杈树的技巧：
首先，写下你的目标；
然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；
最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。
P-25
锁定工作的目标
目
标
子目标
子目标
子目标
实例实战
在今年的6月30日前为公司完成销
售额 万元。画出目标多杈树。
P-26
信息过滤器
如果我们只会一
味地搜集资料，而不
会加以利用，那么我们拥有的资料与垃
圾桶里的垃圾并无两样。
P-27
信息过滤器
“占有”信息的四种主要方法：
（1）阅读法；
（2）捕捉法；
（3）调查法；
（4）交换法。
P-28
信息过滤器
信息过滤器流程图
大量的
信息
直接
相关
的信
息
有
用
信
息
相关
信息
过滤器 过滤器过滤器
P-29
合理决策
决策是计划工作的核心。
（1）什么是决策？
决策是一个为达到预期目标而从
两个或多个可供选择的方案中选择合
理方案的判断和选择的过程。
P-30
合理决策
（2）决策过程：
情报活动阶段
设计活动阶段
选择活动阶段
评价活动阶段
P-31
合理决策
（3）制定决策：
小测试：
你是个明智的决策者吗？
P-32
合理决策
（3）制订决策：
◆VSAFE快速决策法
价值（Valuable）
考察方案对目标的贡献
合适（Suitable）
考察方案是否与策略吻合
认可（Acceptable）
考察方案是否确实可接受
可行（Feasible）
考察方案是否成功
持久（Eternal）
考察方案是否符合长期利益
P-33
选择新的客户
（使用VSAFE快速决策法）
实例实战
提醒你注意：
如果你不能从“VSAFE 快速决策法”的五
个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个
方案或者修改现有的方案。
P-34
合理决策
（3）制订决策：
◆ 头脑风暴法
P-35
合理决策 （3）制订决策：
◆ 头脑风暴法
■ 背景说明
头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美
国创造工程专家A· F· 奥斯本于1939年首次提
出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。
■ 方法大意
实际上是一种别开生面的小组畅谈会。
P-36
合理决策 （3）制订决策：
◆ 头脑风暴法
■ 具体操作一：准备阶段。
（1）选定议题；
（2）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选好记录员；
（3）确定会议时间和场所；
（4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；
（5）布置场所；
（6）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议
主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大
原则，实施要点等等。
P-37
合理决策 （3）制订决策：
◆ 头脑风暴法
■ 具体操作二：实施阶段。
（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简
介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；
（8）会员畅所欲言；
（9）记录员记录参加者激发的灵感；
（10）结束会议；
（11）将会议记录整理分类后展示给参加者；
（12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。
（13）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案
P-38
合理决策 （3）制订决策：
◆ 头脑风暴法
■ 实施要点：
（1）选择议题应注意：
☻议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度；
☻议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。
（2）尽量利用激发出来的灵感；
（3）主持人须知：
☻主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；
☻及时阻止混乱的场面；
☻及时宣告会议的结束。
（4）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。
P-39
合理决策 （3）制订决策：
◆ 头脑风暴法
■ 四大原则：
（1）禁止反驳他人构想，也不要妄下结论；
（2）鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受
欢迎的；
（3）重量不重质，意见或建议提得越多越好：
（4）鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以
激发更多更新的灵感。
P-40
合理决策
（3） 制订决策：
◆ 头脑风暴法
经典案例
提醒你注意：
在进行头脑风暴法时应：
（1）明确议题；
（2）参与者应是关心议题者；
（3）四大原则不可违反；
（4）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。
P-41
合理决策
（3）制订决策：
◆ 科学决策法
■ 方法大意：
所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选
择最佳方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。
P-42
合理决策 （3）制订决策：
◆ 科学决策法
■ 具体操作
● 准备阶段：
（1）分析问题，确定是否需要决策。
● 实施阶段：
（2）各种备选方案分析；
（3）找出最佳方案；
（4）评价方案。
P-43
合理决策 （3）制订决策：
◆ 科学决策法
■ 实施要点：
（1）在对问题进行分析，确定是否需要决策时
的主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决
策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫切性
如何。
P-44
合理决策 （3）制订决策：
◆ 科学决策法（决策问题四分图）
A、Q类
高认可 （Ⅲ）
低质量
Q 、 A类
高认可 （ Ⅱ）
低质量
A、Q类
高认可 （Ⅰ）
低质量
Q 、 A类
高认可 （Ⅳ）
高质量
0 5
5
A
认
可
维
度
问题质量维度 Q
注：Q因素（Quality）：问题质量维度；A因素（Acceptant）：认可维度。
P-45
合理决策 （3）制订决策：
◆ 科学决策法（决策方案选择流程图）
确定可能情景
搜集信息
估计机会可能值 估计风险可能值
判断信息可能值
寻找更多的信息
重新评价信息的可能值
对所
有信
息作
出选
择考
虑
决策
P-46
合理决策
（3） 制订决策：
◆ 科学决策法
特别提醒：
（1）对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案
“是”、某一种方案“非”之间的选择；
（2）决策时综合参考不同的意见，然后再做决定；
（3）听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案；
（4）防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。
P-47
合理决策
（3）制订决策：
◆ 决策树
■ 背景说明：
决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方
法。这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。
它是以决策收益计算为依据的。
P-48
合理决策
（3） 制订决策： ◆ 决策树
■ 决策树的结构：
决策结点：这是方案枝的出发点
方案枝：它表示各个决策方案
状态结点：这是概率枝的发出点
概率枝：它表示各种自然状态。
P-49
合理决策
（3）制订决策： ◆ 决策树
决
策
结
点
（费用）
方案枝
状态结点 概率枝
概率枝
概率枝
概率枝
概率枝
（概率值）
方案枝
状态结点
收益值
收益值
收益值
收益值
收益值
P-50
合理决策
（3） 制订决策： ◆ 决策树
■ 决策树的决策过程：
（1）绘制树形图。
（2）计算期望收益值。
期望值=收益值×概率×时间
若决策问题无时间因素，上式就不乘时间
（3）剪枝决策。
P-51
选择最佳的新品换代方案实例实战
特别提醒：
相对来说，决策树对于营销人员更为实用。而且，其运用
往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的难度。
选
择
方
案
上A产品
上B产品
老产品
160
0
850
475
-200
-700
0.
8
5年
5年
5年
5年
5年
4
年
500
-100
200
50
150
50
500 × ×5=1750
(-100) × ×5=-150
200 × ×5=800
50 × ×5=50
150 × ×5=375
50 × ×4=100
P-52
制定行动计划
“令人惊讶的是，当我用足够
的时间计划后，我可以完成很多
事情，而同样令人惊讶的是，如
果不经过计划，我就只能完成一
点点事情。我宁愿在一个星期里
紧张的工作四天半而有进度，而
不要一直做却没有进度。”
——富兰克·贝格
计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。
P-53
制定行动计划
用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目
第一批项目
第二批项目
制订计划
的时间
执行时需要的时间
制订计划
的时间
执行时需要的时间
P-54
制定行动计划
■ 制定工作计划表
☻ 制订你的计划表
◆ 把工作分类
工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所
需要的所有信息。
不能确定怎样才能完成，还需要进一步分析。
一定会给你带来麻烦的工作。
P-55
制定行动计划
工 作 计 划 表
主题 工作内容 状况 日期
预订会议
设施
1得到三份报价单
2了解报告人需要什么直观教具
3下订单，并说明详细的要求
绿色
绿色
绿色
6/19
向与会者
进行简要
说明
1与会议主持者就会议须知达成
一致
2发布会议须知
绿色
绿色
6/25
保证预算 1估计旅行和日常开支
2准备所有的预算
3提交预算计划并与财务主管理达
成一致。
黄色
绿色
红色
6/30
使用分
类的方
法说明
工作的
范畴
使用分
类的方
法说明
工作的
内容
预计工
作最后
完成的
时间
表明计划表中每项工作的状况
P-56
制定行动计划 ■ 滚动计划法
初始计划
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
详细 较细 一般 较粗 很粗
修正后计划
第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段
详细 较细 一般 较粗 很粗
计划修正因素
差异分析 环境变化 组织政策变化
计划与实际之间的差异
第一阶段实际完成情况
修正计划
P-57
制定行动计划
■ 备用计划法
制订初始计划（A）
并说明偶然事件
评价偶然事件
采用备用计划（B）
采用备用计划（C）
继续初始计划（A）
P-58
制定行动计划
提醒你注意：
实际上，一个切实可行的计划可以展示的虽然是有限
的，但却是可行的目标及达到这一目标不可或缺的手段。
正确的计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎
么走。它总是要回答下面这些问题：谁（Who） ？什么
时候（When） ？在哪里（Where） ？怎么样（How）？
P-59
本章小结
计划化你的工作：
（1）设定有效的目标；
（2）筛选有用信息；
（3）合理决策；
（4）制订你的计划工作表。
P-60
第4章
给你的工作吃“高
效丹”
症状：工作越来越没效率；
文件积压越来越厚；
每天的预定目标只完成了一半；
下班时发现今天几乎什么也没干。
病因：无目标、无计划，工作无规律；
做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；
时间管理不善，做事不分先后、主次。
P-61
第一剂：立即行动
■ 不要把难事往后拖
■ 不要把不喜欢的事往后推
■ 不要把喜欢的事做过了头
提醒你注意：
有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；
但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即
行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外
选择一个适当的时机。
P-62
第二剂：ABC法则
■ 把你的工作按照以下标准分成三种类型：
A型：今天必须做——重要并且紧急的任务。
B型：今天应该做——重要或紧急，但不是既重
要又紧急的任务。
C型：今天可以做——既不重要也不紧急的日常
任务。
P-63
平衡日常工作任务
A型：
你应该尝试每天完
成几项紧急和有难
度的任务。
B型：
你的工作主要由这
部分任务构成，这
些任务应占去大部
分工作时间。
C型：
这些不紧急的事
情应待有时间再
做。
一个工作日
提醒你注意：
任何工作日，都应
该是A型、B型、
C型任务的混合。
你应该把这三种类
型的工作任务均匀
分布于全天，而不
是按顺序干完A型
任务，再干B型任
务，等等，注意三
者的平衡。
P-64
考虑一项任务的优先程度
这项任务是否既重
要又紧迫？否 是
这项任务是否必要？
否 是
这项任务能否助你更
有效地工作？
否 是
这项任务是否日常性
的？ 否 是
是否今天就需要完成？
否 是
这项任务是否有最后
期限？ 否 是
这项任务是否重要但
不紧迫，或紧迫但不
重要？ 否 昌
不必做，取消它
留待有空时再做
分出时间来完成
制订可行的期限
留出时间完成
立即行动
A型
任务
C型
任务
B型
任务
否
否
否
否
否
否
否
是 是
是 是
是 是
是
P-65
第二剂：ABC法则
提醒你注意：
世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中
的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周
围环境总在不断变化。往往一则新的信息就可能将一项任
务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟
三天后举行，你还认为它是A型的任务吗？一旦得知任何影
响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的
优先顺序。
P-66
第三剂：80:20定律
■ 80：20定律主张：以一个小的诱因、投入
或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。
就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里
80%成果，来自于你所付出的20%。因此，你只
要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，
就可以解决全部的80%。
P-67
第三剂：80:20定律
应用80:20定律，你必须学会：
■寻求捷径，而非全程参与；
■练习用最少的努力去控制工作、生活；
■选择性寻找，而非巨细无遗地观察；
■在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；
■完成最重要的工作，不必事必躬亲；
■… …
特别提醒：
我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关
键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。
P-68
第四剂：“双管齐下”
法
实例实战 拟写报告网络图
有关人员统计数据
查阅资料
知情者准备情况
数据汇总、审查、补充
谈话了解内容
草拟报告
上 午
下 午
P-69
第五剂：因数分解法
■ 将一件困难的事情细分化成几小件
比较容易的事情的方法叫“因数分解法”。
P-70
本章小结
使你成为效率高手的灵丹妙药：
（1）第一剂：立即行动；
（2）第二剂：ABC法则；
（3）第三剂：80：20定律；
（4）第四剂：“双管齐下”法；
（5）第五剂：因数分解法。
P-71
第5章
用图表来检查你的工作
在工作的过程中，如果能够运用
分析工具来帮助你检查工作分析问
题，往往能够达到事半功倍，并能
得出科学准确的结果。
记住：图表比你更会说话。
P-72
因果图法
◆ 它是什么
又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。
◆ 它的原理
干线（某个问题） 分线（大原因） 支线（中原因） 细线（小原因）
◆ 何时使用
在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。
P-73
因果图法
会议
失败
设备 人力
其他方法材料
麦克风音质模糊
投影机故障
与会者迟到
会议主持者未能控制全局
与会者未积极发言
会议记录不详细
会议报告准备不充分
会议资料备份不够
开会前没计划
未能调动与会者积极性
会议环境太差
未能及时通知与会者
P-74
散点图法
◆ 它是什么
又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。
◆ 它的原理
对相关关系进行分析。
◆ 何时使用
当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。
P-75
散点图法
客户满意与定期上门服务次数的关系
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0 20 40 60 80 100
次数
客户满意度得分
P-76
直方图法
◆ 它是什么
直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一
种方法。
◆ 它的原理
通过对图形的观察和分析，来判断各类过程是否稳定。
◆ 何时使用
当你想表示变化趋势或表明数据从一点到另一点的变化方式时，可以
使用此图。
P-77
本章小结
图表比你会说话：
（1）因果图法；
（2）散点图法；
（3）直方图法；
（4） ……
P-78
第6章
创造性地解决问题
创新,
犹如电脑CPU的升级换代。
P-79
解决问题需要你的创新
问题:
哪两个互相连接的月份都是31天?
习惯性思维——运用以前获得的信息，不需要更改或解决
类似情景中的问题的思维过程。
创造性思维——以新异的、发明性的方式来正确解决问题
的思维过程。
P-80
解决问题的步骤
创意解决问题的流程图
寻
找
目
标
寻
找
事
实
寻
找
问
题
寻
找
创
意
寻
找
解
答
寻
找
接
纳
P-81
解决问题的步骤
■ 寻找目标
列出需要解决
问题的范围。
①辩认重点（最相关或最重要的问题）。
②选择一个对你而言最重要的问题。
③将这个重点以“我可以用什么方式
……”文句格式陈述。
A、所有权？
B、优先权？
C、紧急性？
P-82
解决问题的步骤
■ 寻找目标
自我检查：
在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助
你界定真正的问题所在：
①我能否把问题清晰有条理表达出来？
②我是否已经考虑过问题为什么会发生？
③我是否对问题已有了较深的了解？
④我是否知道解决问题的目的？
⑤我是否清楚，如果问题得不到解决，会有什么后果发生？
P-83
解决问题的步骤
■ 寻找事实
列出你所能想到的关于这个
问题的每一件事情。请利用
五个W和一个H的技巧帮助
你思考。
①以星号表示重点。
②如果显现出自然的类别，
请将重点分类。
P-84
解决问题的步骤
■ 寻找问题
①检视“寻找事实”步
骤中所产生的重点。
②利用每一个重点来重
新定义问题。
③列出所有问题的新定
义。
①挑出一些最好的问题新定义。
②选择一个最有可能解决问题的
新定义（或选择原始定义）。
选择标准：
A、所有权；
B、激发许多创意的可能性；
C、不受条件限制。
P-85
解决问题的步骤
■ 寻找创意
不受限制地列出所有可
以解决问题的创意。
①辩认创意的重点。
②如果可能的话，将重点分类。
③选择最有可能成为解答的创意
或创意群组。
P-86
解决问题的步骤
■ 寻找解决办法
①列出评估标准。
②如果必要的话，将各
类的重点转化成为更可
行的解决方法（扩展和
发展概念）。
①如果标准太多，请选择最重要的。
②利用这些标准选择最好的解决方法
或解决方法组合。如果时间允许的话，
使用加权决策矩阵。或将针对每一个
标准的解答予以评分。
（1分=不太可能；5分=非常可能。）
P-87
解决问题的步骤
■ 寻求接纳
①列出潜在的执行障碍。
②针对最主要的障碍，
列出预防措施和权变计
划。
③发展执行行动计划。
①选出最主要的
执障碍。
②评估行动计划
以确保其成功。
执行你的
解决方法
P-88
创造性解决问题的原则
■ 解决正确的问题
我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的
方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确
问题。
——管理哲学家阿可夫
P-89
创造性解决问题的原则
■ 讲究效率
小游戏：在纸上画一个直径约为3cm的圆圈，
再用一支笔将这个圆圈涂满。
A图 B图
P-90
创造性解决问题的方法
■ 逆向法
黑石子与白石子的故事。
选白
石子
解决
问题
弄丢
一颗
黑石子
无法
解决
问题
选到
黑石子
两只手
都是
黑石子
两只手
中都是
黑石子
留下
黑石子
直向思维
逆向思维
实例实战 怎样主持一个成功的会议？
P-91
创造性解决问题的方法
■ 纵深技术
“得到真正教育的唯一方法便是
发问。你要记住，一个时时产生问
号的头脑是一笔很大的财富。”
——组建美国羊毛公司的威廉· 伍德
P-92
创造性解决问题的方法
■ 纵深技术
（1）“为什么——为什么”图：
产品滞销为什么
为什么 产品质量差 销售淡季宣传不到位服务质量差
技
术
含
量
低
材
料
低
劣
生
产
设
备
落
后
P-93
创造性解决问题的方法
■ 纵深技术
（1）“如何——如何”图：
如何
如何
提高技术含量 引进先进设备
P-94
创造性解决问题的方法
■ 横向思维技术
思维
类型特征 纵向思维 横向思维
维度 单维性、线性思维 多维性、非线性思维
静动态 静态、连贯性 动态、跳跃性
空间观 平面性 立体性
时间观 历史性 同时性
思维的比较
P-95
创造性解决问题的方法
■ 横向思维技术
达· 芬奇 说过：“创造的才能只留给那些有准备的人。
”
小技巧：
（1）改变切入点；
（2）寻找替代方案；
（3）四面八方看。
提醒：
你最好将你的替代选择全都写在纸上，否则你会因为
企图将它们记住而阻塞你泉涌般的新想法。
P-96
创造性解决问题的方法
■ 广角思维法
纵向思维与横向思维相互交织，相互渗透，编织成创造
性思维的经纬网，称为广角思维法。
☻ 全方位思考：思维的触角延伸到每个方向和部位，从
两维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态
势，从而实现思维的创造性。
让我告诉你：
广角思维法要求实施正规的头脑风暴法，从不同角度提
问问题，解决问题。
P-97
本章小结
创造性地解决问题：
（1）逆向法；
（2）纵深技术；
（3）横向技术；
（4）广角思维法。
P-98
本篇回顾
第一章 使你的工作系统化
第二章 学会用PDCA循环法
第三章 计划化你的工作
第四章 给你的工作吃“高效丹”
第五章 用图表来检查你的工作
第六章 创造性地解决问题
