主讲老师：钱锦国
一、领导之基
尊道还是重术？
讨 论：
管理一家医院与管理一家软件公司，管理一个连锁店与管理一个罗马天主教教区，管理一个生产车间与管理一个销售团队，其间的差别有多大？为什么？
二、领导之本
打牛还是打车？
三、领导之重
管理还是领导？
管理
领导
指引方向
计划和预算
目光关注底线
创造愿景和战略
目光保持在水平线上
团结员工
组织和员工、指导和控制、设置界限
营造共享的文化和价值
帮助他人成长、减少界限
建立关系
关注实物：生产、销售产品或服务
基于职权
像老板一样行事
关注个人：激发和鼓励追随者
基于个人的力量
像教练、维修工或服务员一样行事
个人素质
情感上疏远、专业思维、健谈、趋同、对组织深入了解
感情上接近、思维开放、善于倾听、对个体深入了解
结果
保持稳定
多变，甚至剧变
从物本到人本的组织架构变革
机械式金字塔型
扁平式学习型
能动式智慧型
优点：统一指挥、便于管控、步调一致、高度稳定
优点：层级减少、内部沟通顺畅；灵活性和能动性提高
特点：以人为形的组织架构；以人为本的运营原则；道法自然的管理思想
缺点：层级繁多、缺乏弹性、部门壁垒、协作困难
缺点：外部沟通缺乏，应变能力不强；对个人要求很高
难点：不可一蹴而就，对人素养要求更高
四、领导之源
西方还是东方？
1、领导的根本目标
西方：
东方：
哈罗德·孔茨：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。
孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
2、领导的根本源泉
西方：
东方：
参照性权力
职位权力 ：
1、合法职权
2、奖励权
3、强制权
非职位权力：
1、专长
2、表率力
为政以德
为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。
3、领导的根本路径
西方理论：
东方理论：
能力组合
修齐治平
专业
技能
人文
技能
理念
技能
高层
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%
%
中层
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基层
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%
%
管理层次
能力组合
高层
洞察力、决策力、创造力、统筹力、批判力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人
中层
判断力、领导力、协调力、沟通力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力
基层
经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力
4、领导的根本任务
西方：
东方：
价值导向
立人达人
领导力结语
1、领导力就是领导好自己的能力！
2、领导力就是赢取好追随的能力！
3、领导力就是把握好方向的能力！
4、领导力就是任用好下属的能力！
5、领导力就是经营好人心的能力！
一、恕道而行
君子有诸己而后求人,无诸己而后非诸人。所藏乎身不恕,而能喻诸人者,未之有也。
二、反躬自省
成功领导者内在精神系统综合协调平衡框架图
儒道释三家心念修炼要诀
儒：止
道：无
释：空
三、情绪中和
喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。
四、上善若水
居善地
心善渊
与善仁
言善信
政善治
事善能
动善时
五、魅力吸引
樊迟请学稼，子曰：“吾不如老农。”请学为圃，曰：“吾不如老圃。”樊迟出，子曰：“小人哉，樊须也。上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民，襁负其子而至矣。焉用稼？”
六、五美四恶
尊五美
屏四恶
惠而不费
劳而不怨
欲而不贪
泰而不骄
威而不猛
不教而杀谓之虐
不戒视成谓之暴
慢令致期谓之贼
出纳之吝谓之有司
七、躬行五者
恭则不侮
宽则得众
信则人任
敏则有功
惠则足以使人
甄选之道
1、围栏法则
没有规矩，不成方圆。人才未选，标准先定。
甄选之道
2、选人观念
学历水平与岗位要求
职业素养与能力经验
职得其人与过分胜任
特征鲜明与宽容不足
招聘准备
招聘实施
招聘评估
招聘分析
招聘标准
招聘计划
环境分析
需求分析
配置分析
供给分析
岗位职责
胜任特征
岗位待遇
需求名单
招聘时间
招聘渠道
甄选方法
招聘广告
费用预算
任职资格
招募阶段
甄选阶段
录用阶段
地点选择
渠道选择
多重淘汰
综合补偿
结
合式
初步筛选
笔
试
面
试
情境模拟
心理测试
背景调查
结果评估
数量质量
成本效益
过程评估
准备工作
招募工作
选拔工具
选拔程序
选拔评分
部门配合
常用的测评工具
资格审查
心理测试
笔试
面试
情景模拟
体能测试
价值观评估
简历筛选
申请表筛选
一般知识
专业知识
结构化面试
非结构化面试
人格测试
能力测试
兴趣测试
文件筐
无领导小组讨论
角色扮演
背景调查
甄选之道
5、慧眼识才
察言观色
动态考察
二、配置之道
三步法则
仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司，赦小过，举贤才。”
1、先有司
2、赦小过
3、举贤才
配置之道：先有司
1）优化配置，分析调整
人与事总量配置分析
人与事结构配置分析
人与事质量配置分析
人与工作负荷是否合理状况分析
人员使用效果分析
配置之道：先有司
2）人职匹配，适才适用
霍兰德兴趣类型理论
职业及人格类型
人格特点与喜欢的活动
现实型
遵守规则、实际、安定，喜欢需要基本技能的具体活动。机械、农林、机电、维修
研究型
内省、理性、创造，喜欢独立分析与解决问题。如：数理化、天文地理
艺术型
想象、直觉、冲动、无序，喜欢用艺术形式来表现自己的思想与感情。如：绘画、音乐、写作、表演
社会型
助人、合作、责任感、同情心，喜欢并善于社会交往，乐善好施。如：心里咨询、教育、法律、宗教和社会服务
管理型
支配、自信、精力充沛，喜欢指挥、劝导别人接受自己的意见。如：行政管理人员，企业经理、官员
常规型
有条理、稳定、顺从、有序、喜欢程序化工作。如：会计、图书管理员、档案员、秘书、数据录入工作等
霍兰德六角形模型
现实型 研究型
常规型 艺术性
管理型 社会型
配置之道：赦小过
营造宽松的用人的环境
配置之道：赦小过
1）扩大心量，提升素养
子曰：“君子易事而难说（悦）也，说（悦）之不以道，不说（悦）也；及其使人也，器之。小人难事而易说（悦）也，说（悦）之虽不以道，说（悦）也；及其使人也，求备焉。
配置之道：赦小过
2）科学考评，价值先导
设计科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系
避免考核A,却奖励B
考评者要尽可能避免考评的误差，确保结果的公正
以公司的核心价值观念作为判别是非的根本标准
儒
道
释
配置之道：举贤才
加强人才梯队建设，实现人尽其才，才尽其用。
配置之道：举贤才
1）以德为先，唯贤是举
给德高者以高位，给功多者以褒奖
举直错诸枉，能使枉者直
配置之道：举贤才
2）组合搭配，造就团队
高绩效团队的特征：
1、规模小，12人以内；
2、成员技能互补：善于决策的人才、善于解决问题的人才、善于协调关系的人才。
3、自动自发，善于变革。
4、整体绩效大于个体绩效
三、任用之道
案例研究：
张相成是一名资深销售人员，他在本行业干了10年，因此在销售方面有相当丰富的经验。前不久，公司的华东区销售经理移民去了国外，总经理任命张相成为该区销售经理。
张相成上任后，决心把销售部搞得更好。他自学了一周《管理学概论》，又向其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。
在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火”：
1、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了10分钟，张相成经理当众狠狠批评了小王，并说：“销售部不需要没有时间概念的员工。”
2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份市场分析报告。他叫小吴周一交给他。小吴放弃周末休息连干了3天，周一准时交给了张相成经理，张经理一句表扬的话也没有，沉着脸说：“放在桌上，让我看看。”事后，又在人力资源部经理面前说小吴不能胜任工作，建议调出销售部。
3、严格完成任务。集团进行上半年销售总结，老林因为销售业绩没有过半而拖了华东区的后腿，张相成经理大发雷霆，公开声称华东区不需要不求上进的人。
大半年过去了，总经理发现华东区销售部似乎出问题了：原有的18名员工走了5名，招聘了10名新员工，现在又有4名打了辞职报告，部门里没有一种和谐的气氛。总经理决定解决华东区销售部的问题了。
未来的用人趋势
在知识经济时代，知识性员工更倾向于自我管理，已不甘心做金字塔的维护者
80后、90后员工的兴起让管理者倍感压力
随着低人权优势的终结，非技术性劳动的任用也越来越对管理者构成挑战
从物本到人本：
新旧管理模式的转换
物本时代 人本时代
稳 定
控 制
竞 争
事 物
统 一
变 化
授 权
协 同
关 系
多 样
领导风格的调适
高 9
8
对 7
人
的 6
关
心 5
程
度 4
3
2
低 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 对事情的关心程度 高
乡村俱乐部型
对员工的需要关怀备至
创造了一种舒适友好的氛围和工作基调
团队型
工作的完成来自于员工的贡献,创造了信任和管理的关系
中庸之道
通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡来管理
贫乏型
对必须的工作付出最少努力以维持最低的组织成员关系
任务型
由于工作条件安排达到高效率的动作，使人的因素影响将到最低程度
做一名教练型管理者
管理者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与部门或组织的总体目标相一致。
有效的管理者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路途中的障碍和危险，从而使下属这一“旅途”更为顺利。
了解下属特点，进行分类指导
项目
类型
特征
指导方法
心理动机
工作就是受累
力求少做多得
多加鞭策，适时淘汰
工作就是谋生
力求多做多得
肯定业绩，注重引导
工作就是职业
力求增长能力
提供机会，促其成长
工作就是事业
力求成就人生
提供舞台，助其发展
不做错事
不求有功，但求无过
允许犯错，鼓励创新
失败是成功的阶梯
不怕犯错，力求突破
给予支持，适当引导
思维方式
权威驱使型
惟命是从，没有主见
告之步骤，鼓励思考
推断性
按推理判断接受事物
富于逻辑，分析解释
感知型
眼见为实，亲身经历
给足时间，让其体会
情绪化
依赖感情，注重感觉
感情着手，理解关爱
直觉型
靠直觉接受外部信息
给足时间，让其直觉
理性
内敛冷静，独立分析
营造环境，让其自主
学习特点
积极行动型
思维活跃，观点鲜明，积极行动，善觅机缘
设置目标，限期完成
反省型
喜欢思考，谨慎保守，喜欢倾听
学习日志，记录心得
理论型
对感知观点都感兴趣，喜欢收集
规定阅读，列出观点
实践型
注重能够实践的观点，喜欢实践并解决问题
摆明观点，制定计划
风格调整的三大公式
【公式1】：管理=管事+理人
【公式2】：管理=不管之管+不生之生
【公式3】：管理=管得合理
德治还是法治？
西方：
东方：
制度管控
德刑相辅
制度内化的礼乐之道
礼之用，和为 贵
领导用人的三重境界
建立敬畏感
引发羞耻感
形成自然感
发挥领导的效能
发现激励的要素？
请对下列激励因素进行重要性排序：
有趣的工作
工作有保障
工资满意
现代化的设备
和谐的人际关系
被上司认可
工作的成就感
有发展的机会
工作具有挑战性
良好的福利政策
认知激励的要素
激励：
有趣的工作
被上司认可
工作的成就感
有发展的机会
工作具有挑战性
保健：
工作有保障
工资满意
和谐的人际关系
良好的福利政策
一、薪酬激励
明确薪酬的概念
设计科学合理的薪酬制度
为关键岗位提供具有竞争力的薪酬
二、事业激励
建立完善的职业生涯发展通道
*
*
MO
MM
FL
MB
MBs
E
IC
High Pro
个人贡献者
管理他人
管理管理者
部门领导
事业部领导
集团总裁
董事长
三、面向知识型员工的激励
建立面向知识型员工的激励机制
1、确立战略性合作伙伴关系理念
2、面向未来的人力资源投资机制
3、以SMT为代表的创新授权机制
4、多元化的价值分配要素
5、持续性开发和终身培训机制
激励知识型员工的策略
1、激励的重点转变：
物质——成就
2、激励的方式转变：
个人——团队——组织
3、激励的时效转变
短期——长期
4、激励的机制转变：
事后奖酬——从价值创造、价值评价、价值分配的事先、事中、事后三个环节计奖
实施激励的六大方法
目标激励法
行为激励法
暗示激励法
竞赛激励法
反馈激励法
情境激励法
四、文化激励
打造优秀的企业文化，将员工化成一家人！
化
施显领导的德能
实现永续经营的核心价值观
情
感
发
展
基于战略目标的价值观体系
公司核心
价值观
这些价值观的程度反映企业文化
经济—实用
伦理—社会
信仰的建立
不失其所者久
死而不亡者寿
二、同化：同而化之
塞其兑，闭其门
挫其锐，解其纷
和其光，同其尘
高层
基层
中层
德与礼
忠与理
仁与情
果与能
诚与信
法与勇
*
*
*
*
