（招聘面试）招聘系统建立
与规划管理
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第一章、 企业的用人观
第二章、 如何确定选拔标准
第三章、 高效的面试
第四章、 新员工的辅导
第壹章
企业的用人观
什么样的人是人才？
要建立起完善的招聘机制，首先要明确企业自身对人才的定义。那么我们来见见什么叫核心人才
呢？
核心人才必须具备的特点是自身的价值观和企业的理念相同，可是再细分，仍能够分为俩类：
良师诤友型：这类人是可遇不可求的，可是壹个企业真正需要发展就不能缺失这部分人才。
怀才不遇型：这类人可能目前于职场上且不得意，可是通常具有壹定的潜力，壹旦遇到合适
的机会，就会有非常好的业绩产生。可是要挖掘这类人才，需要管理者独具慧眼。
那么我们来见见于常规的招聘模式下我们找到的又是什么样的人呢？也分俩种：
争名逐利型：这类人目前可能已经于职场上如鱼得水了，因为我们的招聘模式特别注重过去
的成功经验，因此这类人是最容易获得工作机会的，可是值得注意的是，既然工作上非常成
功，是什么原因促使他们离开原来的企业呢，很有可能是利益驱使。因此这类人的稳定性也
是最差的。可是好处是，这类人于求职过程中以名利为导向，因此对于企业文化和价值观的
要求且不高，其自身对于不同类型的企业适应力也比较强。
随遇而安型：这类也是比较常见的，这类人往往对于企业和职位没有太高的要求，工作能力
和工作表现也平平，他们只求壹份安稳的工作，这类人会比较稳定和踏实，是企业不可缺失
的组成部分，可是很难指望他们成为企业的核心竞争力。
要招到核心人才，首先要明确企业的人才观
人才观是企业价值观的壹部分。
建立明确的人才观需要考虑的因素：
为人处世的哲学
运营管理的核心理念
工作中所表现出来的特征
合适的求才渠道
如何吸引人才，留住人才，善用人才。
不同类型人才的招揽渠道
良师诤友型—内部晋升、同行推荐、猎头
怀才不遇—同行推荐、内部选拔、网站、人才会、猎头
争名逐利—猎头、网站、人才会、内部晋升
随遇而安—校园招聘、网站、人才会
渠道特性分析
渠道 覆盖率 命中率 速度 成本
公众报刊广告 宽 低 中 高
专业类报刊广告 窄 高 中 中
招聘类报刊广告 中 中 中 中
招聘会 窄 低 中 低
网站 宽 高 快 低
校园招聘 中 中 慢 中
内部推荐 窄 高 快 低
猎头公司 窄 高 中 高
人才交流中心 中 中 快 低
政府安置计划 窄 低 慢 低
各种招聘来源的有效性评价
有效性 行政办公 生产作业 专业技术 销售 经理
第壹 报纸招聘
（84%）
报纸招聘
（77%）
报纸招聘
（94%）
报纸招聘
（84%）
内部晋升
（95%）
第二 内部晋升
（94%）
申请人自荐
（87%）
内部晋升
（89%）
员工推荐
（76%）
报纸招聘
（85%）
第三 申请人自荐（86%）内部晋升
（86%）
校园招聘
（81%）
内部晋升
（75%）
就业服务机
构（60%）
第四 员工推荐
（87%）
员工推荐
（83%）
员工推荐
（78%）
就业服务机构
（44%）
猎头公司
（63%）
第五 政府就业机构
（66%）
政府就业机构
（68%）
申请人自荐
（64%）
申请人自荐
（52%）
员工推荐
（64%）
招聘会渠道分析
优势：
招聘成本较低
反馈简历多
效果直观
会后招聘、录用工作相对集中
可宣传企业形象
劣势：
应聘人员多为中级、初级人才
招聘会人员素质下降
壹份简介多家投递
壹定的区域局限性
报刊广告渠道分析
优势：
能扩大企业知名度。
能吸引到不少初中级之上人才应聘。
能够随时办理。
劣势：
费用较招聘会高
招聘周期较长
有较大批、紧急需求时使用
招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用
猎头渠道分析
优势
可访寻到壹般于人才市场找不到的高级人才。
招聘效率高
劣势
成本太高
有壹定的时间限制，约1月~半年不等。
因猎头费用较高，建议慎重选择。
于需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用
网络招聘渠道分析
优势：
适合集中招聘中级、初级技术人才
招聘费用相对较低
招聘手续办理简便
效率高
是大城市的主要招聘方式
劣势：
由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高
投档者很多面试实到率低，成功率很低
影响面较报刊广告小
网上访问人次存于明显的地域性
采用著名网站（影响力大，访问人多），
适当做网站宣传
内部推荐渠道分析
优势：
推荐人员时有针对性，技能和人品均较可靠，成功率高；
壹定程度上能够增强企业的凝聚力。
劣势：
管理上有壹定的难度
易影响推荐人情绪
可能形成小集团、帮派
鼓励员工参和企业建设，积极为企业推荐人才
建立行之有效的管理办法和鼓励政策
多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系
挖角渠道分析
优势：
熟悉行业业务，人员可马上进入角色，效果较好
劣势：
有壹定难度，需用人部门配合完成
条件适宜时可采用
操作方式：
-HR应经常和各业务部门沟通，了解竞争对手/关联公司情况
HR通过各种渠道，建立和竞争对手/关联公司关键人员的联系
校园招聘渠道分析
优势：
企业成本低；
大学生学习能力、创新能力强，进入角色快；
大学生易接受企业文化
劣势：
需要培养，不能马上就用
对人才培养体系提出了较高要求
大学生择业比较盲目
初级人员适宜采用此渠道
提前和学校建立关系，提早进入学校
企业文化成熟，发展稳定的企业应多采取这种方式
第二章
确定选才标准
资质管理
资质是和成功的工作表现相联系的壹些特定的行为，这些特定的行为是由个人的壹些潜
于的特征所决定的。也有人译作能力，才干，素质
由于壹个人的表现会受到很多潜于因素的影响，比如：
小陈能够和很多同事很好的沟通，我们定义为沟通能力强，可是再细分，有很多因素于影响
这壹结果。其中包括：
动机：小陈希望给上司留下好印象
个性：小陈天生外向合群
社会角色：小陈是壹名普通员工，正努力新的工作。
自我形象：小陈希望自己是壹个对团队有价值的贡献者
智能：小陈的言语推理能力提升了他和同事的沟通水平
这些因素综合于壹起，使小陈于和他人的沟通过程中产生了壹种特定的行为：小陈能够用
壹种他人能理解的方式表达自己的想法
于管理中，我们无法对每个人的潜于因素均进行细分，由于每个潜于因素均会或多或少的使
外于的行为产生变化，因此有壹个比较简便的方法，就是直接对观察到的行为和结果进行分析对
照，找到因果关联，然后用行为来定义能力。如：
以壹种其他人能理解的方式表达想法—沟通能力
和不同背景和文化的同事有效相处—适应力
为自己的行为和错误承担责任—诚信
而对于壹个公司来说，只需要找到那些能够帮助企业走向成功的主要资质，进行定义，即可
形成企业自己的能力资质模型。这壹模型能够使对人的管理更加精确细致。
那么作为人力资源怎么和部门进行深入沟通，确定选拔标准呢？
于沟通过程中，我们能够通过以下问题对选拔标准进行精确的描述
对于该岗位目前和未来的规划？
希望是什么类型的人才？
岗位主要工作任务是什么？
该职位知识、能力、素养的要求？
哪些要求是刚性需求？
希望员工于工作中具体有什么样的表现？
该岗位对性格方面的要求？
哪些资质是比较容易培养？
选拔标准的四大维度
知识维度—考虑刚性需求和学习难度
能力维度—考虑核心能力和学习难度
价值观维度—考虑企业文化和工作氛围
性格维度—考虑工作特性和团队配比
明确选拔标准
知识点
核心能力--具体的行为表现
工作匹配度—价值观、性格、工作方式
第三章
高效的面试
面试时不同的考核角度
理论性问题—考核认知和价值观
你对丰田召回案是怎么见的？
如果给你壹个新市场去开发，你会怎么做？
请简要讲述壹下8D法则
行为描述式问题—考核能力和工作方式
你负责过的最大的项目是什么？具体于项目中你是怎么做的？
工作动机问题—考核性格和价值观
请讲述壹个你最喜欢的工作，具体喜欢的原因。
面试问卷的结构
准备事项
开始面谈
审阅背景资料
各项能力的问题
结束面谈
面谈后指示
搜集资料表
准备事项
审阅资料（履历及申请表），标注出重点关注的方面
具体分析背景资料
准备发掘行为事例的问题
估计和计划时间分配
开始面谈
欢迎应征者
解释面试目的
描述面试的过程
解释职位的基本内容（根据情况）
不应超过俩分钟
审阅背景资料
主要澄清壹些不明事项
利用这个机会问壹问离职和转职的原因
不要花太多时间于此阶段收集行为事例
只询问重要的和关联的资料。如果于壹个职位做了10年之久，他以前的工作经历就不需要详
细询问了
5-6分钟足已
各方面的考核
是面试的核心部分
问题的设计依据选拔标准事先准备
壹般围绕壹个角度准备3个问题
问题尽量用简单朴实的用语
准备适当的负面问题
留出记录笔记的地方
每个能力10分钟左右
结束面谈
通过买时间的问题来审阅笔记
补充和澄清
提供候选人提问的机会
解释接下来的程序，感谢候选人
时间：5-10分钟
向候选人提供的壹般资料
工作职责
职务
工作气氛
工作环境
薪酬及福利（根据情况）
晋升机会（根据情况）
为了避免重复或遗漏，事先做好分工
面谈后指示
趁记忆新鲜，整理笔记
做出个人初步评分
对观察项打分
搜集资料表格
编定不同面谈者的分工
面谈时间安排的依据
用于稍后的综合评估和决策
参照目前您所使用的面试问卷，于今后仍有哪些内容是有待补充的？
面试准备十点核对单
1.面试的目的是什么？
2.应聘者的资料是否已细读？
3.需要询问的问题是否已准备好？顺序如何？你的策略是什么？
4.是否以开放式问题为主？
5.面试室是否准备妥当？是否为应聘者准备壹些读物、茶水、公司简介和报纸等应聘者等待时所
需的消遣品？
6.确保不受打扰(噪音，电话等)。
7.应聘者的个人资料，试卷，入职申请表，面试评估表，文具等等。
8.是否能准确地叫出应聘者的姓名？
9.是否所有关联的人均知道确切的时间和地点？关联的人指：（所有的）管理者、应聘者、接待
员、保安员等。
10.是否已和将参和面试的同事事先沟通过？
让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和公司形象。
理论性的问题要注意
理论性问题不宜过多
应征者的言行有可能不壹致
虚拟场景有可能使应征者无所适从
行为描述式面试法
完整的行为描述(STAR)包括：
壹个明确具体的情景或任务(ST)
采取的明确具体的行动(A)
最终的明确具体的结果(R)
完整的 STAR、三者缺壹不可！！
行为描述式问题要注意
必须让应征者详细描述当时的全过程（包括应征者具体的行为及其它有关人的行为）
事先不要做任何假定
必须通过追问来深入细节
应重点了解近三年内的事例
工作动机配合的考核
工作配合：工作的性质及责任，能否给予个人满足感
组织配合：公司的运作模式和价值观，是否让员工满足
物质条件配合：工资待遇、办公环境等是否让员工满意
工作动机配合考核需注意
良师诤友型
侧重组织配合的考核
能够适当忽略亚文化和潜规则
怀才不遇型
侧重工作配合的考核
组织配合重点考虑工作方式的配合
争名逐利型
侧重物质条件配合
组织配合考虑底限要求
随遇而安型
侧重工作配合考核
组织配合考虑底限要求
不同候选人之间的比较
工作匹配度
能力评价
工资期望
发展空间
培训重点
管理方式
第四章
新员工的辅导
新进员工的心理压力
不熟悉公司法令规章
对新工作环境陌生
对是否有能力做好新工作心中无数
对意外事件感到胆怯
复杂的人际关系
不知道如何和新上司打交道
新员工辅导的目的
减少焦虑和困惑
使新员工尽快上岗
培养符合组织要求的价值观和工作态度
帮助他顺利通过试用期
辅导的方式
新员工培训
行为指导
工作指导
反馈面谈
入职培训
企业简介
员工守则
将规章制度细化为具体的行为要求
财务制度
费用报销程序及关联手续办理流程以及办公设备的申领使用
实地参观
参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所
上岗培训
岗位职责、业务知识和技能、业务流程、部门业务周边关系
入职培训的操作方法
发放阅读材料：员工手册、上岗手册等
专人讲解公司情况、企业文化
部门经理指导下的岗位培训
壹对壹的业务指导及考核
试用期的深入考核
通过行为观察了解价值观
通过工作实践进壹步确认能力和发展潜力
通过工作尝试深入分析工作配合
如何让新员工健康的存活
职业选择是壹个双向选择过程
取得新员工的认同感
确立新员工的归属感
帮助新员工制定具针对性的职业生涯规划
识人难，留人更难
入职第壹天:欢迎
管理者欢迎
团队主要人员介绍
参观工作区域
了解时间因素–每个组织均有它自己和时间的关系（正式和非正式的时间）
管理-正式手续（工资单，保健，保险等）
组织–职能，任务分配，角色及团队每名成员的职责；和每名团队成员进行简短的交流
每天结束时和经理见面：
提问和回答
说明未来几周的计划–目标值及可获得的资源和人员
入职第壹周：建立基准
目标–认识系统，融入环境且掌握新环境
人员和职能环境
迅速和团队接触（辅导）以融入团队
掌握新的环境
技术环境
对所用技术和程序进行示范和基本培训
和经理交流
评估，评价，利用新员工的“率真”改进目前组织
和经理确定未来三个月的目标
入职第壹月：融合
确定技术和人际的目标和标准
资源:
支持，辅导或提供人员
和经理确定交流时间
分析问题且采取纠正措施
评价-好的方面及需要改进的方面
共同作出决定且监督决定执行
进行评估且确定未来几个月的使命和目标
庆祝成功通过试用期
感谢您的积极参与，相信这次的沙龙已经使您对招聘管
理的工作有了初步的认识。我们真诚的希望您能够今后
的工作中取得更大的成就。
为加速您的成功，我们建议您：
1．将您今日所订立的行动计划付诸实施
2．定期整理与回顾课程内容
3．一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流
4．保持与参加本次沙龙的其它学员交流
5．将自己的学习成果与周围人分享以加深您的理解
