问题解决及方法一汽马自达汽车销售有限公司人事总务部高永忠2009年3月
问题的提出_TPS主题实践活动时的思考TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本研讨问题之一国家的其他企业）又如何呢？国际公认的先进模式答：谁都不及TOYOTA为什么？课题研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作方法
研讨的结论是实现全员自主自发改善的最高理想状态.2.没有一个以所有员工达成一致的理念、意识形成的文化氛围做土壤，TPS是不会结出更多的果实！3.企业管理能按一个确定的模式，全员有共同指向，共同方法展开工作，并持续不断的改善，以追求企业管理的最高境界.具有共同指向、共TPS同方法并能持续改善的标准化的日常TPS需要适合工作体系的管理是的土壤实施TPS的基础丰田半个世纪的文化积淀
【丰田管理】概要◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆组织获取最大的经营成果业方针管理务管管◆开展业务的基础理理◆业务分担的整合及职责的展开日常管理能◆推进标准化和业务改善力成本管理勤务管理管理职场管理信息管理人才培养基础◆实施管理的基础◆建立明快、健全的职场执专业知识能力行丰田工作方式资料制做能沟通技巧(丰田问题解决:TBP)执行能力是展开一切力工作的基础企业Toyota Way文化全体员工展开工作的【价值观行为规范】企业文化是企业的根本
THE TOYOTA WAY丰田之路面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性Challenge挑战深思熟虑及果断性全体员工共同追求的是:Continuous 时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新ImprovementKaizen改善学习体系的构筑1、不满足于彻底贯彻组织学习智慧与改善现状，追求更高的附加值，通过现地现物看清事物的本质，迅GenchiGenbutsu速果断地统一意见，并全力付诸实施并为此而发挥现地现物现地现物智慧；有效的意见统一和形成实践主义，达成指向2、尊重所有的关系户，将尊重他人，努力做到诚实待员工的自身发人，相互理解，互相负责展与企业的成Respect尊重尊重客户等相关者Respect 公司和职员间「相互信赖」「相互负责」果联系起来。诚实的思想交流for People尊重人性Teamwork团队合作「培养人才，集合每个人的力量」重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田的本质（管理的最高追求）改善的必要条件==改善（全员、自主、自发、持续）==尊重人性（以人为本）■通过运用“丰田问题解决”■通过开展“人才培养”,员工各自思考,自主、自发的解决问题————构筑职场————“有活力的、强韧的”————三大法宝■通过实施“方针管理”塑造上司————“有领导力的”◆使组织内的全体人员指向一致，————培养部下————“能够实践问题,◆并使方向和变化的程度,人所共知解决的”◆推进整个公司的重大问题解决组织成果的最大化公司永久的繁荣
以人为本、持续改善的实质事务的发展——行为的结果人——行为的主体有改善的意愿价值取向（出发点）员工受到尊重（自主、自发、运用智慧）持续不断的改善行为通过培养，不断地提高员工的（个体的问题解决）运用的方法（过程）思考力、执行力、创造力企业方针和目标的实现（打造用正确的方法办正确的事的团队）（组织团队的问题解决）实现的结果（目的）铸就（能获取最大成果的）组织公司永久的繁荣将员工的自身发展与企业的成果联系起来。
问题解决方法Toyota Business Practices__TBP
何谓问题“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的一种意识和思维方式.能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是愿意进步的人爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许仅是数学上的或实验上的技能而已，而提出新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”
什么是所谓的问题没有问题是最大的问题by 大野耐一丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。—藤本隆宏
问题解决方法工作方式THE TOYOTA WAY丰田之路问题解决其它技能基本意识具体步骤Challenge挑战客户至上１.明确问题Continuous KaizenImprovement经常自问自答“为了什么”改善２.分解问题智慧与改善当事者意识P资料制作技能３.确定目标可视化沟通技巧＋GenchiGenbutsu根据现场和事实进行判断×现地现物４.把握根本原因彻底地思考和实行５.制定对策速度・时机诚实・正直６.贯彻实施对策Respect（用正确的方法做正确的D尊重事）７.评价结果和过Respect for People实现彻底的沟通程C尊重人性全员参加Teamwork８.巩固成果团队合作A
问题解决的基本意识
2．问题解决的基本意识十大意识之一——客户至上•谁是客户__每天每件事都存在“客户”。•为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）•不是做了什么，而是做到什么
2．问题解决的基本意识十大意识之二——经常自问自答“为了什么”•直接的目的——工作真正的目的是什么•目的的目的——目的与贡献关系。•不要将当前的手段混淆为目的。
2．问题解决的基本意识十大意识之三——当事者意识•当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)•个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。•相反:“要我做”是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的具体体现
2．问题解决的基本意识十大意识之四——可视化•WHY：信息的共有、方便、快捷•WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等•HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等
2．问题解决的基本意识十大意识之五——依据现场和事实进行判断•首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去听、去感受并确认事实•判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。
2．问题解决的基本意识十大意识之六——彻底的思考和执行•彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施•彻底的执行_ “不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。
2．问题解决的基本意识十大意识之七——速度·时机•避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。•严守交货期（纳期）——客户的信任的基础
2．问题解决的基本意识十大意识之八——诚实·正直•诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。•诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人•正直地做人——对自己的行为负起责任。
2．问题解决的基本意识十大意识之九——实现彻底的沟通•WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）•HOW MUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
2．问题解决的基本意识十大意识之十——全员参与•问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。•每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与•集思广益，以达到效果和效率的最大化。•工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）
问题解决的具体行动·步骤（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
STEP1.明确问题•没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。•任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化－将模糊的问题意识明确化－是否能够为目的达成作出贡献？真正的目的贡献理想的状态是？理想状态差距在于？问题可视化现状
STEP1.明确问题（１）思考工作的目的和“真正目的”①追溯自己工作的目的的目的▼追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.▼只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做
STEP1.明确问题（２）思考工作的“理想状态”“理想状态”描述了为达成工作的目的，一定的时期内,自己工作应实现的理想水平。只有通过「5W2H」具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想状态”⇒使顾客了解Mazda6具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的5W2H的思考方家庭客户的80%很好地理解新法Mazda6的特征谁向谁何时何地什么怎样做什么程度whowhomwhenwherewhathowHow much
STEP1.明确问题“目的”和“理想状态”的区别目的（谁、向谁、做什么、怎么做）+要素「何时」「何地」「什么程度」=“理想状态”
STEP1.明确问题（３）把握现状▼避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。▼按照「谁」,「向谁」,「何时」,「何地」,「做什么」,「什么程度」,「结果怎么样」把握具体、客观的事实或数据。
STEP1.明确问题（４）使差距“可视化”▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,例如：之间的差距也就容易「可视化」了。成本：实际-计划=差距→问题3200-3000=200▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:4000500・制作销售计划和实际业绩图表，4003000将其差距用数字「可视化」。300・将计划的进展情况图表化，对照实2000200际的推进状况,1001000将延迟的状况「可视化」。00-10012345678计划30002950290028502800275027002650实际32003182305029103180269027502760差20023215060380-6050110×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题×单纯把现状作为问题
STEP1.明确问题_总结总结（１）思考工作的「真正的目的」①追溯目的的目的②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”一般情况下■问题解决的「出发点」技术问题比较直观，必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步管理问题比■关键在于“具体化”（5W2H）较模糊
STEP2．分解问题
STEP2.分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～大而模糊的问题分解what? where ? when ? who?问题问题问题再分解问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序审视流程问题点
STEP2.分解问题(1)将问题分层次,具体化what? where ? when ? who?大而模糊的问题问题问题问题分解再分解问题问题问题问题问题问题问题■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”
STEP2.分解问题(1)将问题分层次,具体化例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点What：按车型Where：按地域、经销店、销售渠道When ：按月、周、平日或周末Who ：按年龄、性别、老客户/新客户…etc.
STEP2.分解问题(1)将问题分层次,具体化例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）SUV销售好的车销售不好的车面包车轿车箱车A店B店C店D店不合适的切入点合适的切入点
STEP2.分解问题(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题问题问题问题分解问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？决定「要优先着手解决的问题」
STEP2.分解问题(3)「现地现物」观察过程，明确问题点问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序观察自然过程问题点▼对于「要着手解决的问题」，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。▼在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将「问题点」确定下来。
练习—将不良零件问题具体化
1234
ABCD
STEP2.分解问题总结（１）将问题分层·具体化（２）决定要着手的问题（３）现地现物地考察流程，明确问题点■找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）■在（２）、（３）确定·明确问题时、必须现地现物地确认
STEP3．设定目标
STEP3.设定目标新目标朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。≠较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标原来的理想状态～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标是否定量、具体、具有挑战性？程度？期限？要着手解决的问题点
STEP3.设定目标设定「定量・具体・具有挑战性的目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标
STEP3.设定目标设定定量的目标，可以有多种方法。比如：・针对「顾客的满意度低」的问题、可以分解成「经销店的清洁状况」、「销售人员的态度」、「商品知识量」等KPI (Key PerformanceIndicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。・针对「培训的效果不好」的问题、可以设定「内容的理解度」、「期待值的达成度」等指标、向听课人进行问卷调查。对「内容的理解度」，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。
STEP3.设定目标总结（１）下定解决问题的决心（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标■重要的是具有“当事者意识”■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”■制定具有挑战性的目标
STEP4．把握真因
STEP4.把握真因制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～为什么？（假设原因）要着手的问题点是否会产生连续的成果？当事实明确因果关系不存在时，就放弃继要因要因续“”询问为什么要因要因不断追问为什么根本原因对策
STEP4.把握真因（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因▼不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就不去寻求真因▼在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。不能主观臆断，应依据事实，客观分析
STEP4.把握真因（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”①寻找要因分析的切入点为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点资源问题⇒人、物品、资金、信息产品问题(QCD)⇒Quality质量、Cost成本、Delivery交货期生产现场(４M) ⇒Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法人的能力⇒思想・技术・体能销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”
STEP4.把握真因（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”②针对各切入点、反复追问“为什么”▼反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。
STEP4.把握真因（３）明确根本原因（真因）①找出根本原因■通过事实确认，将不是根本原因的排除掉■提炼出尽可能少的「根本原因」真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给××的工作没有按时做好”→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析
STEP4.把握真因（３）明确根本原因②检验真因・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。・是否是引起问题连锁反应的终极原因。・对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系
STEP4.把握真因总结（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”①对可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”（3）特定真因■将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■现地现物的进行分析、筛选■总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼
STEP5．制定对策
STEP5.制定对策在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～执行对策运营风险？能否消除？对策对策固有观念的框架真因对策本职工作的框架对策对策交货期？对策成本？
STEP5.制定对策制定对策的步骤①思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。a.思考对策b.整理对策对策a对策a对策a对策d对策a对策a对策b对策e对策a对策c
STEP5.制定对策制定对策的步骤c.将对策具体化howhowhow对策aA对策b对策c为解决根本原因对策dB对策e是否有遗漏或者重复？还有其他吗？
STEP5.制定对策制定对策的步骤②筛选出附加价值高的对策■效果：考虑这个对策「是否能够消除真因」、「是否可以达成设定的目标」■成本：对策执行·运营上「投入的成本是否合适」；■交货期：思考「速度、交货期是否合适」■风险：从「执行时是否有障碍（执行风险）」、「是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.※不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认
STEP5.制定对策制定对策的步骤②筛选出附加价值高的对策判断标准：a.效果＞成本＋交货期＋风险⇒不论效果的高低,可以实施b.効果＜成本＋交货期＋风险⇒不合算、不实施c.効果＝成本＋交货期＋风险①效果、成本都很高→考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险②效果、成本都很低→考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义对策案效果成本交货期风险综合评价a◎△○○◎b△△××c○△○△
STEP5.制定对策制定对策的步骤③取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来④制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H
STEP5.制定对策总结（１）思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关者②筛选对策③决定实施对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划■通过逻辑树整理出对策■从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营·巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）■带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划
STEP6．贯彻实施对策
STEP6.贯彻实施对策速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！！～齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后！及时报告·切实检查联络·商谈
STEP6.贯彻实施对策总结（1）齐心协力，迅速贯彻①集中处理②确认进展（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况（3）决不放弃、迅速实施下一对策报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·迅速对应。始终追求最彻底的沟通。
STEP7．评价结果及过程
STEP7.评价结果及过程客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～过程？结果？目标达成情况如何评价评价评价顾客的公司的自己的角度角度角度
STEP7.评价结果及过程总结（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息①评价实施结果②评价实施过程③与相关人士共享评价结果（2）站在客户，公司和自己的角度上反思（3）总结成功和失败的原因仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。
STEP8．巩固成果
STEP8.巩固成果将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。～巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高～新的理想状态对所属的岗位对公司改善标准化横向展开改善标准化横向展开成功改善标准化Ｐ实施ＤＡＣ再次循环ＰＤＣＡ失败
STEP8.巩固成果总结（１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（２）将成功的机制横向展开（３）开始下一个改善■将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善
提高解决问题的能力
•积极面对问题，主动承担责任•认真做好一件事•用目标来激励自己•培养正确的思维方式•要经常思考，脑子不能够懒惰
“比其他事情更重要的是，你们需要知道怎样将一件事情做好；与其他有能力做这件事的人相比，如果你能做得更好，那么，你就永远不会失业。”
