（商业模式）世界商业模式
分析
世界主流商业模式典范研究解析
http://2006年 11月 07日 21:00:00来源：EC中国发表评论
世界主流商业模式典范研究解析
义乌模式：
从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球
义乌小商品市场(又称中国小商品城)，以前所运营的商品主要是小商品，当下产
品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，当下产品均是
货真价实，其中不少是精品。
以前，义乌本身没有什么工业，所运营的产品均是来自温州、广东、福建等地，
义乌只不过是壹个大卖场。后来，许多产品逐渐转向于本地生产。义乌由壹个纯
中介性市场变成了产地市场。当下，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到
40%。义乌市场年交易额约 500亿元，本地生产的约 200亿元。也就是说，因为
有市场，带动了本地的工业发展。
至今，义乌小商品市场每年出口交易额约 300亿元人民币，且逐年大幅度增长。
每天有来自世界各地的 5000多名外商采购商品，有 200多家外国公司常驻义乌
将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚
至于考虑，有了义乌市场，仍有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天
天开门的“广交会”。
义乌小商品市场的成功之道有二：
其壹，成功之道于于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，均
对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。过去，义乌商品价
格低主要来自于大批量采购，大进大出；当下，既有大进大出，又有本地生产。
本地生产成为支持低成本的重要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。
壹个摊位，15年前的管理费是 800元，当下商人发财了，年运营额上千万元甚至
几千万元，管理费仍是 800元。我们常说雁过拔毛，全国各地的“雁”飞到义乌
后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又能够远走高飞，飞到世界各地。
我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”
飞到那里，毛均被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成
了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。
其二，成功之道于于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸
中心。该市的市长仍带我参观了俩个大市场，每个市场均投资七、八个亿，装修
档次不低于五星级酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来
的。”义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有壹大批特别能
吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地的货物集中到了义乌；也正是
这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙于于培
养商人，保护商人。
柯桥模式：
产業集群支撑市场，而市场又是产业集群的壹个重要组成部分
和义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球
最大的布市场。
和义乌的另壹个不同，绍兴市场的产品壹开始且不是来自全国各地，而是主要来
自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布 30多亿米。起初，成千上万
的推销员到全国各地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为
本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展示，吸引全国各
地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。
这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。于激烈的竞争下，绍兴的布自然越
来越便宜，品种越来越多，质量越来越好，于全国乃至全球的知名度也越来越大。
当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为于绍兴
形成了比较完整的纺织产业集群。于这个集群里，大家分工很细，有的纺纱，有
的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的壹个重要组成部分。
绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中
体现。
如今柯桥市场(又称中国轻纺城)已经成为世界最大的布匹市场，2003年交易额近
240亿元。来自数十个国家的壹千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。
柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。当下，这些布既有本地产的，也
有外地产品。但本地产品仍占大头。
义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产
业带出市场。这是柯桥市场和义乌市场的重要差别。
太和模式：
成功之道于于 2%
太和是安徽北部的壹个小县。这里且没有什么像样的药厂，但却有壹个规模较大
的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂于此卖药；每天有来自全国各
地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近 50亿元。
去年，我带领壹个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，壹同前往太和，
对太和的医药商业模式作了深入的研究。结论是，太和医药市场的成功之道于于2%。
所谓 2%，即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓
储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司于厂价的
基础上加价 2%后向外销售。比如，某药品壹件的价格为 100元，太和县医药公司
向外批发的价格为 102元。这 2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易
等各种服务的费用，也包括公司的利润。
于传统体制下，中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医
药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，壹层壹层批发给药店和医院，
药品每经过壹层批发，少则加价 3%～5%，多则加价 10%。结果，药品从药厂到药
店，经过几级批发体系已经加价十几个或几十个百分点。
为什么那么多药厂到太和那么壹个偏僻的县城去卖药，为什么那么多医院、药店
到太和那么个偏僻的县城去买药？所有的奥妙就于 2%。因为只加价 2%，药价自
然很便宜，对医院、药店等销售终端当然很有吸引力；正因为这种巨大的吸引力，
才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大的销
量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里。
别见 2%，似乎很低，但太和县医药公司的效益且不差。壹年交易额按 50亿元计
算，2%的利费率即有 1亿元的利费。据我们调查，利费各为壹半，即太和县医药
公司每年可获利润 5000万元，而太和县医药公司的资本总额只有 3000多万元，
资产收益率高达 100%之上。
除此之外，仍有巨大的关联效益：几个三星级酒店长年客满；为几千人提供了搬
运岗位；仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。
国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期
存于且迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司。
太和县药品市场到底是市场仍是公司？我的见法，首先它是公司，同时也是市场。
之所以说它首先是公司，因为所有的交易场所均是公司的资产，所有的交易活动
均是公司统壹进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而
是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及
关联服务。
但从交易形式上见，和壹般市场又没有什么区别。太和县医药公司于俩个交易大
厅设有众多的交易窗口，安排了众多的交易员，药品采购商分别和这些交易员进
行交易结算。
沃尔玛模式：
为顾客节省每壹分钱，向顾客提供最实惠的商品
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上见没有什么特别之处。但沃尔玛为什
么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。于我见来，
成功之道于于为顾客节省每壹分钱，向顾客提供最实惠的商品。
提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况
和沃尔玛大同小异。亚细亚也曾于全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损
而关门。
亚细亚为什么失败？失败的原因和沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成
功的原因于于为顾客节省每壹分钱，亚细亚失败的原因于于让顾客尽量多花钱。
首先，亚细亚追求豪华的装修，这壹点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很
清楚，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。
亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了壹批闲人。三见广告，亚
细亚作为郑州的壹个零售商场天天于中央电视台做广告，单从商业目的来见，其
中大部分是浪费。
商业本身且不创造价值，商业中的壹切花费，最终均要由消费者买单。亚细亚的
上述各种排场，最终均要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高
于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚
失败的根本原因。
而沃尔玛同样是壹个零售企业，则处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公
室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸均是俩面均用；通过信息
技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购
成本。正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便
宜，更多的人均愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批
量地采购，其价格则更便宜。
戴尔模式：
变先造后卖为先卖后造，从而实现俩个消灭：消灭库存，消灭中间商
壹般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成俩多：
壹是商业费用多。许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者
那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。
二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同壹种产品制造出成千上万件，
再壹级壹级批发到各地商场。结果有许多产品且不符合消费者的需要，这些产品
就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业
企业再削价处理。于商场里，经常能够见到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。
戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费
者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订
单和定金后，于几天之内将产品组装好，且送到消费者手中。
这种商业模式的结果是俩个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平
均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有 5天。戴尔公司的领导人声称，
于壹俩年内，平均库存将进壹步降到 2～3天。
俩个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分
转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。
由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公
司自己均不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，
向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进壹步强化了戴尔公司的成本优
势和价格优势。
安利模式：
用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传
安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所，由销售人员向消
费者直接销售。
于安利这种直销模式下，有壹个重要概念，就是消费商。即由消费者变成经销商，
于消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验和他人分享，进而达到销售的
目的。
直销商不壹定均是消费商。于直销商中，也有壹部分人对所推销的产品无消费体
验。但安利的直销商大部分均曾经是消费者，也有壹部分直销商长期是消费者。
要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是：高
质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。
壹个人消费了安利的产品后，不壹定会推销安利产品。要将消费者变成消费商，
需要足够的激励机制。
安利有 12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括俩个方面：
壹是激励推销的政策。即按销售额给予 20%的奖金。
二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至能够终身
享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售，而是激励人们去寻找且动
员更多的人加入到安利营销队伍中来，且对这些加盟者进行精心地培养，将自己
的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每壹个成员。这个网络越大，网络的
质量越高，整个网络销售的业绩越突出，织网者所得到的奖励也就越多。正是这
种激励政策，成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来；正是这样壹支按几何级
数增长的庞大的销售队伍，使安利于中国短短几年之内，其运营业绩达到了壹百
多亿元。
安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：
其壹，对于壹般消费者来说，消费商有俩个可信：壹是消费商对该商品已经进行
过长期消费，由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚假广告，而是自
己消费后的亲身体验；二是消费商是自己的亲戚朋友，同事邻居，壹般不会骗自
己。正是这种俩个可信，信息传递的效果比较好。
其二，消费商壹般均利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品，
交易成本比较低，甚至是零成本。
其三，由消费商进行直销，能有效地避免假冒伪劣。现实生活中的确有壹部分人
通过传销杀熟，但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得壹点点商业利益，
失去壹大批亲朋好友，壹般人是不会这么干的。
安利这种直销模式于中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口，劳动
力便宜；因为中国目前信用情况较差，假冒伪劣产品不少，从亲戚朋友那里购买
产品比较可信；因为直销不需要固定的商业场所，不需要占用大量的资金，不需
要应付各种各样的行政检查，商业成本比较低。
阿里巴巴模式：
网上交易，网下配送
阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此，能够把阿里巴巴作为电子商务
的代表。
商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。
所谓信息流，即传递商品的信息。传统商业是通过实物传递商品的信息。所谓商
场，首先是壹个媒体，是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放于那
里，顾客到商场采购，首先是通过见壹见，摸壹摸，接收商品信息。
然而，这是壹个极为昂贵的信息媒体，它需要昂贵的店面，需要将大量贵重的商
品长期摆放于那里，不仅要占用大量资金，每年仍会有巨额折旧，许多商品摆放
几年后，就成了废品。
而电子商务，是用电子信息代替实物信息。比如，人们要见壹本书，不壹定放壹
本真实的书于那里，而是放壹本书的关联图片，再加上各种解释就够了。用电子
信息代替实物信息，自然会节省巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商
业的壹个重要原因。
更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间的限制。你能够于瞬
间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界
各地。产品优和劣，价格贵和贱，瞬息之间地球人均知道，你能够和世界各地的
用户达成交易。正因为如此，阿里巴巴于短短几年内就拥有了全球的 210万商人
会员。
当然，也不是所有产品的信息均能够用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻
壹闻味道；有些高档布料，人们要用手摸壹摸。这些产品的信息要有实物传递。
但大多数产品的信息均能够用电子媒体代替实物媒体。
所谓商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生
意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容能够通过电
子商务实现，就连双方交谈的过程，也能够通过声、相传输，以实现远程互动。
三见资金流。互联网发展到今天，网上结算问题已有多种解决方案。交易双方没
有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅能
够节省货币印制和流通费用，而且更加安全可靠。
所谓物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后，不仅信息流、商
流、资金流基本均能够于网上传递，就连壹部分商品的物流也能够用互联网代替。
比如，报纸、音乐、电视节目光盘等，这些产品以前均是实物，需要汽车运、火
车拉，需要开辟专门的商店进行展示和销售。有了互联网后，这些东西均能够变
成电子信息，于网上进行传递。
当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和
资金流能够于网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流
的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。
国美模式：
专业连锁，五个统壹，低价取胜
国美和沃尔玛的相同之处有三点：其壹，均是大量发展连锁店，以量取胜；其二，
均是五个统壹，即统壹品牌和形象标识，统壹采购，统壹配送，统壹管理，统壹
资金结算；其三，均是以低价取胜。
国美和沃尔玛的区别于于，前者是专业连锁，即只运营家用电器，后者是百货连
锁，产品品种数以万计。
国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，仍于于它所选
择的运营领域，即家电。
家电于中国是成长性较好的商品之壹。十多年来，中国的家庭开支和大件消费品
购置，主要集中于家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家
电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。厂
家的激烈竞争，对商家极为有利。谁成了这个行业的龙头老大，谁就拥有低成本
扩张的绝对优势。其四，壹般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小均能够做，
许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。
因为后者运营成本更低。家电则不壹样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，
也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维
修服务才更有保障。于这壹领域，壹般小个体户的店铺不可能有竞争优势。
去年 3月，国美总部向其全国各地的分公司下发了壹份“关于清理格力空调库存
的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。
驱格事件不能小见，它预示着生产企业和商业企业的关系将会发生深刻的变化。
这种变化可能向以下三个方向发展：
第壹种方向，以商整工。即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业
品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。
比如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等。
第二种方向，众多新的“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。格
力等有实力的名牌制造企业或者是赌气，或者是生存的需要，或者是因为家电连
锁业态有利可图，纷纷开发自己的专营连锁店。比如，格力开办格力连锁店，科
龙开办科龙连锁店等等，就象三九自己于全国开办上千家药店壹样。
第三种方向，格力等工业企业均开办自己的网上销售体系，将由此节省的店铺费
全部转让给消费者，使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低，网上销
售迅速上升，迅速成为取代国美等传统商业的壹种主要商业形态。
正泰模式：
自建 2000家专营店确保销量和质量
于温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为俩大龙头。德力西
的情况我不太了解，而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场整合模式谈谈见
法。
于 80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商于全国进行销
售的。这些直销商均是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千
言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零
售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。
经过几年的市场磨练，于上述数万名直销商中成长出了壹批比较优秀的经销商。
正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了 2000
多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些
专营店，使正泰的销售额迅速增长，2004年已达到 119亿元。
于这方面，正泰称得上是市场整合的典范。
其壹，正泰这 2000家专营店的老板及许多营销人员，均是从以前的电器销售大
军中挑出来的优秀分子，他们经过多年的销售实践，积累了低压电器方面的市场
经验，有壹大批固定的客户。
其二，这些人经过多年商业活动，积累了壹定的本金，为正泰开分店，不壹定要
正泰掏钱，最多需要正泰赊销壹部分商品。
其三，这些人均是柳市本地人，虽然人于新疆、内蒙古，店于新疆、内蒙古，但
家却于柳市，老母亲于柳市，房产于柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的
产品不付钱，自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，壹个重要
内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正
泰有点象晋商。
正泰依靠 2000家专营店取得了成功，但且不等于所有企业要取得成功均必须自
己建专营店。
“规模经济”和“范围经济”俩个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是
不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活壹个店。
其次，于壹个分工十分发达的社会，每个企业均应走专而精的道路。于这方面格
兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅于产业上专，即于众多家电产品中，
前 9年只做微波炉，后来才增加空调；而且于环节上专，自己只做制造，不做销
售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力集中，把制造做好，把产品质量做
好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述俩个专字，正是格兰仕的成
功之道。
海尔商业模式创新案例分析
（发稿人：邝建发稿时间：2009-6-3）
海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：于总体战略上处劣势、防御、内线作战的
部队，能够而且必须力争于局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今
天，海尔冰箱于美国的日益旺销这壹案例，正是兵战战法转用商战的壹个经典版本。
上世纪末，于国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔
开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，
海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品
“质低价廉”的光鲜新形象。壹切事物的发展均有它的缘由，且不是壹开始就能自然而
然产生的。同样，壹个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又
雄辩地表明了这壹点。海尔这种模式的基点能够追溯到上世纪 90年代初，当别人均于
引进技术壹味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海
尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了壹个崭新的阶段。
为什么海尔敢于而且能够从壹开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点
且不于于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键于总体商业模式的颠覆
性创新和创造。于我见来，海尔全新的卓越的商业模式是壹种“营消”范式类型的原创。
大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点：
1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径
我以为，每个企业同他的客户群是壹个鱼水相连——运营者和消费者生死和共的，经“营”
和“消”费融合为壹的“营消”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，于美国，160
立升以下的市场需求量不大，像 GE、惠尔普这样的国际型大公司均没有投入多少精力去
开发市场。海尔于其深入市场调研中发现了这壹新的市场商机，这就是：消费客户群的
消费方式正于悄悄逆转。由于美国的家庭人口正于变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，
小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生
产的缝隙产品。海尔摸准了这壹窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到 160
立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，且迅速
占到美国市场 50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源于生活、需求本身的市场细
分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第壹批大学生参军后仍然点名购买海
尔冰箱。
2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群
这就是说，海尔从实实于于的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻壹代息息相通的企客
互动的融合关系。
其壹，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。于美国社会中，诸多独身者和留学生，从
他们的生活习惯来讲，于冰箱的容量上且没有太大的需求。由于是壹个人，也就没有太
多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住于学生公寓里，需求更趋向于既
方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱且不“感冒”。
其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻壹代来讲，他们刚开始拥有自己的第
壹个公寓或者正于建立自己的第壹个家，买自己的第壹台电冰箱，对家电仍没有形成固
化的购买——使用模式，于此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位
于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，且进而成为美国新生代的首选品牌。
其三，GE、惠尔普等亦且不重视他们。由于长期受 2∶8定律惯性思维影响，于美国市
场上，主流产品大半盯于 160升之上的冰箱，对于 GE、惠尔普这样的大牌家电企业来讲，
它们见重的是主流产品带来的庞大利润。然而，也正因为于他们且不太于意的情况下，
海尔发现且很有效地抓住了他们的要效环节——新的客户群—新的市场，且逐步由此发
展成为国际知名度较高的中国自主品牌，打造出了美国年轻消费者的首选品牌。
3.本土化“营消”价值链形成
于南卡设厂，打造整个完备价值链形成美国海尔的最彻底本土化“营消”体制。海尔冰
箱且不满足于于缝隙中求生存，而是于美国努力开拓出独有市场的同时科学有效地打造
出了三位壹体的本土化海尔冰箱品牌。其实，海尔冰箱从出口那天开始，就坚持以自有
品牌出口的方针。通过于海外和高手过招，不断提升自身素质。1998年，海尔于美国洛
杉矶、硅谷设立了自己的设计分部和信息中心。壹年后，成立了美国海尔贸易 XX公司，
接着选定南卡州建厂，完成了登陆北美的“三位壹体”战略布局。随后，海尔冰箱于国
内壹片质疑声中开始了于美国本土的创牌之路。
4.向高端（产品）“营消”过渡
历尽八年的本土化锻造的艰辛和磨炼，八年的拼搏，终于生产出且上市了冰箱业最高端
的超级空间法式对开门、美式变温对开门冰箱，成了领航全球的标志性产品，于全美第
二大连锁店上市了。产品上市后不仅赢得全美第二大连锁店的主推，同时仍被美国主流
媒体《USATODAY》誉为“走进变温时代”的旗帜性产品。超级空间法式对开门、美式变
温对开门冰箱的推出，不仅成为领航全球冰箱行业的标志性产品，更标志着海尔于美国
本土化商业模式创新的成功。和此同时，南卡州政府专门向美国海尔冰箱厂发来贺电，
祝贺海尔冰箱取得的成就。
5.全面彻底推进“营消”壹体化
于美国著名的 KBIS展上，海尔独创高端冰箱已极为抢眼地引起了当地主流品牌的极大
关注。海尔的自主原创研发能力、海尔直接为美国消费者创造需求的崭新营销模式已开
始让欧美老牌家电厂商感到威胁。目前，海尔冰箱已经成为南卡州政府招商引资时的招
牌，于南卡政府见来，海尔冰箱已经是美国人自己的优秀品牌了。
