解雇员工.doc

下载

下载

32积分

40积分

下载

40积分

VIP价：32积分

解雇员工---------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 导入 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 课程目标 --------------------------------------------------------------------------------------------------------3 站点地图 --------------------------------------------------------------------------------------------------------3 20 分钟掌握精华----------------------------------------------------------------------------------------------5 导师简介 --------------------------------------------------------------------------------------------------------6 学习 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------7 困难时刻 --------------------------------------------------------------------------------------------------------7 关于解雇事宜的更多细节 -----------------------------------------------------------------------------------8 在解雇员工时做好自我调整-------------------------------------------------------------------------------10 了解解雇员工的依据----------------------------------------------------------------------------------------12 考虑解雇的替代方案----------------------------------------------------------------------------------------15 专业化处理解雇事宜----------------------------------------------------------------------------------------17 处理解雇后的具体工作-------------------------------------------------------------------------------------22 裁员后的团队领导-------------------------------------------------------------------------------------------26 从解雇中学习-------------------------------------------------------------------------------------------------28 关键术语-------------------------------------------------------------------------------------------------------30 常见问题-------------------------------------------------------------------------------------------------------31 练习 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 情景模拟-------------------------------------------------------------------------------------------------------33 知识检测-------------------------------------------------------------------------------------------------------35 问题 1----------------------------------------------------------------------------------------------------------35 问题 2----------------------------------------------------------------------------------------------------------36 问题 3----------------------------------------------------------------------------------------------------------36 问题 4----------------------------------------------------------------------------------------------------------37 问题 5----------------------------------------------------------------------------------------------------------37 问题 6----------------------------------------------------------------------------------------------------------38 问题 7----------------------------------------------------------------------------------------------------------38 问题 8----------------------------------------------------------------------------------------------------------39 问题 9----------------------------------------------------------------------------------------------------------39 问题 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------40 应用 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------40 应用步骤-------------------------------------------------------------------------------------------------------40 应用技巧-------------------------------------------------------------------------------------------------------42 应用工具-------------------------------------------------------------------------------------------------------44 拓展 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------45 《哈佛商业评论》文章-------------------------------------------------------------------------------------45 推荐书目-------------------------------------------------------------------------------------------------------45 哈佛商学在线推荐资源-------------------------------------------------------------------------------------45 参考文献-------------------------------------------------------------------------------------------------------46 解雇员工 导入 如果是您，您会怎么做？ 在吉娅雇用马歇尔时，马歇尔的活力和干劲给她留下了深刻印象。他充满热情，并且很快就熟悉 了他们的产品。几个月之后，吉娅查看了马歇尔的销售报告。马歇尔没有实现自己的目标——实 际上，他离目标还很远。除他之外，部门中的每个人都达到了自己的收益目标。此外，马歇尔的 报告杂乱无章而且不完整。甚至有些已经不知下落了！吉娅失望地摇了摇头，她怎么会在用人方 面出现这么严重的失误呢？马歇尔也许具备适合做销售工作的性格，但是他的确缺乏成功所需的 纪律性和组织技能。也许这时吉娅应该设法减轻损失，让马歇尔离职。如果吉娅希望她的整个团 队保持高绩效，她有什么其他选择？ 如果是您，您会怎么做？ 虽然解雇员工看起来似乎是解决问题的唯一方法，但还有其他选择值得探究。 例如，吉娅可以考虑对马歇尔进行辅导，让他明确绩效期望值。她还可以考虑送马歇尔去参加培 训，以提高他的技能。如果情况得不到改善，她可以决定向马歇尔发出正式警告或将他留职察看。 吉娅应该用文档记录下马歇尔的不良绩效并记录下自己为帮助他提高绩效所采取的措施，这一点 很重要。在此过程中，吉娅应该向人力资源部和/或法律顾问咨询，以确保她能正确遵守公司的 政策和程序。 在本课程中，您将学习如何考虑解雇员工的替代方案，向谁寻求帮助，以及如何在解雇之前、解 雇期间及解雇之后进行自我管理。 吉娅的新员工似乎非常适合这份工作——在开始的时候。 课程目标 本课程将告诉您如何完成以下任务：  在解雇之前、期间或之后做出关键性的决策  与员工有效沟通有关解雇的问题  决定是否解雇问题员工  正确处理解雇问题 免责声明：本课程多处提到制定和传达解雇员工决策过程中涉及的法律事宜，这 些信息不应视作法律建议，关于具体情况的建议应咨询法律顾问。 站点地图  导入 o 课程目标 o 站点地图 o 20 分钟掌握精华 o 导师简介  学习 o 困难时刻 o 核心概念: 为什么要学习如何解 雇员工？ o 术语界定 o 对“解雇”这一术语的注解 o 关于解雇事宜的更多细节 o 解雇情况在何时发生？ o 高管视角: 解雇工作进行得越快越好 o 解雇活动相关双方的情绪如何？ o 解雇会牵涉到什么样的法律问题？ o 解雇可以多大程度地解决问题？ o 在解雇员工时做好自我调整 o 核心概念: 承认情绪影响 o 承认不确定性 o 照顾好自己 o 了解解雇员工的依据 o 清楚何时可以立即解雇员工 o 核心概念: 清楚何时将问题记录在案 o 清楚何时不能解雇员工 o 互动练习: 着手处理绩效问题 o 特别注意关于歧视的法律 o 熟悉公司的程序 o 考虑解雇的替代方案 o 清楚解雇的弊端 o 评估替代方案 o 选择合适的替代方案 o 专业化处理解雇事宜 o 为解雇会谈做准备 o 何时安排会谈 o 在何处进行会谈 o 如何进行会谈 o 互动练习: 这名管理者错在哪里？ o 核心概念: 会谈时该说些什么 o 会谈时不该说什么 o 从解雇会谈中学习 o 高管视角: 如何让员工离职 o 处理解雇后的具体工作 o 审查雇佣合同 o 书面记录解雇事宜细则 o 互动练习: 解聘书是否内容全面？ o 核心概念: 避免损害前任员工的声誉 o 裁员后的团队领导 o 传达解雇消息 o 互动练习: 您是否有效地传达了解雇 消息？ o 核心概念: 重新分配工作并弥补技 能缺陷 o 从解雇中学习 o 促进个人成长与职业发展 o 着眼于大局 o 下次做得更好 o 高管视角: 以恰当的方式传达坏消息 o 保持组织的健全性 o 关键术语 o 常见问题  练习 o 情景模拟 o 知识检测  应用 o 应用步骤 o 压力下谈话的准备步骤 o 记录员工绩效问题的步骤 o 应用技巧 o 处理员工行为问题的技巧 o 执行解雇的技巧 o 为被解雇员工提供推荐信息的技巧 o 与沟通方面的辅导教练共事的技巧 o 应用工具 o 解雇员工时的“该做”与“不该做”事项列表 o 解雇准备检查表 o 解雇管理自我测评  拓展 o 《哈佛商业评论》文章 o 推荐书目 o 哈佛商学在线推荐资源 o 参考文献 20 分钟掌握精华  核心概念: 为什么要学习如何解雇员工？  核心概念: 承认情绪影响  核心概念: 清楚何时将问题记录在案  清楚何时不能解雇员工  评估替代方案  核心概念: 会谈时该说些什么  核心概念: 避免损害前任员工的声誉  核心概念: 重新分配工作并弥补技能缺口  记录员工绩效问题的步骤  为被解雇员工提供推荐信息的技巧  解雇准备检查表 导师简介 苏珊•阿尔维(Susan Alvey) 在进入哈佛商学院出版公司担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾经在 Tufts 健康计划公司负 责员工交流和培训。服务于 Tufts 之前，她曾供职于多家公共机构和私营单位。苏珊是组织变革、 组织沟通和领导力培养等领域的专家。她曾在高校讲授沟通课程多年，并帮助很多人掌握了有效 的职场沟通技巧。 史蒂夫·罗宾斯(Stever Robbins) 史蒂夫是 Leadership Decisionworks 公司的总裁，该公司是一家领导力培训和咨询公司，旨在帮 助 高 层 管 理 人 员 成 为 卓 越 的 领 导 者 。 他 合 作 创 立 了 FTP 软 件 公 司 ， 担 任 过 Building Blocks Interactive 的首席运营官。从哈佛商学院毕业之后，他参与设计学院的“领导力与学习” （Leadership and Learning）计划中的“基础知识”单元。他每月为哈佛商学院的 Working Knowledge 撰写领导力专栏，他的文章已经发表在《哈佛商业评论》上。同时，他还是 CNNfn 节目的专家 评论员，并且每周出席全美联合电台秀“企业家：实现美国梦”（"Entrepreneurs: Living the American Dream”）。 学习 困难时刻 核心概念: 为什么要学习如何解雇员工？ 核心概念 没有人愿意传达坏消息，但管理者有时却不得不面对解雇绩效始终达不到要求的员工这一艰巨任 务。 对于任何管理者来说，这可能是其一生中最困难和痛苦的时刻。实际上，在解雇员工时所面临的 激动情绪、严肃的法律意义和其他利害关系，可能十分复杂而激烈，许多管理者甚至会尽量避免 讨论这些问题。 不幸的是，解雇员工是不可避免的一项组织工作。如果管理者不去了解解雇工作，就可能将情况 处理得很糟糕。解雇处理不当可能会：  永久性地损害个人名誉和职业自尊心  损毁公司的业内声誉，使公司更难以吸引和留住有才华的员工  导致诉讼  破坏整个组织内的信任和士气  促使那些知道自己在市场上十分“抢手”的优秀员工离开公司 您对员工解雇了解得越多，在需要处理这种情况时就会越从容。 如果不学习处理员工解雇事宜，会有何风险？风险太多了。 术语界定 解雇员工，是指因员工在绩效或行为方面的不足或不当，而终止其个人与公司的雇佣关系。 下表总结出了有关解雇的一些主要特点。 解雇 理由 员工的绩效或行为出现问题 决策者 您作为管理者须做出决定并加以实施 情绪 管理者多有解脱的感觉，而被解雇的员工则会产生消极情绪 法律问 题 管理者必须请公司的法律部门在整个过程中加以指导 有效性 通常能解决当前的问题，除非该管理者惯于进行不必要的解 雇 对“解雇”这一术语的注解 对于解雇员工，不同的组织会采用不同的术语。例如“解雇”、“终止合同”、“辞 退”以及“免职”。一家公司往往会避免使用另一家公司采用的术语。而且，有些 术语在不同的文化背景下并不通用。因此，我们在本课程中采用了通称“解雇”。 免责声明：本课程多处提到制定和传达解雇员工决策过程中涉及的法律事宜。这 些信息不应视作法律建议。关于具体情况的建议应咨询法律顾问。 关于解雇事宜的更多细节 解雇情况在何时发生？ 当管理者判定一名员工的绩效或行为出现了无法改善的问题时，就需要解雇这名 员工了。 在某些情况下，当一名员工严重违反了法律或公司政策（如偷窃或对其他员工进 行性骚扰）时，应立即予以解雇。其他解雇员工的情况一般是，管理者已与该员 工一道花费数月的时间，试图解决其绩效或行为问题，而这些努力并未奏效。 通常，您作为管理者应决定是否解雇某名员工。您同时也是传达这一消息的人 高管视角: 解雇工作进行得越快越好 高管视角 我发现，在回顾职业生涯时，我会问自己是否有些事我本该换一种方式来做。在我想到的所有事 情中， 最终的结果都是应该尽早解雇不合格的员工。我们需要让员工清楚，被解雇并不意味着他们有道 德弱点或者性格缺陷，而仅仅是因为我们认为他们没能达到我们的期望。他们未能按我们的要求 去做，让其留在这一位置会给其他员工带来风险。我们不能告诉员工：“你们是公司最重要的组 成部分”而又派不合格的管理人员监管他们。 如果我们的主管人员工作不力，要立即免职。不一定非得解雇他们，而是可以让他们留下来。如 果他们做不了主管工作，让他们作为普通员工为公司做贡献可以吗？同样，我认为遵循原则并快 速决断是非常重要的。 每个领导者都不得不处理表现欠佳的员工。小艾罗·戴维斯建议采用强硬手段， 但在实际执行时要有同情心。 小艾罗•戴维斯(Erroll Davis, Jr.) Alliant 能源公司前董事长 小艾罗·戴维斯是 Alliant 能源公司的前董事长。该公司于 1998 年由 WPL 股份公 司、IES 工业公司和 Interstate 电力公司三家能源服务供应商合并而成。小戴维斯 先生已在能源行业工作了超过 25 年。1978 年，他加入 WP&L 公司，十年后成 为首席执行官，并兼任总裁至 1998 年。1998 年公司合并以后，小戴维斯先生成 为 Alliant 能源公司的总裁兼首席执行官。2005 年 6 月以前，他一直是该公司的 首席执行官，目前仍担任董事长一职。 小戴维斯先生还曾在合并后担任 AER 和 IP&L 公司（或它们的前身）的首席执 行官。 2006 年，小戴维斯先生辞去 Alliant 能源公司董事长一职。他在英国石油、PPG 工业公司、联合太平洋公司、美国电力科学研究院和爱迪生电气研究所担任董事。 解雇活动相关双方的情绪如何？ 对于大多数管理者而言，解雇问题员工时会产生一种解脱的感觉。因为解雇该员 工后通常就能解决当前的问题。但是，有些管理者可能会有挫败感，因为他们觉 得未能改善状况是自己的责任。 而被解雇的员工可能会有各种情绪，从愤怒、悲伤、默默承受到耻辱、沮丧、暴 怒甚至解脱，这些都会因当事人及其受到解雇时所处的环境而异。 其他员工可能也会产生强烈的情绪波动，这取决于他们与被解雇员工之间的关系。 这名原团队成员的朋友和支持者可能会感到愤怒。而那些曾对被解雇员工的糟糕 表现感到沮丧的人，此时则可能会感到解脱。 解雇会牵涉到什么样的法律问题？ 在任何行业内、任何组织中都可能发生解雇员工的行为。但是，有关解雇的规定 在世界范围内存在广泛差异。 有关解雇事宜的法律和公司政策很复杂。员工的各种不同情况（如是否享有豁免 权，或者是否加入了工会）更增加了其复杂性。 对这些问题的整体认识会在您解雇员工时起到指导作用。但是，要严格地遵守公 司政策并征求公司内部或外部顾问的法律建议，这一点非常重要。随意解雇可能 会招致不正当解雇的诉讼，因此在解雇员工的每一步都应请公司的法律部门进行 指导。 解雇可以多大程度地解决问题？ 解雇通常可以解决当前面临的问题，无论是员工糟糕的工作表现，还是严重影响 团队绩效的有问题的行为。 但是，有时发生解雇，部分原因是由于管理者未能给予问题员工及时充分的反馈 和支持。如果管理者不能花点时间从一次解雇中吸取教训，比如想一想他或她在 哪些方面（如有）本来可以做得更好些以帮助员工改善状况，那么该管理者所在 的团队或部门可能会经常发生不必要的解雇。 在解雇员工时做好自我调整 核心概念: 承认情绪影响 核心概念 无论管理者的经验多么丰富，决定是否解雇员工都将为其带来极大的情绪压力。在决策过程中， 您可能会经历下列情绪的一种或多种：  焦虑，自己解雇这名员工的决定是否正确？ 是否应该再做些什么去尽力解决这名员工的绩效或行为问题？  伤感，自己可能会失去一名人品出众且可以成为朋友的员工  挫败感，因为自己没能找到更有效的办法来解决问题  担心，被解雇的员工在解雇后是否会出现严重的经济困难  害怕，被解雇的员工会寻求报复或对公司采取法律行动  解脱，自己终于摆脱了一名长期存在问题的员工 解雇员工是一件充满压力的事情。作为一名管理人员，您可以为一些普遍会经历 到的感受做好准备。 承认不确定性 您可能会产生困惑或疑虑，不知该如何决定是否解雇一名员工，或如何在必须实 施解雇时进行实际操作。例如，您可能会疑惑：  什么时候解雇是合法的  何时以何种方式将解雇消息告诉当事员工  如何根据法律和公司政策处理解雇事宜  如何保持其他员工的士气和信任，这些员工可能会质疑解雇的决定或可能 是被解雇员工的朋友  在被解雇的员工离开后，如何重新安排自己的团队或部门内的工作角色、 体系和程序，以确保该员工以前负责的工作得到有效处理 照顾好自己 在此困难时期，找到自我调整的方式非常重要。只有这样，您才能以最佳状态来 有效地处理解雇事宜。您可以从下列措施开始：  明白解雇员工可能会带来艰难的结果，不论是对您自己、被解雇的员工还 是其他团队成员。解雇一旦实施，可能甚至会让公司以外的人员感觉到 为难。 例如，已经与被解雇员工建立工作联系的客户或供应商，可能会疑惑其 为何被解雇，或者会质疑整个团队的绩效。  要认识到，如果您已千方百计地真正帮助该员工解决绩效或行为问题，则 您就已经尽了最大努力，给了他或她改善状况的公平机会。还要认识到， 被解雇对于该员工而言实际上可能是一种解脱。毕竟，很少有人乐意一 直呆在一个让自己一无所成的岗位上。  与您人际关系圈内的人（家人、朋友、同事和其他乐意倾听的人）讨论自 己对这一情况的感受，问他们会如何处理由这一决定引发的情绪问题。 了解解雇员工的依据 清楚何时可以立即解雇员工 在美国，因下列违法行为而遭立即解雇几乎总是合理合法的：  危及同事的健康和安全  严重违反最重要的公司规章，例如，向竞争对手透露商业机密  在重大工作问题上不诚实，例如，谎报个人的支出或销售额  对同事进行性骚扰，或者以其他方式对他们构成威胁，使其无法工作  从事违法犯罪活动  在工作场所饮酒或吸毒  工作时赌博  在工作场所持有未经批准的武器 每个州、每个国家的法律都不尽相同。请咨询公司内部或外部的法律顾问，了解 您适用的法规。 核心概念: 清楚何时将问题记录在案 核心概念 在美国企业中，如果员工有以下工作失误，并在您已经提醒其注意之后依然故我并未加整改，就 可予以解雇：  工作表现糟糕  拒不遵守教导  一直采取消极或破坏性的态度  不服从上级命令  滥用病假和其他福利待遇，  并经常迟到或旷工 同样，如果您在美国以外的其他国家工作，请咨询公司内部或外部的法律顾问，了解您适用的法 规。 除了上述理由之外，还有许多理由可以使管理者解雇员工。无论您解雇员工的理由是什么，很重 要的一点是：记录该员工的行为以及您为纠正其行为而曾采取的措施。通过记录在案的员工绩效 评审、人事档案备忘录和私人笔记来指出员工曾有的不当行为，这在被解雇员工指控其受到不正 当解雇时非常有用。 找出有必要记录问题行为或绩效的情况。 清楚何时不能解雇员工 在许多国家，公司不能将某些行为作为合法解雇员工的理由。具体情况因国家而 异，但可能包括下列员工行为：  提请员工赔偿  揭发公司的违法行为  告发或投诉公司违反职业安全和健康法律  行使属于或不属于工会的权利  从工作中抽出时间来履行公民义务，如参加陪审团或投票选举  在联邦或州法律的许可下休假 此外，还要请公司内部或外部的法律顾问就这些法规为您提供建议。请注意，某 些法律（如有关职业健康和安全的法律）会因不同的州或国家而异。重点在哪里？ 规章条文很复杂。您要熟悉这些规章，但不要以自己的理解去解读。 互动练习: 着手处理绩效问题 哪些员工行为有必要立即予以解雇、记录在案或者不需要采取任何措施？ 针对每种情境，决定是立即解雇员工，还是将其行为记录在案。请以美国雇佣法和政策 为依据做出您的决定。 1.尽管已经在团队中工作了一年多，阿布代尔仍然靠同事的帮助才能完成他的工作职责。 团队的其他成员很失望。 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：向阿布代尔说明，他需要开始更多依靠自己去完成他的工作职责，并将对话内容 记录在案。 2.简在一所医学实验室与另外两名技术员一同工作。最近，她在处置具有生物危害性废 物时没有遵守公司的程序。 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：由于简的行为威胁到她所在团队成员的健康与安全，应将她解雇。 3.汉斯在工伤后申请员工赔偿 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：汉斯拥有申请员工赔偿的合法权利，并且不应遭到解雇报复。 4.屈安的团队成员汇报说他的嘲讽态度和挖苦言语让团队士气大减 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：您必须让屈安注意他的行为，并在解雇之前给他一个改正的机会。 5.西耶那经常在周五打电话请病假。她快要超出她可使用的病假天数了。 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：尽管她的缺勤规律令人生疑，她还没有超出她可使用的病假天数。与她就此进行 谈话，并将谈话内容记录在案。 6.由于丽塔在一起引起轰动的谋杀案中担任陪审团成员而停止了 6 周的工作，您的团队效率 大受影响。 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：从工作中抽出时间来履行公民义务不能成为解雇员工的合法理由。 7.唐纳德的费用报表里包括了一张 500 美元的“营销材料”收据。为了更好地将这笔支出分类， 您给卖方打电话了解更多信息，发现所购物品实际上是唐纳德穿的新皮夹克。 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：在销售或费用报告中作假是解雇员工的合法理由。 8.同事报告说他们无意中听到比尔每周五下午在职业运动赛事上下赌注。在下一个星期五下 午您暗中观察了比尔，确认所报告的行为属实。 （）解雇 （）不能解雇（）记录在案 解释：在工作中赌博是解雇员工的合法理由。 特别注意关于歧视的法律 各个国家都已制定联邦级别或州级别的法律，禁止由于员工的以下特征而将其解 雇：  种族  性别  性取向  婚姻状况  生理或心理缺陷  年龄  生育状况（即她们是否已怀孕或打算怀孕） 面对特殊情况时，法律以及诠释该法律的法庭裁定可能是很微妙的。但是，您在 决定是否解雇员工之前，一定要谨慎地考虑在您所处环境下对于雇佣歧视的定义。 原因是：  歧视是不正当解雇指控最常引用的理由  雇佣歧视法律很复杂，并可能经常变动 最好的方法是咨询专长于雇佣法的资深律师，以确保您不会因为解雇某个员工而 无意间犯下歧视的错误。 熟悉公司的程序 无论您就职于大公司还是小公司，或者经营着自己的公司，如果不谨慎地解雇员 工就可能会遭致不正当解雇或歧视诉讼。因此，您需要非常注意涉及解雇决定和 实施的联邦法律、州法律和行业政策。这可能包括联邦、州和行业内的法规。  如果您就职于大公司，则应：充分地熟悉公司有关解雇员工的既定程序 （包括如何记录问题绩效或行为，如何以及何时与当事员工交谈等等）。 同时熟悉适用的联邦、州和雇佣法规（如有关解雇享有豁免权或无豁免权 人员的法律，或解雇工会成员或非工会成员的法律）。 对于解雇员工，人力资源部门和法律部门会有明确的既定政策和程序。您 的上级可能也会为您提供有用的文件，其中甚至可能还包括一篇文稿，详 细指明您在将消息告诉当事员工时应该说些什么。 无论如何，为避免发生不正当解雇，请务必谨慎地遵循这些程序。请公司 的法律顾问指导您进行这一过程中的每个步骤。  如果您就职于没有人力资源部门和法律部门的小公司：在这种情况下，公 司的高层应咨询公司外部的顾问，以寻求有关解雇决定和实施的指导。严 格遵循顾问的指示。  如果您拥有一家小公司：如果您没有聘用律师，则应向公司外部的法律顾 问咨询有关解雇的法律和程序，并遵循其建议。如果您聘用了律师，则要 在整个解雇过程中都听从其指导。 注意：雇佣法是一个很专业的领域，所以为您提供建议的律师一定要是该领域的 资深从业人员。 考虑解雇的替代方案 清楚解雇的弊端 什么时候应该决定解雇员工？在某些情况下，您可以合法地立即解雇一名员工， 例如该员工偷窃公司财产或泄露公司机密。 但是，对于工作表现糟糕或行为问题等并不违法的情况，专家建议只能将解雇作 为最后的选择，因为：  找人代替被解雇的员工得支出广告、招聘、筛选和雇佣等各项费用，这项 成本会很高。实际上，一些分析家认为解雇一名员工的总成本大约是该职 位所付薪水的两倍。  解雇可能会在其他团队成员中造成不安和不满，这些人有的会质疑这一决 定的合理性，有的是把当事员工当作朋友。  解雇可能会迫使当事员工采取法律行动。即使公司在处理解雇事宜时采取 了完全合法的方式，但应付法律诉讼也会耗费公司的精力和财力。 评估替代方案 如果可行，值得尝试用以下方案代替解雇这一处理方式：  培训以期提高员工技能  提供咨询或辅导以明确对员工的绩效或行为期望，并指出需要改进的方面  重新分配员工的职位，使其才干与公司或部门的需要更为契合  按严重程度的提高予以相应警告，并将警告记录到其人事档案中  留职查看，即暂时中止员工享有的某些工作待遇（比如弹性工作制或在家 办公的机会），直到员工改进自己的工作表现或行为  将员工停职，让员工在停职期间（带薪或无薪）制定修正的工作计划或设 定新目标  推迟加薪，直到员工的表现有所改善  将员工降职到责任更轻、薪水更少的职位 选择合适的替代方案 在选择替代解雇的合理方案时，应判断员工的问题是否主要来自绩效不佳或行为 不当。  绩效不佳包括生产目标未实现、在为客户进行演示时总是表现拙劣，等等。 在这种情况下，您最好采取培训或重新分配职位等替代方案。  行为不当可能表现为传播诋毁性的谣言，不断指责他人，态度消极怠慢， 乱开玩笑，或经常迟到及拖延期限等。在这种情况下，您最好采取提供咨 询或辅导等替代方案。 在考量不当行为时，应着重针对那些明显损害团队目标和工作效率（不仅仅影响 部分同事），或对其他员工造成严重影响的行为。 专业化处理解雇事宜 为解雇会谈做准备 在您职业生涯的某些时刻，您可能不得不解雇一名员工。首先，应确保已经做好 所有的准备工作：  处理由这一决定引起的不良情绪  咨询公司的法律部门和人力资源部门，了解您适用的解雇法规  将员工的绩效或行为问题以及自己为帮助其改进而采取的措施记录在案 您要确信解雇该员工对于其本人、您的团队和您的公司来说，都是正确的。在解 雇事宜中真正困难的部分，应该是将这一消息告诉被解雇的员工。 许多管理者都会感到这个任务非常为难，这很正常。不幸的是，有些公司在解雇 员工后遭到了强烈的反弹，被解雇方通常会采取下面任何一种或所有这些做法：  勃然大怒  写威胁信或打恐吓电话  破坏公司财产  提出不正当解雇的诉讼或威胁要起诉 谨慎周全地处理解雇事宜，您就可以尽量避免这些事情的发生。当然，实施解雇 绝非易事，但是，只要您谨慎地处理好何时、何地以及如何解雇员工，并把握好 在这一重要谈话中说些什么，就可以减轻被解雇员工将承受的痛苦，并保护公司 不受到法律或其他方面的报复。 何时安排会谈 一些专家建议不要在周五下午解雇员工。在周末来临之前解雇员工可能会使此人 在周末感到愤懑，并可能考虑提起诉讼或者带着破坏性目的重返公司。 考虑在周一下午安排会谈。这样的话：  该员工有一个星期的时间可以开始找新工作  您可将这次解雇对其他员工的影响降到最低 无论您选择哪天解雇员工，您都要确定这天是此人在职位上的最后一天。 有些时候，您可能需要安排时间让其告别。但是，不要让被解雇的员工与其他员 工交谈过久，除非您确定该员工不会向其他员工针对这次解雇表达激烈的抨击。 如果您允许其进行告别，应指明该员工可以接触的人以及持续时间。 在何处进行会谈 在非外人轻易可见的场所与该员工进行会谈，如无窗的会议室或办公室，或者可 充分保障你们隐私的其他地点。同时，往返于会谈地点的路线应能避免好奇的同 事围观打探。 为什么要如此保密呢？保持会谈的私密性表现了对被解雇员工最基本的尊重。没 有人愿意同事在旁偷听或窥视让自己觉得丢脸的事情。 而且，如果其他员工看到或偷听到这件事，他们可能会产生一种“被困心理”。也 就是说，他们除了窥探到阴沉紧绷的脸或声音之外，一无所知，因此可能会担心 自己离被解雇也只有一步之遥了，也可能会产生保护被解雇员工的念头（尤其在 他们将该员工视为朋友时）。 如何进行会谈 为了尽可能有效地处理解雇事宜，请遵循以下原则：  不要单独行动。务必要确保有人力资源部门的人员在场。 该人员可以： o 在您或员工在会谈过程中过分激动时，理性地发表意见 o 回答有关养老金、保险费和解雇费等必须讨论的问题 o 建议员工如何将解雇一事告知其配偶或伴侣 o 当员工有情绪或肢体方面的激烈反应时，缓解现场气氛 o 在以后出现有关谈话内容的争端时，作为会谈的见证人  保持会谈简短。尽快结束会谈。将消息传达给员工时言语越简洁，则您的 谈话内容使公司承担风险的可能性越少。会谈时间以五分钟为宜，最多不 超过十分钟。  做到冷静、直接、专注。要让员工感受到您严肃的决定和坚决的态度。为 避免留下法律纠纷的隐患，切勿因员工的抗议而表示道歉或重新考虑您的 决定。不要试图粉饰您要传达的讯息，也不要让员工感到您的决定还有商 量余地。相反，您要尽可能保持冷静和坚决。确保让员工明白这是您的最 终决定。 互动练习: 这名管理者错在哪里？ 如果不做准备，解雇会谈很可能会朝您意想不到的方向发展，练习避免一些常见错误。 1. 在对卡尔提供了 90 天的辅导和培训来解决他的绩效问题后，丽贝卡做出了解雇卡尔 的艰难决定。在解雇会谈之后，他慢慢地收拾自己的东西，同时向几个团队成员发 泄自己的失望和沮丧。第二天，丽贝卡的团队成员看上去一脸失望和不满。 丽贝卡本应怎样做来避免这种情况发生？ （）在周五下午解雇卡尔，这时周围的人较少。 解释：非最佳选项。在周五下午解雇卡尔可能并不能阻止他在收拾办公桌时与其他团队 成员交谈。这可能还会给他时间在周末为自己的处境感到愤怒，并可能考虑带着破坏性 目的在周一重返公司——因此可能会产生新的问题。 （）要求卡尔在解雇会谈后不要与团队成员说话。 解释：非最佳选项。在某些情况下，管理者应当给被解雇员工时间与同事告别。 （）指明卡尔可以与其告别的人以及交谈的时间。 解释：正确选项。丽贝卡本应明确告诉卡尔可以与谁告别以及交谈的时间。 2.在附近的会议室里，尼克因为萨宾娜在多交警告后仍滥用公司假期而将其解雇。他表现出 了我们前面所要求的直截了当和同情心，并让谈话保持简短。然而在谈话过程中萨宾 娜变 得非常情绪化，不能自己，向尼克倾诉导致她缺勤过多的个人生活问题，在会谈结束前，萨 宾娜看上去心烦意乱，以至于尼克担心她的举止会影响到她离开会谈后遇到的其他团队成员。 尼克本应怎样做来避免这种情况发生？ （）在距离大多数员工较远的房间进行会谈 解释：正确选项。在离过道较远的私密地点进行会谈是一个好办法，可以减小情绪低落的员 工在解雇会谈后对其遇到的其他团队成员的影响。 （）向萨宾娜致歉，以缓和解雇的影响 解释：非最佳选项。致歉可能会使萨宾娜认为尼克的决定仍有商量余地。而解雇事宜一旦决 定就不应再有商量余地。 （）延长会谈，直到萨宾娜能够振作精神并控制情绪 解释：非最佳选项。会谈时间最好尽可能保持简短——以五分钟为宜，您可能言多有失，说 出一些可能使公司担负责任的言语。 核心概念: 会谈时该说些什么 核心概念 您在解雇会谈中使用的措辞和语气至关重要，努力进行以下练习：  首先，总结性地说明其工作未达到要求。如果您想解释得更详细些，应使用客观、不带 偏见的语气，不要让员工觉得自己受到人身攻击。谈话内容包括并不限于以下举例：“我 们曾在六个月前讨论过你的绩效未能达到职位要求的问题。而你现在仍未达到要 求。”“你曾因对待同事态度不友好而接受过辅导和咨询，但现在你的行为仍未有所改 变。” 以不带偏见的语气援引客观的理由，您就会降低该员工将来起诉或诋毁您或公司的可能 性，从而不会在人力紧缺时对您造成困扰。  第二，在直截了当的同时，表示一定的理解。就是说，要承认失去工作可能对该员工的 生活会造成极大影响；例如，“我知道这会给你带来困难。”在传达这一消息之后，给该 员工一些时间发泄愤怒、不解或痛苦。他人的理解加上情绪的发泄能使人更容易承受坏 消息。  第三，传达消息时应维护该员工的尊严。这包括安排该员工在下班后或周末从办公室搬 走个人物品，但必须有公司人员监督。在处理解雇事宜时，如果您使被解雇员工在同事 面前感到丢脸、觉得不被尊重或受到了人身攻击，那么该员工很可能会感到愤怒并产生 报复的欲望。  第四，考虑解雇补偿时应尽量慷慨。 慷慨的解雇补偿有助于员工缓解对未来的保障可 能抱有的担忧。您需要咨询上司，看看可以给予多少补偿款额。 您在解雇某人时说些什么？按照以下四个练习妥善处理谈话。 会谈时不该说什么 您在解雇员工时所说的具体言语会在很大程度上决定该员工是否会起诉。因此， 我们现在要着重讨论言语问题。 在解雇员工时谨记以下“不该做的事情”：  不要试图通过站在该员工一边或者营造一种“我们反对他们”的氛围来缓解 自己的不安。例如，不要说：“我个人觉得解雇你并不是个正确的决定。”  不要告诉当事员工其被解雇只是因为公司裁员。如果您后来招聘了新人填 补空缺岗位，那么这个“善意的谎言”可能会使您面临歧视诉讼，因为该员 工总会通过以前的同事获知这些情况。  不要说类似这样的话语：“我们想要一个更具活力、更有进取心的员工队 伍”、“你实在不适合我们这个团队”、“我们需要家庭负担更少的员工，这 样他们可以在下班后拜访客户”或者“我们需要建立活力四射的形象”。这 样的言语会让员工觉得自己被解雇是因为受到了歧视，如年龄太大、外籍、 已婚等等。  不要开玩笑或故意对这件事轻描淡写。这样只会使会谈变得更加尴尬。更 糟的是，您可能会令该员工觉得自己遭到了嘲笑或羞辱，因而更可能促使 他们提出不正当解雇的诉讼。  不要威胁对解雇表示出对抗的员工，例如，暗示如果该员工要起诉的话， 就扣留他最后的薪水。这些形式的言语都将被视为非法胁迫，并可能在法 庭上给您带来麻烦。 从解雇会谈中学习 无论解雇会谈有多么困难，您总可以从其中获得一些信息，帮助自己的团队得到 重大的改进。但是，若要获得这些信息，您需要给被解雇员工机会以表达他们的 意见，然后客观地倾听。例如，如果员工对存在问题的地方有很多想法：  则应鼓励他们将这些想法写在信件或备忘录中，然后在离职面谈时提出来。 在没有什么顾虑的情况下，被解雇员工可能会对公司苛刻的政策或其他问 题提出意见，而您就可以发现需要改进的地方并采取措施。至少，让员工 感到自己的意见得到了认真对待，您也可以减少解雇给他们带来的痛苦并 维护其自尊。  解雇会谈中务必要在交谈的同时注意聆听。将要被解雇的人员与其他员工 比起来，可能会更坦诚地谈论工作上的问题。 客观地评价离职人员的意见（即使这些意见很尖刻），您也许就会发现团 队中有待改进的弱点。您做出改进后，可能就能帮助您避免在将来再解雇 其他员工。 高管视角: 如何让员工离职 高管视角 如果你手下有人业绩欠佳，以我的经验最好的处理办法是，首先，建立一套合理的评估系统，确 保你可以定期坐下来与员工当面讨论他们的绩效情况。如果他们的绩效没有达到你期望的水平， 你应当开诚布公地告诉他们，说明他们存在的不足和缺点。要让他们心悦诚服地承认这一点，因 为并不是每个人都能认识到自己的表现不够好。每个人都认为自己的表现很不错。然后与他们达 成一致，明确你们将如何努力纠正这些不足。 是需要培训？还是更多帮助？或者需要换一个工作岗位？如果你已把这些正确地记录在案，就有 了一个双方一致同意的衡量基准。以后，如果你发现尽管你已竭尽全力，但当事人的绩效仍不见 起色，而你不得不解雇他们，则首先要做的是面对面进行处理。第二件事情是，如果你已经汇集 了双方同意的一些信息，表明他们的表现不佳，你就可以说：“看，我们在某某时候谈过话，那 是好几周之前的事了。我们说好了你要这样做，说好了你要提高绩效，但实际情况是你没有任何 改进。”如果你能表明解雇决定背后有一个逻辑过程，表明此决定不是诸如“我不喜欢你；你被淘 汰出局了”之类的感情冲动的结果，而是像下面这样是一项有理有据的决定：“你看吧，这是一个 逻辑的发展过程，你应该能够看出结果该是怎样的。 按照逻辑得出的结论是你不适合这个组织，你不能达到我们期望的绩效；因此你需要离开。”这 样做最合理，并且为你提供了一个最合逻辑的平台，借助于此可以完成解雇工作。不是所有人都 会服从这一逻辑。你知道，他们可能会相当情绪化。但以我的经验来看，这样做会使你的处境更 加保险。 约翰·罗伯茨表示，如果遵循符合逻辑的程序，解雇一名员工可以避免出现情绪 化的状况。这一程序包括一份书面评估政策、定期评估、关于员工缺点的口头及 书面记录以及双方同意的改进策略。 约翰·罗伯茨(John Roberts) 联合电力公司前首席执行官 约翰·罗伯茨从利物浦大学毕业后进入了 Manweb 电力公司。他努力工作，在公 司内的职位不断上升，于 1984 年成为财务总监，1991 年成为总经理。一年后， 他被任命为首席执行官，并在 Hyder 收购 Manweb 时在任，其后被任命为 Hyder 公共事业公司的首席执行官。 1999 年 9 月，他被任命为联合电力公司的首席执行官，并于 2006 年 3 月从该公 司退休。目前他是 Volex 公司的非执行董事，Volex 是一家领先的电缆和光缆组 件及电线独立生产商。约翰还曾担任过英国电力协会的会长和电力补助信托有限 公司(Electricity Pension Trustees Limited)的董事长。 处理解雇后的具体工作 审查雇佣合同 解雇员工的风险之一是：他们会利用从您的公司获得的知识和关系，成立一家自 己的公司与老雇主竞争，或者为竞争对手工作。为了避免发生这种情况，许多公 司要求被解雇员工签署竞业禁止协议和保密协议。 在某些地区，法律上也会要求雇主为被解雇员工提供服务证明信，其中需说明该 员工的工作经历和解雇原因。 而工会成员可能会有一份劳资协议，规定他们与公司终止雇佣合同时的条款或程 序。 针对所有这些协议，您必须在解雇会谈中或稍后与被解雇员工面对面地讨论文件 中的条款。  竞业禁止协议。通过签署这些协议，前任员工会承诺在一段时间内不为直 接竞争对手工作。有些公司要求员工在入职时签署竞业禁止协议；还有些 公司要求员工在离职时签署该协议。在协议的约束条款有以下特点时，您 的公司可能很难将协议付诸实行： o 规定的时间太长 o 涵盖的地区范围太广 o 禁止涉入的企业类型太多 各国、各行业竞业禁止协议的条款都会有所差异，而且即使在同一国家同 一行业内，不同企业的条款也会有所不同。 例如，在美国，许多公司的竞业禁止协议规定被解雇员工在两年内不得从 事与以前的公司直接竞争的工作。这一期限已大大缩短，因为公司意识到 被解雇员工离开一个特殊职位两年后，可能就会失去竞争力而找不到工作， 而且该员工从本公司带走的信息在更短的时间内就已经失去价值了。 咨询公司的人力资源部门和法律部门，征求他们的建议。  保密协议。通过签署这些协议，被解雇员工会承诺不利用公司的敏感信息 谋取私利。公司会要求员工在入职时或在离职时签署保密协议。敏感信息 可能包括： o 为公司带来竞争优势的商业机密，如化学配方、特殊技术、食品配 方或软件程序 o 其他信息，如客户名单、公司出售计划、公司计划上市的内部消息 等 对这类协议中被解雇员工承诺保密的信息类型以及保密期限，可能会有多 种不同的规定。 关于竞业禁止协议，请咨询人力资源部门和法律部门寻求指导。  服务证明信。这也因公司所在地区的不同而存在很大差异。 例如在美国，每个州针对雇主是否必须为前任员工提供服务证明信制定有 不同的法律。您公司的人力资源部门和法律部门可以告诉您公司是否必须 提供此类文件，以及如需提供，应包含哪些内容。如果必须要提供服务证 明信，您可能需要提供一些具体信息，说明前任员工的工作经历以及绩效 或行为问题。  劳资协议。这类协议适用的情况是解雇工会成员。关于其他类型的协议， 请咨询您公司的人力资源部门和法律部门，确保自己遵守所有的雇佣终止 程序或劳资协议中约定的条款。 书面记录解雇事宜细则 在解雇员工之后，最好记录下所有跟此次终止雇佣关系有关的详细情况。 您或公司的人力资源部门可以出具一份员工解聘书，并在离职面谈时交给该员工。 解聘书中必须注明员工终止雇佣的具体时间。根据当时的情形，也可以包括以下 说明：  解雇补偿，包括补偿类型和发放时间  最终偿付，包括所有应得奖金和累计福利，如休假时间  健康保险项目范围或变更（例如美国的 COBRA）  解雇后的新职介绍  法定股票期权的处理  任何竞业禁止协议或保密协议  劳资协议中约定的所有条款  任何您同意为该员工提供服务承诺书或推荐信的协议  员工同意的任何弃权协议，即承诺不为特殊利益（如额外补偿）起诉公司 如果被解雇员工属于受保护群体（如少数民族、残疾人、女性或大龄员工并且) 同意签署弃权协议，那么有关接受解聘书的法律会更加复杂。 在这种情况下，您或您的公司必须向法律顾问咨询如何撰写解聘书。 互动练习: 解聘书是否内容全面？ 自测一下，看您是否能识别解聘书的关键组成部分。 阅读上面这封解聘书，找出哪些解雇术语被遗漏或不全面。 （）员工终止雇佣的日期 解释：解聘书没有说明这一日期。 （）解雇补偿 解释：解聘书中说明了这些福利。 （）员工应获得偿付的休假时间 解释：解聘书中没有说明该员工可能拥有的应付休假时间。 （）竞业禁止协议或保密协议 解释：解聘书中说明了此类协议。 （）健康保险项目范围 解释：解聘书中没有说明这方面的内容。 （）关于推荐信的协议 解释：解聘书中说明了这方面的内容。 （）解雇后的新职介绍 解释：尽管解聘书中提及了新职介绍，但内容模糊，其中并没有说明这方面的帮助具体包括 什么内容，也未说明员工如何获得这一帮助。 核心概念: 避免损害前任员工的声誉 在被解雇员工离开公司后，要注意您说的话不能让人觉得有损该员工的声誉或影 响其寻找新工作。 被认为损害声誉的言辞可能会出现在您与别人谈及前任员工时的非正式言论中， 或该员工到其他公司面试时要出具的由您提供的正式推荐信中。 损害声誉的言论。发表一些诋毁前任员工的言论，即使所说情况属实或者 您是在非常随意的场合下说的，就可能产生以下后果： o 其他团队成员可能会觉得您的行为冷酷无情，并开始怀疑您到底 有多重视他们。 o 被解雇员工可能会获知您的这番言论，而对您或公司提起诽谤诉 讼。 尤其要注意您的言语中不能暗示被解雇员工有下列行为： o 违法犯罪 o 原来的工作不称职 o 吸毒或酗酒 o 从其他方面体现出他不适合某项工作 一旦前任员工起诉您的公司存在不正当解雇或诽谤行为，这些言论就会 带来麻烦。而且，某些信息在法律上是不允许透露的，比如前任员工曾 被拘捕的记录。最正确的原则是，不要对前任员工发表任何负面言论。 推荐信。如果前任员工要求您提供推荐信，而您觉得自己对此人没有什么 好的评价，那就提供基本情况。 事实上，您的公司会有明确的政策规定在推荐信中可以提供哪些信息。 您可咨询公司的人力资源部门和法律部门，熟悉公司有关推荐信的政策。 裁员后的团队领导 传达解雇消息 在解雇员工之后，您需要尽快通知其他员工。如果假装什么事情都没有发生，只 会导致谣言四起，或者引起其他团队成员担心下一个被解雇的也许就是自己。最 好的方法是召开团队会议，在会议上完成以下工作：  简要地说明情况。例如，您可以说：“埃尔莎因为经常迟到已经在昨 天被解雇了”或“托比因为几个月都未能提高工作绩效，所以被解雇了。” 不要对您的决定展开具体说明。同时，切勿批评前任员工。  告诉团队成员这次解雇与他们的绩效或行为完全无关，打消他们的顾 虑。  承认现在是整个部门的困难时刻，而且您能理解大家对这一事件感到 不舒服。  说明您找人接替该员工的计划，并明确团队的工作重心是否会因为该 员工的离开而改变。 在会议后，安排时间与每个人交谈，了解他们的顾虑并帮助他们调整因这次变动 而产生的情绪。问问自己可以做些什么来帮助他们度过这一困难时刻。 互动练习: 您是否有效地传达了解雇消息？ 您将解雇消息传达给其他团队成员的方式将影响到整个团队今后的表现。 您刚刚解雇了托比亚斯，在此这衫您曾花几个月的时间试图帮助他提高绩效，您知道须将这 一情况向团队进行通报，于是计划为此召开一次团队会议，以下哪项是您不能在会议上说的 话？ （）“在找到接任者之前，我们需要对团队的工作做一些调整，今天晚些时候，我会和大家逐 个面谈，讨论如何重新分配工作。” 解释：非最佳选项。这是您可以在会议上说的话。 （）“我知道此刻我们大家都很难过。我们都很喜欢托比亚斯，并且我知道你们当中很多人都 把他当作朋友。我理解大家心里肯定会难受一阵子。” 解释：非最佳选项。这是您可以在会议上说的话 （）“托比亚斯努力提高销售能力，但数月仍无效果，因此昨天已被解雇。他欠缺此工作所 要求的技能，这些技能对于这一职位来说真的必不可少。” 解释：最佳选项。您透露了关于托比亚斯被解雇原因的过多信息，并可能有批评托比亚斯之 嫌。 （）“我想告诉大家的是，解雇托比亚斯的这一决定与团队其他成员的绩效丝毫无关。部门内 其他所有人的绩效都达到了标准，所在大家不用担心。” 解释：非最佳选项。这是您可以在会议上说的话。 核心概念: 重新分配工作并弥补技能缺口 核心概念 在解雇员工之后，与您的团队探讨如何最好地分配工作量。以可行、公平且易于管理的方式为团 队成员重新安排项目和任务，并使他们继续保持高效率和积极性。 同样重要的是，您需要决定如何应对因前任员工离开而留下的专业性和非专业性技能上的缺口。 如果您不打算找人填补此职位空缺，或者认为招募新人需要一段时间，就要确保让团队中的其他 人弥补此被解雇员工留下的技能缺口。 与您的团队商讨这些技能缺口，并想办法让最合适的人将其弥补。对于专业性的技术技能，您可 能需要为某些员工提供培训。对于非专业性的社交性技能，只需让某人把涉及此类技能的事务担 负起来就行了。 您如何在员工被解雇后弥补缺口？ 从解雇中学习 促进个人成长与职业发展 正如任何新的困难经历一样，您值得在事后花时间去评价自己学到的东西和取得 的成果。解雇员工虽然会带来很大的压力，但也能提供重要的个人成长与职业发 展机会。例如，您可以学会：  如何控制自己和他人的情绪  如何应付具有挑战性的新工作  您自己作为管理者的优势  您哪方面的技能可以改进 在完成解雇员工的工作后，您可能会发现您从中学到的东西远远超出了自己的预 期，而且对这件事的处理也比自己之前预计的更为得当。 如果您对过程中某方面的处理方法不太满意，那么可以客观地检查一下错在哪里， 从而可以利用得出的经验教训，让下次做得更好。 简言之，解雇员工的经历能为您提供一个全新的宝贵机会，让您可以提高自己的 知识、管理技能，以及个人和职业诚信度。 着眼于大局 解雇员工这一困难且复杂的任务，能够教会管理者从以下两个方面来拓宽自己的 视角： 1. 时间范围。在经历第一次解雇员工之前，许多团队领导只会以狭窄的眼光 看待这一任务；就是说，他们只关注真正实施解雇时的那一刻。 但是，解雇员工的时间范围远非局限于此。在“重头戏”之前、之中乃至之 后，您都需要采取重要步骤并制定关键决策。 例如，您需要明确何时解雇问题员工是正当合法的、怎么做才不会遭致诉 讼，以及如何在解雇之后重建您的团队。 因此，解雇员工这一行动在整个解雇过程所需的决定和措施中只是很小的 一部分。 2. 人员范围。与时间范围一样，第一次实施解雇的管理者也会认识到更广泛 的“人员范围”。这就是说，他们会认识到自己不只需要处理解雇给直接当 事员工带来的影响，还必须处理这一事件对他们自己、团队其他成员和整 个公司的影响。 下次做得更好 如果您不满意自己在解雇事宜之前、期间和之后所体现的领导能力，您可以从这 次经历中学到些教训，从而在下次采取更好的策略和方法。有时候，解雇员工可 能就是因为之前长期以来的拙劣规划和低效决策而导致的。 许多专家认为“聪明的招聘”是避免日后解雇员工的最好办法。招聘时考虑到态度、 社交能力和其他专业性技能，这可以帮助您建立一支高效运作的稳定团队。而且， “员工总数战略规划”可以帮助您明智地扩展和丰富您的团队。 高管视角: 以恰当的方式传达坏消息 高管视角 在我职业生涯的早期，我有过一次可能是最令我尴尬的经历，从中得到的教训是：不要试图粉饰 坏消息。 事情发生在我第一次不得不要解雇某个人的时候。我认为对所有人来说，在第一次要解雇人的时 候，你会于心不安——事实上任何一次你都会感到不舒服。这可不是令人愉快的消息，它让你觉 得难为情，所以你会努力找一种最轻松的方式宣布此消息，让自己看上去不像个“坏人”。我给自 己鼓鼓气，下楼来到人力资源部门，说：“今天下午我要解雇乔治，他可能会来找你。我会让他 来了解他在解雇赔偿等方面有哪些选择。”我感觉我准备得很充分。那天下午我给乔治打电话， 我说：“乔治，你的工作还是没有进展，我们有些问题得谈谈。”我向他解释说他没有对公司做出 积极贡献，并说：“我很抱歉地告诉你，你得另找一份工作了。下一步安排是，你下楼与人事部 的人谈谈，了解一下他们为你提供了哪些选择。”我想：“还好，不算太糟糕；乔治看上去没有特 别沮丧。”他有点顾虑，为工作没有进展而感到难过，但显然不是沮丧，换成是我被人开了我会 垂头丧气的——但他不是这样。第二天早上我来公司上班，发现乔治也来了。他坐在办公桌旁， 好像什么事情也没发生过。我走过去，对他说：“乔治，你为什么还在这儿？”他回答道：“我正 在做这个项目。”我问他：“你没有明白我们昨天谈话的意思吗？”他回答说：“是的，我明白。我 知道我在这个职位上干得不好，应该去和人事部谈谈公司内有什么其他适合我干的工作。” 我想了想，意识到这也不算曲解我说的话，因为我当时不够直截了当。我并没有说“你需要到别 的公司找工作，你被解雇了。”因为我看他当时的精神状况接受不了这个消息。但到末了，我不 得不再次跟他谈话，向他解释他真的被解雇了，并把他带到人事部完成解雇事宜。 在传达坏消息时，永远不要试图粉饰它。保罗·安德森提供了一个例子，说明若 做不到直截了当，则传达的消息很可能会被误解。 保罗·安德森(Paul Anderson) 杜克能源公司董事长兼首席执行官 保罗•安德森是杜克能源公司的董事长兼首席执行官。 安德森先生在福特汽车公司踏上他的职业生涯，1969 至 1972 年期间曾先后在该 公司的市场营销、产品设计、财务和制造部门担任多个职位。1972 至 1977 年， 他担任规划经理，其后加入 PanEnergy 公司。 此后多年，安德森先生在 PanEnergy 公司担任了多项领导职务，最终登上公司董 事长、总裁兼首席执行官的宝座。 1997 年 PanEnergy 与杜克电力公司合并，他在并购中发挥了重要领导作用，并 在并购后的一年内担任杜克能源的总裁兼首席运营官。 1998 年，他转到 BHP 公司，在 2001 年以前担任公司执行总裁和首席执行官， 直到公司与 Biliton 合并。其后，他成为 BHP Biliton Ltd（澳大利亚上市公司） 和 BHP Biliton PLC（英国上市公司）的执行总裁兼首席执行官，直至 2002 年 7 月从该公司退休。 2003 年 11 月，安德森先生重返杜克能源，担任董事长兼首席执行官。 他同时还是澳洲航空的董事。 保持组织的健全性 巧妙地实施解雇有助于保持组织和团队的健全性。这是因为，您终止了公司与一 个对企业成功无所贡献的人之间的关系。 虽然解雇问题员工是件苦恼的事，但这可以帮助您的团队重新专注于手头的工作。 实际上，如果一名员工浪费了整个团队的精力并且令大家埋怨或丧气，那么许多 管理者和团队都会为此人的离开而感到解脱。 只要巧妙地进行处理，解雇员工就可以帮助您塑造一个更强大的自我、一支更强 大的团队和一个更强大的公司。 关键术语 列入黑名单：在被解雇员工的潜在新雇主来电了解情况时对该员工发表批评或谴 责，使其找不到新工作。 降职：将绩效不佳的员工调到技能要求更低、薪水更少的职位，使其技能与职位 需要更相符。 歧视：由于员工的种族、性别、年龄、婚姻状况、性取向、生育状况（已怀孕或 计划怀孕）、生理或心理缺陷、族裔和其他个人特征而将其解雇，而这些个人特 征都是受联邦法律、州法律或公司政策保护的。 解雇：由于员工的绩效或行为不当或出现问题，而终止其个人与公司的雇佣关系。 享有豁免权的员工：不支付加班费的受薪工作者；在考虑解雇政策时，公司以及 联邦和州法律会对享有豁免权和无豁免权的员工区别对待。 离职面谈：被解雇员工与人力资源部门人员之间的一次会谈，该员工可在会谈中 坦率地提出自己的疑虑和抱怨；公司可从中发现自身有待改进的地方。 竞业禁止协议：前任员工签署的一份协议，同意在离开现在的公司后一段时间内 不为竞争对手工作。 保密协议：前任员工签署的一份协议，同意在离开现在的公司后不利用敏感信息 （如商业机密或股票信息）谋取私利。 无豁免权的员工：领取加班费的时薪制员工；在考虑解雇政策时，公司以及联邦 和州法律会对享有豁免权和无豁免权的员工区别对待。 留职察看：暂时中止问题员工享有的某些工作待遇（如弹性工作制或在家办公的 机会），在留职察看期间，该员工需要设法提高其绩效或改善其行为。 解雇费：给予被解雇员工的一份补偿，其中包括薪水和可能的福利，用于缓解员 工的经济困难，或者获取他们同意不起诉公司存在不正当解雇的承诺。 支持网络：可以帮助管理者度过整个解雇过程的家人、朋友、同事和辅助性专业 人员等；支持网络成员的帮助方式有：聆听、提供建议和精神上的支持。 停职：要求员工暂时带薪休假或无薪休假，他们在此期间必须制定一个新目标。 终止雇用：解雇的同义词。 不正当解雇诉讼：被解雇员工提出的诉讼，声称自己被前任雇主非法解雇。 常见问题 需要向被解雇的员工提供哪些文件？ 咨询法律顾问来确认应该提供哪些文件。一般来说，文件应尽可能简洁，但可以 包含有关后续福利、解雇赔偿、合同终止日期和工资的详细信息，如果可能，还 要包括保密协议或竞业禁止协议。文件中不应包括对解雇理由的说明。 如果我不得不解雇某个员工，可以让别人或者使用电子邮件来传达这个消息吗？ 简单的回答是：亲自传达这类消息是您的职责。尽管传达坏消息是一项痛苦的任 务，但最好由您亲自出面完成。这是因为，员工视自己与上司的关系胜于与公司 之间的关系。亲自传达这些不愉快的消息，不仅可以表达对这种关系和他人人格 的尊重，还可以帮助员工为这段关系划上句号。终结这一关系后，员工才能更轻 松地开始新的生活。 是否应该说明解雇的依据？ 不应让员工对自己遭到解雇感到意外。如员工感到太突然，则肯定是管理者未能 有效地与其讨论过工作期望值。如果该员工想知道您为何将其解雇，您可以说一 些类似这样的话：“这是我们在六个月前定下的工作目标。我们还讨论了你该如 何去努力完成目标。但是这些你都没有做到。”做出简短、诚恳的回应，您可以 帮助该员工接受解雇的决定。 在解雇员工之后，我是否应该马上引导其考虑自己将来的道路？ 当一个人被解雇之后，通常需要时间来调整自己的情绪。您传达这个消息后，应 给当事员工一些时间发泄情绪，然后再帮助他重新振作。在这之后再引导其关注 接下来要做的事情。跟某些人交谈时，处理其情绪就和解释所发生的事一样困难。 如果您忽略了此人的情绪，那将使当下的状况更难以了结，无法继续处理其他问 题。因此，要让员工表达自己的感受，但不要胶着于辩论您所做决策的是非。 在解雇员工时，是应该在离职面谈后马上送他们离开公司，还是给他们留出时间 与同事告别？ 在终止员工与公司的雇佣关系后，最好尽快护送其离开。您可以安排他们在迟些 时候回来参加离职面谈。 如何处理被解雇员工的电子邮件和电话？ 如果您要在解雇员工后马上删除其电子邮件账户和语音邮件，应安排在一定时间 内将来信来电转给该员工。 当然，您不会希望供应商或客户继续与被解雇员工保持联系，因为此人可能会怀 恨在心而寻求报复。另一方面，如果这些外部客户无法联系到一直以来合作的人 员，而且您的公司也未对此作任何解释，那他们可能会感到不快。 显然，对于这些相关决策您需要谨慎：希望保持哪种沟通渠道畅通、保持沟通畅 通的时间及在哪些方面保持畅通。此外，沟通突然中断会对公司产生哪些影响？ 而在一段时间内将信息转发给以前的员工又会带来哪些风险？您务必在这些问 题之间进行权衡。 对于这些问题，您的组织可能已有既定的政策，因此请务必咨询您的上级或人力 资源部门，以确保自己遵循这些规定。 管理者似乎只有什么都不说，才不会遭致诉讼。那么我在解雇会谈中可以合法地 说些什么话，才不会遭致被解雇员工的法律诉讼呢？ 每个州、每个国家甚至针对每个员工（指针对工会成员和非工会成员，或者享有 豁免权和无豁免权的员工）的雇佣法都有所不同。因此，您必须咨询您组织的法 律部门，以确保自己可以正确地处理解雇会谈。一些从实践中得出的经验会有所 帮助，例如，使用尽量简洁、不带偏见的言辞，一般来说不太会触及到法律。但 是，务必要咨询公司的法律顾问，以确保自己理解并遵守法律和公司政策。 练习 情景模拟 第 1 部分 当娜蒂亚一年前开始担任公司设计部门的主管时，她接管的是一支非常有才干的团队，该团队以 工作成绩突出而出名。但是，有一位成员例外，他就是马尔科姆。他的周报告不够完整。他有几 个账户超出了预算。更糟糕的是，他错过了两个关键客户的最终交付期限，这会使公司付出巨大 的代价。所幸的是，娜蒂亚通过重新协商交付日期，保住了这两笔交易。 许多团队成员向娜蒂亚表达了他们对马尔科姆的担心。他们很不满，因为马尔科姆上班经常迟到， 参加会议毫无准备，而且往往连重要的电子邮件都不回复。 在这一年中，娜蒂亚一直在对马尔科姆进行辅导会谈，但这些对他并没有什么帮助。娜蒂亚意识 到自己的做法有问题，于是开始思考接下来该怎么做。 您会建议娜蒂亚接下来怎么做？ （）跟马尔科姆谈话。表达她对他一直以来糟糕表现的担心，并解释这给团队带来的负面影响。 非最佳选项。马尔科姆在过去的几年中持续表现不佳，娜蒂亚也已经尝试过辅导他。如果这样的 行为已成为一种模式，那么管理者就必须介入并且采取更加主动的措施。仅仅跟马尔科姆谈话是 不够的。 （）解雇马尔科姆。娜蒂亚已经尝试辅导马尔科姆一年，但是所做的努力都不成功。开除有问题 的员工就能保持团队正常运作。 非最佳选项。下一步是与公司的人力资源部门接洽。即使马尔科姆糟糕的工作表现已经构成了解 雇他的条件，但是如果要找一个人代替被解雇的员工也是高成本的。娜蒂亚应该与人力资源部门 合作寻找其他能替代的办法，如培训、警告、绩效改进计划、留职察看或停职。 （）随着时间推移，记录马尔科姆糟糕的工作表现。与公司的人力资源部门一起跟进，商讨其 他措施，比如为马尔科姆制定绩效改进计划，或让他留职察看。 正确选项。既然马尔科姆长久以来的工作表现都不好，那么最好记录其趋势，然后看看有没有 可能使他的绩效提高到可接受的水平。娜蒂亚应该与公司的人力资源部门一道，制定一个绩效改 进计划。她同时应该向人力资源部门和内部法律顾问咨询，确保她正确遵守了公司政策和程序。 第 2 部分 在人力资源部的帮助下，娜蒂亚为马尔科姆制定了一个绩效改进计划，但马尔科姆仍没有什么改 进。 娜蒂亚与人力资源部进行了商谈，确定下一步的计划。马尔科姆的人事档案中有一大堆不良记录： 错过最终交付期限、报告不完整以及超支等事件。娜蒂亚和她的上级以及人力资源部一致认为： 他们唯一的选择就是解雇马尔科姆。 娜蒂亚计划与马尔科姆进行一次谈话，并仔细考虑了如何尽可能有效地、富有人情味地将这一消 息传达给他。 娜蒂亚应该怎样与马尔科姆进行会谈？ （）“马尔科姆，因为你没有达到绩效期望值，所以我没有其他选择，只能将你从公司解雇。” javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// 正确选项。当您将解雇的消息告诉一个员工时，谈话应该简短。陈诉事实，态度要直接和坚决。 确保让此人知道您的决定是最终决定。 （）“马尔科姆，公司正在削减成本，高级管理层已经通知我必须作一些裁员。很不幸，你的职 位是第一个被裁掉的。” 非最佳选项。不要用裁员来掩饰解雇的事实。这样既不公平也不道德。有些法庭甚至会认定这是 违法的。虽然宣布解雇的消息很困难，但必须做到诚实和直接。 （）“马尔科姆，我喜欢和你共事。但不幸的是，你已经持续一段时间表现不佳。人力资源部已 经给我施压将你从公司解雇。” 非最佳选项。在解雇员工时营造一种“我们反对他们”的氛围通常没有什么帮助，即使这样能够缓 解您自己对这项痛苦任务的不安。要解雇员工的并不是人力资源部门，而是您——员工的经理。 如果您已经采取措施来试着改进员工的绩效，而这些努力并没有帮助，那么就该坚决地做出决定。 不要试图将这一决定的责任推给别人。 第 3 部分 对于解雇马尔科姆，虽然已经迈出了最艰难的一步，但娜蒂亚的工作还没有结束。她需要将解雇 的消息通报给她的团队并控制团队成员的情绪。娜蒂亚在仔细考虑如何向团队传达马尔科姆被解 雇的消息。 您将如何建议娜蒂亚将马尔科姆被解雇的消息传达给团队？ （）给团队发封电子邮件告知马尔科姆已经被解雇了。鼓励团队成员如有疑问可以私下和她交 谈。 非最佳选项。电子邮件会显得很没有人情味。有些成员会希望、并且期待娜蒂亚亲自传达这个消 息。而且，团队成员对解雇马尔科姆的决定可能会有问题和疑虑。与通过电子邮件回答个人的问 题相比，在会议上回答这些问题更好。这样，每个人听到和接收到的都是同样的信息。 （）召开一个团队会议并且宣布马尔科姆已经被解雇。请团队成员提出疑虑和问题。 正确选项。召开一个团队会议将这个消息传达给所有成员，让娜蒂亚亲自解释发生的事，回答任 何问题和疑虑并且认同解雇对任何人来说都是困难的事情。在会议之后，娜蒂亚还应该分别和团 队成员单独会面。这样，他们可以说出感觉不便在团队会议上提出的疑虑。 （）带团队出去吃顿午餐。在聚餐上宣布马尔科姆已被解雇的消息，并且打消团队成员的顾虑， 让他们明白这件事与他们自己的绩效没有任何关系。 非最佳选项。虽然召集所有成员来向团队公布消息是个好主意，但解雇对于所有涉及到的人来说 都是痛苦的。娜蒂亚应该严肃对待这件事。在餐馆宣布马尔科姆的解雇可能会鼓动人们议论他， 而这些话中如果带有负面含义或者批评性质，那就可能构成诽谤。更糟糕的是，员工们甚至会将 餐会理解成一个庆典。 结论 了解解雇的原因，向当事员工传达解雇消息，以及领导团队继续做好工作都是非常艰巨的挑战。 您对解雇了解得越多，在需要处理这种情况时您做的准备也就越充分。 javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// 必须与人力资源部和内部法律顾问配合，这样做很重要，可以确保正确执行公司的政策和程序。 如果解雇事件处理不当，则可能引起法律诉讼，损害员工的职业声誉，破坏整个组织内的信任和 士气，任何一位管理者都不愿意造成这种后果。 虽然解雇员工是件痛苦的事情，但这仍然是一种重要的学习经验。结束后，问问自己哪里处理得 好，哪里处理得不好，如果不得不再次解雇员工的话，您会在哪些方面进行改进。 知识检测 问题 1 解雇员工意味着： （）由于员工的绩效或行为不当或出现问题，而终止其个人与公司的雇佣关系。 正确选项。员工被解雇，可以是因为有问题的绩效，如达不到销售目标或在客户演示时总是表现 拙劣；也可以是因为有问题的行为，例如经常迟到，或总是将团队或公司的问题归咎于别人。 （）由于公司希望采用新的战略方向或削减成本，而终止员工个人与公司的雇佣关系。 非最佳选项。公司不应因为新战略方向或削减成本而解雇员工。这些原因只能作为裁员的依据， 而不能构成解雇。解雇的依据可以是有问题的绩效，如达不到销售目标或在客户演示时总是表现 拙劣；也可以是有问题的行为，例如经常迟到，或总是将团队或公司的问题归咎于别人。 （）由于员工和其管理者的私人关系不和，而终止其个人与公司的雇佣关系。 非最佳选项。管理者不能仅仅因为其个人与员工相处不和就解雇员工。解雇的依据可以是有问题 的绩效，如达不到销售目标或在客户演示时总是表现拙劣；也可以是有问题的行为，例如经常迟 到，或总是将团队或公司的问题归咎于别人。 问题 2 下面哪句话不宜作为向团队解释解雇某人的理由？ （）朱莉娅长期迟到，并滥用病假待遇，因此予以解雇。 非最佳选项。如果您关于当事人性格或声誉所公开的信息属实并且是客观公正的，则可以作为向 团队解释为何解雇该员工的理由。不宜发表任何可能会被认为有损其声誉的言辞——如“特雷弗 已不值得信任。”发表有损他人声誉的言论可能导致公司受到诽谤起诉。 （）马克斯努力提高绩效，但数月仍无效果，因此予以解雇。 非最佳选项。如果您关于当事人性格或声誉所公开的信息属实并且是客观公正的，则可以作为向 团队解释为何解雇该员工的理由。不宜发表任何可能会被认为有损其声誉的言辞——如“特雷弗 已不值得信任。”发表有损他人声誉的言论可能导致公司受到诽谤起诉。 javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// （）特雷弗在费用报表上弄虚作假，已不值得信任，因此予以解雇。 正确选项。这一说法不宜使用，因为其中包含了对员工声誉的判断（“特雷弗已不值得信任”）。 解雇某个员工之后，要避免做出可能会被认为有损其声誉的言行。发表有损他人声誉的言论可能 导致公司受到诽谤起诉。 问题 3 将问题员工留职察看意味着： （）要求员工带薪休假或无薪休假，他（她）在此期间必须制定一个解决绩效或行为问题的计划， 并明确自己的期望值和确立新的目标。 非最佳选项。留职察看的员工不是要让他们休假；他（她）仍要每天来上班。留职察看是指，暂 时中止员工享有的某些工作待遇（比如弹性工作制或在家办公的机会），直到员工能够证明自己 在绩效或行为方面的问题已经得到纠正。留职察看是除解雇之外的其他多种处理方式之一，如果 问题员工具有某些有价值的素质或技能，或者有发展潜力，这一方式还是值得考虑的。解雇的其 他替代方案还包括培训、咨询、辅导、停职（带薪或无薪休假）、降职、警告以及延迟加薪或延 发奖金。 （）暂时中止员工享有的某些工作待遇（如弹性工作制或在家办公的机会），直到员工能够证 明自己在绩效或行为方面的问题已经得到纠正。 正确选项。留职察看是除解雇之外的其他多种处理方式之一，如果问题员工具有某些有价值的素 质或技能，或者有发展潜力，这一方式还是值得考虑的。解雇的其他替代方案还包括培训、咨询、 辅导、停职、降职、警告以及延迟加薪或延发奖金。 （）对员工提出口头或书面警告，设立一个要求他改善自己表现的期限，然后将警告记录下来并 存入此人的人事档案。 非最佳选项。警告可以在将员工留职察看之前使用。留职察看是指，暂时中止员工享有的某些工 作待遇（比如弹性工作制或在家办公的机会），直到员工能够证明自己在绩效或行为方面的问题 已经得到纠正。留职察看是除解雇之外的其他多种处理方式之一，如果问题员工具有某些有价值 的素质或技能，或者有发展潜力，这一方式还是值得考虑的。解雇的其他替代方案还包括培训、 咨询、辅导、停职（带薪或无薪休假）、降职、警告以及延迟加薪或延发奖金。 问题 4 正确还是错误：如果被解雇的员工（或其新雇主）要求提供推荐信息，您必须提供。 （）正确 非最佳选项。这一说法实际上是错误的。法律上并没有规定您必须为解雇的员工提供推荐信息。 但是，如果您拒绝提供的话，您可能面临前任员工对您将其列入黑名单的指控。因此许多公司在 被要求提供推荐信息时只提供事实信息（雇用日期、职位名称和离职薪资）。 （）错误 javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// 正确选项。法律上并没有规定您必须为解雇的员工提供推荐信息。但是，如果您拒绝提供的话， 您可能面临前任员工对您将其列入黑名单的指控。因此许多公司在被要求提供推荐信息时只提供 事实信息（雇用日期、职位名称和离职薪资）。 问题 5 在解雇员工时，下面哪句话不宜使用？ （）“你的工作毫无起色。在过去几个月中，你总是无故缺勤。” 非最佳选项。这一说法实际上在解雇员工时可以 使用，因为它传达了这样的信息：有问题的绩 效或行为导致了解雇。如果您的言语暗示了解雇某员工是因为其年龄（“我们需要一个精力充沛、 年轻有为的人。”），那么这样的说法就是不宜使用的。因为年龄或其他个人特征（如性别、种族、 民族、婚姻状况、宗教信仰等）而解雇员工在许多工作场所会构成歧视。如果因为歧视某员工而 将其解雇，该员工完全可以就这种不正当解雇起诉公司，并且很有可能胜诉。 （）“你的工作毫无起色。我们在六个月前给你设定了销售目标，你到现在还没有达成。” 非最佳选项。这一说法实际上在解雇员工时可以 使用，因为它传达了这样的信息：有问题的绩 效或行为导致了解雇。如果您的言语暗示了解雇某员工是因为其年龄（“我们需要一个精力充沛、 年轻有为的人。”），那么这样的说法就是不宜使用的。因为年龄或其他个人特征（如性别、种族、 民族、婚姻状况、宗教信仰等）而解雇员工在许多工作场所会构成歧视。如果因为歧视某员工而 将其解雇，该员工完全可以就这种不正当解雇起诉公司，并且很有可能胜诉。 （）“你的工作毫无起色。我们需要一个精力充沛、年轻有为的人。” 正确选项。这一说法不宜使用：这可能暗示您解雇员工的原因是因为他（她）的年龄太大。因 为年龄或其他个人特征（如性别、种族、民族、婚姻状况、宗教信仰等）而解雇员工在许多工作 场所会构成歧视。如果因为歧视某员工而将其解雇，该员工完全可以就这种不正当解雇起诉公司， 并且很有可能胜诉。 问题 6 在许多公司中，以下哪些员工行为可以构成立即解雇的理由？ （）在一周内屡次迟到。 非最佳选项。偶尔迟到不构成立即解雇的理由。相反，管理者应该使用解雇的替代方案，如询问 迟到的原因，或者用辅导或警告的方式纠正有问题的行为。正确答案是“盗窃自己部门的计算机”。 盗窃、威胁其他员工、上班时携带未经批准的武器以及其他同等严重的行为都可以构成立即解雇 的理由。务必咨询法律顾问，了解适用于您所面临情形的法律和法规。 （）盗窃自己部门的计算机。 正确选项。盗窃、威胁其他员工、上班时携带未经批准的武器以及其他同等严重的行为都可以构 成立即解雇的理由。务必咨询法律顾问，了解适用于您所面临情形的法律和法规。 （）在一周内屡次向其他员工传播流言。 非最佳选项。传播流言不构成立即解雇的理由。相反，管理者应该使用解雇的替代处理方式， 如用辅导或警告的方式纠正有问题的行为。正确答案是“盗窃自己部门的计算机”。盗窃、威胁其 javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// 他员工、上班时携带未经批准的武器以及其他同等严重的行为都可以构成立即解雇的理由。务必 咨询法律顾问，了解适用于您所面临情形的法律和法规。 问题 7 有一些员工行为，管理者不能将其作为合法解雇员工的理由。以下哪些行为不属于该范 畴？ （）员工从工作中抽出时间去参加投票。 非最佳选项。从工作中抽出时间去参加投票属于管理者不能据以合法解雇员工的行为范畴。管理 者不能因为员工从工作中抽出时间履行公民义务（如投票）、提请员工赔偿等行为而将其解雇， 也不能因为员工决定加入工会或在联邦或州法律的许可下请假一天等其他某些行为而解雇员工。 员工在团队会议上多次讲令人不悦的有关性的笑话不属于 这一行为范畴。谈论有关性的话题可 以构成合法解雇的理由。 （）员工提请员工赔偿。 非最佳选项。提请员工赔偿属于管理者不能据以合法解雇员工的行为范畴。管理者不能因为员工 提请员工赔偿或从工作中抽出时间履行公民义务（如投票）等行为而将其解雇，也不能因为员工 决定加入工会或在联邦或州法律的许可下请假一天等其他某些行为而解雇员工。 员工在团队会 议上多次讲令人不悦的有关性的笑话不属于 这一行为范畴。谈论有关性的话题可以构成合法解 雇的理由。 （）员工在团队会议中多次讲令人不悦的有关性的笑话。 正确选项。谈论有关性的话题可以构成合法解雇的理由。因此，这种员工行为不属于管理者无法 据以解雇员工的行为范畴。 问题 8 当您不得不解雇一位员工的时候，最好是在私密环境下告知这个消息。在下面列举的陈 述中，哪一句陈述构成了私下会谈的首要原因？ （）如果其他员工看到或听到这件事，他们可能会担心自己将成为下一个被解雇的人。 正确选项。私下进行解雇会谈的首要原因是防止在当事员工的同事中产生一种“被困心理”。也就 是说，目睹或耳闻此次会谈的同事可能会认为自己没被解雇只是万幸而已。而被困心理可能会挫 伤士气和效率。 （）如果其他员工看到或听到这件事，他们可能会在事后批评被解雇的员工，加剧他的痛苦。 非最佳选项。尽管其他员工可能会批评被解雇的员工，但这不是私下进行解雇会谈的首要原因。 私下进行解雇会谈的首要原因是防止在当事员工的同事中产生一种“被困心理”。也就是说，目睹 或耳闻此次会谈的同事可能会认为自己没被解雇只是万幸而已。而被困心理可能会挫伤士气和效 率。 javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// （）如果其他员工看到或听到这件事，而被解雇的员工又正好是他们的朋友，那他们可能就会立 即站出来抗议这个决定。 非最佳选项。尽管其他员工可能会站出来抗议这个决定，但这不是私下进行解雇会谈的首要原因。 私下进行解雇会谈的首要原因是防止在当事员工的同事中产生一种“被困心理”。也就是说，目睹 或耳闻此次会谈的同事可能会认为自己没被解雇只是万幸而已。而被困心理可能会挫伤士气和效 率。 问题 9 如果您不得不解雇某人，应该在什么时候通知本人？ （）在星期五下午尽可能晚些时候 非最佳选项。在星期五下午解雇员工可能会使此人在周末感到焦虑无助，并可能决定寻求报复。 通知当事员工解雇消息的最佳时间是星期一下午。选择这个时间，您就能让此人尽快开始寻找新 工作，而且还有整周时间来统筹安排寻找新工作事宜。 （）在工作周中间某一天的尽可能早些时候 非最佳选项。在工作周中间某一天解雇员工不能给员工足够长的时间来安排其寻找新工作的事宜。 通知当事员工解雇消息的最佳时间是星期一下午。选择这个时间，您就能让此人尽快开始寻找新 工作，而且还有整周时间来统筹安排寻找新工作事宜。 （）在星期一下午 正确选项。在星期一下午对当事员工宣布解雇消息，能够让此人尽快开始寻找新工作，而且还 有整周时间来统筹安排寻找新工作事宜。 问题 10 以下哪一项不是裁员后领导团队要考虑的重要事项？ （）打消团队其他成员的顾虑，让他们明白无论是作为个人还是作为团队，解雇与他们自身的绩 效没有任何关系。 非最佳选项。这的确是解雇员工后领导团队要考虑的重要事项。打消其他员工的顾虑，让他们明 白解雇与他们自身的绩效没有任何关系，从而帮助他们将注意力重新集中到工作上来。 庆祝问题员工的离开对解雇员工后领导团队没有任何重要意义。解雇对每个相关的人来说都是痛 苦的，包括该员工的经理和以前的同事。因此，决不要将解雇一名员工作为庆祝的理由。 （）庆祝团队工作现在可以更加顺利地进行，因为已经将问题员工开除。 正确选项。庆祝问题员工的离开对解雇员工后领导团队没有任何重要意义。解雇对每个相关的人 来说都是痛苦的，包括该员工的经理和以前的同事。因此，决不要将解雇一名员工作为庆祝的理 由。 （）确保前任员工的技能在团队中有人掌握并且他或她的工作已经平均分配给其他团队成员。 javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// javascript:// 非最佳选项。这的确是解雇员工后领导团队要考虑的重要事项。只要确保团队掌握前任员工的 技能并且将他的工作平均分配给其他团队成员，那么尽管失去了一个成员，您仍然能够组建一支 能继续前进的强大团队。 庆祝问题员工的离开对解雇员工后领导团队没有任何重要意义。解雇对每个相关的人来说都是痛 苦的，包括该员工的经理和以前的同事。因此，决不要将解雇一名员工作为庆祝的理由。 应用 应用步骤 压力下谈话的准备步骤 1. 了解自己在面临困难情况时暴露的弱点。 在进行这次艰难的交谈之前先评估一下自己的弱点。 考虑三个不同的方面： 事实：在与裁员有关的事实方面，您认为自己的弱点是什么？例如，您了 解哪些事实，不了解哪些事实？将谣传与事实和观点区分开来。清楚自己 准备讨论和不准备讨论的内容。 感觉：您在情绪方面的弱点是什么？这些弱点也许就是在谈话中会激起您 或对方强烈反应的地方。考虑一下遇到这种情况时自己和他人会产生怎样 的感受。例如，如果对方对您怀有敌意，是否会让您手足无措？ 自我认同感：这种谈话会对您的自我认同感造成哪些影响？对于对方的自 我认同感又会产生哪些影响呢？当感觉到自我认同感受到威胁时，人们的 反应会非常强烈。例如，您是否感觉这次谈话扰乱了您内心的安适，亦即， 是否觉得您将要宣布的行动违背了自己的道德观或是非观？您的消息是 否会让对方感到自我认同感受到威胁？如果是的话，您需要倍加小心，不 要使员工感觉自己受到了人身攻击；换句话说，在批评时应对事不对人。 2. 知道如何应对自己的弱点。 预想您在紧张的谈话中的反应，这有助于您采取更加有效的行为方式。自 我认知可让您根据自己的需要而不是感觉来应对紧张的谈话。 比如，如果您不善应对别人的敌意，那么请决定对此该作何反应。退避三 舍？加剧敌意？保持沉默？道歉并同意重新考虑自己的决定？如实写下 您对自己的弱点通常有什么反应。 3. 挑选一个观点中立的朋友，与之一起排练压力下谈话。 挑选一个不具有您的这些弱点的人。最好是选一个朋友，这位朋友要善于 倾听，坦诚而不轻易作出评判。当然，这个朋友还应该可靠并且能够保守 秘密。 4. 向您的朋友说明谈话的目的。 从谈话内容入手，告诉朋友您要与员工谈些什么，而不必关注自己的语气 或确切言辞。也不要担心自己是否会胆怯、傲慢、盛气凌人，以及论点是 否有条理等等，只要坦率地说出您想表达的信息即可。 5. 想想看如果您没有这些弱点，您会怎么说。 如有必要，请反复考虑在您没有这些您发现的弱点时您会说什么。仔细推 敲措词，尽量采用不带感情色彩的措词。您的朋友可以帮助您找到合适的 措词。（在想象进行这些紧张的谈话时，您会经历强烈的情绪波动，但是 他或她不会。） 6. 记录下您在第五步中想出的措词。 请您的朋友帮忙将您确定使用的措辞记录下来。这样，在之后与员工的实 际谈话中，您就不会忘记这些言辞。 7. 现在，调整您的身体语言和语调，以配合您的措辞。 和您的朋友练习稍后要与员工进行的谈话。让朋友客观地指出与您的措辞 不相符的身体语言，包括手势、姿势和面部表情。 研究表明，在您的肢体语言和口头语言不一致的时候，倾听者会更加注意 您的肢体语言。练习一下如何使自己的身体语言尽可能不带感情色彩。 带感情色彩的肢体语言包括精神不集中或感情过于丰富的面部表情，如眉 毛上挑或耷拉着、表示“我不想处理这件事”的身体姿势、神经紧张的干笑 或清喉咙等等。 同时也要练习一下如何用不带感情色彩的声音来讲话。很多人（尤其是在 西式文化中）对其语音语调的了解甚至比对肢体语言的了解还要少，但实 际上语调在表达感情方面有很重要的份量。练习声调，同时认真辨别您的 语调可能传达的挖苦、忧伤或其他感情强烈的信息。用录音机录下您的练 习会有所帮助。 记录员工绩效问题的步骤 1. 考虑使用各种形式的文档——比如年度绩效评审、改进计划、纪律步骤、 书面警告、个人记录、备忘录和电子邮件。 2. 确保您的文档中只包含您要与员工讨论的内容。 3. 把重点放在客观的工作绩效问题，而非您的个人观点上。 4. 体现客观和理性的观察结果。 5. 确保所有文档都注明日期，且所有纸质文件均有签名。 6. 存储电子版记录，并保存材料打印件。 7. 将所有记录归档存放在安全保密的场所。 应用技巧 处理员工行为问题的技巧  “谣言散布者”：向其解释说闲言碎语和煽动性谣言会对整个组织造成极 大的危害。要努力引导谣言散布者将精力转移到更积极的方向。如有必要， 可考虑重新安置该员工，以便您可以更方便地监督其工作效率。  “责怪他人者”：向其解释说总是将事情出错归咎于他人会伤害团队和公 司。考虑全面调整工作量，以更好地平衡手头的任务。留意您做出的变动 是否能解决问题。如果没有，则应采取措施，制定绩效改进计划或准备终 止雇用。  “令人沮丧者”：向其解释说一贯的消极态度会严重损害整个团队的热情 和尽职意识。关心对工作感到不满的员工。聆听他们具体的抱怨并进行处 理。征求改善团队工作方式的建议。  “无所不知者”：向其解释说不断夸耀自己过人能力的员工会挫伤团队精 神。承认该员工的积极态度和技能，但同时鼓励他尊重和重视其他员工的 能力。  “偷奸耍滑者”：由于频繁的缺席或拖沓行为而造成工作效率低，经常的无 组织行为或无法区分工作的轻重缓急，这些都会使其他团队成员感到灰心 沮丧，甚至让他们恼怒。如果绩效不佳源于个人问题，则可考虑调整此人 的工作计划以缓解其工作负担。如果是纯粹是偷懒，则应采取措施，制定 绩效改进计划或准备终止雇用。  “乱开玩笑者”：向其解释说在工作场所发表有关种族主义、厌恶同性恋、 性别偏见或带有攻击性的言论都是不受欢迎的，而且坚持发表这些言论或 开此类玩笑的员工可能会被指控骚扰他人。 执行解雇的技巧  亲自传达解雇消息；但是要确保有人力资源部门的人员在场。  解雇谈话要十分简短。  做到坦诚、直接和坚决。确保让员工明白这是您的最终决定。  将重点放在未达到的绩效期望上。表明这项工作没有做好，是因为该员工未达 到指定的工作期望值，而不是因为其个人方面的原因，如性格、个性或身体状 况。  参考具体文档阐述具体要点。  不要拿没有记录证明的传闻作为依据来批评问题员工。  不要用裁员来掩饰解雇的事实，也不要利用解雇来摆脱与自己关系不和的员工。 这样既不公平也不道德，有些法庭甚至会认定这是违法的。  不要在公司其他员工面前贬低被解雇的员工，也不要跟他们谈论解雇的原因。  评估自己作为管理者所做的工作。问自己：“我本来可以做些什么来避免这次 的解雇呢？”在很多情况下，发生解雇的部分原因是由于管理者未能充分寻找 可能的解决方案，来改善员工的绩效或行为问题。 为被解雇员工提供推荐信息的技巧  核实信息。在提供推荐之前先检查一下前任员工的档案，以确保能如实提 供信息。  推荐信息要简短。无论是写推荐信还是提供电话推荐，都应控制自己提供 的信息量，这样才能尽量避免可能会被认为是诽谤的言语。  实事求是。在您的回答中只提供实际信息：雇用日期、头衔、薪水及其他 客观数据。老练的询问者可能会说服您提供本不打算透露的信息，而其中 可能有一些会让您承担法律责任。  保持警惕。一些对您不满的前任员工可能会设法诱使您提供负面的推荐信 息，然后他们就可以利用这个来对付您。因此在提供推荐之前，要确保请 求来源是合理合法的。 与沟通方面的辅导教练共事的技巧  选择合适的辅导教练。优秀的沟通辅导教练可以是内部员工，也可以是外 部顾问。他（她）应该了解公司的企业文化和员工的问题，同时也要知道 如何加速公司的改革和转变进程。  与辅导教练一起培养正确的技巧，如及时沟通不好的消息、根据情况需要 调整自己的沟通方式、避免使用模糊或煽动性的语言、倾听员工关注的问 题并留意其情绪，以及在表明坚决态度的同时表示一定的理解。  向您的辅导教练寻求情感支持。优秀的沟通辅导教练可以帮助您成功处理 此类谈话中容易引起的复杂的情绪波动。他还可以帮助您保持必要的视野； 他只凭聆听您的倾诉就能让您重新抖擞精神。  与辅导教练共同努力扩展并改进您的沟通技能，包括与直接下属打交道、 召开更多会议，以及传达您的日程安排。 应用工具 解雇员工时的“该做”与“不该做”事项列表 民生公共 1-41 课程-WORD\解雇员工\应用\应用工具\解雇员工时的“该做”与“不该做”事项列 表\解雇员工注意事项列表.rtf 解雇准备检查表 民生公共 1-41 课程-WORD\解雇员工\应用\应用工具\解雇准备检查表\解雇准备检查表.rtf 解雇管理自我测评 民生公共 1-41 课程-WORD\解雇员工\应用\应用工具\解雇管理自我测评\解雇管理自我测评.rtf 拓展 《哈佛商业评论》文章 《解开心结 从容被“炒”》,劳伦斯·斯蒂伯尔,玛丽安娜·皮博迪,《哈佛商业评论》 2003 年 5 月 《无情考核 有情解聘》, 贝丝·阿克塞尔罗德,海伦·汉德菲尔德-琼斯,埃德·迈克尔 斯,《哈佛商业评论》2003 年 5 月 推荐书目 Amy Delpo and Lisa with Problem Employees:A Legal , CA:Nolo, 2001. Barbara Kate Without Fear:A Legal Guide for Conscientious , CA:Nolo, 2000. %E6%B0%91%E7%94%9F%E5%85%AC%E5%85%B11-41%E8%AF%BE%E7%A8%8B-WORD/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%91%98%E5%B7%A5/%E5%BA%94%E7%94%A8/%E5%BA%94%E7%94%A8%E5%B7%A5%E5%85%B7/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%97%B6%E7%9A%84 %E6%B0%91%E7%94%9F%E5%85%AC%E5%85%B11-41%E8%AF%BE%E7%A8%8B-WORD/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%91%98%E5%B7%A5/%E5%BA%94%E7%94%A8/%E5%BA%94%E7%94%A8%E5%B7%A5%E5%85%B7/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%97%B6%E7%9A%84 %E6%B0%91%E7%94%9F%E5%85%AC%E5%85%B11-41%E8%AF%BE%E7%A8%8B-WORD/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%91%98%E5%B7%A5/%E5%BA%94%E7%94%A8/%E5%BA%94%E7%94%A8%E5%B7%A5%E5%85%B7/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%87%86%E5%A4%87%E6%A3%80%E6%9F%A5%E8%A1%A8/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%87%86%E5%A4%87%E6%A3%80%E6%9F%A5%E8%A1% %E6%B0%91%E7%94%9F%E5%85%AC%E5%85%B11-41%E8%AF%BE%E7%A8%8B-WORD/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E5%91%98%E5%B7%A5/%E5%BA%94%E7%94%A8/%E5%BA%94%E7%94%A8%E5%B7%A5%E5%85%B7/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%87%AA%E6%88%91%E6%B5%8B%E8%AF%84/%E8%A7%A3%E9%9B%87%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%87%AA%E6%88%91%E6%B5%8B%E8%AF% Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Conversations:How to Discuss What Matters York:Penguin Books, 1999. 哈佛商学在线推荐资源 《哈佛管理导师》相关课程： 《压力管理》 《教练式辅导》 《反馈精要》 《招聘》 参考文献 学习 Amy Delpo and Lisa with Problem Employees:A Legal , CA:Nolo, 2001. Steve Gosset."Sometimes You Do Have to Fire People:Making Sure the End Is Not Really the Beginning of More Headaches."Harvard Management Communication Letter, October 1999. Nick Morgan."The Three Toughest Presentations."Harvard Management Communication Letter, September 2001. Barbara Kate Without Fear:A Legal Guide for Conscientious , CA:Nolo, 2000. Holly Weeks."Taking the Stress Out of Stressful Conversations."Harvard Business Review OnPoint Enhanced :Harvard Business School Publishing, 2002. 应用步骤 Holly Weeks."Taking the Stress Out of Stressful Conversations."Harvard Business Review OnPoint Enhanced :Harvard Business School Publishing, 2002. 应用技巧 Steve Gosset."Sometimes You Do Have to Fire People:Making Sure the End Is Not Really the Beginning of More Headaches."Harvard Management Communication Letter, October 1999. Barbara Kate Without Fear:A Legal Guide for Conscientious , CA:Nolo, 2000. 应用工具 Barbara Kate Without Fear:A Legal Guide for Conscientious , CA:Nolo, 2000.