（组织设计）组织计划
第十一章 组织运行
【学习目的与要求】
1．了解组织运行是对组织结构的动态化，组织需要建立有效的运行机制
2．理解组织集权与分权的相对性、授权的必要性、组织运行的约束与监督，熟悉集权和分
权程度的标准，直线和参谋的矛盾
3．掌握集权与分权、直线和参谋的平衡技巧，授权的艺术
【案例引入】从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化
三株曾是中国民营企业的一个奇迹。1994年，三株实业有限公司成立，同时推出三株
口服液保健产品。当年，销售额达到 亿元，1996年销售收入达到 80亿元。在全国所
有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到 600多个。在县、
乡、镇有 2000多个办事处，各级行销人员总共超过 15万人。1997年销售收入下滑了 10亿
元，原计划 300亿元仅实现 70亿元。1998年市场开始瘫痪，1999年，两百多个子公司和 2000
多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭，三株几乎是从业界消失了。
三株由生到盛，仅仅用了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，
三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汉寿县的一场官司给拖垮了。其实真正原
因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系
统的目标功能作用不能正常发挥。
三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷：
1、“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独
立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由
总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际
上只负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品
卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各
公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模
式，在 1996年已暴露出严重的不适应，1997年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善
的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。
2、组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司的组织架构，实行
的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统
一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，
又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销
中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系。各中心之间，画
地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以
与其它中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出
发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培
植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不
闻，视而不见。
3、组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有 18个层次。过多的
等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不
畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实
行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于国家军委。中有各省市场前线指
挥部，相当于前敌委。在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党代表，任
职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的。下有基层作战单位，基层网点执行经理
为连长。但这种军事化的管理也无法给三株带来效率，吴炳新亲自批示的报告，并且电告副
总裁速办，结果在中间被卡住，理由是手续不全，延误时间十多天，导致良机丧失。
4、单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。
集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、作广告，
发发货，职能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面作，钱交由他们花。
管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都
不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任，上岗 4个月，他还不认识。尤其是一些
中间层次的管理人员，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。放权以后，没有明晰的责任
限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人负，工作没人干。有个子公司经理
公开说，“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主办懒。”
5、干部终身制，能上不能下。三株自己的员工也讲，“我们不是国有企业，但比国有
企业还国有企业。有些干部低能，在一个单位混不下去了，再换个一个单位照样当官。”
组织架构和运行不规范的问题，也不只是像三株这样的公司存在，国内众多企业都存在，
只是在程度轻重上有别罢了。从这个意义上讲，通过一定的科学方法，规范企业的组织架构
和运行，相对企业而言，也就直接是关乎企业兴衰存亡的大事。
资料来源：HR精英博客，2008-7-4．
思考：
1．导致三株集团走向失败的最关键原因是什么？
2．如何建立有效的组织运行机制？
为组织设计好组织结构后，剩下的就是要保障其能良好地运行，达到组织目标。三株集团
由盛至衰的过程，反映出其组织运行存在诸多问题,也同时说明了良好的组织运行的重要性。
良好的组织运行取决于很多因素,如第四、八章涉及到的组织文化建设、管理规范设计科学、
职责明确等，本章从沟通、职权平衡和组织运行机制三个方面对组织的有效运行进行讨论。
第一节 组织运行
一 组织运行中的三种需要
1．建立运行秩序。组织运行中的需要是多方面的，而一种井然有序的组织运行秩序是其正
常运转的基本需要。首先，系统论认为，有序性是系统的基本特征。其次，在集体劳动中，
由于存在分工，任何一项工作的完成都是人们彼此协调、相互合作的结果,离开了协调合作,
工作就无法进行。而彼此的协调合作,必然需要一定的秩序作保证。特别是现代组织,规模如
此之巨,分工如此之细,部门如此之多,要保证组织各部门、每个人彼此协调一致,一个井然的、
良好的组织运行秩序显得更为重要。此外,在社会系统的大背景下,组织要与整个社会系统达
成默契,必然要按照整个社会系统的运行规律和要求来安排自己的活动。如果组织缺乏秩序,
不但其内部的正常运转难以保障,而且,组织因其整体的混乱状态将无法被整个社会系统所
接纳。
2．减少运行阻力。一般来说,组织运行阻力是管理者无法消除的因素。何况,组织中的阻力
并不总是有害的。但是,太大的和破坏性阻力肯定会大大消蚀组织的能量,使组织运行效率大
打折扣。管理者的任务是通过减少阻力来消除其对组织运行的负面影响。组织运行阻力主要
来自于组织里人们对工作的消极态度,对组织的不满情绪以及其它思想上、认识上的各种矛
盾。产生这些问题的主要原因:一是组织里非理性因素的存在。如物质利益分配不公,工作任
务苦
乐不均,权责不对称等。二是人们思想认识的偏差。如对问题看法不统一,观点不一致;对管
理意图未能正确理解,彼此之间发生误会等。三是利益目标的不一致。如不能正确处理个人
利益、集体利益,他人利益之间的关系等。
3．增加运行动力。增加组织运行动力,是提高组织运转效率的关键。组织运行动力,主要来
自于人们对工作的热情和积极性,来自于对组织的热爱和认同,来自于管理者的有效激励。
总之,组织在运行中会出现三种需要。显然,这三种需要具有层次性。首先,秩序性是组织
运行的基本需要。没有秩序的组织是无法运转的,而无法运转的组织就谈不上组织效率。其
次,减少阻力是提高组织运行效率的基础,是产生组织运行动力的基本前提。这是因为组织运
行动力主要表现为组织的凝聚力、向心力和战斗力,而凝聚力、向心力和战斗力的形成必然
要建立在尽可能减少和消除组织里各种矛盾的基础上。显然,如果组织里充满矛盾和不协调,
组织就不可能团结和统一起来,就不可能有凝聚力、向心力和战斗力,也就无组织运行动力可
言了。
第一节 组织协调
组织作为一个社会实体，一般都具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的
活动系统，同时又与外界保持着密切的联系。组织的实质是人与人之间的关系，正如理查
德·L·达夫特所描述的：组织是由人及其相互之间的关系构成的。组织内外部人与人之间如
何协调一致，进而保持组织的和谐发展是诸多学者和企业家关注的对象。管理学关于组织协
调研究的基本内容是协调组织与相关要素之间的关系。
在组织活动过程中,协调是一个非常普遍的问
题,对组织活动的有效协调是保证组织高效运作、
提高组织绩效的关键[1][2]。Mintzberg认为任何有组织
的人类活动,都包含有两项基本内容:一是把各种
劳动分解为可执行任务的分工活动;二是对这些任
务进行协调处理、实现组织目标的协调活动[3]。协调
就是通过外力使系统中分散的各个要素具有一定
的系统性、整体性,并且使之配合适当。换句话说,
协调就是力求把系统中原来分散的各要素组合起
来,协同一致、实现共同的预定目标。
一、组织内部协调
组织内部的全体员工及股东是组织的内部协调要素，这类要素和组织有着最直接、最密
切的利害关系，内部关系的协调状况，直接影响到组织内部的凝聚力，进而对整体组织协调
构成重大影响。
（一）组织与员工的协调
从组织角度看，组织的领导者必须高度重视“以人为本”的管理，建立一种和谐一致、
统一协调的员工关系，并以此形成组织的整体力量。
1．建立良好的双向沟通
良好的双向沟通是组织与员工相互了解、相互信任、彼此配合与协调的重要途径。组织
内部的双向沟通通常包含两种类型的活动，第一种是组织想员工提供其关注的信息，消除员
工的猜忌。员工需要了解的信息概括来说有：组织未来的计划、业务情况、人事制度、职责
要求、职位提升机会、财务状况与分配方案等。组织可以借助内部刊物、员工大会、文件流
等形式，经常、及时地向员工传递相关信息。第二种是员工有合理的渠道向上级管理部门表
明自己的意见。这类沟通的主要方法包括员工态度调查、员工提案收集、员工自由接触管理
者等。
2．真诚地关心员工
组织对员工的关心必须是真挚的，组织要关心员工，首先不能把员工视为实现组织目标
的工具，而应当把员工视作组织本身，关心员工要像关心组织本身一样。从动机上来说，组
织领导者不可将关心当成是诱导员工回报的手段，更不要只说不干。工资、奖金、福利、职
称等这些是员工关心的大事，需要组织关心，但是员工的家庭问题、与同事关系等事情，也
需要组织关注。往往组织领导者对员工个人的小事上的关心更能体现组织的真诚真心，也更
能获得员工的感恩。
3．对员工加以适当的引导和约束
使员工个人认同和服从组织的大目标，这事实现组织员工协调的重要任务之一，而要做
好这项工作，就必须借助两个基本活动。第一，对员工进行适当引导，如组织员工学习有关
组织制度、行为准则、操作规程等。同时要知晓，这种引导不是一劳永逸的，而是应当持续
进行的。第二，对员工加以适当约束。为了协调员工的思想和行为，组织需要建立相应的制
度规范，而处于组织中的员工个人往往不可能完全心悦诚服地、自觉主动地遵守这些制度规
范。因此，为了协调组织与员工的关系，就应当对员工作出适当的约束，当然，这种约束也
不排除一定的惩罚手段。
（二）组织与股东的协调
股东是各种社会组织尤其是经济组织的“财源”和“权源”，股东是组织命运与前途的
决定者。组织与股东的协调，具体目标包括：唤起股东对组织的兴趣；使组织与股东相互之
间有更好的了解；避免股东减少，刺激他们长期保留组织的股票，刺激他们长期投资；减少
股东对组织的批评和集体对抗；得到股东的支持，以提供新的资本来源等。组织与股东的协
调主要可以从以下三个方面入手。
1．保障股东的权益
作为组织的股东，通常都会有一种“主人意识”，并十分重视其应有的权益，如了解组
织发展动向、对组织的发展战略进行适当干预、按时领取股息红利等权益。只有在这些基本
权益都有了保障之后，股东才会信任组织并与组织忠诚合作。因此，从组织方面看，一定要
积极主动地关心和尊重股东的利益，最主要的就是要定期或不定期地向股东汇报组织的有关
情况，这些情况主要是组织的政策、目标、计划、财务、股东构成、红利分配等。
2．争取股东的参与
组织争取股东对组织事务的积极参与，其“协调”作用主要有三点。第一，使股东受到
尊重，使他们对组织产生良好的印象，进而形成合作意识；第二，可以更清楚地了解股东对
组织的要求，使组织在实际运作过程中与股东的意愿保持协调；第三，股东的参与可使他们
“就近”了解组织，尤其是组织面临的难度，使他们更好地理解组织。
二、组织外部协调
组织是一个与环境相互影响的开放系统，组织外部协调就是组织和政府、社区、消费者、
业务伙伴、媒体等各类外部要素之间的关系，是组织整体协调的重要组成部分。
（一）组织与政府的协调
政府调控着组织的经济行为，它可通过一定的分配政策来调节组织的经济利益，同时政
府是组织重要的资金来源和客户，可通过相关信息的提供来引导组织的生产经营活动，因此，
政府是组织外部要素中重要的协调对象。协调与政府的关系，需要注重以下几个方面的问题。
（1）及时了解和熟悉政府颁布的各项政策法令，收集汇编各级政府部门下达的各种文
件、条例，还要主意研究它们的变化情况，以准确掌握政府的大政方针和宏观意图，接受政
府对组织的宏观指导。
（2）尊重政府部门的工作人员，主动配合和支持他们的工作。在与政府部门的工作交
往中，要尊重权威。如工商、税务、卫生等部门来检查工作的时候，要真实地介绍组织的情
况，服从和执行他们的有关决定。遇到矛盾时，积极妥善地予以解决，而不是坐视不理，避
而不见。
（3）主动为政府分忧。政府有困难时，组织要在可行范围内为政府排忧解难，如提供
更多就业机会，为政府减轻社会失业、待岗压力；响应政府扶贫助贫的号召，帮助落后地区
和困难企业发展生产搞活经营。积极为政府献策出力，可以直接获得政府的信任。
（二）组织与社区的协调
组织与社区的关系就是一种左邻右舍的关系，协调社区关系会给组织带来更多的便利。
1．积极参与社区事务
直接参与到社区的实际事务当中去，是建立和谐融洽的社区关系的重要途径，如参加社
区组织的爱国卫生、义务植树、体育比赛等社会活动，关心社区的整体发展和氛围营造等，
都能够使得组织与社区之间的关系稳定和谐。
2．为社区发展办实事
一个组织要得到社区的信任和欢迎，必须要为社区的发展做出实际的贡献，做一些让社
区直接受益的事情，如保护社区环境、扶持社区经济发展、赞助社区公益事业等。
3．让社区充分了解组织
为了获得和谐社区关系，组织可利用多种方式手段，让社区更多居民了解组织的有关情
况，如运用电视、报纸、橱窗等媒体像社区介绍组织情况，或安排员工进入社区俱乐部、社
团组织等场合进行宣传，阐明组织的宗旨目标等。
4．处理好与社区间的“危机事件”
在组织中可能出现一些突发性的、严重危害社区利益的事情，如化工厂有毒气体泄漏等，
这种可能极大破坏和谐社区关系的“危机事件”，组织必须及时妥善处理，不隐瞒事件缘由
及可能的后果，只有在危机中有主动、积极的协调态度，才能维护良好的和谐社区关系。
（三）组织与顾客的协调
顾客是组织经济利益目标实现程度的直接制约因素。一个组织能否生存和发展，关键取
决于有没有顾客及顾客的数量。协调好顾客关系，企业的生存和发展就有了经济基础。协调
与顾客的关系，应当主要做好四项工作。
1．努力满足顾客需要
顾客具有某些需要，而组织恰好能够满足顾客的这些需要，这一前提为组织与顾客关系
的协调提供了基础。通常顾客的需要有精神层面的，也有物质层面的，组织可以借助各种途
径使顾客的这两种需要得到不同程度的满足。
2．切实维护顾客利益
以市场交易活动为例，顾客至少具有以下权益：挑选商品，了解商品的性能、使用方法，
对商品的质量、价格等提出意见，获取合理补偿等等。在社会生活中，企业与顾客的许多冲
突，都是由于顾客的上述权益没有得到合理维护而产生的。因而，要有效防止和平息组织与
顾客之间的冲突，组织自身的努力就是切实维护好顾客的基本权益。
3．妥善处理顾客投诉
一般而言，顾客投诉的目的可以分为两种，一种是没有实质性要求，只是发发牢骚，表
达一下不满情绪；另一种是需要解决实际问题，牵涉到利益调整。对上述两种性质的投诉，
组织都要予以妥善处理，否则就有可能激化矛盾，造成顾客关系的更大危机。具体说，对待
顾客投诉时，要能做到认真接待、积极听取、耐心解释、合理补偿。
4．科学进行顾客引导
协调顾客关系，组织不应只是被动地围着顾客转，一味去迎合某些顾客的需要，而应设
法引导顾客愿意并且积极亲近组织。科学的顾客引导主要是引发顾客对组织的注意和兴趣，
使顾客看到与组织建立和谐关系的益处。
（四）组织与业务伙伴的协调
组织的业务伙伴主要是指的供应商、经销商等与组织有业务活动关系的主体。一个组织
的业务活动力补考其他组织的支持与协作，从原材料的购进到产品的销售等等环节，都与其
他组织有着千丝万缕的联系。协调与其他业务组织之间的关系，组织才能有一个合适的生存
与发展环境。
1．协调与业务伙伴的合作关系
合作是通过建立一种“利益均占、风险共担”的伙伴关系来实现组织间协调的重要手段，
合作的基本形式有交易合同、协议价格、市场划分、联合经营、连锁董事会等等，组织可以
根据自身的需要选择与业务伙伴的不同合作方式。
2．协调与业务伙伴的竞争关系
竞争从本质上来说是一种对抗，要使它促进组织间的协调需要切实做到两点。第一，不
以将对方挤出市场为目的。通过竞争，可以优化组织与竞争伙伴的环境，如果以将对方置之
死地为竞争目的，则必然导致竞争双方水火不容的态度和决心，反而破坏了竞争所赋予的建
设性特征。第二，选择良性的竞争手段。以有助于组织间协调为目的的竞争，是反对那种违
反政策法律、违背职业道德的竞争手段的，如囤积居奇、倾销、窜货等。
（五）组织与新闻媒体的协调
新闻媒体能够给组织提供有利的支持和帮助，它是组织获取外部信息的重要渠道，也是
组织进自我宣传必须借助的重要工具，是组织社会形象的客观宣传者。因此，实现与新闻媒
体之间的协调，是组织外部协调的重要任务。
第一节 信息沟通
组织运行中的许多冲突都是因为沟通不当或者沟通不及时而产生的。对组织管理者而言，
了解沟通的基本过程，选择合理的沟通方法和渠道，建立有效的沟通机制，都能够对组织运
行的效果进行改善。
一、沟通过程
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中的传递或交换的过程，所有管
理工作都与沟通有关。总的来说，沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚
剂；沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通也是组织与外部环境建立联系
的桥梁。组织沟通是一个社会性的过程，它以语言、文字、动作、表情等作为传达手段，其
中每一个参与者都是积极的主体，沟通的目的在于互相影响以改善行为，获得组织内外的有
效协调。沟通的基本过程模式如图 11-1：
图 11-1 沟通过程模式
从图示可以看出，信息发送者将沟通的内容进行编码后纳入沟通渠道，接收者在接到信
息后将信息译码，进而接受信息，然后再将接收到的情况反馈到信息发送者处，完成沟通全
过程。当人们需要进行沟通时，沟通的过程就开始了，人与人之间的交流是通过信息的互相
传递而进行的。当然，信息传递过程中可能会受到沟通主体情绪好坏、沟通主体的价值观、
认知水平等各种干扰因素的影响，从而阻碍沟通完成或者影响沟通效果。
【经典案例】 沃尔玛：企业成功源于沟通
美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种
思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心
要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时
间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是
向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更
好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经
理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，
都和妻子邀请所有出席会议的员工约 2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多
员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，
他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛
公司联欢会”等。
萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限
度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共
享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感
和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主
动地努力争取更好的成绩。
沟通的管理意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，
企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极
作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。
资料来源：中国人力资源发展论坛．
（二）沟通的类型
（1）按照方法，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调
沟通及电子媒介沟通等。
（2）按照组织系统、沟通过分为正式沟通和非正式沟通。一般说来，正式沟通指以企
业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信
息传递。
（3）按照方式，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通指上级将信息
传达给下级，是由上而下的沟通。上行沟通指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通。
平行沟通指同级之间横向的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。
（4）按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。单向沟通指没有反馈的信
息传递，双向沟通指有反馈的信息的传递，是指发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟
通。
（三）影响组织有效运行的沟通障碍
从沟通过程中可以看到，每一个沟通环节都有可能造成组织运行的失效或者低效。也即
在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他各种因素，信息往往被丢失或曲解，使得信
息的传递不能发挥正常的作用，从而最终影响到组织的有效运行。概括来说，影响组织有效
运行的沟通障碍主要表现在以下几个方面。
1．个人因素
个人因素主要包括两大类。一是接受的有选择性，二是沟通技巧的差异。所谓接受的有
选择性，是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。而沟通技巧上的差异也
影响着沟通的有效性，例如，有的人不能口头上完美地表达，但却能够用文字清晰而简洁地
写出来；另一些人口头表达能力很强，但不善于听取意见等，都会影响沟通的效果。
2．人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的
相似程度。
沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方的而是双方的事
情，因此，沟通双方的诚意和相互信息至关重要。信息来源的可靠性由下列四个因素决定：①
诚实；②能力；③热情；④客观。有时，信息来源可能并不同时具有这四个因素，但只要信
息接受者认为发送者具有即可，可以说信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。沟
通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征（如性别、年龄、智力、
种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等）的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。
3．结构因素
结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
一个人在企业中的地位很大程度上取决于他的职位。许多研究表明，地位的高低对沟通
的方向和频率有很大的影响。而信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失
真率则越大。当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难。这一方面
是由于可能的沟通渠道的增长大大超过人数的增长，另一方面是由于随着团体规模的扩大，
沟通的形式将非常复杂。企业中的工作常常要求工人只能在此某一特定的地点进行操作。这
种空间约束的影响往往在工人单独干某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。空
间约束不仅不利于工人间的交往，而且也限制了他们的沟通。
4．技术因素
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义，而语言和文字极少对发送者和接
受者双方都具有相同的含义。语言的不准确性还不仅仅表现为符号，语言常常能挑动各种各
样的感情，这些感情可能会歪曲信息的含义。当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义
的动作。这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸和眼神。这些远
方的信号强化了所表述的含义。不同沟通工具同样可以在沟通中产生不同的效果。而企业经
理面临着“信息过量”的问题，不仅使经理人员没有时间去处理，而且使他们难于向同事提
供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重。
（四）沟通的改善
由于沟通失效的主要障碍可以分散在沟通的不同环节和不同因素上，因而，构建有效的
沟通机制，促进组织有效运行，需要组织管理者根据不同需要及场合选择相适应的沟通方式。
从整体角度而言，构建有效沟通机制，可以从一下几个方面入手。
1．改善沟通环境，创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
经理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任，使整个组织的成员
都愿意沟通、乐于沟通，也为组织的有效运行提供一个最佳的解决冲突与矛盾的平台。
2．建立良好的沟通心态
如管理者要学会“听”。对管理人员来说，“听”绝不是件轻而易举的事情。“听”不进
去一般有下列三种表现：①根本不“听”；②只“听”一部分；③不正确地“听”。如何才能
较好地“听”呢？从有效沟通的角度来说，好的“听”就是能够全心专心地听，并能根据所
听进行合理分析，寻求由“听”所带来的适应性沟通方式。
3．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道
保证信息的畅通无阻和完整性，减少组织机构重叠、层次过多，确实是必须要做的事情。
此外，在利用正式沟通渠道的同时，可开辟高级管理人员至低级管理人员的非正式的直通渠
道，以便于信息的传递。
4．建立特别委员会
建立特别委员会，定期加强上下级之间的沟通，召开职工代表大会等，都能够对沟通效
果起到一个很好的改善作用。
【案例阅读】 IBM员工沟通方式
在 IBM内部，其人事沟通渠道可分为三类。即：“员工――直属经理”的沟通方式：“员
工――越级管理阶层”的沟通；其他渠道的沟通。
“员工――直属经理”的沟通是是重要的渠道。其主要形式是每年由员工向经理制订出
自己的工作目标，并定期考核检查，考绩是加薪的依据。其考绩标准分为 5个等级：未能执
行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变，完成任务的是第三级；
在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二
级的工作要求，其处理过程还要能成为其人员工的模范。
“员工――越级管理阶层”的沟通有四种形形态。其一是“越级谈话”，这是员工与越级
管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由 10余位员工与总经理面谈；其三是
高层主管者的座谈；最后，则是 IBM最重视的“员工意见调查”，每年都由人事部门要求员
工填写一份不署名的意见调查，调查的结果，除领导 7人以下的经理外，各部门主管都有会
收到，而且他们必须每 3人月向总经理禀报意见调查的改进执行情况。
而其他沟通渠道，分别是“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”。
在工作中，员工可能觉得受到委屈，这时，他就可以写信给任何一个主管，甚至总经理，
整个申诉制度的首要前提是保护申诉人，在未完成调查前，必须注意不让被调查者名誉受损，
绝不大张旗鼓地调查，弄得当事人难看。
IBM的“有话直说”，是为了鼓励员工对公司的制度、措施提出意见。员工所写的建议书
会专门有人改写整理，并限定当事部门 10天内回复。
IBM的“内部刊物”中清楚地告诉员工公司的年度工作目标，这也可以达到沟通的。
IBM还有一个 ABC。具体事项由总经理负责，订出了沟通的十诫：一是沟通前先澄清概念；
二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通的环境；四是尽量获得别人意见作为沟通内容；五
是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有必要之追踪检讨；八是沟通应
着眼于现在，也着眼于未来；九是言行一致；十是成为一人好听众。
资料来源：科学大观园 20．08，（22）．
第二节 职权平衡
组织中的权力体系及运行，直接决定着组织效率的高低以及组织目标的实现。组织可以
通过平衡集权和分权、直线与参谋的关系，合理进行授权，选择有效的沟通方式，而使得企
业的运行效率得到保障。
一、集权与分权
职权是任何一个组织不可缺少的要素，只有当我们有效运行权力时，组织才能协调运转。
因此，科学地进行组织中的集权与分权是组织有效运行的关键。
（一）集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策
权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的
集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那他作
为管理者的身分就不复存在，组织也不复存在，因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的，
如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因
此，某种程度的分权同样是组织所需要的。组织集权与分权的研究重在在两者之间找到一个
平衡点。
（二）影响集权与分权程度的因素
集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。影响分权程度的有如下这些因素。
1．决策的代价
决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说，决策失误的代价越大，
对经济标准和信誉士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。高层主管
常常自己负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富，犯
错误的机会少，而且因为这类决策责任重大，不宜授权。
2．政策的一致性
如果最高主管希望保持政策一致性，则势必趋向于集权化，因为集权是达到政策一致性
的最方便的途径。
3．组织的规模
组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。大规模组织中，为了加快决策速
度、减少失误，使最高主管能够集中精力处理重要决策，也需要向下分权。
4．组织的成长
从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。从组织
成长的方式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展成为大组织，则分权的
压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力比较大。
5．管理哲学
管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。专制、独裁的管
理者往往采取集权式管理。
6．人才的数量与素质
人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练
有素、管理能力强，则可有较多的分权。
7．控制的可能性
分权不可失去有效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属
的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任。
8．职能领域
组织的分权程度也因职能领域而异，生产和销售业务的分权程度往往很高，但财务职能
中的某些业务活动需要较高的集权。
（三）组织内部集权与分权程度的确定
分权和集权在组织只是个程度问题，衡量的标志主要有四个。
1．决策的数量
组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。
2．决策的范围
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。
3．决策的重要性
组织中较低层次作出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。
4．决策的审核
上级对组织中较低层次作出的决策审核程度越低，这个组织的分权程度越大。如果作出
决策后还必须报上级批准，则分权的程度就越小。
二、授权
（一）授权分析
授权与分权虽然与职权下授有关，但两者明区别的。分权一般是组织最高管理层的职责，
授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。
1．授权的内容
（1）分派任务。向被托付人交待任务。
（2）委任权力。授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。
（3）明确责任。要求被托付人对托付的工作负全责。负责不仅包括完成指派的任务，
也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。
2．授权的原则
为使授权行为达到良好的效果，需要灵活的掌握以下原则。
（1）重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。如果下级
发现上级授权只是一些无关紧要的小事，就会失去积极性。
（2）明责原则。授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，让
他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定
的范围内最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中无所适从，势必贻误工作。
（3）适度原则。评价授权效果一个重要因素是授权的程度。授权过少，往往造成领导
者的工作太多，下属积极性受到挫伤；授权过多，又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。
授权要做到下授的权力则好够下属完成任务，不可无原则地放权。
（4）不可越级授权。越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下
级。无论哪个层次的领导者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授予下属，否则，将导
致机构混乱和争权夺利的严重后果。
3．授权的好处
（1）得到下属的尊敬，授权是对下属信任的表示。应充分地相信下属，让下属有权处
理其工作范围内的各种问题，这样做将得到下属对你的尊敬和信任，下属不需要监督也会尽
其所能把工作做好。
（2）有利于发挥下属的聪明才智。让下属有机会去做属于他们本身的工作而不加干预，
将使下属以更加积极和出色的表现来证明上司的信任是正确的，他们将会发挥其聪明才智，
运用于其想象力和创造性把事情办好。
（3）可以减轻上司的工作负担。上司把一部分工作让下属去处理，将会大大减轻工作
负担。这既能够使上司有更充分的时间和精力去思考企业经营管理中的重大问题，又有利于
加速下属的成长，有意识地对下属加以培养。
【管理故事】 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管
政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其
解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什
么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却
是借助别人的力量来完成任务。”
现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一
件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂
额。
其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精
神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。
资料来源：中国人力资源发展论坛
（二）授权的心理障碍
虽然很多经理人员都了解授权的必要性，但在实际工作中却往往难以授权或不愿授权，
究其根本原因就在于，经理人员通常对于让部属对其行动负责具有一种心理上的障碍，因为
经理人员原则上要负最后的责任。
常见的心理障碍包括以下几个方面。
1．害怕失去控制
当经理人员将权责授予下属时，经理人员就无疑要承担风险。因为下属可能不会尽心尽
力地按期按质按量完成工作任务。经理人员害怕因授权而使他失去对下属工作绩效的控制，
而他最后却要承担责任，这是他不愿的。
2．害怕竞争
很多经理人员害怕，如果对下属充分地授权，那么下属承担的责任就加大，所做的工作
就增多，取得的成就就可能超越自己，下属在公司中的影响力就会扩大，因而可能构成对自
己地位的威胁。这样一来，经理人员的授权就等于为自己培养了一个竞争对手，而这往往是
他们极不情愿看到的最终结局。
3．害怕失去权威性
有的人强烈的权力欲，希望下属对他有一种强烈的依附感，一切听从他的指挥。他希望
在公司中最具影响力、最有权威性，而一旦授权，就意味着有一些人将不再直接围着他的指
挥棒转，他就会感到这是对他权力和权威的损害。因此，一个经理人员如果有深切的欲望企
图保持下属对他的依赖，他就很难听任下属自行完成工作。
4．被奖赏的欲望
很多经理人员员沉醉于经常能从工作中获得奖赏，如果能亲自动手作出成绩，那就更能
取得一种高度的自我满足，因此，有些经理人员不愿授权，不愿把工作交给下属去做，因为
将工作授权就意味着下属将获得该奖赏。
5．需要工作的感觉
有些经理人员有这么一种观念，如果每天经过努力工作而获得一种疲劳感，那这就是他
们工作取得绩效的良好指标，好像没疲劳就觉得没做工作，没作出成绩似的。
（三）授权的艺术
1．必须清楚而明确地陈述管理政策
上司的授权原则上不能与各种基本的管理政策相冲突，下属也必须把这些管理政策作出
的作业指导原则。越是充分授权，越要让下属充分明了企业管理中的各种政策，这种维持一
个组织正常运行的基础。如果不遵循这些基本的管理政策，任意授权将将导致秩序的混乱。
2．必须明确地规定各种工作任务和目标
授权的事项明确，要让下属清楚地知道他的工作是什么，他有哪些职权，对工作的完成
负有哪些责任，他必须做到什么程度等等。如果工作任务和目标不明确，授权就会失去意义，
甚至成为多余。
3．必须根据所要完成的任务挑选人员
把职权授给谁，这是授权时必须正确把握的首要问题，这也是工作成败的关键所在，对
此必须十分慎重。任务要由人来完成，工作要由人去做，授权最终也要落实到具体的人，因
此，根据任务严格挑选人员就成为有效授权的关键。如果用人不当，不是从完成任务的要求
出发来挑选高素质的人，而是从个人的私交出发来选人，把职权授予一些不适当的人，那么，
即使授权最充分，也只是无济于事。
4．必须保持信息沟通渠道的畅通
成功的授权意味着有效的信息沟通。授权后必须与下属之间相互讨论与交换意见。
此外，由于上级不会授出所有的职权，更不会自动放弃职权，所以得到授权的下属不会也不
能闹“独立王国”，他们还受到上司的计划指导和控制。而上级经理人员面对的是不断变化
的市场环境，他们必须根据不断变化的条件来修改计划和作出决策，所以，授权的内涵就不
会是一成不变的，它必须随着这些变化而加以调整。这样一来，在上下级之间的信息流动就
应该畅通，应该经常向下属提供有关情报，陈述决策内容，明确授权含义。
三、直线权力与参谋权力
所谓直线权力，是指直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策和权力。直线
职权由三个部分所构成：一是决策权，二是命令权，三是执行权，通常又称为决策指挥权。
所谓参谋权力，是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，是指参谋人
员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，
它是一种辅助性职权。
（一）直线和参谋的基本关系
直线与参谋的关系从理论上来讲比较简单，但在实际的管理工作中却是即复杂又微妙。
直线与参谋的关系概括起来基本有七种。
1．提供个人性质服务
比如个人参谋中的经理助理，主要是在直线经理的指派下，协助经理本人来处理某些问
题，并提供专门服务。
2．提供对上咨询服务
参谋人员仅仅负责对其直线上司提供咨询性意见，是否采纳则由直线人员来决定。他只
有建议权和咨询权，对上司发生直接关系，而对下级不发生任何的直接关系，这是一种纯粹
的参谋。
3．按规定要求提供服务
即直线主管人员对服务的内容、服务的方式、服务的时间等作出具体要求和规定，然后
参谋部门和参谋人员就按质、按量、按时提供相应的服务。这种情形下的服务往往具有专门
活动的性质，如组织一个大型的会议等。
4．提供全方位的咨询服务
这与单纯只对直线上司提供咨询服务不同：参谋一方面要对其上司提供意见、建议与咨
询，以及代为制定政策与计划；另一方面他也负责对下级直线人员提供咨询，并对下级参谋
机构和参谋人员提供业务上的帮助与指导。
5．提供特定的专门技术服务
参谋专家们提供的是常规性、专业性很强的、专门领域内的技术服务，例如，财务专家
提供财务方面的服务，检查下属各分部的财务工作；技术专家为下属各单位帮助解决技术上
的问题等。他们在行政隶属关系上接受参谋部门主管的领导，而接受服务的单位无权直接指
挥专家们的工作，但可以对专家们的工作台提出自己的建议与要求。
6．参谋行使职能权力
有一些工作本应由直线主管人员自己来亲自指挥，但出于各种原因，授权给某些参谋部
门或某些参谋人员去处理。在此情形下，参谋部门和参谋人员不仅对其上级提供咨询、代拟
计划和政策，而且还可以在其授权范围内直接指挥下级单位，享有部分或全部直线指挥权力。
7．提供独立的监督服务
在现代的大型企业里，建立起稳定、健康、严密的监督机制是十分必要的。为此，就需
要设立独立的监督服务机构，如监事会、审计科等。它们要负责对包括各级直线人员在内的
所有机构和人员行使独立的审计、监督和检查权，这时候的直线——参谋关系就变成了一
种监督与被监督的关系。
此外，直线人员与参谋职能人员可以结合在一起而构成矩形结构关系，让参谋人员接受
双重领导共同完成某个项目小组的工作。
（二）直线与参谋产生冲突的原因
1．两者所负的责任不同
直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责任，而参谋人员至多负有间接
的、小部分的责任而已。假如直线人员采纳了参谋的建议，而结果并不好，直线人员就有不
可推卸的责任。正因为直线人员责任重大，所以他就不敢轻信参谋人员的意见。
一般来说，参谋人员看到直线执行人员对于他们所提建议或犹豫不决，或断然拒绝，或
不屑一顾，便对直线人员心怀不满，说他们优柔寡断，缺乏对正确建议的差别能力。他们认
为直线人员应该不折不扣地接受他们的建议，他们天经地义地认为他们的建议是完全正确的；
他们无法忍受直线人员对他们所提的建议说三道四，甚至认为直线人员太缺乏专业知识，以
致同他们没有共同语言；他们有时还认为直线人员太缺乏魄力和勇气，怕承担风险和责任，
结果总是失去机遇。
2．两者所拥有的知识和经验不同
经常有一些直线主管人员年事较高，历经了千辛万苦才得到今天的位置，因此格外珍惜
这来之不易的地位。如果他们有一个什么学历的话，很可能是工作的通过进函授、夜大学而
得，因此，他们并没有显赫的文凭，也没有系统地学习过企业经营管理的知识，他们真正所
倚重的是自己在长期工作实践中所积累起来的比较丰富的经验。
相反，参谋人员则大都比较年轻。他们也许还有过硬的文凭，受过良好的高等教育，因
此，他们往往所倚重的是自己比较丰富的知识，而且大都充满自信，他们不时有许多新鲜的
主意提出来。
在直线人员看来，参谋人员只是些多坐了几年冷板凳的年轻小伙子，缺乏实际经验，不
了解实际情况，只会评头品足，只知道纸上谈兵。而在参谋人员看来，直线人员有的只是一
些过时了的老经验，不能解决今天的现实问题，缺乏现代的科学技术与管理知识，因而因循
守旧，顽固不化，不足为伍。
3．两者处事态度及管理哲学不同
直线人员与参谋人员在处事态度及管理哲学上的差异主要表现在以下几个方面：
（1）直线人员是高度的“行动导向”，即靠行动来引导自己；参谋人员则在提出一项建
议前，先对问题做一番深入研究。
（2）直线人员相对来说不喜欢分析，而比较喜欢凭直觉来判断问题；参谋人员则相对
不喜欢凭直觉，而比较喜欢对问题做分析。
（3）直线人员看问题眼光较短，喜欢就事论事；参谋人员看问题眼光较地远，瞻前顾
后。
（4）直线人员常常希望得到简单易行的方案；参谋人员则常常提出稀奇古怪的问题，
往往把情况弄得更复杂。
（5）直线人员习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策；参谋人员则喜欢
分析研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。
（6）直线人员更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员则更多地注重问题的分析。
（7）直线人员偏向于保护、赞扬本部门；而参谋人员偏向于批评、苛求本部门。
（8）直线人员习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员则习惯于靠说服鼓动来推动变
革。
（三）直线和参谋的协调
直线与参谋之间的矛盾冲突，往往是组织协调的主要障碍，解决这一问题的关键应该是
合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或过分，都有可能导致直线参谋之间的摩擦与冲
突，可能影响直线以致整个组织活动的效率。
美国学者路易斯·艾伦(Louis Alan)提出的六个有效发挥参谋作用的准则，有助于把握
直线与参谋的关系，更好地发挥参谋人员的作用。（1）直线人员可作最后的决定，对基本目
标负责，故有最后之决定权。（2）参谋人员提供建议与服务。（3）参谋人员可主动地从旁协
助，不必等待邀请，应时刻注意业务方面的情况，予以迅速的协助。（4）直线人员应考虑参
谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝目标前进。（5）
直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由，可予拒绝，此时上级主管不能干预，因直线人
员有选择之权。（6）直线与参谋人员均有上申诉之权，当彼此不能自主解决问题时，可请求
上级解决。
四、权力的约束与监督
一个组织是否能够长治久安，并能够自我调整、自我约束和自我发展，关键在于其是否
能够建立一种有效的反馈机制。
控制论的反馈原理认为反馈有两种类型：一种是正反馈，它会使系统偏离目标的运动加
强，甚至使系统产生振荡和解体；一种是负反馈，它会使系统偏离运动减弱，使系统趋于稳
定。因此一个系统是否能够在稳定中求发展，是否能够根据外界的干扰和压力，自我调节，
不断完善系统的功能，关键在于是否能够建立起一种有效的负反馈机制。
现代组织中把决策者或决策部门、执行者或执行部门看作是“受控系统”，而把咨询或
咨询部门、监督者或监督部门看作是“反馈系统”。所有这些系统又组成更大的一个大系统。
如图 11-2
决策 执行
咨询
监督
图 11-2 受控系统与反馈系统
这个系统就是以咨询、监督的反馈调节为基础的系统，即是具有自我调节、稳定发展的
系统，又是具有最优结构，能获得最大整体功能的系统。
这个系统是一个领导群体，也是一种制度、一种体制，是保持组织发展长治久安的体制。
这种体制从系统上说是反馈调节的自控系统，归根到底是决策、执行、咨询和评价、监督的
分工及其独立自主的分权分责。它的最大优越性是保证决策科学化，如有失误也能迅速纠正，
能自行调整。
1．组织的咨询系统
咨询系统的出现标志着决策过程中“谋”与“断”的分离。随着社会分工越来越精细，“隔
行如隔山”。在同一领域中不同课题的专家，也是“你不懂我的工作内容，我不懂你的工作
内容”。即使是通才，也只不过是精通数门知识的专家而已。人们常常认为仅通一门的专家
可能产生偏执，但事实上精通数门的专家也同样可能偏执，因此，仅靠一个来完成信息的收
集、方案的撰写以及最后决策的选择已经不能再适应时代的要求。所以，以决策内部再分工
为特点的软专家集团制应运而生，咨询与决断成为两个相互独立的系统。
对于一个领导者或一个领导集团，能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化的关键，
而决策是否科学又会直接关系到他们的决策目标能否实现。
2．组织中的监督系统
如果说咨询系统的出现为决策科学化提供了可能，那么监督系统的独立则为决策科学化
和执行专门化提供了有利的保证。而更为重要的是，监督系统的独立成为了现代民主体制与
专制体制的分水岭。在专制的国家中，也曾建立过某些监察机构，如议会监督机构以及为监
督国家收入和开支的正当性而设置的国家监督总局等，但这些监察机构是以君权为中心的，
本质上也是服务于专制制度的。它们并不享有独立的监察权，因此，也不能对组织形成一种
有效的反馈机制。其结构如图 11-3
图 11-3 民主体制与专制体制
以上无论是哪一种形式，决策权都是高高在上，不受监督的绝对权力在政治组织中，决
策权表现为立法权，因此在专制制度下，君主享有一般地对所有人民和个别地对每个（除他
本人外）不经任何人同意而作出法律的权力。
在这样的组织中，因为缺少受制约的决策权，没有独立的监督和咨询形成的伺服机制，
所以然晃能根据环境的变化而进行自我调整的，更变不上自我发展了。
西方一些管理学家和领导者都很重视一种被称作“金鱼缸”的效应。即组织的一切活动
都必须像金鱼缸一样透明，其目的在于增加组织活动的透明度，使组织活动处于最广泛的监
督之下。因为只有建立了最广泛的监督机制，一切与目标相违背的行为活动才能得到迅速的
察觉和修正，才能使组织自身长期处于稳定而富有生机和活力的状态之中。
第三节 组织运行机制
一、有效运行机制的特征
1．结构合理
就是要对权力进行合理分解，重点是把决策权、执行权、监督权适度分开，使不同性质的权
力由不同的权力主体来行使。
2．配置科学
就是不同的权力主体之间分工明确、各负其责，并且使职权和责任相统一。
3．程序严密
就是要建立健全规范、慎密的权力运行程序，使各种权力都能依法有序运行。
4．制约有效
就是不同权力主体之间既密切配合又有效制衡。
二、组织运行机制的构建
任何组织都会在一定的环境中按照特定的方式运作。保持组织在混乱环境中有序运作的
良好运作机制，为我们透视组织运作的内在原理和功能提供了方法。大量的调查和实证研究
表明，构建现代公司所具有的独特制衡治理结构而表现出的完善运行机制，是公司组织在激
烈的市场竞争中立于不败之地的一个主要原因。
（一）产权规制机制
一个商业组织存在的最根本原因是为了将资产转化为资源，实现与其他经济主体进行交
易的目的，这种交易是一组权力束的交换。产权理论告诉我们，产权制度是组织运行的根本
基础，他决定了组织的类型和形式，也决定了经济效率的高低。
1．现代公司的产权结构和组织行为
产权理论一般认为，现代公司的行为目标是追求适度利润，这种看法与心古典理论所认
为的追求利润最大化的目标差异很大。其原因就在于，股份公司的产权结构已发生了根本性
变化。它表现在：（1）所有权分散在众多的股东手中；（2）所有权和控制权的分离。股份
公司产权结构变化的结果是，它使企业股东不能直接控制公司的行为目标，而公司高层管理
者的决策对公司的目标影响更大。产权结构之所以发生如此巨大的变化，其根本原因在于大
规模生产活动因其的交易成本的变化。所有权的分散使股东直接经营公司的交易成本会很高，
降低交易成本的一个方法就是让经历代表众多股东进行直接管理。问题是让经理控制公司，
股东的利润最大化目标将受到损失；但如果股东直接管理，交易成本又会很高。解决这一个
问题的一个原则是，如果利润损失小于交易成本，则采取两权分离的形式，反之，则采取股
东直接经营的形式。
现代公司产权结构的一个重要特点是在所有权分离基础上的两权分离。这一特点要求对
经营者的行为进行约束和刺激，包括经理报酬结构的设计、资本市场的竞争、产品市场的竞
争以及经理市场的竞争。
2．内部产权规则
现代公司的内部产权规则是将复杂的产权关系规范化，这将有利于公司的运作和管理，
具体包括：
（1）资产体系界定。产权是财产权利，是由财产的归属性派生出来的。公司资产的分
解是产权体系复杂化的基础。股东对母公司的投资形成母公司的股本金，母公司股本金是产
生原是产权的基础，这些股本金成为公司的法人财产，公司还可凭其股金负债经营以球的最
大的杠杆收益，子公司同样可以对其控股公司持股，但要遵循谁出资谁承担风险的原则。
（2）产权控制。包括股权结构控制、资本金利润率和资产负债率控制、产权控制层次
设置等。
（3）产权控制规范。包括资产委托或授权经营的程序、资产保值增值指标体系、资产
变更控制条例等。
（二）现代公司的运行机制
公司企业的组织模式是公司运行机制赖以实现和形成的组织基础，公司要真正成为独
立的经济实体，成为真正自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，成为具有一定权利和
义务的法人，就必须建立起一套科学的运行机制。
1．动力机制
公司的动力机制，是指公司从事经济活动具有内在推动力的基本动机、目标或目标系统。
作为地理的商品生产者和静音着，公司具有自己独立的经济利益，具有赢利性这一企业的一
般特征。在市场经济条件下，公司活动的基本动因或主要目标就是在法律允许的范围内，以
尽可能少的投入取得尽可能多的经济效益。公司是以追求利润最大化动机为主要动力，并为
此从事其他一系列活动的经济系统。公司以利润最大化为主要经营目标或基本动机，是公司
动力机制的基本表现。它反映了在市场机制作用下，公司作为独立的商品生产者和经营者，
自我改造、自我发展，最大限度地实现自身利益的内在要求。公司以利润最大化为其基本经
营目标，并不排斥在其目标结构或目标系统中包括一些非经济性目标。这些非经济性目标往
往是社会舆论、社会利益及有关社会规范对企业行为施加影响的结果。同时，利润最大化目
标也不排除在一定时期内，公司对非利润最大化目标的追求。例如在一定时期内，公司对技
术的先进水平、市场的销售份额的追求可能会甚于对利润的追求，但这归根结底与利润最大
化目标是相一致的。
2．决策机制
公司决策机制是指公司能够自主地作出为实现自身的主要目标或目标系统服务的政策
性决定的可能性。决策是人类行为的根本，是有机体和组织行为的根本，它提供控制的手段
并使系统具有一致性。由于决策的普遍性和决策在管理中的重要性，国外一些学者如西蒙、
卡斯特等人把决策视为管理的同义词。
西蒙把决策过程分为四个主要阶段：（1）信息活动；（2）设计活动；（3）选择活动；
（4）评价活动。
公司的决策机制实际上是公司在其生产经营活动中应具有的自主权，或应具有的各项权
能的自主程度，公司应有权根据自己所掌握的信息，在国家法律允许的范围内，对生产什么、
生产多少、怎样生产等，完全自主地做出决策。
3．信息机制
公司信息机制，是指公司对与其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出
和分析的机制和渠道。信息是决策的一个极为重要的组成部分。公司处于一个动态变化的环
境中，面对动态的环境，公司要作出及时的反应，正确作出从发展战略到日常生产经营的各
项决策。决策的及时、正确有赖于信息的充分、及时和准确。为了使企业的决策机制正常、
有效地运转，充分发挥其功能，以实现公司的利益目标，公司必须具有运转灵敏的信息机制，
建立起对信息进行收集、传导、处理、储存、取出和分析的信息系统。公司如果不具备信息
机构，就无法对市场的变化作出灵敏、有效的反应，很容易导致竞争的失败，不能适应市场
经济的要求。信息活动是公司运行的重要组成内容。
4．竞争机制
竞争是市场经济中必然存在的现象，是企业作为独立的商品生产者和经营者的正常行为。
市场机制的作用，在很大程度上是通过竞争得以实现的。公司的个别劳动能否转化为社会劳
动，关键在于市场交换行为能否成功。公司为了自己的利益，要求把自己生产的茶农或服务
拿到市场上自由出售，与其他生产者进行竞争，确定最符合自身利益的价格，以实现利润的
最大化。为了在竞争中取胜，从而得到更多的利润，公司必须不断进行自我改造、自我发展，
必须努力提高产品质量，不断开发新产品，尽可能降低成本，提高公司产品的市场占有率。
否则，市场机制所具有的竞争及优胜劣汰规律就会直接威胁高公司的生存和发展。
5．约束机制
公司的动力机制、竞争机制及其他一些因素，可使得公司形成自我约束机制。
（1）利益约束机制。公司利益约束机制调整和约束着公司的分配行为。首先，要以公
司的经营成果来约束公司的收入，使公司利益的实现与公司本身的经营成果相联系，允许公
司及公司与其他类型企业之间由于经营成果不同而存在的利益差别；其次，使股东的利益、
职工个人的利益、个人的劳动贡献与公司的经营成果相联系，使与公司企业有关的各方从切
身利益出发，关心公司的发展。
（2）预算约束机制。预算约束机制是对收入控制的制约，公司作为地理的商品生产者
和经营者，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。公司的动力机制等要求公司必须努力提高
资金使用效率，必须受成本、利润等指标的制约；要求公司自觉地调节生产行为、分配行为
及财务活动，以自身的经营能力决定经营规模，对资金的使用规模、方向及其效益作出合理
的安排，以达到优化公司预算约束的目的，从而有效防止由于公司的盲目扩张冲动造成的规
模过大，不能对变化的市场灵活应变的现象。
（3）财产约束机制。这事由于公司所承担的自负盈亏责任、经营和投资风险而形成的
一种约束机制。在市场经济条件下，公司是自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，它
和其他企业一样都面临着盈利、亏损或破产的可能。公司的动力机制、竞争机制、破产与负
亏的财产责任及经营风险压力，迫使企业规范自己的生产=投资行为，引导公司不断提高投
资效益，防止盲目决策。
6．社会责任
公司有社会功能，公司不进是经济组织，它同时也是社会组织，存在于一定的社会环境
中。因此，公司运行机制应包括其履行一定的社会责任的行为。例如，公司必须依法纳税，
不能以任何理由损害国家和社会公众的利益等等。从根本上说，公司利益最大化目标与社会
责任是一致的，尽管这两者之间存在着矛盾，但公司履行社会责任是公司长期发展所必需的，
否则，最终会影响到其经济利益目标的实现。
【本章小结】
本章中集权与分权、直线和参谋是两对相对的概念，组织需要在它们之间找到平衡。
授权需要遵循一定的原则，授权也要有一定的艺术性。沟通是组织协调过程中的有效工具。
组织协调中要关注约束与监督体系的建立。完善组织运行机制是公司组织在激烈的市场竞争
中立于不败之地的一个主要原因，现代公司的运行机制有动力机制、决策机制、信息机制、
竞争机制等。
【复习思考】
1．组织运行为何需要完整的组织制度体系？
2．对一个现代组织而言，集权有效还是分权有效？影响分权的因素有哪些？
3．授权的障碍是什么？现代企业领导者如何合理授权？
4．组织权力运行约束与监督如何展开？
5．现代企业的组织运行机制包括哪些内容？
6．直线和参谋的职权如何平衡？
【案例分析】
唐僧团队的组织协调
吴承恩的文学名著《西游记》以唐僧西天取经为故事线索，不仅塑造了唐僧、孙悟空、
猪八戒、沙和尚等中国人家喻户晓的富有个性的任务形象，而且展示了一个团队组织协调的
经典。
唐僧为了完成西天取经的任务，先后收孙悟空、猪八戒、沙和尚为徒，一路降妖除魔，
直达西天。从组织理论的角度看，我们可以把唐僧师徒四人的组合看成一个项目团队，其中
唐僧是项目经理，孙悟空是技术核心，猪八戒和沙和尚是普通团员，这个团队的高层领导是
观音。
团队的组成很有意思。唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的
决不罢休，有很得上司的赏识和支持（直接得到唐太宗的任命，既得袈裟又给金碗，还得到
以观音为首的各路神仙的支持和帮助）。沙和尚言语不躲，任劳任怨，承担了项目中挑担这
种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，好像留在团队里没有什
么用处，其实因为他性格开朗，能够接受任何批评二毫无负担压力，在项目组中承担了润滑
剂的作用。最关键的还是孙悟空，他的性格极为任性，回想他那大闹天宫的历史，恐怕作为
普通人来说没有人会让这种人呆在团队里的，但是取经项目要想成功实在少不了这个人，只
好采用一些手段来收复他。首先把他给弄得很惨（压在五指山下 500年，整天喝铜汁铁水）；
在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；光收买他的人心是不
够的，还要给他许诺美好的愿景（取经完后高升正牌仙人）；为了让项目经理可以直接控制
他，给他戴个紧箍咒，不听话就念咒惩罚他。但是，孙悟空毕竟是神人，承担了取经项目中
的斩妖除魔的绝大多数重要任务，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了。猪
八戒是个乐天派，任何职责都不会放在心上。在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚
这种老实人又不好伤害，戏弄猪八戒就成了孙悟空排除心中郁闷的最佳方式。
在取经项目实施的过程中，除了团队成员的艰辛劳动外，还善于利用外部的资源，只要
碰到难题，孙克文就立即向领导（观音）汇报，或者通过各种关系，找来各路神仙（从哪吒
到如来）帮忙，来解决各种难题。
问题分析:
1．文中所提的各个人物手中持有的权力状况如何？
2．唐僧如何利用有效工具来进行团队协调？
