制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年制冷剂市场前景及趋势预测 .....................................................................................3
第一节 制冷剂：复苏拐点后仍存向上空间 ........................................................................................4
第二节 我国是全球最大的制冷剂生产和消费国 ................................................................................4
一、制冷剂存在 ODS 用途和原料用途之分 ................................................................................4
二、我国主导了全球制冷剂的生产和消费 ..................................................................................5
三、2024 年配额制正式实施，制冷剂供给端显著有序化 .........................................................7
第三节 三代制冷剂中 R32 或更为值得关注 .....................................................................................12
一、三代制冷剂将成市场主流 ....................................................................................................12
二、主流细分品种的格局存在分化的可能 ................................................................................12
三、R32 有望成为供需最紧张的细分品种 ................................................................................13
第四节 三代制冷剂配额落地集中度进一步提升 ..............................................................................14
一、近年来二代制冷剂配额向龙头集中 ....................................................................................14
二、三代制冷剂集中度进一步提升 ............................................................................................15
第五节 难以替代性助力三代制冷剂开启景气周期 ..........................................................................16
一、现象：二代制冷剂配额落地后价格并未大涨 ....................................................................16
二、原因：三代制冷剂的提前渗透削弱了二代竞争力 ............................................................16
三、展望：四代制冷剂难以阻止三代迎来复苏拐点 ................................................................17
第六节 重点企业分析 ..........................................................................................................................18
一、三美股份：制冷剂弹性最大的企业 ....................................................................................18
二、巨化股份：中国氟化工产业代表 ........................................................................................19
三、昊华科技：拟收购中化蓝天再添氟化工拼图 ....................................................................20
四、永和股份：氟化工产业链最完善的企业 ............................................................................21
五、各公司三代制冷剂配额情况 ................................................................................................22
第三章 制冷剂企业主要核心竞争力评判体系..........................................................................................23
第一节 企业核心竞争力 ......................................................................................................................23
一、市场营销能力 ........................................................................................................................24
二、项目管理能力 ........................................................................................................................24
三、服务创新能力 ........................................................................................................................24
四、品牌形象力 ............................................................................................................................25
五、制度有效力 ............................................................................................................................25
六、战略执行力 ............................................................................................................................26
七、研发创新力 ............................................................................................................................26
八、资源整合力 ............................................................................................................................26
第二节 企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能 ..................................................26
一、强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点” .................................27
二、强运营力：持续良性规模扩张的基础 ................................................................................28
三、强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河 ............................................29
第四章 制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略......................................................................................29
第一节 核心竞争力的培育策略 ..........................................................................................................29
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一、形成有特色的管理模式 ........................................................................................................29
二、追求卓越 勇于创新 ..............................................................................................................30
三、培育先进的企业文化 ............................................................................................................30
四、积极打造人力资本 ................................................................................................................31
五、培育企业的核心人才 ............................................................................................................31
六、创建学习型的组织 ................................................................................................................32
七、加快培育企业技术能力 ........................................................................................................32
八、大力实施企业品牌战略 ........................................................................................................32
第二节 企业核心竞争力的提高途径 ..................................................................................................32
一、提高企业制度创新能力 ........................................................................................................32
二、提高企业技术创新能力 ........................................................................................................32
三、提高企业的管理创新能力 ....................................................................................................33
四、加强企业文化建设 ................................................................................................................33
五、把长远目标和现实规范结合起来 ........................................................................................33
六、把现实和发展结合起来 ........................................................................................................33
七、把核心竞争力战略和改革发展战略结合起来 ....................................................................33
第三节 自主创新下的企业技术竞争力提升策略 ..............................................................................34
一、自主创新技术的认识 ............................................................................................................34
二、企业技术创新存在的问题 ....................................................................................................34
（1）创新意识不强 ......................................................................................................................34
（2）缺乏与社会的合作 ..............................................................................................................35
（3）积极性不高 ..........................................................................................................................35
三、企业技术创新解决措施 ........................................................................................................35
（1）培养创新意识 ......................................................................................................................35
（2）积极与社会进行合作 ..........................................................................................................36
（3）投入相应的科技资源 ..........................................................................................................36
（4）提高员工的积极性 ..............................................................................................................36
第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略 ..................................................................37
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力 ............................................................37
二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力 ....................................................................37
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力 ............................................37
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力 ................................................................38
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力 ........................................................................38
第五节 案例：电力科技企业竞争力提升策略研究 ..........................................................................39
一、问题的提出 ............................................................................................................................39
二、电力科技企业竞争力提升策略 ............................................................................................39
（一）提升战略管理水平及意识 ................................................................................................39
（二）加强人力资源管理与开发 ................................................................................................40
（三）加大研发投入，提高自主创新能力 ................................................................................40
（四）建设优秀企业文化 ............................................................................................................41
三、小结 ........................................................................................................................................41
第五章 制冷剂企业《打造和提升核心竞争力策略》制定手册..............................................................42
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................42
一、动员 ........................................................................................................................................42
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二、组织 ........................................................................................................................................43
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................43
一、学习方案 ................................................................................................................................43
二、研究方案 ................................................................................................................................44
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................45
一、制定原则 ................................................................................................................................45
二、注意事项 ................................................................................................................................46
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................47
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................49
一、战略结构组成 ........................................................................................................................49
二、战略制定流程 ........................................................................................................................50
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................51
一、具体方案制定 ........................................................................................................................51
二、配套方案制定 ........................................................................................................................53
第六章 制冷剂企业《打造和提升核心竞争力策略》实施手册..............................................................54
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................54
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................54
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................54
二、实施方案 ................................................................................................................................55
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................56
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................57
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................57
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................58
第七章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................58
第一章 前言
如何评价一家企业是否具有竞争力？核心竞争力都有哪些？最重要的：如何打造和提升竞争
力？相信这是绝大部分人迫切想知道的答案！
下面，我们先从制冷剂行业市场进行分析，然后分析制冷剂的核心竞争力评价体系，以及最重
要的：怎么打造制冷剂的核心竞争力。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年制冷剂市场前景及趋势预测
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第一节 制冷剂：复苏拐点后仍存向上空间
制冷剂下游约 78%用于空调，剩下主要用于冰箱和汽车，我国是全球
主要的空调、冰箱和汽车生产消费大国，也因此主导了全球制冷剂的生产
和消费。2024年 1月，三代制冷剂配额正式落地。中短期看，今年将成为
企业盈利修复之年，长期看，2025年二代制冷剂退出较多，行业格局有望
持续向好。R32更为值得关注。从各细分品种视角来看，目前 R22仍在空
调维修市场占据较大份额，而随着二代制冷剂配额的削减，R32在维修市
场的渗透率或将不断提升，R32有望成为供需最为紧张的细分品种。看好
三代制冷剂价格向上弹性。中短期看，考虑到四代制冷剂短期难以形成替
代，叠加 3月旺季的到来，我们预计三代制冷剂价格仍然具备向上空间；
长期看，2025年二代制冷剂退出较多，三代制冷剂供给格局较好，远期价
格亦值得期待。估值已消化至合理偏低，市值仍有上行空间。随着制冷剂
价格价差的扩大，相关公司的估值正被快速消化。根据我们的测算，如果
制冷剂企业的合理估值为 20倍，那么即使在悲观情形下，相关企业的合
理市值较当前仍有较大上涨空间。
第二节 我国是全球最大的制冷剂生产和消费国
一、制冷剂存在 ODS用途和原料用途之分
制冷剂又称制冷工质、冷媒、雪种，是各种热机中借以完成能量转化
的媒介物质。工作原理为利用制冷剂的相变来传递热量，即制冷剂在蒸发
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器中汽化时吸热，在冷凝器中凝结时放热。按照 1987年颁布的《蒙特利
尔议定书》以臭氧层消耗潜值（ODP）和全球变暖潜值（GWP）作为衡量制
冷剂环保性的标准，制冷剂的发展一共经历了四代技术的变革。一代制冷
剂已被淘汰，二代制冷剂是氢氯氟烃（HCFCs）类物质，在欧美国家已淘
汰，在我国应用广泛，目前也处在淘汰期间。氢氟烃（HFCs）作为三代制
冷剂，凭借着优秀的能效与环保特性，在国外应用广泛，目前处于淘汰初
期。四代制冷剂是指氢氟烯烃（HFOs），拥有零 ODP和极低的 GWP，被认
为是未来可替代 HFCs的新一代制冷剂，但生产成本高，目前未大规模应
用。总而言之，从全球范围来看，目前三代制冷剂为市场主流，应用最为
广泛。从中国来看，制冷剂市场正处于三代对二代产品的替换期，对于三
代制冷剂的使用比例尚低于发达国家。
简言之，萤石制备氢氟酸后，再与各类基础化工原料反应即可得到制
冷剂。值得注意的是，一方面，制冷剂之间亦可存在原料与产品的关系，
另一方面，二代制冷剂 R22和 R142b分别可作为常见的单体 TFE和 VDF的
原料，此类单体再进而聚合为各类含氟聚合物，而这类非制冷用途（非
ODS用途），或作为原料用途的制冷剂则并不存在配额管控和限制。
二、我国主导了全球制冷剂的生产和消费
从需求结构看，家用空调占据制冷剂需求绝对比例。在新生产的下游
产品中，空调对制冷剂的需求量占据制冷剂总需求的 78%，冰箱和汽车则
分别只占到 16%和 6%。我国主导了全球空调、冰箱、汽车的生产，正因如
此，我国制冷剂产能占全球的比重约为 65%。
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据 ResearchandMarkets预测，2022年全球制冷剂市场规模在 62亿美
元，预计将在 2027年达到 84亿美元，年复合增长率为 %。
据 MordorIntelligence数据，含氟制冷剂约占全球制冷剂总量的
%，则 2022年全球含氟制冷剂市场规模约为 33亿美元。考虑到含氟
制冷剂的环保问题，假设 2027年其比重下降至 50%，则 2027年市场规模
约为 42亿美元。按照 2022年我国制冷剂需求占全球 38%计算，考虑到我
国仍是冰箱等产品的主产国，假设这一数字 2027年增长至 40%，则
2022/2027年我国含氟制冷剂市场规模约为
量上看，根据 MordorIntelligence统计，全球 2023年制冷剂市场需求量
约为 197万吨，则根据以上数据测算，2023年全球和我国的含氟制冷剂需
求量分别约为 105万吨和 42万吨。
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三、2024年配额制正式实施，制冷剂供给端显著有序化
2024年 1月 11日，生态环境部发布《关于 2024年度消耗臭氧层物质
和氢氟碳化物生产、使用和进口配额核发情况的公示》，国内企业 HFCs
生产/进口/内用生产等具体配额量正式落地。参考华泰研究 1月 12日发
布的研报《制冷剂：企业配额公示，行业景气上行》，HFCs企业生产配额
集中度高（CR6达 91%），且品种集中度高
（R32/R134a/R125/R143a/R152a/R227ea的生产配额 CR3均高于 70%，CR5
均高于 90%），供给格局显著有序化。且由于 2018年以来企业争抢配额等
导致行业盈利低迷，我们认为伴随配额落地，生产端企业策略或转向“利
重于量”，供给侧亦有望支撑 HFCs景气向上。
供需共振下看好 HFCs景气延续
据百川盈孚，3月 6日 R32/R134a/R125/R152a/R143a价格分别
差亦显著改善，我们认为供需面共振下未来产品景气有望延续。远期而
言，由于四代制冷剂（HFOs）存在海外专利保护限制和成本高企等问题，
三代制冷剂的替代产品开发和大规模推广或尚需等待，我们预计 HFCs景
气周期将较长。
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第三节 三代制冷剂中 R32或更为值得关注
一、三代制冷剂将成市场主流
目前，我国正处于三代氟制冷剂对二代氟制冷剂的更替阶段，四代氟
制冷剂发展的初期。根据《蒙特利尔议定书》，我国二代氟制冷剂作为非
原料的产量和消费量于 2013年被冻结，并于 2015年开始削减，2030年削
减量为 %，2040年后则完全淘汰。根据《蒙特利尔议定书》基加利修
正案规定：发达国家应在其 2011年至 2013年 HFCs使用量平均值基础
上，自 2019年起削减 HFCs的生产和消费，到 2036年后将 HFCs使用量削
减至其基准值 15%以内；发展中国家应在其 2020年至 2022年 HFCs生产量
和使用量平均值基础上，再分别加上 HCFCs生产和使用基线值的 65%,2024
年冻结 HFCs的生产和消费于基准值，自 2029年开始削减，到 2045年后
减至其基准值 20%以内。受限于专利问题，我国暂处于四代氟制冷剂发展
的初期，且四代制冷剂的成本和价格高企，预计未来较长时间内，三代制
冷剂都将是市场主流。
二、主流细分品种的格局存在分化的可能
配额削减是针对含氟制冷剂整体的额度，但由于具体细分品种较多，
各自应用领域不同，预计未来主流制冷剂的供需格局亦将出现分化。
R22是目前市场主流的二代制冷剂，R32、R125、R134a则是主流的三
代制冷剂。制冷剂较大的下游市场则主要为新装空调、空调维修、汽车制
冷剂。总的来看，三代制冷剂普及前，R22是主要的空调制冷剂，目前则
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主要用于空调维修；R32已成为新装空调主力军，但在空调维修市场的用
量还较小；R125则用于与 R32混配制备 R410a，其是 R22和 R32之间的过
渡产品，随着 R32的普及，预计 R125的市场将逐渐减小；R134a则是目前
最为主流的汽车制冷剂品种。R22：二代制冷剂中用量最大的品种，除此
之外还用于含氟聚合物 PTFE的生产。R22的下游应用中，约 60%用于聚合
物生产，24%用于空调维修。随着我国二代制冷剂配额的削减，预计 R22
的产量和需求量亦将逐年下滑，仅保留一部分空调维修的用量，但用于原
料用途的 R22则不受配额的约束。R125：主要用于与 R32混配制备 R410a
（50%R125+50%R32），2011年国外专利到期后，逐步进入市场替代 R22。
R125的下游应用中，70%用于混配制冷剂，30%用于灭火器。
R32：三代制冷剂中用量最大的品种，2019年大金开放专利后，R32
逐步替代 R410a，目前是主流的新装空调制冷剂，但在空调维修市场用量
还较小。R32的下游应用中，70%用于空调制冷剂，30%用于混配制冷剂。
R134a：我国自 2002年起明确规定汽车空调用 R134a替代 R12，目前汽车
制冷剂新装市场和维修市场都由 R134a主导。R134a的下游应用中，50%用
于汽车制冷剂，25%用于汽车气雾剂，10%用于混配制冷剂。
三、R32有望成为供需最紧张的细分品种
为了测算各主流制冷剂品种未来的供需情况，我们先进行国内制冷剂
整体市场的需求测算。基本假设包括：1）产量方面，未来空调增速 2%
（考虑到 23年增速大，假设 24年 1%），汽车增速由 5%下降至 3%，冰箱
增速 %；2）维修比例方面，空调寿命 6-10年，对应每年维修比例
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5%，10%，15%，25%，35%，且 80%维修过的汽车空调 6年后继续进入维修
期；3）空调/汽车/冰箱的制冷剂单耗分别为 1/
计算，我国制冷剂需求将由 2023年的 万吨增长至 2027年的
万吨，年复合增长率为 4%，增量主要来自于家用空调和汽车空调。
根据以上测算的制冷剂各领域需求量为基础，通过对各主流制冷剂在
相关领域渗透率的假设，可测算出未来需求情况。R22：受到配额削减影
响，R22在空调维修领域的渗透率逐年下滑，在制冷剂领域的用量将由约
18万吨下降至 4万吨，但作为聚合物原料的用量将逐年提升。R32：在新
产空调制冷剂领域的渗透率继续提升至 95%，同时不断取代 R22在维修市
场的份额，需求从 2023年的 29万吨提升至 2027年的 41万吨，但受到约
24万吨的配额限制，有望成为供需格局最为紧张的细分品种。R125：考虑
到 R125的混配品种 R410a存在逐步被 R32取代的趋势，而其他混配品种
增量不明显，预计 R125未来需求逐步下降。但考虑到 R125的 GWP值较
高，未来存在被优先转换或优先削减的可能，因此远期供需格局或由松转
紧。R134a：由于目前汽车制冷剂的存量和增量市场已被 R134a占据，其
市场需求预计将小幅提升，未来供需格局小幅偏紧。
第四节 三代制冷剂配额落地集中度进一步提升
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一、近年来二代制冷剂配额向龙头集中
二代制冷剂配额经过近年来的削减，产业格局不断优化，配额向龙头
企业集中。以 R22为例，2024年东岳集团、巨化股份和江苏梅兰三家企业
占据了 77%的配额。
从二代制冷剂整体来看，配额由 2013年的 万吨下降至 2024年
的 万吨，但行业 CR3则由 49%上升至 66%。
二、三代制冷剂集中度进一步提升
由于三代制冷剂生产配额是根据 2020-2022年均值决定，为了争夺配
额，各厂商自 2018年开始纷纷扩充产能，我国三代制冷剂产能产量逐渐
提升。2018-2023年，R32年产能由 万吨增长至 万吨，R125年
产能由 万吨增长至 30万吨，R134a年产能由 32万吨增长至 万
吨。各大品种的产量亦不断走高，但基准期后，2023年产量同比有所下
滑。在各家企业争夺配额的过程中，供大于求的局面使得制冷剂开工率常
年维持在 40-60%附近。
2024年 1月 11日，生态环境部公布了 2024年三代制冷剂配额分配情
况，生产配额总量（不含三氟甲烷）约为 万吨，内用生产配额总量
（不含三氟甲烷）约为 34万吨。从具体企业分配额度看，巨化股份、东
岳集团、三美股份、乳源东阳光和永和股份处于领先位置。主流三代制冷
剂 R32、R125和 R134a的 CR3分别高达 76%、75%和 87%（可控口径），集
中度相比二代制冷剂进一步提升。我们认为，未来随着我国三代制冷剂具
体削减政策的实施，制冷剂厂商将充分考虑生产受限以及盈利能力等因
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素，小企业或会选择出售自己的配额，预计三代制冷剂或复制二代制冷剂
进程，供给有望进一步集中。
第五节 难以替代性助力三代制冷剂开启景气周期
一、现象：二代制冷剂配额落地后价格并未大涨
通过复盘 2010-2017年二代制冷剂 R22的历史价格，我们发现，在
2013年正式实施配额制度后，R22价格并未如预期般大幅上涨，仅在 2010
年家电下乡和原材料涨价、2017年供给侧改革的催化下有过一段时间的涨
价行情。如果将 2013-2014年定义为二代制冷剂配额锁定后的“弹性测试
期”，该期间 R22从 万元/吨涨到 万元/吨，涨价幅度仅为 68%。
二、原因：三代制冷剂的提前渗透削弱了二代竞争力
2010年时，我国主要的空调制冷剂是 R22，而在 2011年 11月 R410a
专利到期后，R22的地位被撼动，R410a开启逐步替代 R22的进程，随后
性能更优异的 R32也逐渐占据空调制冷剂市场。因此三代制冷剂的提前渗
透替代了部分二代制冷剂的需求，使得即使在配额锁定后，二代制冷剂的
价格上涨空间有限。根据《中国氟化工行业“十三五”发展规划》，在二代
制冷剂配额基准年（09-10年）过后，2010-2014年间，三代制冷剂产能
扩张较快，产量/表观消费量分别从
万吨，增速远大于二代制冷剂，替代效应已较为明显。而从 R22与 R32的
价格来看，两者并无明显差距，且由于制冷剂在终端空调中成本占比较
小，因而此种替代过程较为顺利。
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三、展望：四代制冷剂难以阻止三代迎来复苏拐点
从目前的情况看，受到专利和成本原因，四代制冷剂难以短时间内对
三代制冷剂形成替代。专利：目前四代制冷剂核心技术专利被霍尼韦尔、
科慕、阿科玛、大金等跨国企业掌握，他们开发时间早，在制备和应用上
都进行了严密的专利布局。我国在四代制冷剂专利上布局缺失，少数企业
选择经过霍尼韦尔或科慕的授权，以代工模式进行生产。
成本：以四代制冷剂 R1234yf为例，其主要原料六氟丙烯单耗约为
R22单耗约为
备 HFO-1234yf工艺的技术研究和经济分析》，制备四代制冷剂需要贵金
属催化剂，成本约为 2万元/吨。依此计算，以 R22为原料生产 R1234yf
的主要原辅材料成本接近 9万元/吨，远超三代制冷剂售价。
因此，在专利和成本的双重掣肘下，此次配额敲定后难以出现上一轮
二代制冷剂面临的“提前渗透”问题，近几年三代制冷剂因配额争夺导致的
行情恶化局面将不复存在，行业复苏拐点已现。2023年四季度以来，三代
制冷剂价格价差持续修复，截至 2024年 3月 6日，R32/R125/R134a价格
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相较 2023年内低点分别上涨 89%/100%/54%。而在 2024年配额落地后，三
代制冷剂价格价差更是呈现出加速上涨态势。截至 2024年 3月 6日，R32
价格价差分别为 和 万元/吨，相较年初已分别上涨 45%和 175%，
R125价格价差分别为 和 万元/吨，相较年初已分别上涨 55%和
119%，R134a价格价差分别为 和 万元/吨，相较年初已分别上涨
14%和 46%。我们认为，虽然目前主流三代制冷剂的价格涨幅已接近甚至小
幅超过前期二代制冷剂，但一方面考虑到我们前文分析的“提前渗透”原
因，另一方面叠加 3月旺季的到来，因此我们判断，三代制冷剂价格仍然
具备向上空间，弹性值得期待。
第六节 重点企业分析
一、三美股份：制冷剂弹性最大的企业
公司成立于 2001年，2007年改制为股份公司，并于 2019年在上交所
上市。上市前，公司形成了氟碳化学品和无机氟产品两大业务板块，上市
后，公司逐步规划建设含氟精细化学品和含氟聚合物项目，打开远期成长
空间。氟碳化学品板块：主要包括氟制冷剂和氟发泡剂。氟制冷剂主要包
括 R-134a、R-125、R-32、R-143a等单质制冷剂以及 R410A、R404A、
R407C、R507等混配制冷剂，其中二代制冷剂总产能为 万吨/年，三
代制冷剂总产能为 万吨/年；氟发泡剂主要是 R141b，主要用于聚氨
酯硬泡的生产，公司产能为 万吨/年。无机氟产品板块：包括无水氟
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
19
化氢和氢氟酸，主要用于配套作为氟碳化学品业务的原料，在满足自用的
情况下再对外销售。公司现有无水氟化氢产能 万吨/年，在建
万吨/年产能。
含氟精细化学品板块：产品主要是含氟锂电材料和含氟半导体材料。
公司正积极推进福建东莹 6000吨/年六氟磷酸锂及 100吨/年高纯五氟化
磷项目、盛美锂电一期 500吨/年双氟磺酰亚胺锂项目。含氟聚合物：公
司积极推进浙江三美 5000吨/年 FEP和 5000吨/年 PVDF项目，高附加值
产品领域延伸。
二、巨化股份：中国氟化工产业代表
公司于 1998年 6月由巨化集团（前身是成立于 1958年的衢州化工
厂）发起设立，同年于上交所上市。公司是我国氟化工产业的代表，拥有
氯碱化工、硫酸化工、煤化工、基础氟化工等氟化工必需的产业自我配套
体系，并以此为基础，形成了包括基础配套原料—氟制冷剂—有机氟单体
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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—含氟聚合物—含氟精细化学品等在内的完整的氟化工产业链，并涉足食
品包装材料、石化材料、基础化工产品等业务。
根据公司 2022年年报，可将主营业务划分为氟化工原料、制冷剂、
含氟聚合物材料、含氟精细化学品、食品包装材料、石化材料、基础化工
产品 7大板块。氟化工原料板块：公司拥有 万吨年产能，包括无
水氟化氢、甲烷氯化物和氯乙烯等，主要为公司制冷剂和含氟聚合物等板
块提供原料，部分产品亦可外售。制冷剂板块：公司是目前国内唯一布局
一代至四代制冷剂的企业，拥有 万吨年产能，其中三代制冷剂年产
能 万吨，四代制冷剂年产能 万吨。此外，公司 5000吨/年巨芯
冷却液项目一期 1000吨已投入使用。含氟聚合物板块：与制冷剂同为公
司核心板块，总产能为 万吨/年，主要包括 TFE和 HFP等单体，以
及 PTFE、PVDF、ETFE和 PFA等聚合物（总产为 万吨/年）。
含氟精细化学品板块：总产能为 万吨/年，包括八氟戊醇、四氟
丙酸钠、电子氟化液氢氟醚等。食品包装材料板块：氯碱配套项目，包括
VDC和 PVDC，总产能为 20万吨/年。石化材料板块：总产能为 万吨/
年，包括己内酰胺、环己酮、正丙醇等。基础化工产品板块：总产能为
万吨/年，包括硫酸和烧碱等。
三、昊华科技：拟收购中化蓝天再添氟化工拼图
公司前身是 1999年 8月以西南院优质资产为主设立的天科股份，
2001年 1月公司于上交所上市，2018年底完成对大股东中国昊华化工集
团下属晨光院等 11家科技型企业的收购，并于 2019年更名为昊华科技，
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
21
同年收购西南院，完成主要业务布局。根据公司 2022年年报，公司业务
板块可划分为高端氟材料、电子气体、高端制造化工材料及碳减排业务
等。高端氟材料板块：运营主体为中昊晨光，其从事有机氟开发和生产已
达五十多年，技术底蕴深厚。板块主要包括 PTFE树脂 3万吨/年，
万吨/年，氟橡胶 万吨/年。电子气体板块：运营主体集中
于昊华气体，核心产品有三氟化氮、四氟化碳、六氟化硫、六氟化钨等含
氟电子气体，以及高纯氦气等电子大宗气体。目前公司含氟电子气体总产
能为 万吨/年，产能位列国内前三。高端制造化工材料板块：主要包
括特种橡塑制品、特种涂料、化学高性能原料等。其中，特种橡塑制品包
括特种橡胶制品和聚氨酯新材料，前者含特种轮胎、特种有机玻璃等产
品，运营主体包含锦西院等，后者着眼于高性能聚氨酯，运营主体包含黎
明院等；特种涂料包括船舶涂料、工业重防腐涂料、飞机涂料以及等特种
功能材料，公司是国内仅有的具有整船配套涂料研制能力的企业，运营主
体包含北方院和海化院。板块产能主要包括聚氨酯类新材料 万吨/
年，涂料 万吨/年，轮胎 5万条/年。碳减排业务板块：子公司公司西
南院在上世纪 80年代就成功研究开发了变压吸附分离氢气、氮气等气体
中二氧化碳的技术，并延伸至碳资源利用、氢能制备等多个领域。公司致
力于成为国内领先的碳减排技术与服务提供商。
四、永和股份：氟化工产业链最完善的企业
公司前身衢化永和成立于 1998年，主要从事制冷剂贸易业务，2004
年浙江永和成立，开始进行混配制冷剂生产，并于 2008年推出“冰龙”品
牌。2009年公司更名为金华永和，并通过一系列资本运作，逐步扩大生产
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
22
基地，投建制冷剂和聚合物产线，产业链一体化初步形成。2012年公司进
行股份改制，并于 2021年在上交所上市，推进邵武基地建设；2023年发
行定增，推进包头永和项目建设。经过多年发展，公司现有五大生产基
地，已形成从萤石矿、氢氟酸、甲烷氯化物、氟碳化学品到含氟高分子材
料的完整产业链，是我国氟化工产业链最完备的企业之一。
可将公司主营业务划分为氟化工原料、制冷剂、含氟高分子材料与单
体、其他 4大板块。氟化工原料板块：公司具备萤石精粉（8万吨年产
能，2个采矿权、3个探矿权）、氢氟酸（万吨年产能）、氯甲烷和
四氯乙烯布局，极大程度保障了制冷剂和含氟聚合物原料来源。制冷剂板
块：公司具备二代至四代制冷剂布局，产品种类齐全，三代制冷剂侧重于
R152a和 143a等小品种；包头永和四代制冷剂产能规划较大，且配套关键
原材料。此外，公司亦拥有 万吨/年的混配制冷剂产能。含氟高分子
材料与单体板块：该板块是公司未来发展重点，根据公司 2023半年报，
公司拥有含氟高分子材料及单体年产能 万吨，在建超过 4万吨含氟
高分子材料。单体方面，公司积极布局 HFP、HFPO和 PPVE等单体，进一
步加强了产业链协同能力；聚合物方面，公司 FEP国内性能领先，PFA有
望引领板块迈入高端化。其他板块：公司亦有全氟己酮，电子级氢氟酸等
具备一定附加值产品的布局。
五、各公司三代制冷剂配额情况
巨化股份：2023年 H1公司制冷剂板块收入约 亿元，占总营收比
重为 29%，是公司第一大业务板块。公司已取得飞源化工 51%股权，若按
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
23
照权益产能计算，公司 R32、R125、R134a三大主流制冷剂配额比重分别
为 40%、35%、32%；三代制冷剂总配额约 万吨，合计占比为 34%。三
美股份：2023年 H1公司制冷剂板块收入约 亿元，占总营收比重为
77%，有望具备最大的盈利弹性。公司 R32、R125、R134a三大主流制冷剂
配额比重分别为 12%、19%、24%；三代制冷剂总配额约 万吨，合计占
比为 16%。
昊华科技：2023年，公司拟收购中化蓝天 100%股权，交易对价约
亿元。2023H1中化蓝天氟碳化学品板块收入约 亿元，占总营收
比重为 45%，占收购完成后总营收比重约 20%。中化蓝天无 R32配额，按
照权益口径计算，R125、R134a、R143a配额比重分别为 14%、23%、6%；
三代制冷剂总配额约 万吨，合计占比为 11%。
永和股份：2023年 H1公司氟碳化学品板块收入约 亿元，占总营
收比重为 54%。公司三代制冷剂特点是种类齐全，但主流品种规模相对较
小，小品种 R143a和 R152a具备较强的话语权。公司 R32、R125、R134a、
R143a、R152a配额比重分别为 2%、4%、5%、32%、33%；三代制冷剂总配
额约 万吨，合计占比为 7%。
第三章 制冷剂企业主要核心竞争力评判体系
第一节 企业核心竞争力
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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不同的企业拥有各自的竞争力去占领不同的市场。
一、市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握消费者意图的能力；企业的信誉和品
牌；服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和消费者沟通，能
够把为消费者增加的价值信息传递给业主。
二、项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合
各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是
指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利
产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。
三、服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近市场的工作流程。硬件环境
容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的
不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制
度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中
去。对于设计院所、施工企业中的院士、建筑大师、结构大师、有丰富经验的管理人员、项目经
理、咨询工程师等等，都应充分发挥其作用。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织
体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够
被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段
等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛，在把低成本
作为竞争优势的纯粹施工企业则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创
造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分
体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。
服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新意
味着企业服务能力的重组或升级换代。
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
25
随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能
会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中
等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被
由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑，（有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾
出了原有市场的部分空间），而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心
竞争力的下降。因此简单的为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业
额增长本身对于竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。
四、品牌形象力
品牌形象力是房地产企业的最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费
者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的
竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格
上，就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
五、制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公
司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章
等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理
规章，可以形成文件的有 100－150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部（项目
公司）内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三
元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企
业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确
的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业
比虽然建立了一堆制度（如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件）、但制度不适宜、执行不
力的企业更具竞争力。
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
26
六、战略执行力
与计划的作用一样（制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化），制定
企业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候
（如市场政策的变化），越应该加强对企业发展战略的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展
战略规划。
企业发展战略研究包括：（1）发展环境研究，（2）企业特点、优势、劣势研究，（3）竞争
对手研究，（4）发展资源研究，（5）战略选择，（6）战略规划。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工所知晓，以提高员工的认同度，进
而提高企业的凝聚力和战略执行力。
七、研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产
品方面，企业通过系统地研究产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为等，设计出满足消费者
需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优
势。
八、资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资
源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等
六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、
监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类
左右。
第二节 企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能
我们在评判品牌的核心竞争力时，主要考虑三方面评判标准：产品力、运营力和品牌势能。公
司通过打造上述方面的核心竞争力并不断进化，形成强大的能力内功、塑造坚固的壁垒，以实现持
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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续获客、合理的盈利水平以及良性可持续的扩张，从而在发展过程中抵御时尚风险，实现长期增
长。
图表：企业核心竞争力评判体系
资料来源：中金公司研究部
一、强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点”
强产品力是消费者选择的直接动力，也是品牌发展的“底气”和“起点”。以餐饮为例，据美
团调查数据（2019年），消费者选择餐厅最关注的就餐要素即菜品口味（比例高达 %），远高
于其他因素。同时随着小红书、大众点评等平台的发展，产品将直接影响餐厅口碑。强产品力要
求：1）打造有代表性的、令人印象深刻的经典核心产品。2）不断推出吸引眼球的新品。3）使用
高品质原材料以保证食品安全和产品质量。
图表：消费者选择餐厅最关注的就餐要素（2019）
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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资料来源：美团，中国连锁经营协会、华兴资本于 2021年 11月发布的《2021年中国连锁餐
饮行业报告》，中金公司研究部
二、强运营力：持续良性规模扩张的基础
SOP设计与管理：提高流程标准化程度，降低门店运营难度、提供始终如一的消费体验：1）
标准化的产品制作流程能够降低产品制作难度和对员工的技能要求，保证产品的高度一致性。2）
标准化的服务流程能够确保服务的一致性和可复制性。
人力资源管理：缓解成本刚性、确保员工服务标准化。门店员工是直接接触消费者的关键环
节。由于工作任务重、薪资低，员工流失率居高不下，也为招聘和培训带来压力。为此，采用不同
薪酬激励以激发员工积极性、提供晋升发展平台。
数字化工具应用：优化运营、积累海量数据为公司经营决策提供支撑。例如海伦司的数字化管
理系统赋能公司的全流程运营。
图表：数字化赋能海伦司运营全流程
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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资料来源：公司公告，中金公司研究部
门店拓展策略：根据品牌定位、管理能力和发展阶段差异，选择合适的门店拓展策略（其维度
包括拓店速度、区域加密或开拓新城市以及高线和低线城市的选择等）。例如性价比路线公司聚焦
下沉市场；品牌溢价路线公司目前仍以高线级城市为主。
三、强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河
品牌势能的形成需要以强产品力和强运营力为基础，并通过日积月累的努力不断传达和强化自
身的品牌理念，最终在消费者心中建立起强大的品牌认知。强品牌势能的形成往往通过物理占位、
打造独特品牌理念和营销互动等多种形式，建立起消费者对品牌的认知。如太二先发优势实现物理
站位、打造消费者认知。星巴克以第三空间概念与消费者建立情感连接。海伦司以社交媒体营销扩
大影响力。
第四章 制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略
第一节 核心竞争力的培育策略
一、形成有特色的管理模式
1、培育适宜核心能力成长的管理模式。
管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理，才能把企业机制改革的活力和技术
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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进步的威力充分地发挥出来。
2、以信息化提升企业管理水平。
新世纪的经济是信息化的经济。信息技术在企业核心竞争力中居于越来越重要的地位。在信息
时代的今天，信息是企业经营活动的起点，是预测和决策的基础，是企业的重要资源，是提升企业
管理的重要手段。一个企业信息不灵，就相当于人的耳目不灵，鼻子不通，将无法生存。所以，企
业要尽快将计算机引入信息管理，尽快完成信息管理电子化、数字化和网络化。要把信息作为管理
活动的基础依据来提高企业管理水平，促进企业核心能力的形成。
二、追求卓越 勇于创新
1、增强企业研究与开发（R＆D）能力。
企业 R＆D是企业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。企业研发能力主要包括：R＆D
资源获取与利用能力、开发能力、R＆D成果转换能力等。R＆D能力是我国企业竞争力的薄弱环节
应彻底改变这一状况。在我国成为 WTO成员之后，我国企业还应争取在发达国家设立研究结构，跟
踪世界科技的前沿，并加大投入，提高自主创新能力，从内涵上培育自己的核心竞争力。
2、实施产品创新战略。
产品有特色才有形象力、吸引力、聚集力、竞争力。通过创新形成产品的专利。拥有专利并合
理地利用专利技术，就可以做到“人无我有、人有我优、人优我名”，在竞争中处于优势。产品创
新战略制定时要注意树立产品整体概念。
三、培育先进的企业文化
1、企业文化是企业无形的竞争力量。
企业竞争或国家竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业
家和企业文化的竞争。因为企业文化的推行者是企业家，企业家表率起主导作用。从这个角度上
说，企业文化就是企业家文化。因此，一个真正的企业家在现代经济管理活动中必须把企业文化当
作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。
2、企业文化战略产生核心能力。
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略。而现代经营管理战略的重头戏就是
名牌战略。知名品牌的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披着文化色
彩去参加竞争。就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。因此，企业文化战略能产生核心能
力，企业文化战略就是企业竞争力战略。
3、“人气”是企业文化的“灵魂”。
“人气”是企业文化的灵魂。培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在各
项工作与企业活动中的积极性、主动性和创造性。使企业“人气”旺起来。人的活力主要体现在企
业各个工作岗位的人是否恪尽职守。将自己工作的积极性、主动性、创造性发挥出来。这就要求企
业管理中充分运用激励和约束机制，把员工充分调动起来。
四、积极打造人力资本
1、培育一支高水平的人才队伍。
市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的
人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与
积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。目前，我国企
业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。所以，
必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。
2、营造“学习型”组织。
提高企业整体素质和整体竞争力。首先要学习市场经济理论。学习 WTO相关知识。还要学习与
培育企业核心能力相关的专业技术知识、文化知识等。要按层次全员展开培训，既形成经营型人
才、资本运作人才、技术创新人才等高层人才培训体系。使高层人才分别在专门培训班、大专院
校、国内外知名公司等处进行培训：又形成中层以上领导干部、中层等科技人才的继续教育体系；
还形成基层全员培训体系，将日常考核和工资奖金挂钩。形成激励、约束和监督机制，迅速提高员
工的整体素质。
五、培育企业的核心人才
人才是企业具有核心竞争力的重要组成部分，市场的竞争也就是企业人才的竞争，若企业想立
足于竞争激烈的市场，必须培育具有核心竞争力的人才，这样才能形成企业核心竞争力。一方面，
企业家素质的培育是前提，他是企业的决策者和管理者，带领着企业的未来，所以企业家的素质和
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人格的健全要重点的培育，另一方面，企业要在多方面培育出相应的人才，拥有技术团队和管理团
队，为企业创造经济效益，由此可以看出，核心的人才是企业的利润源泉。
六、创建学习型的组织
企业的发展和竞争力的培育都需要创建学习型的组织，它是企业的隐形只是财产，通过不断的
学习，进而形成学习型的组织，其本质是不断研究新产品、新项目，最终使企业的全体员工掌握新
的生产技术，拓展企业的未来。
七、加快培育企业技术能力
加大产品研发资金投入，建立技术研究和开发机构；大力引进专业技术人才，选送企业员工参
加专业技术培训；建立健全技术创新激励机制，鼓励员工技术创新，激发员工技术创新潜力；坚持
产学研合作，走合作技术创新道路；充分利用公共技术服务平台提供的设计、研发、实验、检测等
服务，提升企业技术创新能力。
八、大力实施企业品牌战略
要转变企业经营理念，充分认识到企业品牌这一无形资产在企业提升核心竞争力中的重要作
用；开展细致的市场调研，明确企业对于竞争对手的竞争优势，在此基础上，确定合适的品牌定
位；加大品牌的宣传推广力度，提升企业品牌的知名度和美誉度，强化品牌的个性化、独特性，同
时，做好品牌的申请保护。
第二节 企业核心竞争力的提高途径
企业核心竞争力的提高途径有很多，文章主要从四种能力和三个结合的角度来探讨。
一、提高企业制度创新能力
企业制度要随着社会发展不断完善，不断适应社会化大生产的要求，并且要符合市场经济的特
点。也就是说公司要不断进行制度改革，使公司制度更加规范。
二、提高企业技术创新能力
企业要想提高技术创新的能力，就需要在三个方面下功夫，一是要组建自己的技术创新团队，
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加大研发工作的人才和资金投入，开发出具有自主知识产权的产品或者技术，有了自主知识产权，
别的企业就不能拿来使用，这就形成了本企业的核心竞争力。二是要探索技术创新的新模式，比
如，可以和各大高校实验室联合开发某项技术，或者就某一个技术难题，和高校科研实验室一起攻
克。也可以把实验室里的技术成果向车间转化，把科研成果用于提高公司效益。三是要激发技术人
员的工作热情，建立有效的激励机制来吸引人才并留住人才，创造适合研发的环境和氛围，最大限
度的激发技术人员的创新潜力。
三、提高企业的管理创新能力
所谓权利越大，责任越大，在提高企业核心竞争力的进程中，管理者的作用异常重要。要想提
高企业核心竞争力，就需要有一支有远见、精管理的领导团队，在管理方面，不拘泥于既有模式，
要勇于创新，探索适合企业的管理新模式，才能提高企业管理创新能力。
四、加强企业文化建设
每个成功的企业都有自己标志性的企业文化，比如华为的狼性文化。各个企业的文化虽然不
同，但都代表着企业的运营理念，通过宣传企业文化，可以吸引更多志同道合的合伙人加入企业，
有利于增强团队凝聚力。
五、把长远目标和现实规范结合起来
企业要想长久发展，必须有一个远大的目标。这个目标可以是建立世界一流品牌，也可以是跻
身世界五百强。目标建立之后，还要结合实际情况制定一套规范，不能一味好高骛远，因为再大的
成功也是由一步步的努力形成的，所以不能脱离现实谈发展，要把目标和规范结合起来，提高企业
核心竞争力一步步实现成功。
六、把现实和发展结合起来
考虑企业现实的情况并不是说要保持现状，不思进取，而是要在保证现实状况不后退的基础上
谈发展，不是固守现在的竞争优势，而是在现有优势的基础上加以改进，使现有优势不断发展，逐
步成为企业的核心竞争力。一旦形成核心竞争力，别的企业就不能模仿，无形中加固了行业进入壁
垒，保障了企业的长久发展。
七、把核心竞争力战略和改革发展战略结合起来
要提高企业核心竞争力就包括要健全制度创新体系、提高技术创新能力、加强团队建设等，这
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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和改革发展并不是分离的，所以我们要把这两者结合起来，共同为企业的发展服务。注重改革发
展，自然而然会提高企业核心竞争力，提高企业核心竞争力的同时，又离不开改革发展，把这两者
相辅相成的关系分析清楚，就知道下一步如何把两者结合起来提高公司效益了。
第三节 自主创新下的企业技术竞争力提升策略
随着贸易全球化的不断深入，竞争也越来越激烈，产品的周期不断减少，创新对企业的发展越
来越重要。现代企业竞争是表现在技术与知识的竞争，国内的知名企业的发展背后都有先进技术的
支持，在如今经济全球化的背景下，企业发展主要依赖于技术的进步，创新势在必行。我国企业只
有通过不断地更新，掌握最先进的技术，才不会消亡在经济的大潮流中。
一、自主创新技术的认识
自主创新是企业竞争力的关键。随着近年来经济全球化进程的不断加快，企业之间的竞争也随
之加剧，企业也面临着较为严峻的挑战，这就需要企业具有自主创新的意识，意识决定行动，企业
只有具有竞争力才能得以生存与发展。企业的竞争力是一个企业特有的产品，先进的技术和独树一
帜的营销手段可使企业发展得更加稳固。企业的核心竞争力是指在竞争中成本最低、质量最好、速
度最快的能力，核心竞争力的实质就是技术创新，其结果是破坏原有的现状，产生新的技术，使企
业更加具有竞争力。
国内的发展环境正在面临快速的变化，这时就要企业在变化中发现自己的优势。在信息化时
代，企业需要掌握最新的信息，用信息去创造生产力，使企業更加快速地发展。企业的经济效益与
技术的创新成正比关系，先进的技术可以创造更多财富。随着新技术的出现，企业员工也可以学习
最新的技术与操作的技能，在生产的过程中使人力、财力、设备更好地融合起来，提高产品的生产
效率。
二、企业技术创新存在的问题
（1）创新意识不强
现在企业的竞争优势主要来源于技术创新能力，这种能力为企业带来了新的方法、新的思想。
我国的企业创新能力与国外企业相差太多，在进行创新的过程中成效不明显，新产品的质量、种类
的性能都不够健全。产生这些问题的原因主要是企业经营者的目光不够长远，理念不能跟上社会的
潮流，对创新工作的开展不够全面。在如今这个日新月异的社会缺乏危机感，企业内部缺少对创新
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35
概念认识全面的人，忽视了创新的重要性，以至于在国际上没有固定的品牌，虽然我国有 200种产
品的产量在世界上位于第一的地位，却没有较为知名的品牌；尽管我国的出口贸易已经十分强大，
但是我们自己拥有的自主品牌只占了总体贸易的 10%；我国的制造业所占的比例仅次于美国，但是
只是在中低端的品牌赢得了胜利，缺乏核心的技术与开发能力。
（2）缺乏与社会的合作
我国企业与科研机构之间存在严重脱节现状，企业的创新与高等科研院所的合作较少，即使合
作，形式也较为单一，不能良好地结合在一起，相互之间缺乏信任等。受这些因素的影响，我国无
法实现技术创新的高效运转，企业不能产生较高的效益，企业的开发能力比较弱，研发机构与企业
之间没有相互协调配合，导致创新的方向发生偏移，不利于企业的全面发展。目前，我国对国外的
技术依存较高，某些高端的领域生产大多依赖于进口。我国对外技术的依存度高达 60%，而美国的
仅为 5%，我国企业缺少技术创新的能力。
（3）积极性不高
技术创新的投入大、周期长、风险高的特征，导致人员不愿参加创新活动。企业缺乏长远的目
光，还缺乏激励企业发展的措施，企业往往为了自己的利益进行强制掠夺式经营，忽视了企业的技
术基础。我国的技术人员的水平较低，缺乏对技术人员的培训。
三、企业技术创新解决措施
（1）培养创新意识
想要企业具有创新精神就需要企业家的创新精神，企业家是一个企业的领导与组织者，是引领
创新的主导力量，在创新过程中起到决策与组织的重要职能。企业家应该具有长远看问题的目光，
这是带领企业进行创新的驱动力，企业家的思维越强，企业就会自主地进行创新活动。企业不能及
时进行创新就代表企业的生命将要走到尽头，要在思想上重视创新的重要性，分析社会的发展状况
与形势，把握机会转变传统的思想观念，积极进行技术上的创新活动，促进企业的发展。
提高企业的技术竞争力对企业的发展起到推进的作用，对于技术型企业来说，技术竞争力会影
响企业的发展状况，技术竞争力的提升就代表企业竞争地位的提升，两者相辅相成。要时刻关注市
场情况的走向，把握时机促进企业开展市场活动，审视自身能力，更好地应对在发展中存在的问
题，抓好创新能力的建设，进一步扩大研发的投入，储备新的技术产品，使企业走可持续发展道
路。加强产权管理，对现有的科技成果进行升级换代，打造具有影响力的品牌，树立良好的企业形
象。
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（2）积极与社会进行合作
对企业技术的自主研发是制约创新能力的关键要素，而我国多数企业缺少资源的引进与向外的
开展。因此，要积极与各大高校进行合作，增加技术开发经费的投入，企业中的人员与高校研究人
员相结合，共同研究利于发展的产品，培养在校学生的能力，让学生参与产品研制，为企业培养高
素质的科研人员，使企业形成自我发展、自我引进、自我积累的开发途径。此外，企业家要重视研
究开发的力量，在企业良好运作的同时，加强企业技术的开发能力。
企业创新的关键因素是调动企业的高层管理人员、技术开发人员发挥企业创新的作用，可利用
政府的力量与市场的共同作用，结合一切可以结合的力量，集中发展创新意识的培养，进行技术的
创新。建立企业技术创新中心，及时跟踪新产品的生产情况，并进行反馈，缩小与发达国家企业在
技术方面的距离。坚持科技是第一生产力的观念，分析与发达国家之间产生差距的原因，推进企业
资源的整合，深入了解市场方向，完善创新体制，鼓励人员进行创新的发展。
（3）投入相应的科技资源
技术研发是一项创造性、实验性的工作，只有加强科技，企业才能掌握时代发展的趋势，拥有
竞争的话语权。技术研发包括技术学习与技术变革 2个方面。在进行技术研发的同时还要不断学习
新的技术内容，在研发中获得的知识具有较高的隐蔽性，没有其他的企业可以进行复制或者模仿，
这也是企业拥有竞争力的来源，只有经过不断地研发，才能不断地出现新的技术产品。高新技术的
发明不是简单地获得的，有些技术被发明出来，如果不能满足消费者的需要，就是无用的技术。为
了避免市场与实验不能相接触的问题，企业应该对原有的技术上进行优化与完善，利用先进的技术
手段，将各种产品进行整合，实现产品大规模生产。
（4）提高员工的积极性
创新是科技成果慢慢走向商业化的过程，需要调动企业的积极性。因此，要建立具有促进企业
进行研究的机制，制定完善的技术创新措施，调动企业高层领导的积极性。国家要加强对企业技术
创新的指导，提高企业对创新的重视。建立有利于科技创新的机制就需要建立技术和专利的交易市
场，从技术评估、专业申请、技术交易、技术入股等方面保护自主创新机构。要加强技术与经济之
间的相互协调，营造有利于发展创新、发展新技术的环境。要增强企业的技术创新力度，必须借助
创新制度推进创新技术的实施，注重推进企业产权制度、管理制度、组织制度的创新。
综上所述，想要提高企业的创新能力，企业就要具有创新精神。聪明的企业家将创新精神作为
企业生存的必要条件，科研人员应该时刻保持危机感，不断激发自己的潜能。
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第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，
是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞
争力的形成和发展。
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力
资源是相对有限的，企业如何把有限的资源运用组合好，发挥出最大效益，这是企业必须要解
决的。资源整合是企业通过合理地配置资源，将企业的内外资源组合调整到最佳状态，以发挥出最
大效能，从而进一步增强企业在市场中的整体竞争实力，获得竞争优势的企业战略。第一，要进行
内部资源整合。企业内部资源整合要围绕企业的核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组。通
过整合，使企业原已体现出优势的资源更好的发挥作用，更好地发挥其优势和长处，使企业原来那
些有劣势的资源能通过组合的方式与优势资源相互补充、扬长避短，进一步促进企业的能力的提
高，以使在竞争中占有更多的优势。第二，要进行外部资源整合。企业外部的资源主要是指那些与
企业相关的、并能为企业的生产经营提供帮助的一些实物形、货币形和无形的信息资源等。进行外
部资源整合，企业要将内部的资源与外部资源要有机结合地进行整合，使企业资源组合更加合理。
资源整合要围绕提升企业核心竞争力进行，通过核心竞争力的提升又会进一步促进资源整合程度的
提高和加强。
二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力
企业的应变能力就是企业对市场机会的把握及进入市场或根据市场情况适时调整企业经营战略
以应对市场变化的能力。企业的市场适应能力是一种企业通过对市场环境的调查、分析与研判后通
过对市场、企业自身和竞争对手的各种策略的调整来实现的。
现代企业经营的理念是以市场需求为中心，同时兼顾到企业与社会的利益，这就要求企业的生
产、经营、服务等要以市场需求为导向，围绕市场的变化而改变、整合、重置企业现有的各种资
源，把企业原有的各种参差不的齐、目标各异的行动力进行整合聚集成具有同一目标的各种能力，
使得各种能力之间避免不必要的内耗，集中优势适时应对环境的变化，以增强企业的竞争能力，这
样才能实现企业应对市场的变化，准确及时地为市场需求提供产品或服务并能得到市场的满意，以
现实企业的经营目标，从而进一步提升企业核心竞争力。
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力
管理就是决策。一个企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的作用。决策
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38
是企业走向成功的关键一步，决定了企业的发展方向、目标市场及核心产品和服务等。对现代企业
的决策要有准确的市场洞察力、研究和分析力、判断抉择力，遵照科学的原则和方法把企业的战略
目标进行分析实施于决策过程之中。同时还要有决策制度和相关机制的保证，充分发挥每一位管理
人员或全体员工的智慧，以增强企业的决策能力，从而进一步提升企业核心竞争力。
企业的组织及管理工作是很普通的，但其过程和结果却是至关重要的，它决定着企业运营的成
败，所以说在企业提升核心竞争力过程中其组织及管理工作是决不能忽视的。随着现代企业智能化
水平的提高，知识工人的出现，组织及管理也要发生转变：一方面，企业的组织及管理应更多地转
向激励型，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高员工工作的效率和效益，以帮助
企业在市场竞争中占据优势地位。另一方面，企业要根据自身资源的特点、员工的素质和职业技能
及实际客观情况等建立相应的规章制度，并能切实执行。不可盲目效仿国外企业或国内的其它成功
企业。
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力
企业的技术水平决定企业的生产成本、产品质量和服务水平等，它决定着企业在市场中的地位
及竞争的优势水平如何。因此，一个企业要想取得竞争优势，就要比其竞争对手先改进、先创新并
能更好地运用各种技术完成企业的各种生产经营活动。首先，企业技术的改进和创新都必须以市场
对产品及其工艺或服务的需求为出发点，以提升企业核心实力为目标，并能在市场中占有一定的优
势和维持较长时间，不可相当然地盲目改进或创新；其次，技术的改进要有利于企业降低生产成本
或销售成本，即可增加企业利润，也可让利于顾客，便于企业采用低成本竞争战略；第三，企业技
术的改进或创新要围绕顾客的使用技术水平进行。顾客对那些能满足其需要的产品或服务的操作应
用性技术的掌握与否，直接关系到企业产品或服务的市场销量。企业技术的改进或创新所生产的产
品或服务要便于顾客的使用，并能给顾客带方便，减少顾客的使用成本，这样就能极大的增强顾客
的忠诚，增强企业在市场中的竞争优势，从而提升企业的核心竞争力。
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力
从现代企业经营的角度来看，不论是产品策略、价格策略、渠道策略，还是促销策略，都是为
了企业在经营中能获取竞争优势，而竞争优势的获得不光是要有好的产品和服务，更需要有特色的
文化精神及内含，如“孔府家酒”、“孔府家宴”之所以能名扬四海，就是这个道理。从市场的角
度来看，消费者不再是单纯的以“量的消费”为主，也不再是单纯的以“质的消费”为主，而是建
立在产品质量为基础上的以“文化的消费” 为主。例如，“金利来， 男人的世界”，它使顾客感
受到所购买的不仅仅是一条领带， 最重要的能让男性消费者体会到成功男人的信心和标志。因
此，现代企业要想能在市场竞争中获得更强的竞争优势，就必须注重企业文化的建设和发展，使得
企业的核心竞争力能受到企业文化的影响和引导而得已提升。
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第五节 案例：电力科技企业竞争力提升策略研究
随着信息化的不断发展，电力行业中不可或缺的一部分就是电力科技企业。与其他的发达国家
进行比较，电力科技企业起步较晚，核心竞争力不足。此时，就需要对企业核心竞争力的内涵实施
合理的描述，那么才可以结合构成要素，针对性的分析当前存在的问题，并且制定有效的提升措
施。鉴于此，如何提升电力科技企业的核心竞争力？就成为了大家关注的难点与重点。
一、问题的提出
电力科技企业是我国电力行业的重要组成部分，需要具备很强的创新性战略。科技企业由于其
外部环境、市场和客户不是一成不变的。需要以问题为导向，以战略为基础，最大限度解决管理瓶
颈问题，并且提高实力的作用，为实现战略目标提供保障[1]。电力是国民经济的支柱产业，技术
创新既关系到本企业产品核心竞争力和经营效益问题。随着国网“三集五大”的落实和推进，电力
科技企业开始提高企业的技术创新水平，增强核心竞争力[2]。技术创新是一个极其复杂的过程，
并且风险性较大，对于知识技术水平的需求较高。但是，实践的过程中，存在技术储备不足，资金
支持欠缺，核心技术自主创新能力弱等问题。电力行业需要分析的是如何实现提供高效、便捷、优
质的电力能源，改善电力服务的质量？而电力科技企业就需要思考的就是如何为电力行业服务？只
有 不断的提升自身的核心竞争力，那么才可以让电力企业得到长足的发展。
二、电力科技企业竞争力提升策略
（一）提升战略管理水平及意识
目前电力科技企业核心竞争力偏低，人力资源管理观念落后，机制不完善，战略管理水平及意
识不足，研发投入不足，技术创新能力弱，企业文化建设不够完善，忽视对员工的关爱和照顾，很
多文化建设属于生搬照抄。很多没有经过严谨的市场调研，科学的分析，一旦创新技术路线上出现
偏差出现偏差，就会给企业带来不可忽视的损失。一些电力科技企业人力资源的定位不明确，激励
机制方面并没有和对企业的贡献挂钩。硕士及博士占研发人员的比例偏低，文化建设缺乏质量，缺
失内涵。
从一定的程度上看，电力科技企业需要结合自身的实际状况，科学的制定战略目标，完善战略
管理。电力科技企业需要从领导层面开始，从上到下，落实战略意识。认识到在复杂的环境中，行
业竞争环境的变化需要随着社会的发展实施合理的定位，并且清晰自己在行业中的发展地位，并且
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
40
建立清晰的战略目标。电力科技企业也需要整合思想，了解自己的发展情况，坚持消费为导向，提
升创新战略发展，积极的引入更多的人才[3]。在先进的战略管理理念的视野下，形成企业核心竞
争，建立属于自己的发展体系。打造统一的技术创新战略平台和业务协同发展的产业链，明细分工
与合作的边界，覆盖公司电网建设的每一个环节。部署不同类别企业的技术创新管理重点，构建完
善的多渠道企业沟通机制，提升创新管理模式的协作性。建立高科技企业发展的功能定位，提升创
新发展战略建设力度，在动态化的规划中，找到合理的运作管理方式，为以后的发展提供良好的延
伸路径。提升管控能力，深度挖潜增效，运行管控，促指标优化，安全管控，促设备健康。动态管
理调运，确保经济效益的最大化。以市场为导向，提高经济水平，调整和优化供应结构[4]。研发
的产品在应用之后，可以有效的平衡电煤“量、质、价”关系，加强对国际和国内的全方位的有效
分析。
（二）加强人力资源管理与开发
对于电力科技企业来说，最为重要的就是人才的支持，只有具备了人才载体，那么才可以为企
业产品的创新发展提供良好的发展基础。此时，就需要结合自身的实际情况，合理的创新人才开发
机制，并且建立人力资源管理体系。在开始的时候，电力科技企业需要加大领导层的人力资源管理
或者是开发的认知，并且真正的落实到实际的开发体系中。之后，电力科技企业就可以建立多元化
的渠道人才引进，可以是在网络上实施招聘，也可以是在高校中实施招聘，也可以使在海外引进先
进的人才……并且，对于不一样的岗位中，需要的人才类型也是不一样的。企业需要结合不一样的
工作岗位，定制不一样的工作标准，建立不一样的思维职责，落实基础，为后续的工作提供有效的
发展条件[5]。接下来，企业还需要定期展开具有针对性的培训，并且加大财务管理的力度，保持
很好的创新性建设，对网络营销、营销渠道掌控……相关的内容实施有效的整合，扩大宣传，提升
核心竞争力，吸引更多的人才前来参与和建设，提升对应的心理素质，保持全方位的建设，向着多
元化的方向实施发展，建立科学的激励体系，建立属于自己的发展模式。电力科技企业还需要根据
人才和岗位的不同，合理的建设和分析，保持科学的激励机制体系的建设。将创新激励与评价考核
结果挂钩，技术创新的主体是企业，可以在的技术创新激励机制的基础上，激发大家的创新力度，
加大评比的质量，找到适合的目标建设。在对比中，给予年度考核优的员工给予奖励，并且形成良
性的循环[6]。全面开展对外技术合作，打通产业发展的产、学、研链条，产业反哺科研，保持共
赢的局面。在技术创新工作的前瞻性及实用性的基础上，保持内容的整合，研发优秀的力量，建立
直属单位抽调优秀人才建设，储备技术力量，加大与市场的对接，提升产品的竞争力。创新绩效管
理提升企业竞争力，强势宣贯，思想导航精准入轨，把握关键，目标倒逼指标精细。过反复提炼，
形成重点工作和关键指标形成绩效管理考核标准。设定合理的考核周期，对各事务性部门和绩效性
部门进行绩效打分。立限考事，绩效管理覆盖全员。
（三）加大研发投入，提高自主创新能力
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
41
此时，电力科技企业需要建立国网公司直属高科技企业技术创新信息管理平台。建立科技企业
技术创新动态，分合理的督查督办事项进展情况。定期开展技术创新信息平台安全巡检，加大维护
的力度，找到薄弱的环节，并且向着安全稳定的方向实施延伸[7]。在开始的时候，电力科技企业
需要结合自身企业的特色，建立对应的开发特色。找到思维的共性，分析所产生的新成果，需要在
科技转化的基础上，延伸可销售的新品，加大利润的再投资，保持良性的循环和创新，为下一步的
发展提供良好的基础动力。之后，电力科技企业还需要加大核心产品的研发程度，并且以市场为基
础，加大调查的力度，科学的分析调查报告，对国内外的市场实施合理化的定位。在信息的收集和
整理、汇总、分析的基础上，结合报告分析，探究对应的周期和时间，分析成本投入力度，提高研
发的判断力，满足产品的市场需求。最后，电力科技企业需要激发高素质人才的研发能力，将创新
人才的潜力发挥到最大化的水平。建立完善的用人机制，在人力资源的相互配合下，找到属于自己
的优势，并且提高对应的创新性。以发展为手段促进竞争力提升，争取在较短的时间内，完成环境
影响评价，确保项目尽快落地达产达效。
（四）建设优秀企业文化
建设企业文化是提升核心竞争力的关键。电力科技企业也需要结合自身的实际情况，须将文化
创新作为企业改革的首要环节，用新的价值观建立新的企业文化。最大限度的让企业文化成为学习
型组织和创造型组织的基础条件。以职工的利益为基础，顾客的服务为中心，加大有效的社会建
设，保持科学的发展动力，保持有效的思维逻辑，鼓励大家进一步的创新。首先，电力创新企业需
要以领导层为基础，合理的统筹发展，以核心价值观为导向，建立对应的规章肚肚，保持很好的内
容落实，建立远大的特长，在思维的传递下，加大渠道发展，保持职工的积极性，加大创新的力
度。其次，电力科技企业需要将自身的文化和管理结合起来，构建基础管理机制，落实日常管理。
在企业文化中渗透思想，保持长期的实践精神，完善对应的思维逻辑，找到与企业文化相互匹配的
管理机制与管理风格[8]。并且总结经验，不仅需要对员工起到约束作用，也需要对员工起到激励
作用，提高职工的主观意识，提升对应的管理水平，保持创新的动力。最后，企业需要建立学习性
的组织。不断缩小人才的缺口，发挥员工的最大潜能，实现有效的创造性价值，提升企业的运行效
率。不断创新行为准则和行为方式，注重提高组织的整体学习能力，增加企业的核心竞争力，技术
创新支持能力。
三、小结
随着社会的进步，电力行业是各个国家的基础性行业和国家的经济命脉紧密的结合起来。电力
创新企业属于电力行业的重要组成部分，只有电力创新企业不断的加大创新的力度，转化科技成
果，那么才可以保持电力行业的可持续发展。并且，电力创新企业还需要秉承科学发展观的主要思
想，确保员工利益与企业利益的趋同，倡导团队精神，鼓励创新，打造“学习型组织”。创新企业
制度，优化组织结构，建立信息化系统，加大科研创新的渠道和力度，为电力科技企业的发展奠定
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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坚实基础条件。
第五章 制冷剂企业《打造和提升核心竞争力策略》制定手册
在明确“打造和提升核心竞争力策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
第一节 动员与组织
在决定制定实施“打造和提升核心竞争力策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略
规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计
经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计“打造和提升核心竞争力
策略”规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外
部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“打造和提升核
心竞争力策略”
召开专门会议就推行“打造和提
升核心竞争力策略”作出决定
动员
2
成立公司“打造
和提升核心竞争
力策略”建设领
导和制定小组
确定公司“打造和提升核心竞争
力策略”建设小组的人员及分
工。公司应当设立战略委员会，
或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
43
3
进行建立“打造
和提升核心竞争
力策略”思想动
员
召开公司建立“打造和提升核心
竞争力策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
44
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“打造和提升
核心竞争力策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习 “打造和提升核心竞争力策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。定期发布《战略发展报告》《行业要
览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
加强战略研究 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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队伍建设 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高“打造和提升核心
竞争力策略”有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高
消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综
上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略
的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
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长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施“打造和提升核心竞争力策略”时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取
适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
47
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“打造和提升核心竞争力策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“打造和提升核心竞争力策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
48
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
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49
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“打造和提升核心竞争力策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
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50
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“打造和提升核
心竞争力策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“打造
和提升核心竞争
力策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“打造和提升核
心竞争力策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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52
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第六章 制冷剂企业《打造和提升核心竞争力策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
制冷剂企业打造和提升核心竞争力策略研究报告
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后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，印发“打造和提升核心竞争力策略”工作
实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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第三节 构建执行与推进体系
构建“打造和提升核心竞争力策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“打造和提升核心竞争力策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
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战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第七章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
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截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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