第八章 MRP、MRPⅡ与ERP
第一节 MRP
第二节 MRPⅡ
第三节 从MRP到ERP
《现代生产管理》 主编：施礼明 汪星明企业
管理出版社
参考书目：
一、相关需求物品库存控制的物料需求计划
二、MRP的基本原理
三、MRP的输入
四、库存计划因素
五、MRP的输出
第一节 MRP（物料需求计划）
独立需求：来自顾客对产品的需求，其特点是不
确定、连续且均衡。
非独立或相关需求：由其父（母）项的需求转化
而来，其特点是需求是确定（只要其父项的需求
计划已定）的、间断的和成块（整批集中）的。
一、一、 非独立需求物品库存控制的物料需求计划非独立需求物品库存控制的物料需求计划
自行车及其零部件的需求状况
再订货点
库存水平
库存水平
再订货点
零部件的
间断集中需求
自行车的
连续均衡需求
一批自行车
投入生产
从仓库中提取
一批零配件
自行车及其零部件的再订货点控制系统
再订货点
库存水平
库存水平
再订货点
自行车生产提前期
零部件采购或生产提前期
库存
时间
长时间在库存中停留
自行车及其零部件的库存控制系统
再订货点
库存水平
库存水平
自行车生产提前期
零部件订购提前期
（一）物料需求计划的基本思想
（二）物料需求计划的功能
（三）MRP的工作目标
二、 MRP的基本思想
MRP的基本思想是围绕物料转化来组织制造资源，实
现按需要准时生产。它是通过BOM（物料清单）文件
来描述各零件在产品中的层次关系和数量。如果确定
了产品出产数量和出产时间，就可按产品结构分解部
件和零件的需求数量，并可按各种部件和零件的生产
周期（提前期），推算其出产、投入时间。根据各种
物料的投入产出时间和数量，确定对制造资源（机器、
设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金）的需求。
（一）物料需求计划的基本思想
MRP的基本思想
主生产进度计划
MRP计算：
1、生产什么零部件、生产多少
2、何时下达生产任务、何时交货
零部件、原材
料库存文件
在制品文件
计划下达的任务
（生产/采购）
产品结构文件
BOM
订购文件
X
C（1）B（2）
D（3）
E（1）E（4） E（2）
F（2）
0
1
2
3
产品结构文件：BOM
MRP计划是以零件为对象的生产计划。按照MRP的
基本思想，从产品销售到原材料采购，从自制零
件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备
的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措
与运用，都要围绕MRP（物料需求计划、企业制造
资源计划）进行，从而形成一套新的方法体系，
它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。
（一）物料需求计划的基本思想
1.向生产和供应部门提供准确完整的物料清单；
2.充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需
要的前提下把库存保持在最低水平；
3.按照产品的生产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额
工时，提出对生产周期内有关生产单位的生产能力需求计划；
4.对物料项目作合理的顺序安排，列出每个周期应先处理的项
目，以保证生产活动始终按产品的生产进度要求进行生产；
5.动态跟踪生产计划的实施，保证物料需求计划的灵活性。
（二）物料需求计划的功能
1.及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按
时供应用户所需产品（及时交付或运送）；
2.保证尽可能低的库存水平；
3.计划生产活动与采购活动，使各部门生产的零
部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量
上精确衔接。
（三）MRP的工作目标
（一）主生产进度计划（MPS）
（二）物料清单（BOM）
（三）库存记录文件
三、MRP的输入
企业计划系统结构
经
营
计
划
生
产
计
划
产
品
出
产
计
划
主
生
产
进
度
计
划
M
R
P
外
购
件
需
求
计
划
自
制
件
投
入
出
产
计
划
采
购
计
划
供
货
单
位
信
息
反
馈
能
力
需
求
计
划
车
间
生
产
作
业
计
划
作
业
统
计
与
控
制
预
测
工
厂
当
前
条
件
粗
能
力
计
划
技
术
资
料
产品结
构文件
库存状
态文件
库
存
业
务
MRP系统的结构
MRP计算机
程序
主生产
计划
物料清单
存货记录
文件
订单
预测
设计
变更
进库
出库
主
报
告
二
级
报
告
主报告：
零部件投入出产计划
原材料需求计划等
次要报告：
例外情况报告
计划报告
执行控制报告等
主生产进度计划
MPS的对象是最终产品。MPS是MRP系统的核心，也是
所有短期生产活动，包括原材料采购、零部件外协和
制造、装配等活动的依据，它将综合计划分解为具体
的产品进度计划，规定了计划期内（年内各个月度计
划）每一生产周期（周）最终产品的计划生产量。
主生产进度计划的计划数量是按周列出的，且必须下
达到生产车间，以开始进行产品总装配，从而满足顾
客的交货要求。
某自行车厂的综合计划与主生产计划
月 1月 2月 3月
24型产量（辆） 10000 15000 20000
28型产量（辆） 30000 30000 30000
总工时（小时） 68000 71500 75000
月 1 2 3
周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C型 1600 1600 2400 2400 3200 3200
D 型 1500 1500 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000
R型 400 400 600 600 800 800
月产 10000 15000 20000
座椅产品的主生产进度计划
座椅的主生产进度计划
月份 4 5
周 1 2 3 4 5 6 7 8
梯式靠背椅 150 150
厨房用椅 120 120
办公椅 200 200 200 200
座椅的综合计划（部分月份）
座椅生产计划 670 670
（二）物料清单/BOM（产品结构文件）
物料清单（BOM）记录了产品所有部件、零件、父项-
组件（最终产品-部件，部件-零件）之间的关系以及
从技术和工艺设计中得出的组件用量数据。
父项：即最终产品及至少有一个组件的中间产品。
中间产品：至少有一个父项且最少有一个组件的产品。
部件：由两个以上的组件组装而成的中间产品。
采购品：来自供应商，有一个或多个父项但没有组件。
低层编码是指按物品的较低层次码对之
进行编码。如E出现在第2层和第3层，E
应为第3层物品。低层编码简化了物品
需求量的计算。
某产品的物料清单（BOM）
X
C（1）B（2）
D（3） E（1）
E（4）
E（2） F（2）
0
1
2
3
改进后的某产品物料清单（BOM）
X
C（1）B（2）
D（3）
E（1）E（4） E（2）
F（2）
0
1
2
3
X
C（1）B（2）
D（3）
E（1）E（4） E（2）
F（2）
0
1
2
3
产品结构文件：BOM
利用上图中的信息计算：a.组装一个X需要BCDEF的数量；
b. 组装200个X所需这些细项的数量。
细项 数量
B 2B/X=2
C 1C/X=1
D （3D/B）×（2B/X）=6
E
（4E/D）×（3D/B）×（2B/X）+（1E/B）
×（2B/X）+（2E/C）×（C/X）=28
F （2F/C）×（1C/X）=2
b.组装200单位X，需要各个细项的数量为：
B=2×200=400，
C=1×200=200，D=6×200=1200，
E=28×200=5600，F=2×200=400
梯式靠背椅的物料清单
A
梯式靠背椅
B(1)梯式
靠背部件
F(2)
后腿
G(4)
靠背梯横木
C(1)
椅座部件
H(1)
椅座架
J(4)
座架板
I(1)
座��
D(2)
前腿
E(4)
腿支撑件
库存记录是MRP的第三个主要输入数据，而出入库记录是
得到最新库存状态的基本组成部分。出入库记录包括发出
新订单、接收预定到货、对预定到货期限的调整、提取库
存、取消订单、修正库存数据误差、拒绝发货，以及核定
报废损失和审核库存退货。
库存记录的时间段与MPS相同。库存记录中各时间段的信
息包括以下内容：1.总需要量；2.预计到货量；3.预计
（计划）库存量；4.计划到货量；5.计划发出订单。
（三）库存记录文件
总需要量是从全部父项产品生产计划中所得出的总需求量，也
包括不再另外考虑的需求量，诸如对已售出产品的更换件（维
修备用件）的需求量。最终产品的总需要量来自预测需求和顾
客订单量。
MRP系统根据产品的出厂日期来安排部件和零件的生产及交付计
划（以满足父项投入生产对相应部件及零件的需要）。一般遵
循以下程序：在父项产品提前期的开始——即生产调度人员向
车间发出该父项产品的生产订单的时候，就从库存中提取生产
该父项产品所需要的全部物料（部件及零件）。
1.总需要量
椅座部件的MRP记录数据：总需要量
产品：C-椅座部件（来自梯式靠背椅和厨房用椅的市场需求）
批量：230件
提前期：2周 周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 0 0 120 0 150 120 0
预计到货量
预计库存量
计划到货量
计划发出订单
预计到货量也称未结订单或在途订货，是已下了订单
但至今未了结的订货。对采购品来说，预计到货量可
能处于以下几个阶段：正在由供应商进行加工、正在
运往采购方的途中、正在由采购方的收货部门进行验
收。如果是企业内部生产，则预计到货量可能正在车
间进行加工、正等待组件到货然后进行生产、正等待
一台机器加工、或正等待移到下一道工序等等。
2.预计到货量
椅座部件的MRP记录数据：预计到货量
产品：C-椅座部件
批量：230件
提前期：2周 周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 0 0 120 0 150 120 0
预计到货量 230 0 0 0 0 0 0 0
预计库存量
计划到货量
计划发出订单
预计或计划库存量是指每一周在满足总需要量之后，对余
下的可用库存量的估计值。
与预计到货量一样，录入每次实际出库和入库的数据，以
便对MRP数据库进行更新。当MRP系统生成经过修订的记录
时，就会显示出正确的库存量。
预计库存量的计算公式：
第t周末的预计库存结存量=第（t-1）周末的库存量+第t
周预计和计划到货量－第t周总需要量
3.预计库存量
椅座部件的MRP记录数据：预计库存量
产品：C-椅座部件
批量：230件
提前期：2周 周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 0 0 120 0 150 120 0
预计到货量 230 0 0 0 0 0 0 0
预计库存量 37
计划到货量
计划发出订单
117 117 117 -3 -3 -153 -273 -273
计划到货量：至今还没有向生产车间或供应商发出的订货。
计划到货量这一行的数据按以下思路进行安排（计算）：一是
在缺货现象出现以前，要预估未来每周的库存量。要安排第一
批计划到货量在预计发生缺货（产生净需求）的那一周到达。
新增加的计划到货量将使预计库存量的结存量增加，使其等于
或大于零。二是对未来库存量的预估工作要持续进行，直到下
一次缺货现象出现为止。缺货现象的再度发生说明需要安排第
二次计划到货。对这个过程要持续进行，直到计划期末为止。
通过MRP纪录一列一列向前推进——根据需要填入计划到货量
并完成对相应的预计库存量一行的计算。
4.计划到货量
椅座部件的MRP记录数据：计划到货量
产品：C-椅座部件
批量：230件
提前期：2周 周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 0 0 120 0 150 120 0
预计到货量 230 0 0 0 0 0 0 0
预计库存量 37
计划到货量
计划发出订单
117 117 117
230
227 227 77
230
187 187
计划发出订单（生产订单或采购订单）：在何时
发出一种产品特定数量的订单。必须在合适的时
间段发出适量的计划订单。为此，必须假定所有
的库存变动——预计到货量、计划到货量和总需
要量等，都在一个时间区间的同一个时间点上发
生（如周末或周初）。无论如何假定，计划发出
订单都等于抵消了提前期后的计划到货量。
5.计划发出订单
椅座部件的MRP记录数据：计划发出订单
产品：C-椅座部件
批量：230件
提前期：2周 周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 0 0 120 0 150 120 0
预计到货量 230 0 0 0 0 0 0 0
预计库存量 37 117 117 117 227 227 77 187 187
计划到货量 230 230
计划发出订单 230 230
1.计划提前期
2.订货（生产）批量
3.安全库存量
四、库存计划因素
计划提前期（生产提前期或采购提前期） ：执行某
项任务由开始到完成所需要的时间。也就是从发出某
产品的订单到把该产品收入库存之间的时间估计。
计划提前期的准确度是很重要的。如果产品入库早于
所需要的时间，库存持有成本就会增加；如果产品到
达时间太迟，就会出现缺货或过多的紧急订货费用。
对于厂内加工的产品来说，计划提前期由以下时间估
计值构成：设备调整时间、加工时间、物料在工序间
的搬运时间、等待时间等。
1.计划提前期
批量准则决定了订货时间及规模，它影响每种产
品所需要的设备调整次数和库存持有成本的大小。
这里介绍三种批量准则；（1）固定订货批量；
（2）定期订货批量；（3）按需定量法。
2.批量准则
固定订货批量（FOQ）准则就是每次发出订单时都
保持同一订货批量。
批量可能是由设备生产能力限制所决定。对采购
物品，批量可以由数量折扣、车载能力或最小采
购量所决定，批量还可以由经济订货批量（EOQ）
来决定。
（1）固定订货批量（FOQ）
椅座部件的MRP记录数据：固定订货批量
产品：C-椅座部件
批量：230件
提前期：2周 周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 0 0 120 0 150 120 0
预计到货量 230 0 0 0 0 0 0 0
预计库存量 37 117 117 117 227 227 77 187 187
计划到货量 230 230
计划发出订单 230 230
定期订货批量（POQ）准则允许每次订货批量不同，
但是要按照预先确定的时间间隔发出订货。订货
批量应等于两次订货之间的固定时间跨度所需要
的物料数量，该数量必须大得足以避免缺货现象
的发生。其计算公式为：
第t周到达的POQ批量=P周的全部需要量（含第t周）
－第（t-1）周末的计划库存结存量
（2）定期订货批量（POQ）
椅座部件的MRP记录数据：定期订货批量
产品：C-椅座部件
批量：POQ
POQ计划期：P=3
提前期：2周
周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 120 150 120
预计到货量 230 0 0 0 0 0 0 0
预计库存量 37 117 117 117
计划到货量
计划发出订单
153
150 150 0
120
0 0
153 120
按需定量准则是POQ准则的一个特例。在L4L准则
下，订货批量只满足一周的总需要量，即P=1，其
目标是使库存水平最低。该准则可以确保计划订
货量恰好达到足以避免所涵盖的那一周的缺货。
其计算公式为：
第t周到达的L4L批量=第t周的总需要量 －第（t-
1）周末的计划库存结存量
（3）按需定量准则（L4L）
椅座部件的MRP记录数据：按需定量
产品：C-椅座部件
批量：L4L
POQ计划期：1
提前期：2周
周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 120 150 120
预计到货量 230
预计库存量 37 117 117 117
计划到货量
计划发出订单
3
0 0
150 120
0 0
3 150
0
120
批量准则的选择对库存成本以及设备调整成本或订货成本
都有影响。下面比较MRP系统发出第一份订单后，计算每
个准则在第4-8周的预计库存量的平均数。
各种批量准则的比较
（1）FOQ准则产生很高的库存水平。虽然FOQ准则增加了库存水
平，但是由于对不可预料的废品损失、生产能力瓶颈、不准确
的库存记录、不稳定的总需要量等提供了缓冲作用，为生产过
程带来了稳定性。
（2）POQ准则降低了平均库存水平，它随着需要量的增加或减
少来对批量进行调整。
（3）L4L准则使库存投资最少，但是，它也使订货次数最多。
该准则适用于贵重产品，或订货或设备调整成本低的产品。
从该比较中得出的结论
只有在未来的总需要量、预计到货时间和数量以及废料
（品）数量处于不确定状态时，具有整批集中式需求的
从属物料的安全库存才有价值。随着引起不稳定的因素
被消除，安全库存应该逐步减少并最终被消除。常用的
策略是对最终产品和采购品使用安全库存，以防顾客订
货量发生变化以及零部件供应商交货的不可靠，而对企
业内部生产的中间产品则要尽可能避免使用安全库存。
3.安全库存
椅座部件的MRP记录数据：安全库存
产品：C-椅座部件
批量(FOQ)：230
提前期：2周
安全库存：80
周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 120 150 120
预计到货量 230
预计库存量 37 117 117 117
计划到货量
计划发出订单
230
227 227
230
187 187
230 230
307
五、MRP的输出
经
营
计
划
生
产
计
划
产
品
出
产
计
划
主
生
产
进
度
计
划
M
R
P
外
购
件
需
求
计
划
自
制
件
投
入
出
产
计
划
采
购
计
划
供
货
单
位
信
息
反
馈
能
力
需
求
计
划
车
间
生
产
作
业
计
划
作
业
统
计
与
控
制
预
测
工
厂
当
前
条
件
粗
能
力
计
划
技
术
资
料
产品结
构文件
库存状
态文件
库
存
业
务
五、MRP的输出
MRP展开
成本及
价格数据
制造资源计划
绩效报告
加工路线
及时间标准
能力报告
能力需求计划
有限能力调度
投入产出控制
基础报告
派工单
供货计划
行动通告
发出新订货
调整相应日期
物料需求计划
MRP将MPS和其他需求因素转换或展开为生产父项产
品所需要的所有部件、零件以及原材料的需求量。该
过程能够生成各种零部件产品的物料需求计划。
一个产品或物料的总需要量主要来自以下三个方面：
（1）作为最终产品的直接父项的MPS；
（2）低于MPS层次的父项的计划发出订单；
（3）任何最初未包含在MPS中的其他需求，如维修
用的备用件需求量。
展开
椅座部件的BOM
C（1）
椅座部件
H（1）
椅座架
J（4）
座架板
I（1）
座��
1
2
假定椅座架的批量准则为300个的FOQ、座垫为L4L、
座架板为1500个FOQ，它们的提前期都是1周，椅座
架在第2周有300个的预计到货量，椅座架和座架板分
别有40个和200个的现有库存量。
首先要求得椅座部件的MRP计划，然后由椅座部件的计
划发出订单和椅座部件的BOM来计算椅座架和座垫的
总需要量，由椅座架的计划发出订单计算座架板的总需
要量。
展开
椅座部件的MRP记录数据：固定订货批量
产品：C-椅座部件
批量：230件
提前期：2周 周
1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 150 120 150 120
预计到货量 230
预计库存量 37 117 117 117 227 227 77 187 187
计划到货量 230 230
计划发出订单 230 230
椅座架的MRP记录数据：固定订货批量1
产品：H-椅座架
FOQ：300件
提前期：1周
周
1 2 3 4 5 6 7 8
椅座部件的
计划发出订单
230 230
椅座架的总需求量 230 230
预计到货量 300
预计库存量 40
计划到货量
计划发出订单
40 110 110 110
300
180
300
180 180 180
2
座垫的MRP记录数据：按需定量准则1
产品：I-座垫
批量：L4L
提前期：1周
周
1 2 3 4 5 6 7 8
椅座部件的
计划发出订单
230 230
座垫的总需求量 230 230
预计到货量
预计库存量 0
计划到货量
计划发出订单
0 0 0 0
230
0
230
0 0 0
230
230
座架板的MRP记录数据：固定订货批量1
产品：J-座架板
FOQ：1500件
提前期：1周
周
1 2 3 4 5 6 7 8
椅座架的
计划发出订单
300
座架板的总需求量 1200
预计到货量
预计库存量 200
计划到货量
计划发出订单
200 200 200 500
1500
500
1500
500 500 500
一旦MRP计算完毕，库存计划人员可以使用由计算机生成
的备忘录——行动通告，来做出有关发出新订单和调整相
应的预定到货日期等方面的决策。每当系统数据得到更新，
就会生成这些通告。该行动通告只对那些需要关注的产品
向计划人员发出警告，比如那些安排在最近时段计划发出
订单的产品，或者由于父项产品生产计划的变更或组件供
应短缺而需要调整到期日的产品。然后，计划人员就可以
对那些物品的全部记录进行检查并采取必要的行动。
2.行动通告
产品A的MPS要求装配车间按下列进度计划开始
进行总装（计划发出订货量）：第2周100个；第
四周200个；第6周120个；第7周180个；以及
第8周60个。制定随后8周时间的产品（零部件）
B、C和D的物料需求计划，识别出可能发出的任
何行动通告。产品A的BOM如图所示，库存记录
数据如后表所示。1
例子
A产品结构图（BOM）
A
LT=2
D（1）
LT=3
B（1）
LT=1
C（2）
LT=2
0
2
1
1 2
库存记录数据表
数据类别
产品
B C D
批量准则 POQ（P=3） L4L FOQ=500个
提前期（LT） 1周 2周 3周
预计到货量 0 200（第1周） 0
现有库存量 20个 0 425个
1
2
产品（部件）B的库存记录1
产品：B
批量：
POQ（P=3）
提前期：1周
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
产品A的计划发
出订货量
100 200 120 180 60
总需求量 100 200 120 180 60
预计到货量
预计库存量 20 20 200 200 0 0 240 60 0 0 0
计划到货量 280 360
计划发出订单 280 360
行动通告：物料B在第一周有一批计划发出订单
产品（部件）C的库存记录1
产品：C
批量：L4L
提前期：2周
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
产品A的计划发
出订货量
100 200 120 180 60
总需求量 200 400 240 360 120
预计到货量 200
预计库存量 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0
计划到货量 400 240 360 120
计划发出订单 400 240 360 120
行动通告：物料C的计划到货量从第一周延迟到第二周
产品（零件）D的库存记录1
产品：D
批量：
FOQ=500个
提前期：3周
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
产品C的计划发
出订单
400 240 360 120
总需求量 400 240 360 120
预计到货量
预计库存量 425 425 25 25 285 425 305 305 305 305 305
计划到货量 500 500
计划发出订单 500 500
行动通告：物料D在第一周有一批计划发出订单
一项行动通告要求把产品C的预计到货量从第1周
延迟到第2周。另一项行动通告会通知计划人员：
在当前这一周，即第1周，产品（部件）B和（零
件）D各有1批计划发出订单。
行动通告
在对计划订货量进行计算时，MRP系统自身不会
察觉到能力的限制，它得出的计划发出订货量可
能超出实际能够生产的数量。管理者的基本职责
之一就是要对物料需求计划的能力需求进行监控，
当不能满足计划要求时，就要对计划进行调整。
管理者必须完成：能力需求计划报告（CRP）；
有限能力调度报告；投入-产出控制报告。
3.能力报告
CRP的目的是要使物料需求计划与关键流程的生
产能力相匹配。它根据生产车间完成已发出的预
计到货量和完成还没有发出的计划发出订单所需
要的工作量来计算设备的工作负荷。
CRP需要使用以下资料：库存记录，提供计划发
出订单和预计到货量的状态；产品加工路线，说
明必须对产品进行加工的工作中心；每个工作中
心的平均提前期；每个工作中心的平均加工时间
和设备调整时间。
（1）能力需求计划
根据MRP系统为避免缺货而制定的某产品订货到
达日期，CRP通过追溯该产品的加工路线，估算
出预计到货量或计划发出订单到达每个工作中心
的时间。CRP根据加工时间和设备调整时间，来
估算该产品的每批计划发出订单和预计到货量给
每个工作中心带来的工作负荷。将各种产品需要
在某个特定工作中心加工的时间相加，就可以得
到每个工作中心的工作负荷。
（1）能力需求计划
能力需求计划报告
产品：椅座部件 时间：32周
能力：320小时/周
工厂01部门03：车床
工作中心
周 次
32 33 34 35 36 37
计划小时数 90 156 349 210 360 280
实际小时数 210 104 41 0 0 0
总小时数 300 260 390 210 360 280
计划小时数表示需要经过该工作中心的产品的全部计划发出订货所需要
的工作量；实际小时数表示工作中心可见的工作累计量（即预计到货量）
。第34、36周某些订单的发出日期应该提前或推迟。
能力需求计划处理过程
工作中
心文件
零部件
作业计划
车间
在制品
文件
工艺路
线文件
工厂
日历
编
制
零
件
工
序
进
度
计
划
工
序
进
度
计
划
文
件
工
作
中
心
负
荷
计
算
负
荷
与
能
力
分
析
负
荷
与
能
力
直
方
图
人
工
进
行
负
荷
调
节
能
力
与
负
荷
平
衡
吗
能
力
需
求
计
划
工
作
中
心
数
据
修
改
决
定
加
班
或
替
换
工
作
中
心
任
务
提
前
或
拖
期
零
部
件
作
业
计
划
修
改
A
A
负
荷
分
析
报
告
工
作
中
心
可
用
能
力
计
算
工序进
度维护
No
某工作中心负荷与能力直方图
C
I
J
D
E
B F
A G
1 2 6543 时间
可用能力
生
产
负
荷
累计负荷： 170 376 570 762 982 1178
累计能力： 200 400 600 800 1000 1200
负荷率： 85 103 97 96 110 98
累计负荷率：85 94 95 95 98 98
FCS是一种专门设计出来在整个车间范围内对一批订单进
行计划安排的系统。该系统利用所生产产品的加工路线、
资源约束、可用能力、排班状况等，来确定订单的先后次
序。
FCS系统需要了解每台机器的状态以及当前订单加工完毕
的时间、设备维修计划、加工路线、设备调整时间、机床
的速度和性能以及资源的能力等等。FCS利用这些信息来
确定实际的、可实现的工件加工开始时间和结束时间，并
把结果上传到MRP系统中，以便于今后计划的制定。
（2）有限能力调度
投入-产出控制报告是将计划投入（来自CRP或
FCS报告）与实际投入、计划产出与实际产出进
行对比的一份报告。报告中的信息要指出工作中
心是否已按计划完成任务，并帮助管理层确定能
力问题的根本所在。
（3）投入-产出控制报告
投入-产出控制报告
产品：办公椅组件 时间：32周
工作中心：粗铣床
公差范围：
±25小时
周末 第31周累计偏差
超出公差范围。
从表中数据分析，
实际投入与计划
投入基本上保持
一致，因此，实
际产出与计划产
出偏差的原因可
能是粗铣床工作
中心产能不足，
可通过临时加班
来解决。
28 29 30 31 32
投入
计划
实际
累计偏差
160
145
-15
155
160
-10
170
168
-12
160
177
+5
165
产出
计划
实际
累计偏差
170
165
-5
170
165
-10
160
150
-20
160
148
-32
160
实际产出低于计划产出，其原因可能有两个：一
是投入不足。问题可能出在前面的上游工序，也
可能是由于缺少采购品引起的。二是能力不足。
即使投入量与计划保持同步，但由于缺勤、设备
故障、人员数量不足或生产率低下等原因，产出
量可能降到计划水平以下。
（3）投入-产出控制报告
一、MRP的发展过程—初期MRP-闭环MRP-MRPⅡ
二、MRPⅡ系统的基本结构和作用
三、服务资源计划
四、MRPⅡ的特点
五、MRPⅡ实施的环境条件
第二节 制造资源计划（MRP
Ⅱ）
初期MRP处理过程如图所示：
一、MRP的发展过程
MRP计算
1.生产哪些零部件，生
产多少？
2.何时下达零部件的生
产任务，何时交货?
主生产计划
计划下达的任务
（外购或生产）
零部件或材
料库存文件
在制品文件
产品结构文件
（BOM）
订购余额文件
1.它的主要缺陷是缺乏对完成任务所需的各种资源进行计
划与保证的功能；也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对
计划进行调整的功能。
2.初期MRP主要应用于订购的情况。
因此，在初期MRP的基础上，引入资源计划与保证性措施、
安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环MRP系统。
初期MRP的缺陷
闭环MRP
主
生
产
计
划
综
合
生
产
计
划
粗
能
力
计
划
是
否
可
行
物
料
需
求
计
划
能
力
需
求
计
划
是
否
可
行
生
产
活
动
控
制
派
工
输
入
/
输
出
控
制
采
购
否
否
是 是
闭环MRP能准确计算出零部件投入与产出的数量和时间，
也能精确地计算和记录所有库存变动。但这时的MRP仍然
只是局限于生产制造领域，其重点在于生产进度计划，其
目的是通过该计划去满足MPS中所确定的物料需求。当管
理人员认识到除了生产运营部门之外，MRP系统中的信息
对其他职能部门也很有用时，MRP就逐渐发展为制造资源
计划。 MRPⅡ是在闭环MRP基础上的进一步扩展，将企业
经营、财务和生产管理系统相结合，形成制造资源计划。
制造资源计划—MRPⅡ
综
合
生
产
计
划
主
生
产
计
划
粗
能
力
计
划
是
否
可
行
物
料
需
求
计
划
M
R
P
展
开
制
造
资
源
计
划
财
务
及
成
本
数
据
预
测
经
营
计
划
否
是
物
料
清
单
加
工
路
线
时
间
定
额
顾
客
订
单
库
存
记
录
及
库
存
变
动
记
录
采购报告
财务/会计报告
销售及市场报告
人力资源报告
生产报告
二、MRP Ⅱ的
基本结构
1.把基于生产计划的信息提供给所有的职能部门，以此来
为企业的资源管理提供支持。
2.通过仿真，MRPⅡ使管理人员可以对“如果—则”情况
进行测评。
3.通过利用MRP计划以及来自会计核算系统的价格、产品
及活动成本，管理层可以推断出下列资金价值：运输、产
品成本、管理费用分配、库存、未交付的订货和利润。而
且，来自MPS、预计到货量和计划发出订单的信息，可以
转换成为现金流量计划，并可按产品族进行分解。
MRPⅡ系统的作用
（一）服务业的从属需求
（二）资源清单
（三）配送需求计划
三、服务资源计划
制造业的制造资源计划是通过对MPS的分解，将其
转化为对诸如人员、设备、辅助材料和资本资产
等资源的需求。
服务业的资源需求来自于顾客对服务项目需求的
预测，或来自于企业提供的支持服务项目的各种
活动计划。服务项目的需求启动了购买辅助材料
和外部服务的需求。
（一）服务业的从属需求
餐馆：每当顾客在餐馆按菜单点菜时，就启动了对辅
助用品（未烹制的食品原料、盘子和餐巾）、员工
（厨师、服务员和洗碗工），以及设备（炉子、烤箱
和厨房用具）的需求。利用各种饭菜需求量的预测值，
餐馆经营者可以对资源的需求量做出估计。
航空公司：只要航空公司安排一个航班，就会产生对
辅助用品（食品、饮料和燃油）、员工（飞行员、乘
务员和机场服务人员）以及设备（飞机和机场登机口）
的需求。对每次航班的顾客人数作出预测，有助于确
定辅助用品的数量和所需飞机的种类。
例子
医院：当制定一个外科手术计划时，就会启动对辅助
用品（药品、手术服和手术床单等）、员工（外科医
生、护士和麻醉师）以及设备（手术室、手术用具和
病床等）的需求。医院必须作出精心安排，才不会出
现某些设备和人员承担任务过重的情况。
酒店：客房预订，以及对“未经预约而来的”客人的
预测值，可以得出对酒店业务需求量的运行计划。当
旅客预订了酒店的房间时，就产生了对辅助用品（肥
皂、毛巾等）、员工（前台、客房和接待员）以及设
备（传真机、电视机和浴室）的需求。
例子
服务业资源清单（bill of resource，BOR）：是
指提供服务所需要的全部物料、设备时间、人员
以及其他资源、父项-组件关系以及用量的文档资
料。
（二）资源清单
某医院动脉瘤治疗方案的BOR
阶段1：出院（健康的人）
阶段2：一般监护
阶段3：术后监护
（逐渐减少监护强度）
阶段4：术后监护（精心）
阶段5：手术
阶段6：术前监护
（血管造影）
阶段7：术前监护（化验）
BOR的每个阶
段都有一系
列材料和资
源需求以及
完成时间
术前监护的BOR
阶段6：术前监护
（血管造影）
护理
（6小时）
MD治疗
（1小时）
有氧治疗
（1小时）
病床
（24小时）
化验
（3次）
配餐室
（1份饭）
药房
（10种药）
配送需求计划是一种将MRP原理应用于配送库存的库存控
制与调度技术。它有助于避免由配送系统自身引发的需求
量变动。它要求对每一个地点的每一种物料的库存记录进
行维护。
配送需求计划遵循通常的MRP工作原理，首先根据零售层
次的计划发出订单，推导每种物料在配送中心层次上的总
需求量。然后，计算配送中心层次的计划发出订单，并通
过供应链传送至制造商。所发出订单用来更新制造商的主
生产计划。
（三）配送需求计划
配送系统：工厂-配送中心-零售商
零售店
配送中心
工 厂
（1）计划的一贯性和可行性（一个计划）
（2）管理系统性
（3）数据共享性
（4）动态应变性
（5）模拟预见性
（6）物流、资金流的统一
四、MRPⅡ系统的特点
（一）成功实施MRP Ⅱ的前提条件
（二）MRPⅡ的实施环境
五、MRPⅡ的实施前提和环境
（1）计算机的支持
（2）及时准确的数据输入
（3）管理人员的支持
（4）一般员工的理解与有关知识的培训和掌握
（一）成功实施MRP Ⅱ的前提条件
MRP Ⅱ适用于具有以下特点的企业：
（1）产品的BOM层次较多（据统计，平均为6层以
上）；
（2）有较大的批量规模（批量太小会导致订货频
率过高从而使费用增加）；
（3）需求量、生产工艺、生产能力以及物品供应
有一定的稳定性和可靠性；
（4）多品种、中小批量的生产组织方式。
（二）MRPⅡ的实施环境
一、从MRPⅡ到ERP
二、ERP系统模块
三、ERP的实施
第三节 从MRPⅡ到ERP
企业资源计划是信息系统演进的新阶段。它是在
整个组织以及外部的工厂甚至供应链中的供应商
和顾客中，直接整合所有的经营活动和过程。ERP
的目标是向整个组织中所有需要这些信息的员工
以及组织外部的相关人员提供无缝的、实时的信
息。
一、从MRPⅡ到ERP
二、ERP系统模块
中央数据库
分 析 财 务 公司服务 销售与服务
采购
与物流
人力资本
管理
生产、开发
与制造
SAP公司ERP系统各模块
顾
客
供
应
商
雇员
二、ERP系统模块
与MRPⅡ相比，ERP将中央数据库的理念扩展到了组织内
外的所有领域。ERP系统不仅包括了MRPⅡ系统，而且包
括了会计、销售、产品设计、财务、质量和人力资源系统
及其数据，还包括与其它工厂、供应商和顾客之间的电子
数据交换（EDI）系统。利用ERP，每个方面都与一个集
中化的数据库和服务器进行交互作用，供应商可以核对最
新的需求，顾客可以确定其订单的状态或可用于新订单的
产能。
在ERP方式下，信息只在其源头输入一次（进入中央数据
库），所有需要该信息的相关方面都可以使用。
例子：利用ERP系统实现任务自动化
一家美国制造商在巴黎的销售代表向巴黎的一位顾客报价。
在将顾客信息输入电脑后，ERP系统便创建了法文的销售
合同。合同中包括关于这一订单的各种重要细节，如产品
配置、定货量、价格、交货日期以及付款条件等。当顾客
对该报价条款表示同意时，该销售代表将订单以电子的方
式发送出去。而后系统自动检查该顾客的信用状况，如果
符合信用条件则接受这份订单。一旦接受了订单，ERP系
统就根据双方一致同意的交货日期来安排已接受订单的交
例子：利用ERP系统实现任务自动化
交运排程，而后根据交货日期和提前期来预订所需的原材
料。系统还会确认所需原材料是否可获得（库存），不能
的话则自动生成给供应商的所需原材料订单。接下来，
ERP安排公司在亚洲的一个工厂的实际装配日程。此外，
系统还更新销售与生产预测，计算该销售代表赢得的佣金
并汇入其帐户中。同时计算该订单的利润是多少。同时相
关经营单位和公司中诸如收支平衡表、应收（付）帐款、
现金流之类的财务报表也立即得到更新。
成功应用ERP的实例
欧文斯·科宁公司用一个ERP系统取代211个旧系统，实
现了集成，使各个方面能够实时地访问运营与财务数据。
Autodesk公司实施ERP系统之后，使订单交货时间由平
均2周时间减少为24小时。
IBM公司实施ERP之前，公司存储系统部为所有产品重新
定价需要花5天时间。实施ERP系统后则可以在5分钟之内
完成，完成信用检查的时间从20分钟减少为3秒！富士通
公司实施ERP系统后，订单完成时间从18天减少为不足2
天，结清帐目的时间从8天减少为4天。
三、ERP系统的实施
（一）实施ERP的关键驱动因素
（二）实施ERP的实际成本影响因素
（三）实施ERP的方法
（一）实施ERP的关键驱动因素
１.对业务过程的标准化和改进的渴望
２.整合组织现有信息系统的渴望
３.对更好、更及时信息系统的需要
（二）实施ERP的实际成本影响因素
一个组织实施ERP需要花费1-3年的时间，费用可能是销售
额的2%-3%。实施ERP的费用通常是软件费用的3—10倍。
实施ERP的实际成本受以下因素影响：
（1）使用该系统的员工数量。
（2）欲实施的模块数。
（3）组织将ERP与内部企业网集成的程度。
（4）为了适应ERP系统，组织中需要更改的流程的数量。
（5）所需的咨询与培训量。
（6）组织现有数据需要转化为符合新ERP系统要求的数据
的程度。
（三）实施ERP的方法
１.宇宙大爆炸法。组织直接废弃现有系统而全面实施新
的ERP系统。
2.联邦制法。组织各经营单位／分部自由实施各自的ERP
系统，但诸如财务报告这样的通用过程在整个组织中是连
接在一起的。
3.试水法。这种方法聚焦于少数的关键流程。通过实施
ERP系统中的部分模块来支持这些关键流程。这种方法限
制了实施ERP的风险，也限制了实施ERP的收益。
据调查，ERP最成功的应用是财务管理和人力资源管理，
其次是用于支持生产和产品／服务的交付。
第4节 ERP概论及原理
ERPERP是什么？是什么？
E – Enterprise (企业)
R – Resource (资源)
P – Planning (计划)
ERP
Enterprise Resource Planning
企业资源计划
一 、资源管理的发展过程
MRP-Ⅱ（制造资源计划）
ERP（企业资源计划）
MRP（物料需求计划）
MIS（管理信息系统）
基本MRP
闭环MRP
二、 MIS阶段
1、MIS概述
MIS是Management Information Syetem的英
文缩写，即管理信息系统，是一种利用计算机硬件和
软件、数学模型以及数据库等资源，为某组织（如某
个企、事业单位）的运行、管理、分析、计划及决策
等职能提供信息服务的集成化的计算机应用系统，是
管理人员实现组织目标的有效工具。主要用来记录大
量原始数据，支持统计、查询、汇总等方面的工作。
(1) 对高级管理层的计划工作也能起到辅助作用
（2）提供对业务工作的帮助和日常控制
（3）依赖于公司现有的数据和数据流
（4）几乎没有分析能力
（5）一般用过去和当前的数据辅助决策
（6）相对来说不灵活
（7）是针对内部而不是外部
（8）信息需求是已知和稳定的
（9）需要较长的分析和设计过程
2、MIS的特点：
三、 MRP阶段
1、基本MRP阶段
MRP是Material Requirement Planning的英文缩写，
即物料需求计划。
20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”
的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供
缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，
真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管
理与利用，形成了物料需求计划——MRP。初期是分时间段
的物料需求计划，即基本MRP，主要解决间歇生产的生产计
划和控制问题。
MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应
物料，降低库存，提高生产效率。
MRP的流程图
图1：MRP的逻辑流程图
主生产计划
物料需求计划 产品结构信息物料库存信息
物料采购计划 产品加工计划
客户订单 销售预测
委外计划
1、需要生产什么？
2、要用到什么？
3、现有什么？
4、还需要什么（自制、
委外、采购）？
2、 闭环MRP阶段
生产规划需求信息
主生产计划MPS
物料需求计划MRP
粗能力需求计划RCCP
是否可行
能力需求计划CRP
是否可行
作业计划与控制
投入与产出控制
修改
否
否
修改 是
修改
是
MRP没有考虑到生
产企业现有的生产能力
和采购的有关约束,因此，
计算出来的物料需求的
日期可能因设备和工时
的不足而没有能力生产，
或原料的不足而无法生
产。
2020世纪世纪7070年代形成年代形成
的闭环的闭环MRPMRP除了原有的
物料需求计划外，还将
生产能力需求计划、车
间作业计划和采购作业
计划也全部纳入MRP，
形成一个封闭的系统。
四、 MRP-Ⅱ阶段
MRP-Ⅱ是Manufacture Resource planning的英文缩写，即
制造资源计划。
20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成
的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲
时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解
决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。
MRP-Ⅱ与MRP的主要区别就是它运用了管理会计的概念，实
现物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明了执行企业”物料计
划“带来的经济效益。
闭环MRP无法反映出企业资金的流通过程，MRP-Ⅱ集成了应、
应付、成本及总帐的财务管理，通过对企业生产成本和资金运作过程
的掌握，调整企业的生产经营规划和生产计划，因此得到更为可行的、
可靠的生产计划。
经营规划
物料需求计划
能力需求计划
综合生产计划
资源需求计划
销售计划
主生产计划
粗能力计划
是否可行
是否可行
采购作业 车间作业
业绩评价
成本会计
资源清单
客户信息
需求信息
工艺路线
工作中心
物料清单
库存信息
会计科目
成本中心
供应商信息
应
收
帐
总
帐
应
付
帐
1、 MRP-Ⅱ的流程图
2、MRP-Ⅱ的特点：
MRP-Ⅱ的特点可以从以下几个方面来说明：
（1）计划的一贯性与可行性
（2）管理的系统性
（3）数据共享性
（4）动态应变性
（5）模拟预见性
（6）物流、资金流的统一
五、 ERP阶段
1、什么是ERP (Enterprise Resource Planning即企业资源计划）
20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资
源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效
率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计
算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源
的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统
——企业资源计划ERP。 是由美国Garter 咨询公司提出的，
是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所
拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合
平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围
绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全
方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。
ERP的核心管理思想是供应链管理。
2、ERP的流程图:
ERP理论是从MRP-II发展而来的，但其
内容更为丰富，应用更为广泛，技术更成熟。
ERP的理论基础：
◦ 企业的所有信息资源包括3大块：物流、资金流和信息流
◦ ERP建立在信息技术基础上
◦ ERP利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信
息资源信息
◦ ERP为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估提供了全方位
和系统化的管理平台
3、ERP的特点:
1、支持物料流通体系的仓库管理以及运输配送管理
2、支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，实时准备地掌
握市场需求的脉搏
3、支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和
备品备件管理
4、支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制的
需求
5、支持多种生产类型或混合型制造企业
6、支持远程通信、Internet、电子商务、电子数据交换
7、支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等
ERP与MRPII相比，在以下几个方面体现了其进一步
的发展：
（1）应用功能扩展
（2）应用环境的扩展
（3）应用方法的扩展
（4）应用技术的发展
4、ERP的发展：
MRP MRP II ERP
的扩展关系
ERP
需求市场 / 制造企业 / 供应市场
信息集成
面向供需链
Enterprise Resource Planning
MRP II
物料 / 资金信息集成
面向企业
Manufacturing Resource Planning
MRP
物料信息
集成
Material Requirements Planning
ERP II
协同商务
(1965)
(1980)
(1991)
(2004)
APICS
Gartner
六、ERP理论发展阶段图
MRP
闭式MRP
MRPII
ERP
管理软件发展阶段 理论基础
库存管理系统
主生产计划BOM
期量标准
能力需求计划
车间管理作业
计划、实施、反馈与控制
系统集成技术
物流管理
决策措施
供需链
混合型生产环境
事前控制
ERP的发展趋势：
◦ 管理的范围更大，管理范围扩展到：
◦ 1) 供应链管理SCM-Supply Chain Management
◦ 2) 电子商务：B2B、B2C
◦ 3) 客户关系管理CRM-Custom Relationship
◦ Management
◦ 4) 办公自动化OA-Office Automation
◦ 5) 协同商务Collaborative commerce
◦ 6) 其它活动CAD/CAPP/CAM/PDM/POS
◦ 更好地支持企业的业务流程重组：
◦ 1) 企业内部和外部的环境变化是相当快的
◦ 2) 企业需要不断调整组织结构和业务流程
2000年10月
Gartner Group亚太地区副总裁B. Bond等提出ERP II的概念
B. Bond提出：ERP II应该关注协同商务和企业应用集成
（Enterprise Application Integration，EAI）。完整的ERP
应该包括CRM和SCM
在实施ERP的时候不考虑到上游和下游的因素，将很难形成一
个完整的信息体系
ERP II增加了外部的SCM，而一般意义上的ERP主要针对内部
在ERP II的概念里，供应商、客户以及用户自己都用ERP进行
协调管理和生产
实施ERP的企业应该意识到，单一的内部生产规划应该和外部
的供应链相连接
包含了SCM的ERP概念将成为业界的共识
ERP发展趋势是向ERP II方向发展
Gartner预言2005年之后ERP II将取代ERP成为下一代的企业
资源计划战略与应用
传
统
手
工
管
理
难
以
解
决
的
问
题
任务吃不了， 能力吃不饱
生产不均衡， 物流不畅通
加班熬红眼， 质量难稳定
物料不配套， 交期难达成
生产周期长， 生产效率低
库存数量大， 资金缺又紧
成本失控制， 盈亏道不明
信息不共享， 数据不统一
管理不规范， 责任难分清
市场摸不准， 决策拍脑门
环境变化快， 应付疲又急
ERP软件能干什么？
企业使用ERP的效果
– 降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存
– 动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加
快了市场的反应速度
– 准确成本核算，迅速报价，赢得市场
– 准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度
– 现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场，ERP系统可以提供准
确的销售信息，提高企业对市场的反应速度
– 按期交货，提高顾客的满意度
– 减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金
– 提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少
加班工时，减少短缺件，提高生产率
– 简化无效率、复杂的企业流程，提高工作效率，减少无
效工作人员，降低企业营运成本
– 加强了财务管理，减小财务收支差错和延误，减少经济
损失，提升了财务管理的效率
– 将企业內部的流程予以标准化，提升企业管理水平
– 管理规范化，减少人为错误，对产品质量起到了一定的
保证作用
– 决策科学化：高度的信息集成，各项数据更加准确，为
领导决策提供了更加准确的依据
– 满足企业新的发展战略的需求，实现管理模式的转变，
向管理要效益
– 扩展全球运筹的能力，增加企业营运弹性
ERP软件不能干什么？
– ERP系统不是包治百病的灵丹妙药
– ERP系统不一定可以为企业带来盈利
– 有了ERP系统，未必一定可以超过没有ERP的竞争对手
– 有了ERP系统，未必一定可以提高产品质量
– ERP系统不一定带来高效率，有时没有ERP办事更方便
？
– ERP系统提供的数据不一定都是对的
– ERP系统不能代替企业的其他管理
– 有了ERP系统，也不能可以放松对员工的监管
– ERP系统不能解决企业的所有问题，比如企业战略、企
业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题
1. SAP1. SAP
SAP公司是ERP思想的倡导者，立于1972年，总部设在德国南部的沃尔道
夫市。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件。
主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂
维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财
务会计。支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、
复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化
工、消费品、电器设备、电子、食品饮料等行业。
目前，排名世界500强的企业，有一半以上使用的是SAP 的软件产品。因
R/3的功能比较丰富，各模块之的关联性非常强，所以不仅价格偏高，而且实
施难度也高于其他同类软件。
R/3适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时，要
充分考虑软件适用性和价格因素。
国外品牌常见ERP软件介绍
2. Oracle 2. Oracle
Oracle公司是全球最大的应用软件供应商，成立于1977年，总部设在美国加
州。Oracle主打管理软件产品Oracle Applications R11i是目前全面集成的电子商
务套件之一，能够使企业经营的各个方面全面自动化。
Oracle企业管理软件的主要功能模块包括：销售定单管理系统、工程数据管
理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管
理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统。
Oracle支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、流程式生产、合同生
产、离散型制造、复杂设计生产、混合型生产、按定单设计、按库存生产，其
用户主要分布在：航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮
料行业。
Oracle凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位，建立起构架在自身
数据之上的企业管理软件，其核心优势就在于它的集成性和完整性。这些功能
集成在一个技术体系中，对于集成性要求较高的企业，Oracle无疑是理想的选
择。但企业如果对开放性要求较高，Oracle显然无法胜任。
。
3. SSA 3. SSA
SSA成立于 1981年，其总部设在美国芝加哥。SSA主要向用户提供的
BPCS（Business Planningand ControI System商业计划与控制系统）套件包括财
务、分销、制造三大部分，能满足企业在这三个管理领域的大部分需要。
BPCS适用的数据库平台是：Informix、Oracle，支持的生产类型是：按定单
生产、按库存生产、批量生产、连续型、混合型、离散型，用户主要分布在汽
车、化工、消费品、离散型、电器设备、电子、食品饮料、机器制造、金属加
工、制药等行业。
SA的BPCS系统的设计具有巧妙的功能和极大的使用弹性，各模块均包含许
多用户自定义参数设计功能，可将系统加以裁剪组合，以符合用户特殊需求。
SSA为用户设计了快速实施系统的方案，以减少实施的时间成本和风险成本。
由于BPCS强大的自定义功能，使实施BPCS的用户无需放弃原来的工作模版，
而是根据用户的实际工作情况来裁剪组合系统，以便短时间内上线运用。“我
们的软件是为快速实施所设计”、“我们保持着极短的时间--效益期”成为
SSA打动用户的独特卖点。对于客户化设置要求较多，或者对于实施时间要求
较高的企业，采用SSA的BPCS会是一个不错的选择。
4. QAD 4. QAD
QAD公司于1979年在美国加州的卡宾特瑞创立，其软件产品MFG／PRO系
统包含分销、制造、财务三大类别36个主要功能模块。适用的服务器平台是：
NT、Unix，适用的数据库平台是：Progress、Oracle，支持的生产类型是：离
散型、连续型、成批生产、备货生产、按订单生产和重复生产，用户主要分布
在电子工业、汽车制造、医药工业和消费品工业等行业。
以戴尔和阿迪达斯为代表的虚拟工厂经营模式，在以信息技术为主的新经济
时代有着特殊的经营优势。QAD的供应链管理系统就是用来帮助建立虚拟工厂
的，这个“工厂”将涉及的不同研发者、供应者、装配者、包装者和批发者组
织起来，使它们与客户要求保持一致，然后工厂在产品上标以统一商标并获得
利润。QAD 集成的分布式MFG／PRO系统能运行于虚拟工厂的整个经营管理
过程，以便使“工厂”将其客户与他们自己很好地结合起来，然后再与供应商，
以及供应商的供应商联系在一起。MFG／PRO系统可以设置成一台机器多个数
据库、多台机器单数据库、一台机器分开的数据库、多台机器分散的数据库，
这种灵活的数据库配置，可以实现任意数目的用户机同时存取任意数目的数据
库服务器，以确保虚拟工厂在不同地区不同信息环境下协同运作。
1. 1. 用友用友U8U8
用友的最初以财务软件为核心，逐渐开发物流系统。经过收购硕望的人力资
源系统和汉康的生产制造系统，与原来的产品一经拼凑，就形成了用友所谓的
U8系统。由于用友将U8定价很低，加上原有的品牌优势.整合其空前强大的渠
道及营销队伍，用友的U8系统在中国的中小企业中抢占了大量的市场。
最为搞笑的是用友(或是用友的授权商)真的是为销售而销售，根本不考虑实
施能不能成功，因为在装上了他们的系统后，作为客户的您就不得不交上70%
的款项，剩下的30%是实施成功后收取，据说人家都没准备要。目前，在整个
中国市场上是找不到几家上用友U8的生产制造上成功的企业的。产品研发的
好，原来真的不如营销方式做的好啊。
严格来说U8算不上是一个ERP系统。只是一个财务软件+进销存，U8的财务
部分确实做得不错，但在生产这一块，由于U8的总帐和汉康的制造系统用的
是两个不同的数据库,在系统集成时是漏洞百出。一句话：只要您的企业要上
的软件有牵扯用到生产制造这一块，赶紧换个牌子吧。
国内品牌常见ERP软件介绍
2. 2. 金碟金碟K3K3
金蝶目前的主流产品K3，财务、物流、制造、人力资源等核心模块进行了
一体化设计和规划，吸收了经纬和开思的设计理念，产品的整体功能适应性较
强。K3制造系统主要是针对离散型生产特点的企业，客户同样很多。但很多
用户用的是基于会计系统的产品。金碟真正向用户推出完整的K/3系统也是不
久前的事。
据说失败的案例很多。以财务软件及进销存核算为基础外加简单制造，平台
化、构件化程度低，可配置性较差，基于独立源码的两个版本K3商业版、K3
工业版，功能肥胖症，无法进行行业细分应用，通用产品无法实现客户的个性
化，客户化只能由掌握源代码的研发中心来完成。
金碟的K/3最早来源于山西经委的MRP-II的产品，这套产品从90年代到现在
只是在不停的修修补补，没有做过彻底的改变，这套产品生产上非常弱，当时
只做了最基本的功能，金碟曾计划在去年年底推出代号为K/10的系统，但最终
也是不了了之，现在金碟正在努力做产品。金碟在的两个最大的代表客户波导
手机(宁波)和注塑机排名第一的海天塑机(宁波)都没有用起来。建议中小型企
业在引用软件如果要考虑上金碟的话，也只能考虑他的财务系统。
3. 3. 神州数码神州数码
神州数码一向以硬件业务为主，这两年突然推出的ERP软件(出自台湾鼎新
)给人一种横空出世的感觉，软件预控制点很多，功能很强大，细节处理也很
到位，用户能想到的在系统中基本都可以解决。少部分细节处理不够，比如说
有些单据字长不够。限制了用户的使用。生产制造这一块也比较强，只不过在
本地化做的还很不够。
神州数码的实力比较强大，产品也不错，当然价格也是比较贵的。除了价
格另外要注意的，神州数码目前依然还是以硬件业务为主，在软件上目前的投
入也蛮大(对比硬件小N多)，如果到哪一天，软件业务与硬件业务开始相抵触
的时候，人家可以大大气气地取消软件这一块而不至于影响自身太大。那时，
我们的软件难道交给上帝来管？
建议一些台资且不怕花钱的企业，上神州数码的ERP怎么也比上那些什么
天心、天思、天耀、天新这种连知识产权都不清楚的ERP强。
4. 4. 和佳和佳
和佳公司在中国的ERP行业来说，算是一个比较务实的公司了，其产品
CERP号称是适合中国国情的ERP，原来的销售模式一直是以来都是以直销为
主，在去年CERP通过了国家863计划验收后，今年第一次在华南华东地区全面
进行分销推广。其产品非常适合于国内工业企业(尤其是制造型企业)。和佳
ERP涉及企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包
括销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等将近三
十个子系统。功能是相当强大，而且这次分销行动和佳公司也将实施这一块的
权限没有下放出去，全面承诺原厂实施。可见他们也怕如果交给经销商实施失
败会砸了他们实施300多家ERP无一失败的牌牌。
和佳ERP在财务方面则表现明显不如金碟、用友的财务模块。所谓世界银行
在华货款2600多个项目全部采用和佳财务管理系统是否属实则还待大家考证。
总体来说，和佳ERP功能绝不逊于神州数码，价格也相对不算过高，对于还
可以花得起钱的企业来说，应该是个不错的选择，毕竟对于我们来说，实施成
功率才是上ERP最要考虑的东西啊。
5. 5. 速达速达
速达比较聪明，一直定位在中小型企业，其产品也不是ERP。数量上讲市
场占有率较高。
6. 6. 台湾企业台湾企业
例如：天心、正航软件。软件更适合台资企业使用。据说功能还不错，但在
大陆的市场表现不尽人意。
对企业高层领导普及ERP 基本知识
需要公正、经验丰富的咨询队伍
需要大量复合型人才
体现先进管理思想/技术的管理软件
重视管理思想/策略的研究
开展各种形式的交流研讨
我国应用 ERP 系统的主要问题
企业如何实施ERP？
阻碍 ERP 项目成功的因素
抗拒变革的心理
立项目标不明、领导支持不够
变革的必要性认识不清
期望值不切实际
项目管理不善
项目组成员水平太低
项目范围不明确或失控
没有管理变革的策略
没有从流程的观点入手
没有结合信息技术的发展远景
成功实施 ERP 的要素
企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略
产品有生命力，有稳定的经营环境
有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任
管理基础工作扎实
各级一把手理解ERP，有一致的明确目标
先决条件是什么？
实施过程中必须注意的要素
项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理
重视培训教育，重视提高全员素质
管理人员/计算机人员配合默契
重视数据准确、及时、完整
选择适用的软件及长期合作的软件商
正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持
严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程
深化改革，重视业务流程重组
激励机制健全，注意建设复合型人才
人
数据
合作伙伴
方法
纪律
改革
ERP项目管理的基本内容
分析存在的问题，找出原因与解决方案 为什么做？
确定项目的范围与目标 做到什么程度？
项目组织。人力资源、职责 谁来做？
工作分解：工作内容、层次、顺序 做什么？如何做？
项目计划与进度控制 何时做？
工作质量跟踪、控制、评价 做得如何？
控制项目预算 花多少钱做？
工作成果、文档 做了什么？
审批 通过 做的结果满意否？
下一步工作 还要做什么？
101
前期工作
领导层
培训
MRP II/ERP
原理培训
软件产品培训
产品信息
工艺信息
库存信息
参数设置
系统安装
调试
系统/需求/
可行性分析
需求
信息
原型
测试
培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训
实 施 准 备
对比
判别
系统
设计
二次开发
模拟
运行
二次开发 切换实施 巩固提高
全面实施
数
据
准
备
1 2 3 4 5 6
硬件及系统员培训
程序员培训
选择
软件
重点部门
分步实施
原型模拟
ERP 项目实施进程
财务
信息
项目
定义
改进完善
培 训
模 拟
数 据
4
1
3
2
理 解 ERP
企业需求分析
选择实施伙伴的顺序
知 己
知 彼
学医
看病
抓药
服药
选择软件商与硬件商
选择实施支持伙伴
意义
— 有的放矢，防止盲目
管理需求分析
内容：
— 企业的市场环境与竞争特点？
— 影响企业竞争力的主要因素？
— 哪些问题可以用 ERP 解决？
— 时机与可投入资源？
— 可行性分析
宏观需求
微观需求
— 业务流程分析
— 改进业务流程的解决方案？
— 目标与评价方法
— 对软件功能的特殊要求？
— 实施阶段与周期？
选择软件商的要点
产品
功能：成熟、满足企业需求、不盲目追求大而全
分析、决策、优化、适应流程变化
技术：开发工具、适应企业发展
服务
实施支持及本地顾问素质，有无行业经验
文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）
管理
既看全球，又看国内
公司战略及文化
股市波动 (上市公司)
软 件 与 国 情
不要笼统谈是否适合国情，要具体分析
必须遵守的国情：政府法令法规
企业千千万，代表不了 “国”情
必须改变的：人员素质不高
必须改革的：不真实、不规范、不合法
必须改善的：三角债（灵活的业务流程）
厂情（行业特点）： 选用适合的行业管理软件
几 点 忠 告
在领导未理解 ERP 之前，
不要上 ERP 系统
绝对不能让不理解 ERP 的人员
去选择 ERP 软件
谁选择 ERP 软件，
谁负责 ERP 系统的实施
让接受了 ERP 培训的人员
去实施 ERP 系统
培训工作注意事项
1 原则
立足自立自强与软件公司长期合作相结合
培训持证上岗
2 注意事项
企业各级培训教员
管理思想与信息技术应用并重
联系企业实际
专业与全局结合
注意考核
温故知新
培训合作伙伴
培 训 内 容
教员与教材
外部教员：原理、软硬件
内部教员：扩大培训，100%上岗人员接受培训
教 材: 结合企业特点
不同层次、不同重点
领导层：侧重哲理和观念、实施要点、查询方法
实施小组成员：哲理、观念及应用
部门业务人员：应用、观念转变
信息技术人员：系统维护、开发工具
合作伙伴: 哲理和观念,企业应用状况,协同要求
预期效果
更新管理观念
学会将信息技术应用于实现管理目标
数据准备注意事项
先培训，再准备数据
投入人力直接影响项目实施进度
数据准备的难度
手工管理使用的数据
手工管理虽然使用，但不规范
手工管理未曾使用的数据
先“静态数据”，后“动态数据”
分析数据的合理性
建立保证数据准确的激励机制
发扬团队精神
模拟工作的目的与注意事项
目的
熟悉系统、弄清问题
练兵/试验、有利切换
注意事项
检查数据的合理性与准确性
带着问题模拟
记录备案，作为业务规程的基础
开门模拟—群众基础
模 拟 运 行
软件功能模拟 (原型测试)
熟悉全部软件功能，参数关系
用软件处理现行管理中的各种问题
列出现行管理同软件系统的差异
分析差异，确定解决方案
实战性模拟 (二次开发测试)
测试修订后的系统
确认符合管理需求，可实际应用
并行运行可理解为一种特殊的模拟测试
切换前的预演
时间决不可长
系 统 切 换
在经过上下认同的模拟运行基础上切换
培训上岗
并行作业相当“预演”性质的模拟
不要破坏信息流的连续性和信息集成
一把手关注的重点
1 人 —— 观念转变、激励机制、资源调配
2 企业文化 —— 市场竞争意识、团队精神
3 改革 —— 不符合市场经济要求的管理模式
4 效益 —— 实现项目的目标效益
5 协调 —— 部门间的矛盾，定期工作会议
中层经理的作用
部门决策者
保证实现企业总体信息集成
合理调配人力资源
系统贯彻应用到部门的需要
业
务
组
专
题
组
业
务
组
项目实施小组
组长
组
长 组长
项目经理
领导小组
企业负责人ERP 的项目组织
环环相扣
层层尽责
全心投入
熟悉企业的业务流程，有管理工作经历
有改革创新精神，渴求学习新知识
思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神
善于表达和以理服人，能与人合作共事
有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望
用 100% 精力和时间投入项目实施
项目经理人选的条件
目 标 一 致、运 作 规 范
搭 配 得 当、人 尽 其 长
责 权 明 确、纪 律 严 明
信 任 合 作、交 流 通 畅
领 导 支 持、及 时 得 力
追 求 卓 越、活 力 久 长
创 建 团 队 精 神
1 ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领
导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动
2 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作
离不开的得力工具；
3 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益
4 在预计的时间内回收了在 ERP 系统上的全部投资
5 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术
的复合型员工队伍
6 建立了信息化管理的工作规程和准则
实 施 成 功 的 标 志
1. 公司高层对ERP的作用和实施难度认识不足
2. 管理政策跟不上，ERP系统推行力度不够
3. 企业本身基础管理较弱，基本资料不正确，不具备实施ERP的
条件
4. 企业上ERP系统时过分求大求全
5. ERP系统导入影响企业正常运作，企业不能全力配合实施工作
6. 不懂得企业流程再造，企业盲目提出过高要求，导致系统实施
遥遥无期
7. 培训不足，操作员工对ERP系统不熟悉，导致员工拒绝使用
8. 传统作业模式根深蒂固，员工有抵触情绪
9. 选择的ERP系统不适用
10. 软件公司不懂企业管理或没有经验，导致ERP系统导入困难
ERP实施为何会失败？
1. 就像对待WORD、EXCEL等办公软件一样，把ERP完全等同
于一套软件系统
认为实施ERP就是花钱买来一套软件系统，以为可以像办公软件一样
购买回来就可以使用
把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。
2. 认为中小企业难以承担实施ERP及其流程重组产生的费用，
不宜实施
大企业中引入ERP费用动辄数十万、百万，甚至千万，使许多人产生
了一种错误的认识：实施ERP费用昂贵，中小企业无力支付
ERP已经走下天价的神坛，中小企业也用得起ERP
3. 对ERP的投资回报期望存在偏差
一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值，要么把它看成是包治百
病的灵丹妙药，要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值
使用ERP软件的几大误区？
ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置
及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题
4. 认为ERP是推行小组的事情
5. 不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性
6. 对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清
7. ERP管理对象的认识误区
许多引入ERP的企业主要用它来进行有关资源的数据管理
ERP几乎变成了单纯的数据库应用
数据库只是帮助我们更有效地管理企业的工具
企业资源计划管理必须以一定数据库为基础，但数据库应用本身并不
就是ERP
我的企业要不要上ERP？
1. 企业的决策者是否具有超前的管理意识？
2. 您的企业在管理上开始出问题了吗？
3. 您的企业已经具备一定实施条件了吗？例如：公司成立一年
以上，有一定的管理基础和经济基础；
4. 有物料编码体系、完整的BOM清单；
5. 电脑系统已经联网，并由专人或专职负责管理。
6. 如果上述条件具备的话，可以考虑上一套符合您要求的
ERP系统了。
ERP项目实施的15规律
规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而
不达的后果。
规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。
规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。
规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。
规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。
ERP项目实施的15规律
规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对;相反，
结果对了，过程不一定对。
规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目
的影响的可能性也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，
甚至使整个项目功亏一篑。
规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导
核心。
规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历
程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和
充分的心理准备
规律十：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项
目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。
ERP项目实施的15规律
规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一
例外地都存在着沟通不畅的问题。
规律十二：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目
成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。
规律十三：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的
标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息
化培训。
规律十四：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，
没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞
其咎。
规律十五：ERP是横跨在企业财务、生产、供应、人事、经营之上的综合管理系统，是
现代企业的办公方式，是一把手工程和全民运动。不是某一个人和某一个部门的事情，
而是需要全员参与的一项系统工程。
