全面质量管理
2022/9/13 全面质量管理 2
课程内容
• 第一部分 顾客完全满意
• 第二部分 六西格玛质量
• 第三部分 全面缩短运转周期
• 第四部分 组建团队和以团队形式解决
问题
2022/9/13 全面质量管理 3
质量管理发展过程质量管理发展过程
操作者
工长
检验员
统计
全面质
量管理
全面质量控制
组织和全面质
量管理
1900 1918 1937 1960 1980
2022/9/13 全面质量管理 4
全面质量
• “全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括
了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务
质量。
• 整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直
至储存、销售、售后服务的全过程。
• 它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不
是检验出来的”。
2022/9/13 全面质量管理 5
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管
理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基
础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾
客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最
大化利益向体现企业的社会责任转移。
2022/9/13 全面质量管理 6
TQM的含义
• 强烈的关注顾客。
• 坚持不断地改进。
• 改进组织中每项工作的质量。
• 精确的度量。
• 向员工授权。
2022/9/13 全面质量管理 7
TQM的好处
• 缩短总运转周期
• 降低所需成本
• 缩短库存周转时间
• 提高生产率
• 追求企业利益和成功
• 使顾客完全满意
• 最大限度获取利润
2022/9/13 全面质量管理 8
第一部分 顾客完全满意
单元一 瞬间感受
单元二 顾客完全满意
兆维集团质量管理培训兆维集团质量管理培训
第一部分
顾客完
全满意
4.组建团队
和以团队形
式解决问题
2.六西格
玛质量
3.全面缩短
运转周期
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第一部分课程目标
在课程结束后，你能够做到：
• 体会瞬间感受的新观念
• 明确为什么要确定顾客及其要求
• 说明顾客完全满意的含义及其对企业的
重要性
2022/9/13 全面质量管理 10
单元一 瞬间感受
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还记得我吗？
一位倒霉的顾客
将告诉你
他伤心的经历
2022/9/13 全面质量管理 12
倒霉顾客的伤心经历
• 场景一：汽车保养店
• 场景二：银行
• 场景三：超市
• 场景四：维修室
• 场景五：飞机场
• 场景六：旅馆
• 场景七：飞机场行李处
• 场景八：加油站
2022/9/13 全面质量管理 13
顾客的期望与实际感受的比较
客户满意程度
（客户主观感觉晴雨表）
本范围内
“瞬间感受”
否定
本范围内
“瞬间感受”
肯定
2022/9/13 全面质量管理 14
瞬间感受
• 定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服
务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时
的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。
他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价
表就是一个瞬间感受。
2022/9/13 全面质量管理 15
瞬间感受与一线服务
• 真正了解顾客、直接面对顾客的
一线员工应被授权决定应采取的
服务行动，同时担负起更多的责
任。因为在决定公司命运的无数
次形成瞬间感受的关键时刻，一
线服务是关键的环节。
2022/9/13 全面质量管理 16
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故
3% 由于营业地点变更
5% 由于顾及其他朋友关系
9% 由于竞争者争取客户
14% 由于客户对服务不满意
68% 由于一线服务人员态度冷漠
2022/9/13 全面质量管理 17
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
24个顾客不满意
但不作任何投诉
（96%）
不投诉的顾客中有六个
有严重问题
（25%）
一个人投诉
（4%）
2022/9/13 全面质量管理 18
由于顾客不满意，公司会如此迅速迅速
地失去市场占有率（续前页）
解决我的问题
我可能会再光顾
别妄想
我们不会再来！
快点解决我的问题
我很可能会再光顾
解决我的问题
我会告诉5个人，
你还不错
2022/9/13 全面质量管理 19
退酸奶的故事
2022/9/13 全面质量管理 20
增值链
顾客
出售产品
生产产品
设计产品
安全保卫
提供工作
清洁卫生
2022/9/13 全面质量管理 21
什么是顾客完全满意？
超越顾客
的期望
2022/9/13 全面质量管理 22
单元二 顾客完全满意
2022/9/13 全面质量管理 23
谁是顾客？
• 具有消费能力或消费潜力的人
• 任何接受我们的产品或服务的人
– 内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经
理乃至股东
– 外部顾客：
• 显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商
品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。
• 隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，
缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，
成为显著顾客。
2022/9/13 全面质量管理 24
哪些因素对客户是重要的？
• 卓越的产品质量
• 优质的服务
• 货真价实
• 按时交货
2022/9/13 全面质量管理 25
顾客眼中的价值
• 顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本
所得的利益
• 收益：所获效用；实用性：购物享受……
• 成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、
获取信息和实物时所经历的种种不便
• 产品功能——效用、利益——隐含的个性化需
求
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如何增加市场占有率？
更多功能
更具威力
更易操作
更低价格
更为可靠耐用
2022/9/13 全面质量管理 27
如何增加市场占有率？（续）
• 一个成熟的市场
本公司的市场
占有率
2022/9/13 全面质量管理 28
如何增加市场占有率？（续）
运送 维修 信贷 资讯
2022/9/13 全面质量管理 29
市场竞争策略
• 商品策略。假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相
同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社
会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优
势的体现。
• 技术导向。在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性
垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的
商业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会
总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力。
2022/9/13 全面质量管理 30
市场竞争策略（续1）
• 质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量，增加
消费者信心，促进消费者购买。
• 服务导向。通过提供服务，给产品增加额外的附加值。
（发生在花旗银行的故事）。
• 顾客导向。把消费者的意见带进企业内部，企业根据
消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。
2022/9/13 全面质量管理 31
市场竞争策略（续2）
• 要求：全面提高质量意识，提供优质
服务
• 长期成效：永远留住顾客
2022/9/13 全面质量管理 32
竞争优势
• 首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对
手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。
• 其次，顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可
分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因
素。
• 最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过
服务而增加价值，寻求竞争优势。
• 总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。
2022/9/13 全面质量管理 33
顾客导向的要点
• 把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导
我们的决策。
– 了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目
的、时间、方式、周期等，从而做出我们的
决策（Motorola寻呼机）。
– 使自己以顾客的角度进行思考——用顾客的
眼睛看世界（儿科诊所）。
2022/9/13 全面质量管理 34
顾客角度看世界——>价值期待
2022/9/13 全面质量管理 35
传统组织机构
高层管理
中层管理
（职能部门）
基层部门人员
• 一线员工在组织机构中缺乏重要性
/影响力
• 顾客的重要性不足以在组织机构图
上画出
以顾客为中心的组织机构
顾客
与顾客接触的一线人员
辅助支持部门
基层管理
• 顾客驱动，服务导向的组织中，
首先是顾客，然后是一线员工以
及支付部门，最后是管理人员
• 一线员工可以通过瞬间感受建立
或破坏企业的质量形象
• 管理者支持并帮助一线人员完成
高质量的业务流程
2022/9/13 全面质量管理 36
顾客完全满意要点
1. 从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客
的需要并使顾客完全满意。
2. 企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。
3. 顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令
顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的
商品、服务，乃至整个世界。
4. 若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会
觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不
满顾客。
2022/9/13 全面质量管理 37
顾客完全满意要点（续1）
5. 不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成
功的机会。
6. 有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能
取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能
得到发展并长久立于不败之地。
7. 若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工
作重心应在顾客身上，而不是销售上。
8. 首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他
可能，没有折衷方案。
2022/9/13 全面质量管理 38
顾客完全满意要点（续2）
9. 你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。
10. 当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他
自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。
11. 给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须
投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。
12. 将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾
客来对待。
2022/9/13 全面质量管理 39
顾客完全满意要点（续2）
13. 为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。
14. 每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给
予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。
15. 制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提
高顾客满意度与忠诚度的原则。
2022/9/13 全面质量管理 40
2022/9/13 全面质量管理 41
请讨论三个问题：
1. 谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？
2. 在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做
得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，
而需要改进？
3. 一线服务应该是怎样的？
2022/9/13 全面质量管理 42
第二部分 六西格玛质量
单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛
单元二 通向六西格玛质量的六个步骤
兆维集团质量管理培训
第二部分
六西格
玛质量
4.组建团队
和以团队形
式解决问题
1.顾客完
全满意
3.全面缩短
运转周期
2022/9/13 全面质量管理 43
第二部分课程目标
在课程结束后，学员能够做到：
• 明确质量的定义
• 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法
• 熟悉西格玛值的计算过程
• 描述达到六西格玛质量的六个步骤
2022/9/13 全面质量管理 44
单元一 质量定义、
DPU和DPMO
与六西格玛
2022/9/13 全面质量管理 45
为什么要测量质量？
• 了解当前业绩水平——起点
• 确定改进方法和目标
没有测量就没有管理，
没有管理就没有提高
2022/9/13 全面质量管理 46
什么是质量？
• 质量：反映实体满足明确和隐含需要的
能力的特性总和
– 内部质量——符合技术指标、规格
– 外部质量——顾客满意程度
任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满
意的顾客。
——李.艾科卡
2022/9/13 全面质量管理 47
缺 陷
• 任何导致顾客不满意的因素
• 任何对标准或规格的不符合
2022/9/13 全面质量管理 48
典型缺陷和单位的举例
2022/9/13 全面质量管理 49
单位缺陷数
• 单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的
通用度量。其公式为：
在任何检查点发现的缺陷数
DPU= ——————————————
通过该检查点的单位数
• 对任何一个检查点都可计算其DPU
• 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个
单位中的总缺陷数，或TDU
• DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程
度
2022/9/13 全面质量管理 50
单位缺陷数的计算
例1
职能： 财务
产品： 财务报表
缺陷： 记录不准确
缺陷数：56个
单位： 每个条目
单位数：50,000
DPU=56/50,000或
2022/9/13 全面质量管理 51
单位缺陷数的举例
2022/9/13 全面质量管理 52
测量DPU的好处
• A. 分析目前的表现
• B. 预测产品和或服务的质量
• C. 对产品、服务、流程定出水准
• D. 计划并设计出工作流程
2022/9/13 全面质量管理 53
百万机会缺陷数（DPMO）
• 百万机会缺陷数：DPMO
– Defect Per Million Opportunity
• 百万机会缺陷数（DPMO）
单位缺陷数（DPU）1,000,000
= ———————————————
一个单位中的出错机会
2022/9/13 全面质量管理 54
出错机会数举例
2022/9/13 全面质量管理 55
为什么要计算百万机会缺陷数（为什么要计算百万机会缺陷数（DPMODPMO）？）？
• 因为DPMO是对具有不
同复杂程度的产出进行
公平度量的通用尺度。
2022/9/13 全面质量管理 56
DPMO举例
我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计
有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。
缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu
• 排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44
个出错机会。
(DPU1,000,000)/每个单位出错机会
=(1,000,.000)/44 =2,068dpmo
• 编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。
(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(1,000,000)/4
=22,750dpmo
2022/9/13 全面质量管理 57
百万机会缺陷数的计算
例1.
职能： 财务
产品： 财务报表
缺陷： 记录不准确
缺陷数：56个
单位： 每个条目
单位数：50,000
出错机会数：2
DPU=56/50,000或
DPMO=(.0011,000,000)/2
=500
2022/9/13 全面质量管理 58
DPMO的练习
练习1：
职能： 研究
产品： 项目管理报告
缺陷： 条目不准确
缺陷数：4
单位： 每个条目
单位数：50
出错机会数：7
DPU=
DPMO=
练习2：
职能：顾客服务
产品：热线回答
缺陷：未提供完整的信息
缺陷数：134
单位：每次电话
单位数：2,000
出错机会数：1
DPU=
DPMO=
2022/9/13 全面质量管理 59
百万机会缺陷数的举例
2022/9/13 全面质量管理 60
西格玛（Sigma）是什么？
• 西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无
缺的工作的能力。
• 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善
程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据
术语。
换言之：
在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完
全满意。
2022/9/13 全面质量管理 61
正态分布曲线
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
%
的个体
%
的个体
%的个体
%的个体
%的个体
%的个体
2022/9/13 全面质量管理 62
六西格玛意味着在一百万个出错机会中
不多于个缺陷
2022/9/13 全面质量管理 63
更好地体会差别有多么巨大
2022/9/13 全面质量管理 64
为什么99%还不够好？
电视不通或电视停播 每周10分钟 每100年6秒钟
缺陷种类 99% 6
医生开错药方 每年至少20,000张 每25年只有一张
新生儿被医护人员不慎跌落 每年15,000 每100年3个
做错的外科手术 每周近500例 每20年仅1例
邮件丢失 每小时2,000件 每年35件
2022/9/13 全面质量管理 65
在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？
• 自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公
司已达到个西格玛水平（20失误/百万），其
节省下来的费用已达110亿美元。
2022/9/13 全面质量管理 66
单元二 通向六西格玛质量
的六个步骤
2022/9/13 全面质量管理 67
通向六西格玛质量的六个步骤
第一步：明确您提供的产品或服务是什么？
第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们
所关注的事情。
第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要
是什么？
第四步：制订您的工作过程。
第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。
第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地
走向完善。
2022/9/13 全面质量管理 68
走向六西格玛的六个步骤
第一步
第三步
第五步
第二步
第四步
第六步
2022/9/13 全面质量管理 69
第一步
• 明确您提供的产品或提供的服务。（换句话说——您
是做什么的？）
在第一步时产生的信息
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1
产品/服务#2
2022/9/13 全面质量管理 70
第二步
• 明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关
注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#2
的客户
产品/服务#1
的客户
产品/服务#1的
客户之客户
产品/服务#1的
客户之客户
产品/服务#1
产品/服务#2
产品/服务#2的
客户之客户
产品/服务#2的
客户之客户
2022/9/13 全面质量管理 71
第三步
为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是
什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）
第三步产生的信息
集团/组织
（处理系统）
供应商A
提供输入的作用
供应商B
提供输入的作用
产品/服务#1
的客户
产品/服务#2
的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
2022/9/13 全面质量管理 72
第四步
制订工作的过程。
在第四步时产生的信息：
供应商A提供输
入的作用
供应商B提供输
入的作用
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1的客户
产品/服务#2的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
改善后的工作流程图
2022/9/13 全面质量管理 73
第四步（续）
制订工作的过程：
1. 明确该过程的各个具体步骤
2. 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输
入及输出
3. 明确每一步骤内完成的程序
4. 过程中的全部排队等候时间及暂存点
5. 列明一切工作进行检查的地点
6. 表明出错或工作不圆满的原因
7. 使用标准符合
8. 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性
2022/9/13 全面质量管理 74
过程控制流程图中所使用的标准符号
流程中的步骤或任务
检验点或决定点
暂存或转储点
排队或等候点
由确定的任务和分任务构成的
预定好的过程或分过程
任何两线不能交叉
2022/9/13 全面质量管理 75
第五步第五步
保证过程无差错并杜绝无用功
在第五步时产生的信息：
供应商A提供输
入的作用
供应商B提供输
入的作用
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1的客户
产品/服务#2的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
改善后的工作流程图
第五步的改进措施
分为两类：一类
是为了降低产生
差错概率，另一
类是为了尽量缩
短运转周期。
2022/9/13 全面质量管理 76
降低产生误差概率的方法
• 简化主要工作任务
• 对误差发生点的工作人员加强培训
• 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料
• 将程序及格式标准化起来
• 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策
2022/9/13 全面质量管理 77
缩短运作周期的措施
• 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的
工作任务及步骤
• 杜绝排队及积压
• 找出完成主要任务的更加有效的方法
• 其他任何能减少错误的方法，也能节约
返工重干所需的时间
2022/9/13 全面质量管理 78
第六步
测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善
第六步所产生的信息：
供应商A提供输
入的作用
供应商B提供输
入的作用
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1的客户
产品/服务#2的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
总周期时间测定
产品/服务的状态信息
缺陷数测定
2022/9/13 全面质量管理 79
如何将这六个步骤运用到你的工作中如何将这六个步骤运用到你的工作中
2022/9/13 全面质量管理 80
小组练习
运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。
2022/9/13 全面质量管理 81
第三部分 全面运转周期管理
,单元一 运转周期与竞争优势
,单元二 优化工作流程缩短总运转周期
,附 录 组织结构
兆维集团质量管理培训
第三部分
全面缩短
运转周期
4.组建团队
和以团队形
式解决问题
1.顾客完
全满意
3.六西格
玛质量
2022/9/13 全面质量管理 82
第三部分课程目标
在结束本部分内容学习后，学员能够做到：
• 描述总运转周期的概念
• 基于时间的竞争与缩短运转周期的意义
• 描述成本、质量与运转周期的关系
• 明确改善工作流程对运转周期管理的积极影响
• 明确管理层在质量与运转周期管理中的作用
2022/9/13 全面质量管理 83
单元一 运转周期与竞争优势
2022/9/13 全面质量管理 84
摩托罗拉的产品质量管理概念
• 摩托罗拉面临一个竞争非常激烈的市场，假如
我们只是重复过去的成就，公司就得不到进一
步的成长。
• 我们将在所有方面达到和超越六西格玛；努力
使缺陷率每两年降低十倍。
• 我们将在公司所有业务部门推行缩短总运转周
期的方法，力争在未来五年内使运转周期再缩
短十倍。
2022/9/13 全面质量管理 85
世界市场的未来变化
• 市场的全球化程度进一步提高
• 变化越来越频繁：
– 顾客的变化
– 原材料的变化
– 技术的变化
– 新产品的发展
– 产品的改进提高
• 技术将进一步与市场开发、产品战略挂钩
• 缺乏训练有素的人
• 产品面市时间加快
2022/9/13 全面质量管理 86
长远的竞争优势来自
• 可靠的产品
• 更具吸引力的产品
• 比谁都快
• 弥补差距
2022/9/13 全面质量管理 87
总运转周期
• 从顾客表达对某种产品或服务的需求到该需求
得到满足所用的时间。
2022/9/13 全面质量管理 88
卓有成效的总运转周期
要求做到以下几点：
• 有效的行政周期管理
• 有效的设计开发周期管理
• 有效的营运周期管理
• 有效的分销周期管理
2022/9/13 全面质量管理 89
周期管理方法
• 并行或同时的制造工艺
• 为生产性能、维护性能和组装标准而设计
• 与供应商的合作关系
• 用统计方法控制生产过程
• 责权下放到具体部门员工
• 通过制定企业结构图，建立公司内部客户关系
• 管理层的责任
• 全体人员的参与
2022/9/13 全面质量管理 90
推迟产品面市的代价
推迟时间长度（月）
30
20
10
1 2 3 4 5 6
(3)
(7)
(12)
(18)
(25)
(33)利
润
降
低
%
2022/9/13 全面质量管理 91
延缓产品投放市场时间的主要因素延缓产品投放市场时间的主要因素
工程质量
可靠性
测试
生产难度
不成熟
技术
产品定义
市场压力
成本原因研究开发和
生产的质量
制造工艺设计
（DFM）影响
2022/9/13 全面质量管理 92
美国企业在新产品开发方面的速度
IBM
企业
赫尼韦尔建筑产品
内韦斯塔
惠普
北方电讯
3M
摩托罗拉
布伦斯韦克
施乐
打印机
产品
恒温器
卡车
打印机
数据转换器
显微阅读器
寻呼机
艇外推进器
复印机
4年到2年
结果
从4年减至1年
5年到2年半
4年到22个月
开发时间减少20-50%
3年减至2年半
3年到18个月
开发时间减少25%
4-5年减至2年
2022/9/13 全面质量管理 93
对一个企业的衡量标准
——顾客和供应商如何给你评分
• 订货至交货的时间
• 质量
• 废品
• 返工
• 延迟交货
• 准备时间
• 延迟信息
• 计划评审图
• 有多少免检供应商
• 意外故障率
• 总成本
2022/9/13 全面质量管理 94
单元二 优化工作流程
缩短总运转周期
2022/9/13 全面质量管理 95
企业在市场中的作用
供应商
系统
子系统
子系统 子系统
产出
产
出
产出投入
顾客
系统产出
反馈
反馈
2022/9/13 全面质量管理 96
企业内部的系统关系图
销售过程
过
程
过
程 过
程
资本
技术
原材料
人力资
源 员工
人力资源
研究与开发
设计
制造
产品
发送
定单
产品想法
预算
财务
市场营销/销售
市场产品
收益
促销
要求时间
2022/9/13 全面质量管理 97
传统组织结构与运转周期
2022/9/13 全面质量管理 98
顾客导向过程的组织结构
2022/9/13 全面质量管理 99
跨部门协作
• 可以借助流程图将各项工作的进行过程
或/和相关的责任部门加以展示，以便对
这项工作的运作周期及状况进行分析，
来确定如何加以改善。
• 常使用的流程图包括工作流程图和跨部
门流程图。
2022/9/13 全面质量管理 100
工作流程图
例：收入管理流程图
输入每日
利用数据
通知有
关方面
分析每
日趋势
输入91年及92年实际
情况的主要统计数字
取得必要的
月度数据
输入主要
统计数字
月底
？
月底
？
输入业
务汇总
输入市
场份额
输入现货
销售额
输入收
入预测
输入业
务汇报
否否否 是是
是是
2022/9/13 全面质量管理 101
跨部门流程图（产品开发过程示例）跨部门流程图（产品开发过程示例）
决定顾
客需求
测试
确定市
场需求
制定产
品战略
评估
需求
提出新产
品建议
考察产品
附加物
决定产
品优先
次序
考察可行
性研究
准备可
行性报
告
确定产品
开发计划
设计产
品外形
批准产
品可行
性研究
测试产
品概念
决定实
地支持
需求
估计产
品成本
估计数量
决定价格
参数
市场
反应
顾客
/市
场
实地
操作
市场
营销
管理
产品
开发
制造
2022/9/13 全面质量管理 102
花旗银行缩短贷款周期
2022/9/13 全面质量管理 103
游戏
2022/9/13 全面质量管理 104
课堂练习
1. 绘制你企业的组织图。
2. 画一张跨部门流程图，说明处理一项客
户投诉（如产品质量问题）的过程。
3. 在流程图中标出每个步骤的运转周期，
并提供一些缩短运转周期的建议。
2022/9/13 全面质量管理 105
附录
组织结构
2022/9/13 全面质量管理 106
组织机构
• 在管理学中的组织结构是指企业据以执
行管理和经营任务的体制和联结管理对
象各要素之间相互作用的方式。
• 组织结构的类型——职能组织结构、项
目组织结构、矩阵式组织结构。
2022/9/13 全面质量管理 107
职能组织结构
• 按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务
的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，
由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的
部门则各负其责，各尽其能。
• 优：适合社会化大生产。
• 缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。
2022/9/13 全面质量管理 108
职能组织结构图
总经理
总经理助理 人 事
生 产营 销 财 务
市场调研
营销计划
广告推销
销售管理
销售
生产计划
生产工艺
设备安装维护
综合加工
检验
财务计划
预算
普通会计
成本会计
统计数据处理
2022/9/13 全面质量管理 109
项目组织结构
• 项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接
控制。
项目经理
产品研制开
发（R&D） 制造
营
销
市场或
顾客
新产品设想
多品种规格
产品
定货
问讯
定货
推销
需求
2022/9/13 全面质量管理 110
矩阵组织结构
• 矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按
项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成
员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上
的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形
成二维的管理矩阵。
2022/9/13 全面质量管理 111
矩阵组织——在职能结构中进行项目管理
总裁
质量副总裁工程副总裁项目总经理 行政副总裁 制造副总裁
设计经
理
检验经
理
质量控
制经理
可靠性
经理
采购经
理
后勤经
理
项目A
经理
项目B
经理
设计工
程师
检验工
程师
质量工
程师
可靠性
工程师
采购专
家
后勤工
程师
设计工
程师
检验工
程师
质量工
程师
可靠性
工程师
采购专
家
后勤工
程师
2022/9/13 全面质量管理 112
第四部分 团队合作解决问题
• 单元一 团队合作与TCS小组的建立
• 单元二 TCS小组工作流程
• 单元三 团队解决问题的工具
兆维集团质量管理培训兆维集团质量管理培训
第四部分
组建团队
和以团队
形式解决
问题
4.组建团队
和以团队形
式解决问题
1.顾客完
全满意
3.六西格
玛质量
2022/9/13 全面质量管理 113
第四部分课程目标
在课程结束后，学员能够做到：
• 认识到团队合作解决问题的重要性
• 描述TCS小组建立与工作的过程
• 学习和掌握团队解决问题的工具
2022/9/13 全面质量管理 114
单元一
团队合作与TCS小组的建立
2022/9/13 全面质量管理 115
波音公司的设计
2022/9/13 全面质量管理 116
什么使我们的公司向前发展？
2022/9/13 全面质量管理 117
TEAM——小组
• Together 团结
• Everyone 人人
• Accomplishes 完成
• More 更多
2022/9/13 全面质量管理 118
1 + 1 > 2
团结就
是力量
！
2022/9/13 全面质量管理 119
什么是TCS小组
• 一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一
起工作并取得公认的结果
2022/9/13 全面质量管理 120
TCS小组的目的
• 学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意
2022/9/13 全面质量管理 121
TCS小组的特征
• 4~10个跨部门的小组成员
• 专注于过程的改进
• 解决顾客的问题
• 为连续改进而努力
• 解决问题的技术性和有效性
• 不断地互相鼓励和促进
• 3~12个月的工作周期
2022/9/13 全面质量管理 122
小组成员的素质
小组是具有下列素质的人员构成的集体：
• 有专攻主题方面的专长
• 被分配给时间
• 被授予相应的权利
• 具有解决本组攻关问题的能力
• 具有实施解决问题行动的能力
2022/9/13 全面质量管理 123
选择小组成员的标准
• 专业技能而不是职位
• 谦虚，乐于接受意见
• 平等待人的能力
• 对本课题的专心致志并渴望将工作进行
到底
• 为完成小组的目标愿意付出必要的时间
2022/9/13 全面质量管理 124
小组成员
• 组长
• 核心组员
• 小组记录员
• 后备组员
• 指导
2022/9/13 全面质量管理 125
TCS小组长的职责
• 组织小组活动
• 协助小组从专业人士和管理层获得资源
和必要的信息
• 鼓励小组成员的参与行为
• 确保小组活动的后勤安排
• 向管理层汇报小组的活动进度
2022/9/13 全面质量管理 126
TCS小组活动会议要点
• 组员地位平等
• 民主发言
• 倾听每条意见、建议、观点
• 以解决问题为核心
切忌
• 对某人的观点持有偏见
• 讨论与主题无关的事情
2022/9/13 全面质量管理 127
组建TCS小组检查表
1. 是否确定了本小组人员？
2. 是否选举了组长？
3. 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？
4. 小组人数是否合适？
5. 是否有必要的外援人员来协助解决问题？
6. 小组成员的专业技术组成是否全面？
7. 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目
标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？
8. 小组是否已确定解决问题的时间？
2022/9/13 全面质量管理 128
参加小组你会有怎样的收获？
2022/9/13 全面质量管理 129
有关小组成果的报道
• 自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工
作方式平均提高30%到50%
• Westinghouse公司家具系统小组的生产率在3
年内提高了74%
• Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90%
• Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率
从1800ppm降至9ppm
2022/9/13 全面质量管理 130
有关小组成果的报道（续）
• General Mill公司的工厂通过小组的工作方式
比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以
上
• Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品
单位缺陷率降低75%，运转周期减少53%
• The Best Power小组在两个月内使HP3KVA产
品老化实验的良品率从40%提高到99%
2022/9/13 全面质量管理 131
顾客完全满意小组的目的
• 确定下放权力的方法
• 鼓励在部门内部或多部门合作解决问题
• 以多种解决问题的方法培训员工
• 将所有级别/部门的员工包含进来
• 将团队解决问题的方法制度化
2022/9/13 全面质量管理 132
摩托罗拉顾客完全满意小组的发展摩托罗拉顾客完全满意小组的发展
从1990年的2000个发展到1997年的6000个
摩托罗拉顾客完全满意小组发展
小
组
数
量
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
19
90
19
92
19
94
19
93
19
95
19
96
19
97
19
91
2022/9/13 全面质量管理 133
单元一 小结
• 顾客驱动与团队合作
• TCS小组的定义、目标与特征
• TCS小组的组成、成员与责任
• 参与TCS小组活动的收获
2022/9/13 全面质量管理 134
单元二 TCS小组工作流程
2022/9/13 全面质量管理 135
TCS小组工作流程
确
定
问
题
1
组
建
小
组
2
选
择
项
目
3
分
析
原
因
4
确
定
方
案
5
实
施
改
进
6
建
立
制
度
7
展
示
成
果
8
2022/9/13 全面质量管理 136
TCSTCS小组活动各阶段及其结果小组活动各阶段及其结果
阶段
1.确定问题
结果
• 定义存在的问题（顾客关心问题或企业
的主要业务问题
2.建立小组
3.选择项目
4.分析原因
• 确定小组成员及活动准则
• 评估小组项目的价值
• 更具体地确认顾客的需求及存在的问题
• 分析产生问题的根源
• 确立预期达到的目标
• 通过学习和分析问题的过程帮助小组成
员成长
2022/9/13 全面质量管理 137
TCSTCS小组活动各阶段及其结果小组活动各阶段及其结果
阶段
5.确定方案
结果
• 在多种可能的解决方案中确定最佳或最
适合的方案
6.实施改进
7.建立制度
8.展示成果
• 检测解决方案，在实施中加以必要修正
• 将改进的过程或结果规范成全体人员行
动的准则并形成制度化
• 将小组改进过程展示给同仁，已达到相
互交流和学习的目的
2022/9/13 全面质量管理 138
持续改进
• 可以把TCS小
组每个项目的
改进活动都看
作是一个持续
不断的改进过
程
收集相关数据利
用图标加以展示
分析数据并寻求
各种解决方法
确定解决问
题的方案
实施解决方案
评估成果并
制度化
确定存在
的问题
顾客
2022/9/13 全面质量管理 139
如何确定和定义问题
1. 在诸多面临的问题中，最大的问题是什
么？
2. 这个问题对目前的工作有何影响？
3. 问题严重到什么程度？
4. 解决这个问题的可能性有多大？
2022/9/13 全面质量管理 140
问题的类别
企业面临的
主要业务问题
顾客关心的问题
2022/9/13 全面质量管理 141
涉及企业主要业务问题的因素
• 业务指标或业务范围
• 现有业绩水平——业务水平
• 目标业绩水平——顾客的期望
• 实现目标业绩水平将产生的影响
• 说明：以上这些因素必须通过一定的方式收集
信息和数据才可以进一步确定其具体的内容
2022/9/13 全面质量管理 142
在收集信息前需要考虑的问题
• 你掌握哪些信息？
• 你需要哪些信息？
• 你是否有同业之最的信息？
• 你是否有足够的有关顾客的（内部的或
外部的）？
2022/9/13 全面质量管理 143
收集信息的方法
• 调查表
• 调查
• 采访
• 顾客座谈会
2022/9/13 全面质量管理 144
收集顾客信息的方法
• 一对一面谈
• 顾客座谈会
• 问卷调查
2022/9/13 全面质量管理 145
各种顾客信息收集方法对比
2022/9/13 全面质量管理 146
问卷调查的目的
• 确定顾客的满意程度
• 收集与产品或服务有关的数据
• 当有多个信息源和希望确定问题的数量
时，收集数据
2022/9/13 全面质量管理 147
小组选题的价值
• 控制过程
• 管理方法
• 难易程度
• 工作时间
• 成本
• 资源利用
• 顾客满意
• 改进
• 解决问题的方法
2022/9/13 全面质量管理 148
评估小组课题的价值
2022/9/13 全面质量管理 149
小组课题评估
把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，
5分填入最靠近外圆的地方。
小结：总得分
若总得分小于25分，则考虑
1.限制课题，或
2.限制课题范围，对课题进行控制
2022/9/13 全面质量管理 150
小组课题评估（续）
2022/9/13 全面质量管理 151
持续的改进
收集相关数据利
用图标加以展示
分析数据并寻求
各种解决方法
确定解决问
题的方案
实施解决方案
评估成果并
制度化
确定存在
的问题
顾客
2022/9/13 全面质量管理 152
数据展示的目的
• 对数据进行组织和总结
• 便于理解数据
• 允许对数据进行分析和展示，以便和下
列内容进行比较：
– 关系
– 价值
– 更替
– 趋势
2022/9/13 全面质量管理 153
检查表
2022/9/13 全面质量管理 154
曲线图
2022/9/13 全面质量管理 155
趋势图
2022/9/13 全面质量管理 156
柏拉图——最常用的条形图
2022/9/13 全面质量管理 157
柏拉图柏拉图————关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数
2022/9/13 全面质量管理 158
确立小组的“SMART”目标
2022/9/13 全面质量管理 159
持续的改进
收集相关数据利
用图标加以展示
分析数据并寻求
各种解决方法
确定解决问
题的方案
实施解决方案
评估成果并
制度化
确定存在
的问题
顾客
2022/9/13 全面质量管理 160
“头脑风暴法”的原则
• 不可以批评别人的创意
• 创意的数量是首要目标
• 鼓励综合与修改
• 创造性是关键因素
2022/9/13 全面质量管理 161
用于数据分析的常见工具
• 因果关系图
• 力场分析图
• 雷达图或蛛网图
• 活动网络图
• 工作过程图
2022/9/13 全面质量管理 162
确定解决问题方案的途径
• 将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：
– 灵活性
– 有效性
– 经济性
– 是解决临时问题，还是有长期效果
– 资源配置的可行性及合理性
– 是否小组成员已达成共识
• 评价每种方案的优缺点
• 将所有方案按优先顺序排列
• 选择最佳的或最适合的方案
2022/9/13 全面质量管理 163
持续的改进
收集相关数据利
用图标加以展示
分析数据并寻求
各种解决方法
确定解决问
题的方案
实施解决
方案
评估成果并
制度化
确定存在
的问题
顾客
2022/9/13 全面质量管理 164
变革的过程
现在的情况 将来的情况过 渡
2022/9/13 全面质量管理 165
制定行动方案
2022/9/13 全面质量管理 166
改进效果评估及制度化
• 改进效果评估：
– 阶段性评估
– 最终结果评估
• 评估手段：
– 趋势图
– 柏拉图
• 制度化：
– 编写或更新工艺文件或/和工作指导书
– 改进工作流程并在可适用的领域推广
– 形成新的政策或规章制度
– 将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准
2022/9/13 全面质量管理 167
摩托罗拉TCS小组展示会
• 摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期
在世界各地的工厂或业务所在地主办各
种TCS小组展示会，为其世界各地的员
工、供应商、顾客的TCS小组提供交流
成功经验，分享改进成果的机会。
2022/9/13 全面质量管理 168
TCS小组展示会的目的
• 促使各部门提出具体问题
• 为持续改进提供一个良好的环境
• 对小组的勤奋工作给予认可和奖励
• 运用统一的评判标准
• 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换
意见
2022/9/13 全面质量管理 169
单元二 小结
收集相关数据利
用图标加以展示
分析数据并寻求
各种解决方法
确定解决问
题的方案
实施解决
方案
评估成果并
制度化
确定存在
的问题
顾客
2022/9/13 全面质量管理 170
单元三 团队解决问题的工具
及统计过程控制概述
2022/9/13 全面质量管理 171
工具箱
• 为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，
在正确的时机有效地使用正确的分析工具。
– 因果关系图（鱼骨图）
– 力场分析图
– 雷达图或蛛网图
– 树图
– 活动网络图
– 流程图
2022/9/13 全面质量管理 172
选择你所需要的工具
2022/9/13 全面质量管理 173
选择你所需要的工具（续）
2022/9/13 全面质量管理 174
因果关系图的绘制过程
步骤1：阐述问题 近视
步骤2：绘制主要分支
近视
环境方面
设备方面 材料方面 方法方面
人为方面
2022/9/13 全面质量管理 175
因果关系图的绘制过程（续1）
人为方面
近 视
先天近视
意外伤害
常揉眼睛
常盯屏幕
步骤3：思考可能的原因
2022/9/13 全面质量管理 176
• 步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最
大或最有可能解决的原因是什么？
• 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，
并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确
因果关系图的绘制过程（续2）
2022/9/13 全面质量管理 177
因果关系图图例
• 分析患近视的原因
材料方面 人为方面环境方面
方法方面设备方面
印刷不清楚
字太小 灯光太暗
灯光太强
桌椅高度
书本质量
常揉眼睛
常盯屏幕
坐车看书
走路看书
躺着看书
看书方法不对
距离过近
长时间看书不休息
2022/9/13 全面质量管理 178
力场分析图的绘制过程
• 步骤2：对动力进
行思考
学做一道好菜
动力
家人对饭菜不满意
上馆子吃太贵
让别人喜欢
可以吃得可口
省钱
学做一道好菜• 步骤1：阐述问题
2022/9/13 全面质量管理 179
力场分析图的绘制过程（续）
步骤4：对最重要的作用力排序——确定最重要和
可以改变的因素是什么？
讨厌做饭
买菜太浪费时间
灶具不好用
家里人不信任我
学做菜太费时间
学做一道好菜
阻力步骤3：对阻力进行思考
2022/9/13 全面质量管理 180
力场分析图图例
家人对饭菜不满意
学做一道好菜
动力
上馆子吃太贵
让别人喜欢
可以吃得可口
省钱
阻力
讨厌做饭
买菜太浪费时间
灶具不好用
家里人不信任我
学做菜太费时间
2022/9/13 全面质量管理 181
力场分析图图例（续）
使用时应注意：
1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。
2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望
得到的变革的方方面面进行思考
3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主
次关系达成一致。
4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极
力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是
被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这
不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。
5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。
2022/9/13 全面质量管理 182
雷达图/蛛网图
• 目的：确定项目成功的可能性。
2022/9/13 全面质量管理 183
树 图
• 目的
– 将一目标压缩为逐级增加的分解活动
• 定义
– 树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图
• 如何设计树图？
– 步骤1：表述目标
– 步骤2：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标
– 步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级
2022/9/13 全面质量管理 184
活动网络图
• 目的
• 确认完成项目的最理想计划
• 定义
• 活动网络图是一种完成项目的最有效路
径的图示，它包括总完成时间，必要的
任务和平行任务
2022/9/13 全面质量管理 185
活动网络图（续1）
如何设计活动网络图？
步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。
步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的
左上角。
步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起
完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，
继续步骤4。
步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所
选任务的右边。
2022/9/13 全面质量管理 186
活动网络图（续2）
步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列
和平行任务。
步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。
步骤7：确定完成每项任务的理想时间。
设计活动网络图的要点：
• 如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计
划中，从而确定项目的关键路径。
2022/9/13 全面质量管理 187
过程图
• 将某项工作的过程中的各个步骤及其相
互关系用一张图加以展示，以加强各职
能部门间的联系并对工作过程加以改进。
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绘制过程图的目的
• 纵览全局
• 收集数据（周期、成本、等等）
• 找出阻断、问题所在
• 选择解决办法
• 沟通
• 作为管理手段使用
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过程图图标
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过程图图例
• 目的：显示一定时间内的过程顺序
输入每日
利用数据
通知有
关方面
分析每
日趋势
输入91年及92年实际
情况的主要统计数字
取得必要的
月度数据
输入主要
统计数字
月底
？
月底
？
输入业
务汇总
输入市
场份额
输入现货
销售额
输入收
入预测
输入业
务汇报
否否否 是是
是是
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跨部门过程图图例（跨部门过程图图例（产品开发过程产品开发过程））
决定顾
客需求
测试
确定市
场需求
制定产
品战略
评估
需求
提出新产
品建议
考察产品
附加物
决定产
品优先
次序
考察可行
性研究
准备可
行性报
告
确定产品
开发计划
设计产
品外形
批准产
品可行
性研究
测试产
品概念
决定实
地支持
需求
估计产
品成本
估计数量
决定价格
参数
市场
反应
顾客
/市
场
实地
操作
市场
营销
管理
产品
开发
制造
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“现状”与“理想”的对比
• 一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了
什么实际步骤
• 一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过
程应遵循什么步骤
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绘制过程图中的注意事项
• 应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅
助职能。
• 应把反馈和返工环路列入其中。
• 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际
情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现
的区域）。
• 可以为过程图中的每个步骤编号。
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阻断的定义
在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：
• 缺少/不足
• 多余
• 发挥作用不好
• 对顾客无益处
• 则称这个步骤或联接点为阻断
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确认阻断时常见的问题
• 确认的阻断过多，以至于一筹莫展
• 仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法
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标 出 阻 断
• 在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。
• 要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中
解决关键性的阻断。
• 在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的
阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。
• 可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该
步骤或界面上画一个。
• 为过程图中的阻断编号。
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小组活动
• 就以下问题绘制因果关系图。
– 1. 定单遗失
– 2. 员工上班迟到
– 3. 不能按顾客的要求提供产品或服务
• 各小组按指定的课题绘出因果关系图，
并展示说明。
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单元三 小结
• 工具
– 因果关系图
– 力场分析兔
– 雷达图/蛛网图
– 树图
– 活动网络图
– 过程图
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第四部分总结
请检查学完这部分内容，你是否已完全做
到：
• 认识到团队合作解决问题的重要性
• 描述TCS小组建立与工作的过程
• 学习和掌握团队解决问题的工具
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课程结束
谢谢大家！
