主要内容：
第一部分 经济运行分析工作
第二部分 成本管控制度体系
第三部分 2011 年成本管理主要做法
第四部分 铁路建设新理念、集团公司
项目管理理念
第一部分 经济运行分析工作
一、经济分析与成本分析
企业经济运行分析内容较广，主要
内容：
1、经营承揽任务分析：类别构成
（占有市场份额）、完成年度计划情况
及新领域、新模式突破等；今年以来，
受国家宏观经济政策影响，货币政策不
断趋紧，在建项目资金短缺，铁路市场
严重萎缩，路外竞争异常激烈。
2、产值计划执行分析：分单位完
成计划%、产值构成、重点项目进展、
业主年度计划大的调整等；
3、实现利润：财务实现利润计算
口径为收入-施工成本-费用（含上级管
理费），计划口径为收益=收入-施工成
本 -项目本级经费，收益=利润+管理
费。
4、管理费用支出：与预算对比分
析；
5、设备投入：专业、通用设备投
入情况（客专提运架、铺轨、地铁盾
构）；
6 、 资 金 状 况 ： 长 短 期 借 款 （ 银
行、股份公司）、应收款、外欠款、现
金流量等；目前融资难度增加，财务成
本加大，同时，业主资金不到位，质保
金预留比例大，造成项目资金紧张，外
欠款数额较大，资金倒流现象明显；应
收款项大幅上升，存在较大的潜亏风
险；应付款项同比不降反升，债务风险
不断集聚，诉讼案件随之增多，不稳定
因素增加。
7 、 项 目 成 本 盈 亏 分 析 ： 潜 亏 面
（公司、项目两方面），分单位、分项
目类别盈亏情况（潜亏额度、现阶段及
完工预计潜亏）；影响成本的主客观原
因：如铁路项目受概算编制及政策影
响，包括大临严重不足，地材差价较大
等客观因素；部分公路项目投标报价较
低或失误等客观上造成了项目潜亏；劳
务队伍管控不到位、征拆滞后、图纸延
迟及组织安排不当造成的窝工、停工损
失，出现的安全质量问题造成的经济损
失，工期的延长加大成本，管理费用比
例较大，现场临设标准过高增加费用；
工费、材料、油料涨价，补差不到位；
资金短缺带来材料供给间断、工序衔接
拖延问题加大费用；变更调差及概算梳
理的不确定性。
目前项目合同外收入主要来源：一
是真正能带来收益的策划成功的Ⅰ类变
更；二是合同约定的甲供甲控料差价，
但其收入一般不足以弥补实际差价；三
是新增工程，从各项目反映情况分析，
后期增加的工程大部分会亏损，如栅
栏、排水系统、房建等；四是除材差外
政策性调整，此部分内容可弥补潜亏；
五是事先谋划的量差。受铁道部政策影
响，不少项目后期预期不乐观。
9、对策措施：薄弱的地方就是需
要加强的地方，亏损的地方就是需要加
大力气开源创效的地方。母子公司两级
紧紧围绕增收创效，推进成本管理工
作。
成本分析侧重从成本包含内容、构
成上进行分析比对（工、料、机、
费），但许多影响因素都是共同的。
二、项目成本分析主要指标和方法
成本分析是项目成本管理的主要任
务之一，是对施工项目成本进行的对比
评价和采取整改措施的重要手段。项目
成本包含施工成本和项目经费两部分，
施工成本就是清单内主体工程和临时设
施成本，项目经费是项目部本级发生的
管理费间接费。
1、成本分析几项指标
预算成本（又称责任成本）：是公
司成本部门按照公司企业施工定额编制
的，现编制依据为内部劳务指导价、材
料采购调查价、机械租赁指导价。项目
部在施工过程中必须把各种成本费用控
制在该预算内，作为项目部的控制限
额，也是考核项目管理业绩的主要依
据。
计划成本：根据项目部详细的施工
方案，总体部署计划投入成本，是事前
和事中对施工实际成本的估算和控制指
标。在制定过程中应强调不突破公司责
任成本，如果实际情况无法达到，那么
最终严格控制在中标预算以内。否则，
工程肯定会亏损。
实际成本：是项目部财务帐目显示劳
务费、材料费、机械费、项目部费用等
的实际消耗的汇集，代表实际投入的工
程施工费用。在实际成本发生过程中，
要时时和计划成本作对比，用计划成本
考核实际发生成本。实际成本发生后要
及时纪录，特别是合同外发生的成本，
保证成本资料的全面、完整、真实，作
为调概索赔的依据。注意因核算方法不
同造成的账面反映成本和计划口径实际
成本的差异。
2、责任成本、计划成本、实际成
本在项目成本分析中的作用
一是确定控制目标。中标合同价减
责任成本是公司预期的收益，责任成本
是计划成本的限额，实际成本是对计划
成本、责任成本、合同预算价的最终的
定性。合同预算严格控制责任成本的编
制，计划成本则参照责任成本编制，计
划成本要严格控制实际成本的发生。
二是明确计划成本作为项目部指导
施工的依据。由于合同预算和责任成本
是按照公司总体成本费用编制的，在总
量上可以控制，但在施工过程中还需要
细化分解，落实到各级（按责任中心分
解）。为此，参考责任成本和施工方案
编制的计划成本就起到了指导施工的作
用。
3、成本分析的基本方法
包括比较法、因素分析法、差额计
算法和比率法。这些分析方法要遵循对
比分析原则：施工项目成本分析与一般
问题分析的方法基本相同，应该遵循对
比分析的原则，遵循由宏观到微观、由
全面到重点、由粗到细、由表及里的分
析方法。掌握合适的分析方法对成本管
理至关重要，只有掌握合适的分析方
法，才能及时发现成本管理问题，才能
找出产生原因，才能对症下药解决问
题。
分析结论是由数据对比得到的，因
此，数据对比是分析的基本原则，对比
分析要掌握两方面基本约束：一是比较
基准，二是比较内容。比较基准：财务
上一般以时间（月度）为准，对于项目
成本分析不仅要考虑时间基准，还要考
虑施工部位，使成本数据具有可比性。
比较内容：我们前面已经说过项目管理
中四个层面的数据，即：中标预算数
据、责任成本数据、计划成本数据、实
际消耗数据。这些数据之间不同的对比
说明不同的问题，在分析时应该根据不
同分析要求定义不同的分析报表，用以
说明不同的问题。（在集团经济分析表
格中体现）
4、在分析的时候，要遵循由粗到
细、由表及里的分析方法：
1）、汇总成本分析表，从费用构
成角度看整个项目预算收入和实际成本
各项费用金额差异。
2）、关注亏损费用项，重点关注大
额成本项目，逐一排查盈亏原因。重点
关注的大额成本科目有：地材盈亏、周
转料盈亏、机械使用租赁费盈亏、临时
设施盈亏、三电及地下管线迁改等。
３）、对于大额亏损项做量价分析，
项目上一般应先做量差分析，原材料分
析具体步骤操作如下：
a.首先保证预算数据和实际消耗数据在
时间和部位上的同步。
b.比较预算用量和实际用量，找出亏
损原因是预算较低还是实际消耗太高。
c.如果是实际消耗问题，查找材料计
划、采购、加工、领用各环节是否有问
题，查找有无返工或地质、施工原因造
成超耗的情况。如果有问题责成相应人
员整改，如果没问题可能就是预算太
低。
d .如果是预算过低应重新审核预算，
并与业主方协商处理。
e.在量差分析没有问题的基础上，
如果还有亏损，则要考虑价差问题，要
做价差分析，成本价差差额＝实际耗量
×价差。
总之，在项目成本分析中，主要考
虑五个数据的对比分析，即：中标预
算、责任成本、计划成本、实际成本以
及类似施工项目的实际成本（横向比
较）。同时，必须依据项目所属各部门
的定期各种资源的消耗台帐,结合项目具
体情况从量和价两个方面进行分析，从
中找出降低成本的措施及落实责任分工,
形成分析对策，实施结果的循环性的数
据链闭合,这样的成本分析结果才有价
值，才能供项目经理决策,才能体现出一
个项目的管理水平。
三、集团公司经济运行分析工作要求
1、下发了《关于认真做好三季度经济
运行情况分析的通知》，明确分析报
告内容和具体表式。
中 铁 十 七 局 集 团 公 司 传 真 电 报
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
签 发：宋志宏 会 签: 李慧敏 王波 徐建文 拟稿人：李媛
发报所名 电报号码 等级 受理日 时
分
收到日 时分 值机员
17 局集团 计﹙2011﹚44 号
主送：各子（分）公司、直管项目指挥
（经理）部
抄送：集团公司领导、机关有关部门
关于认真做好三季度经济运行
情况分析的通知
为贯彻落实股份公司、集团公司关于
做好经济运行情况分析的有关要求，切
实掌握集团公司经济运行状况，制定相
关对策措施，集团公司对所属各单位、
项目上半年经济运行分析情况进行了审
核汇总，重点分析了在建及收尾清算项
目盈亏和资金情况，近期还将组织召开
有关单位、直管项目主管领导和分管成
本工作领导参加的专题分析会。为进一
步提高分析质量和水平，现对二季度经
济分析中有关情况进行通报，并对三季
度分析工作提出要求。
一、二季度经济分析有关情况
全集团列入分析汇总的项目有 153
个，从各子分公司上报数据分析来看，
成本挂账主要集中在铁路项目，有的项
目金额较大，部分公路项目存在同样问
题。
分析工作存在主要问题：一是部分
单位（项目）上报时间严重滞后，影响
全集团汇总分析；二是各单位上报分析
项目不全，全集团分析项目总和仅占全
部的 80%；三是个别单位（项目）分析
数据有人为调整，与掌握情况存在差
距，盈亏情况不实；四是部分项目分析
不全面，未能分析预测项目整体盈亏情
况，影响本单位和集团公司整体分析结
果；五是直管铁路项目未能统筹考虑局
处两级成本费用支出，盈亏核定依据不
完整，不能较为准确反映整个项目收益
情况，收入、成本费用需进一步核实；
六是项目部门之间配合协作不够，数据
采集困难，影响准确性，暴露出项目管
控业务流程不顺畅。
二、三季度经济分析范围及主要内容
1、分析范围：集团公司所有在建
及收尾清算项目。
2、上报要求：一是分析报告要经
单位（项目）负责人、分管成本工作负
责人签字后上报，计划成本、设备物
资、财务会计部负责人要联签。二是各
单位（项目）分析报告封面需报扫描
件，分析报告和附表报电子版。三是上
报时间要严格确保。子分公司项目(参建
直管、托管及自管项目)分析报告于 10
月 15 日前报至上级公司计划成本部；
子分公司、直管项目部分析报告于 10
月 20 日前报至集团公司计划成本部，
子分公司所属项目和直管项目所属分部
（工区）分析报告一并上报，邮箱：
A06LFJ@，联系人：吕凤君，
联系电话：0351-7257244。
3、分析报告：各级项目要动态掌握
项目整体、分项盈亏情况，要以测评成
本与实际成本变动增减及分析表内容为
基础展开分析，对变更、调差（政策性
和非政策性）等收入，劳务队量价控
制，方案优化，材料节超，赶工窝工，
管理费开支，资金收支及收尾撤并，项
目施工图检算，投资梳理和管控水平能
力等主要影响项目收支情况的因素进行
分析，达到阶段及最终盈亏心中有数。
目前潜亏项目、重点管控项目（列入
公司计函【2011】15 号文项目）要重点
mailto:A06LY@
详细分析，特别要做好潜亏项目的主客
观原因分析（从二季度分析看，各项目
自身管理原因查找分析较少），找出问
题所在，制定对策措施。
4、分析报告附表：为提高分析质
量，对分析表格进行了完善，统一标准
格式，细化填报要求。分析表按上报单
位分为三类，一是子分公司本级分析表
（共 12 张），二是直管项目指挥部分析
表（共 26 张），三是子分公司所属项目
部分析表（共 29 张）。详见附件。
Ⅰ、各子（分）公司上报项目数要
确保完整，否则会影响本单位和集团公
司整体分析结果。
Ⅰ、各项目部应在此分析表基础上
完善相关基础台帐，做好基础数据归类
汇总，确保分析表中数据来源可靠，具
有可追溯性，如实反映项目盈亏。直管
项目指挥（项目）部要对各分部（工
区）预计收入确认、变更调差收入预
测、成本归集核定进行指导、协助，确
保所属各分部（工区）收入、成本确认
计列原则统一，计算依据充分。
Ⅰ、每张分析表最下方都附有填表说
明，部分表格要根据需要加行列出明
细；如对报表数据有补充说明，可在
“备注”行做描述等等，请仔细阅读。
Ⅰ、表间数据提取及逻辑关系，要
认真审核，确保无误。对研发费、管理
费、安全措施费、临时设施费、周转材
料摊销等的核算计列，因同时采用计量
支付数和财务核算数，有可能会造成一
定程度重复，部门之间要相互复核，审
核扣除；内部施工单位成本核列，要做
到不重不漏。
Ⅰ、部分表格以铁路项目清单为示
例，其他工程类别应根据本项目清单进
行调整。
三、有关要求
1、抓好经济运行分析工作的组织
实施。经济运行情况分析工作由各单
位、各项目分管领导负责，计划成本部
门牵头，财务、物资、设备、工程等部
门配合，按照部门职责，分工负责，协
同配合，共同完成，各单位要在二季度
分析基础上结合本次要求进一步细化分
析，并通过分析查找原因制定对策，最
终达到分析提高之目的。
2、认真对在建项目盈亏情况做进
一步清理核定。各级项目特别是直管项
目部，要组织分部（工区）对项目成本
做细致深入分析和核定，要统一原则，
并充分考虑把握不确定性因素，如实测
算收入和成本，客观、准确反映盈亏；
要细化增收创效具体措施，齐心协力执
行落实，确保项目整体收益目标，实现
母子公司两级共盈，今后集团公司对直
管项目考核将采取母子公司综合考核界
定项目盈亏。
3、真正树立“做盈项目光荣，做亏
项目可耻”的理念。项目岗位职责对接
顺畅、履行良好是项目创誉创效的前提
和保证，每位职工都要树立“我与企业
共荣辱齐奋进”的思想理念，主动负
责，强化执行，争创业绩，为企业发展
做出积极贡献，实现自我价值。当前在
建直管铁路项目份额占到全集团产值的
60%以上，项目盈亏关系着企业的平稳
发展，集团指要对直管项目整体收益
（局处两级综合收益）负责，要切实抓
好项目成本管控措施的落实，要加强与
各参建单位的沟通，扎实开展成本核算
与分析，要在协调解决问题上下功夫；
各参建单位要从自身主动解决问题，积
极配合，共同努力实现项目双盈目标，
实现企业持续健康发展。
4、切实做好成本管控统筹策划，
增强成本控制的计划性、针对性。要树
立“心中有数，先算后干、算中谋变”的
观念，把握好管控工作重点，严格控制
好项目成本费用，确保取得实效。同
时，要积极倡导厉行节约之风，要本着
适度、必须的原则，正确处理好标准化
与成本费用的关系，最大限度降低成本
支出。
5、努力抓好增收节支工作，提升整
体经济运行质量。一是要千方百计做好
变更调差相关工作，特别是要做好有收
益变更的统筹策划，努力增收创效，广
深港、杭长、杭甬、宁杭、厦深、成绵
乐、京福、宁安等项目要重点强化突
破；二是强化成本管控，堵塞漏洞，厉
行节约，严控管理费用开支；三是进一
步加大计价结算力度，尽早确认收入；
四是加大收尾项目撤并力度，限期按要
求撤并。
6、抓好资金保障工作。一是要积
极运作，超前谋划，加强与银行沟通，
加大银行授信支持力度，进一步拓展筹
资渠道。同时积极寻求业主应收账款保
理等支付模式，全力化解生产资金供需
矛盾。二是要加大清欠清收力度，认真
清理各类应收款、质保金、保证金，层
层落实“双清”责任，限时限额清收，有
效回笼资金。三是严格执行集团公司统
一的财务、资金管理制度和“三重一大”
制度，严格控制现金履约保证金支付，
坚持“联审联签”，从严审批，严肃财经
纪律，把好资金支付关，确保企业资金
使用安全；对业主支付的工程款要优先
支付民工工资和材料供应商欠款，防范
法律诉讼风险。
7、加强成本监控，加大现场督导
帮助。对资金链脆弱、变更调差滞后、
成本压力较大、外欠款严重、队伍纠纷
多的重难点项目要密切关注，加大监控
力度，并对项目合同完善及成本策划、
控制、归集分析等工作进行指导帮促。
集团公司分阶段拟对汉宜、石武、海南
东环、京福、宁杭、杭长、杭甬等项目
进行成本现场检查调研。
附件：子分公司本级、直管项目
部、子分公司项目部经济运行分析报告
附表目录及表式
二 0 一一年九月三十日
2、经济分析表讲解
子分公司项目部分析表目录
主表 8 张
1、工程项目基本情况表
2、工程项目主要工程量构成表
3、工程项目盈亏情况汇总表
4、工程项目主要潜亏清单细目分析表
5、工程项目计价构成情况表
6、工程项目资金情况汇总表
7、工程项目部本级经费情况表
8、工程项目成本管控策划及执行情况
表
明细表 21 张
1、工程项目综合收益测评及预计情况
表
2、工程项目分章节收入情况表
3、工程项目对上计价情况表
4、工程项目成本归集表
5、工程项目对下计价情况表
6、工程项目消耗材料费用表
7、工程项目周转材料摊销及租赁费用
表
8、工程项目机械设备折旧情况表
9、工程项目机械设备租赁费用情况表
10、工程项目经费开支情况表
11、工程项目资金收支情况表
12、工程项目财务收支情况表
13、工程项目劳务单价统计表
14、工程项目劳务计价拨款表
15、工程项目劳务合同签订情况表
16、工程项目材料价差情况表
17、工程项目地材及火工品盈亏分析表
18、工程项目临设费用盈亏分析表
19、工程项目风险包干费盈亏分析表
20、工程项目施工中赔（补）偿款台账
21、工程项目变更调差情况表
子分公司本级分析表目录
1、工程项目盈亏情况汇总表
2、工程项目潜亏情况汇总表
3、工程项目资金情况汇总表
4、工程项目收入（计价）情况表
5、工程项目部本级经费情况表
6、工程项目消耗材料汇总表
7、工程项目材料价差情况表
8、工程项目地材及火工品盈亏分析表
9、工程项目临设费用盈亏分析表
10、工程项目风险包干费盈亏分析表
11、工程项目主要工程量构成表
12、工程项目成本管控策划及执行情况
表
直管项目指挥部分析表目录
主表 10 张
1、工程项目基本情况表
2、工程项目主要工程量构成表
3、工程项目盈亏情况汇总表
4、集团指挥部本级收支情况表
5、工程项目主要潜亏清单细目分析表
6、工程项目计价构成情况表
7、工程项目资金情况汇总表
8、工程项目部本级经费情况表
9、工程项目消耗材料汇总表
10、工程项目成本管控策划及执行情况
表
明细表 16 张
1、工程项目综合收益测评及动态变化
情况表
2、工程项目分章节收入情况表
3、工程项目对上计价情况表
4、工程项目对下计价情况表
5、工程项目消耗材料情况表
6、集团指挥部本级经费开支情况表
7、集团指挥部本级资金收支情况表
8、集团指挥部本级财务收支情况表
9、工程项目劳务单价统计表
10、工程项目对下计价结算情况表
11、工程项目内部合同统计表
12、工程项目材料价差情况表
13、工程项目地材及火工品盈亏分析表
14、工程项目临设费用盈亏分析表
15、工程项目风险包干费盈亏分析表
16、工程项目变更调差情况表
第二部分 成本管理制度体系
1、集团公司成本管理制度体系
“一个体系”、“八项制度”、“一套定
额”、“两严三控”、“双目标”、“四个中
心”管理办法和“双论证”、“双清双减”以
及项目收尾撤并办法为主要内容的成本
管理制度体系。
“两严三控”：
严格项目经理等重要岗位人员的选
聘管理，严格项目“失信”行为责任追
究；实施施工方案预控，目标成本控
制，管理过程服务与监控；
其中：目标成本控制办法
Ⅰ目标成本的控制程序（四个环
节）
一是上报成本计划：项目经理（指
挥长）组织项目工程、成本（计划）、
财务、物资等部门编制目标成本计划并
上报公司成本（计划）、财务等部门审
核。主要依据：
1、与业主签订的建设工程施工合
同或协议书；
2、优化后的实施性施工组织设计
方案及降低成本的技术保证措施；
3、现场调查获取的基础资料；
4、依据施工图、优化施组及现场
实际确定的细目工程数量；
5、企业施工定额及其他现行消耗
定额资料；
6、同类型项目目标成本计划执行
情况及有关技术经济指标完成情况分析
资料；
7、劳务招标确定的劳务单价；
8、变更索赔调差预期指标；
9、项目成本降低率目标；
二是审核下达批复：公司对项目上
报的成本计划进行分析核定，经双目标
领导组审定后下达批复，公司与项目经
理部（指挥部）签订责任合同书。目标
成本一经确定，不得随意调整。对因业
主原因以及施工条件发生重大变化、受
自然灾害影响等，使成本费用发生较大
变化，目标成本出现严重偏差，需改变
施工组织方案，调整目标成本和上交责
任指标时，应由项目部提出申请报告，
经公司目标成本测评组确认，报经主管
领导批准。
三是责任预算分解：各项目在公司
下达测评批复基础上，对各责任中心编
制责任预算，对成本进行再次分解，明
确分部分项、单位工程盈亏情况，确定
项目成本管控重点、变更索赔方向和目
标，并做好与劳务队合同签订工作。集
团母子公司对所属项目成本对下分解工
作进行督导和帮助。
四是过程控制考核：公司和项目在
目标成本实施过程中对实施情况进行过
程控制、核算、分析和考核，确保成本
控制目标实现。（责任制考核，督导检
查，日常成本报表、分析，专题调研等
形式）
Ⅰ目标成本的测算
目标成本由施工成本、项目部经
费、上级管理费和税金组成，施工成本
的测算由成本部门完成，项目部经费由
财务部门按集团公司规定进行测算，上
级管理费按集团公司规定计算（收入的
1%）。
Ⅰ目标成本对下分解（由项目完
成）
项目目标成本确定后，项目部要根
据建立的责任中心，在责任成本可控范
围内制定责任成本预算，分解目标成
本。
Ⅰ目标成本过程控制（公司、项目
两级控制）
从项目各部门到责任中心都要根据
承担责任对相关工作内容进行控制。
各部门、责任中心（作业队）的控
制内容：
一）项目工程管理部门的成本控制
1、施工方案预控。通过实施性施
工组织设计编制及不断优化，对项目劳
动、材、机等生产要素的优化组合及对
施工过程中可能出现的工期、技术、质
量、安全、环保及文明施工等问题而导
致成本增支因素进行预先策划与控制。
2、质量成本控制。根据建设工程
施工合同的质量要求、业主质量评比办
法，制定质量计划和创优投资方案，在
保证设计标准的前提下，尽可能减少投
入。未经公司批准，不得擅自提高设计
标准，增加成本开支。
3、避免工程返工损失。杜绝放错
样、交错桩、看错图以及超挖超填等问
题的发生，减少技术失误，避免返工损
失。
4、杜绝事故损失。通过建立计量
检测和安全、质量监督管理责任制，健
全保证体系，完善预警机制，加强过程
控制，消除事故隐患，避免安全质量事
故损失。
5、征地拆迁管理。积极配合业主
和设计单位加强与地方各级政府的联
系，协调与拆迁户之间的各种矛盾，保
证工程及时开工，防止发生怠工、阻工
而加大成本。实行征地拆迁费用大包干
的项目，应完善手续，严格支付审批制
度，尽可能减少支出。
二）项目设备物资部门的成本控制
1、物资储备的控制。根据施工进
度安排和材料的需要数量，编制物资采
购、加工计划，经项目工程、成本（计
划）、财务部门审核，项目经理（指挥
长）批准后实施。在物价上涨的情况
下，可根据项目资金状况和融资情况适
当加大物资储备量。
2、物资采购成本的控制。除业主
直供料外，项目所有物资设备采购必须
采取公开招标方式，择优确定供货单
位，选择最佳进货时间、最优运输方式
和最低包装费用，应采取厂方（商家）
直供现场点交方式，减少中间环节和二
次搬运。
3、物资采购质量的控制。严格材
料验收制度，做到“三证”不全的不进入
施工现场和仓库，避免因材料、配件不
合格造成损失。
4、物资发放数量的控制。严格按
工程进度计划安排，阶段核定发放材料
数量，建立逐日登记制度，实施限额发
料，动态管理，杜绝材料浪费。必须合
理布局现场物资仓库，设置专职物资保
管员，严格点验入库程序，定期盘点库
存物资，杜绝“以点代发”现象。
5、机械设备和周转材料的管理。
根据合同规定和工期要求，结合实际，
进行方案比选，决定购置、租用或调拨
方案，并建立闲置、报废设备、周转材
料信息报告制度和调剂使用制度，减少
重复购置，提高设备及周转材料利用
率。
三）项目成本（计划）、劳资部门
的成本控制。
1、加强施工计划管理。科学安排
施工计划，组织均衡生产，防止停工、
窝工、赶工损失。
2、加强施工合同管理。认真履行
建设合同，确保合同工期、质量安全、
环保要求，避免业主通报批评和媒体曝
光等现象发生，使“失信”损失控制在零
成本之内；严格规范劳务合同条款，杜
绝额外成本支出。
3、按照《关于严格执行建造合同
会计准则有关规定的通知》要求，定期
向财务部门提供预计合同总收入、预计
合同总成本等情况。
4、加强人工费用的管理与核算。
严格劳动定额管理，合理安排人力资
源，提高劳动效率，严格控制非生产用
工，严格工效挂钩办法，严格人工费核
算。从严控制临时用工人数和工资标
准。
5、规范外部劳务管理。按照集团
公司《劳务用工管理规定》、《架子队管
理规定》等要求，按照“先签合同后上
场，先培训后上岗”原则，严格控制外
部劳务数量、招用条件和录用程序，严
格审查作业范围、数量、价格、结算方
式等，对外部劳务成本消耗实施全过程
监控，避免以“包”代管和效益流失。
6、控制项目计量与支付。严格执
行集团公司《工程施工合同管理办法办
法》和《关于认真做好工程计量支付与
成本核算分析工作的通知》规定，按照
“联审联签”的原则按月（季）进行计量
支付，坚持项目经理部（指挥部）计
划、施工、安质、物资、财务人员共同
参与，项目经理（指挥长）审批的计量
支付程序，杜绝超计价现象发生。
7、控制临时设施建设投资。对一
般临时设施，应本着“以人为本、因地
制宜，效益优先” 的原则安排；对梁
场、板场等大型临时设施要进行详细设
计并按正式工程管理。
四）项目财务（资金）部门的成本
控制
1、建立资金预算管理制度。加强
项目资金预算管理，按月编制资金收支
报表，监控资金流向，按预算管理审批
使用资金，从严控制计划外支出，重大
开支必须经项目经理部（指挥部）领导
集体研究确定。
2、资金成本控制。积极争取工程
预付款，及时收回计价结算款和质保
金，按时上交上存资金，科学运用负债
经营策略，积极争取业主贴息贷款、超
进度拨款和物资采购、劳务使用结算过
程中形成的无息负债，缓解资金供需矛
盾。
3、严格拨款程序。根据计划部门
提供的计价单据、物资部门提供的材料
消耗转账单据、设备部门提供的台班及
电费单据，核定应付、可付金额，经项
目经理（指挥长）审批后，在合同总价
范围内付款结算，严防超拨款现象发
生。
4、完善成本核算制度。逐步建立
和完善以单项工程为成本归集对象的成
本核算制度。规范自行施工、架子队施
工和外部劳务分包施工的成本核算模
式，并使之标准化、规范化。
5、控制项目间接费支出。重点控
制人员编制、车辆使用、业务招待费和
高档办公用品、通讯器材购置费用。对
主体工程已完成的收尾项目应及时调整
削减人员、车辆和设备，减少项目经费
支出。项目经费应严格控制在公司下达
的年度预算之内，当年经费预算实际结
余或超支的，按集团公司的有关规定给
予奖励或罚款。
五）作业队的成本控制
集团公司对作业（层）队实行目标
成本核算办法。重点控制人工费、材料
费、机械使用费和可控间接费。通过提
高劳动效率，提高工程质量，提高管理
水平，避免窝工、返工；通过严格限额
发料和退料，开展修旧利废、节约代
用，减少定额消耗，杜绝非定额损耗，
降低材料费用支出；通过建立机械设备
的维修保养制度，控制燃料、动力费和
经常修理费，保持设备的完好率、利用
率和出勤率；通过压减非生产人数，实
行可控费用指标包干，有效控制间接费
开支。
Ⅰ目标成本分析制度（公司、项目
都要开展）
分别不同时期（按旬、月、季、
年），不同阶段（初、中、末期），不同
控制对象等，由项目经理主持，各责任
部门负责人参加，运用综合分析方法，
重点对目标成本计划与控制情况进行分
析，查明成本节超原因，及时纠正目标
成本偏差，确保实现降低成本的目标。
各项目要按照集团公司有关要求，
建立目标成本报表和工程数量、物资设
备、外包单价等管理台帐，要保证报
表、台帐数据及时、准确、完整、可
靠，为成本控制执行情况分析提供有力
依据。
Ⅰ目标成本考核奖惩
集团母子公司经济责任制考评委员
会负责对工程项目实施目标成本控制绩
效考评、奖惩和督察工作。
集团母子公司实行目标成本控制分
级问责制。对单位未实行目标成本控制
制度的，或项目目标成本分析测算严重
失准的，应按有关规定追究总经理、分
管领导和成本（计划）、财务部门及责
任人的有关责任。对工程项目实施目标
成本控制不力，发生项目成本严重失
控，给企业效益造成严重流失或出现大
额亏损的，要按有关规定追究项目经理
和有关责任人的责任。
工程项目“双目标”管理办法
“ 双目标” 是指目标利润和目标成
本。
1）目标成本管理办法：核心内容
就是建立一个体系，实施两个挂钩，推
行八项制度。
建立一个体系，即建立健全由总经
理直接领导，“三总师”分管负责，项目
经理为第一责任人，各级成本管理部门
组织实施，各职能部门分工负责，齐抓
共管，全员参与，全过程控制的项目成
本管理责任体系。（具体分三个层次：
集团公司、子公司为利润中心，实施目
标利润管理，是成本管理的决策层；工
程项目部为成本（费用）中心，实施目
标成本控制，是成本管理的控制层；施
工队（专业队、劳务队或工班）为责任
成本中心，实施责任成本核算，是成本
管理的执行层）。
实施两个挂钩：一是实行公司向项
目部收取利润与项目部目标成本挂钩，
公司未按规定审批下达项目目标利润和
目标成本计划，不准向项目收取货币资
金。二是实行项目职工收入与目标成本
执行情况挂钩。
推行八项制度，具体包括：施工方
案优化及逐级审批制度、工程数量逐级
控制制度、价格逐级预控制度、项目经
理备用费管理制度、责任中心零利润承
包制度、目标成本动态管理制度、成本
控制分析报告制度、成本管理督导和监
察审计制度。
2）目标利润管理办法：
主要内容有：
Ⅰ 目标利润测算原则、依据：
目标利润测算：把握 3 个结合即
市场与现场的结合、量差与价差的结
合、正算与倒算的结合；把握 5 个要素
即降造系数、工程难度、变更索赔、过
程控制、管理增效。
Ⅰ目标利润组成：目标利润由合同
利润和争取利润组成。
合同利润等于收入-目标成本，争
取利润主要对象为变更索赔补差预期增
加的净收益。
Ⅰ项目部费用核定：项目部费用是
依据集团公司有关规定计取的项目部为
组织和管理施工生产而发生的费用，主
要包括间接费用、管理费用和财务费
用。
“四个中心”管理办法
2007 年初，制定出台了工程项目
“四个中心”（施工技术、资源保障、成
本费用、资金效益）管理办法，明确了
集团公司、子公司各部门与项目部在成
本管理中的职责权限和工作流程、接
口，规范了施工方案、工艺及流程选
择、工程设备、物资调配和会计核算、
资金支付等关键环节的操作，是对“双
目标”管理办法的补充和完善。
“双论证”办法
重大投融资项目可行性研究论证暂
行办法；
工程经营项目标前论证暂行办法
双清双减
“双清”即清收拖欠款和保证金，清
收应收客户工程款；
“双减”即压减银行贷款，压减银行
账户和项目户数。
2、项目成本管理考核要求
一、责任体系建立及成本核定
1、合同交底
要求：对业主合同、内部施工合同、
劳务队合同进行全面详细的交底，形成
书面记录。一是对业主合同清单项目中
费用计列、调整原则（保险费，材差，
一类变更，风险包干费，安全费），遗
漏或不足费用，结算支付（工程款、质
保金），工期、质量、安全风险等事项
做正式交底，使相关人员熟悉掌握合同
条款，充分利用合同赋予的权利，做好
项目挖潜增效工作，防范风险，严格履
约。二是对劳务队综合单价包含内容、
组成及计量规则、材料供应等内容做详
细全面交底，明确了承包单价中需要注
意的细节，使项目主要管理人员及相关
部门能够比较准确、明晰的处理相关业
务。
亮点：上海公司苏州地铁 11 标项目
形成了一整套从分包单位选择、报批、
签约至合同交底的流程，并组织项目人
员对业主合同、招标文件进行学习培
训，值得推广和学习（业主准许专业分
包模式）。
存在问题：
部分项目仅有对下合同交底，对业
主、内部施工合同未交底，交底内容不
够齐全。
2、责任体系建立
要求：成立成本管理领导组，指定具
体分管成本工作领导，明确牵头部门；
建立完善细化各项成本管理制度办法
（方案预控、成本分解、计量支付、物
资设备、合同管理、财务核算、劳务队
管理等）；建立成本控制体系，为成本
管理的顺利开展提供组织体系保证，明
确层次和责任。
存在问题：
一是各公司成本管控发展不平衡，有
些公司基础工作还很薄弱；部分公司存
在个别项目中标质量不高的情况，不利
于成本管控；部分公司在建项目存在挂
帐较多的情况，存在潜亏风险；部分项
目对成本管理制度的执行和落实需加
强，表现在部分项目的全员成本管理意
识不强，成本管理制度执行落实情况不
佳。
二是人员配备有待加强。近年来，
随着企业生产经营规模急剧扩大，项目
增多，业务量加大，成本管理人员的数
量和素质满足不了项目成本管理系统化
的要求，在一定程度上制约了成本管理
工作水平的提升。
三是各项目对成本工作的组织能力有
高有低，有的没有履行好职责。
3、成本预测及核定
1）主要依据：
1、与业主签订的建设工程施工合
同或协议书；
2、优化后的实施性施工组织设计
方案及降低成本的技术保证措施；
3、现场调查获取的基础资料；
4、依据施工图、优化施组及现场
实际确定的细目工程数量；
5、企业施工定额及其他现行消耗
定额资料；
6、同类型项目目标成本计划执行
情况及有关技术经济指标完成情况分析
资料；
7、劳务招标确定的劳务单价；
8、变更索赔调差预期指标；
9、项目成本降低率目标；
2）包括三部分内容：项目成本自
测、公司“双目标”批复、项目成本二次
分解。
要求：
一是上报成本自测资料：项目必须先
自测成本，编制目标成本计划，上报公
司。凡今年新上场的项目，均要按新修
订的《工程项目目标成本测评表格》上
报自测资料；
二是公司审核下达批复：公司对项目
上报目标成本计划进行核定，经公司
“双目标”领导组审定后下达“双目标”批
复，并将核定详细资料对项目进行交
底，明确成本管控方向和目标；
三是对下成本分解：项目部在公司
下达测评批复基础上，根据建立的责任
中心，在责任成本可控范围内制定责任
成本预算，对成本进行再次分解，明确
分部分项、单位工程盈亏情况，明确项
目成本管控重点、变更索赔方向和目
标，并做好与劳务队合同签订工作。集
团母子公司对所属项目成本对下分解工
作进行督导和帮助。
新修订的《工程项目成本测评表格
体系》已上传至集团公司网站”部门发
文”中。
3）目标成本组成：目标成本由施
工成本、项目部经费、上级管理费和税
金组成，施工成本的测算由成本部门完
成，项目部经费由财务部门按集团公司
规定进行测算，上级管理费按收入的
1%计算。
目前项目管理有三种模式，直管、托
管和公司自管。托管项目上级管理费包
含局、处两级的管理费，综合收益也是
包含局、处两级的收益；项目部按照业
主批复计价和上交比例，分别上交集团
公司和上级公司。
4）目标成本考核奖惩
集团母子公司经济责任制考评委员
会负责对工程项目实施目标成本控制绩
效考评、奖惩和督察工作。
存在问题：
1、部分项目成本自测不细，测评资
料不完善；
2、部分公司未对参建直管项目测
评，未下达责任指标；
3、二次分解不到位，分解不完全。
成本控制点：
材料方面：
配合比：优化配合比，控制在合
理损耗范围；如京沪项目，混凝土 800
万方，量大，对成本影响大。
损耗系数：控制好损耗系数，使
工队赚取尽可能少的负偏差；如 CFG
桩定额扩孔系数 ，实际可控制在
；桩基扩孔系数根据土质和钻机类
型确定旋挖钻 8%，一般可控在 5%左
右；
桩头控制：在 -1 米间，超过增
加成本。
钢筋扣除：高铁一片梁 330 方，
钢筋约 13 方。
周转料的使用管理：个别项目因
工期拖延造成租赁费用超付情况严重；
个别丢失情况。
预算方面：
单价：依据指导价，限定劳务承
包最高价。项目在公司下达指导价基础
上，综合分析对下单价，部分单价还有
压减空间，如墩柱劳务承包综合价 90
元/方（含吊车费用，不含模板），可以
按墩柱高度做细分解，7 米以下 79 元，
7 米以上 85 元，综合后略低于指导价，
节约成本；
基坑支护：承包方式（租赁周转
料摊销下来单价不低，最好实行基坑包
干），否则因工期拖延，长时间延期租
赁费，极为不利。
合同清单费用有无漏项的，如现
浇梁遗漏支架基础的费用。
方案方面：
碎石桩：可以适当把间距拉大。
梁 场 ： 合 理 布 局 ， 提 高 生 产 效
率，尽量减少占地，节约基础处理费
用 ；如基础方案比选，要从经济、环
保、进度、质量控制上比选，钻孔桩还
是 CFG 桩。台座数量设置的比选等。
拌合站选型:充分考虑生产能力和
混凝土运距 ,如 120 型 ,1 处 ,运距 4KM
或 90 型,2 处,运距 2KM,经经济必选选
第 1 种方案。
充分利用隧道出渣加工石材，降
低单价。
工期方面：
抓好关键工序突破，为后续施工奠定
基础，如抓紧梁的粗磨，便于架设后尽
快精磨，为轨道板施工工期提供保证；
4、劳务指导价
要求：下达劳务指导价，针对每个新
上场项目单独下发劳务指导价，更具指
导性和针对性，有利于项目承包单价的
控制；
5、变更调差
要求：成立变更调差工作小组，制定
变更方案和实施细则，明确变更工作目
标和重难点、责任人、完成时间、工作
思路等，超前运作。
存在问题：
部分项目变更工作滞后，错过时机，
本该节约的成本没有实现；部分项目变
更效果不理想；部分项目变更基础资料
还不够完整，不尽合理。
变更索赔原则：
先个性，后共性，先易后难和先重点
后一般的原则进行跟踪落实； 通过对
施工图和招标图对比，分析归纳之间差
异，及时发现一些变更线索。
1、桥涵：
A 基础处理，地下水位，支护方
式，地质岩层，钻孔桩计量方式；
B 连续梁悬浇改现浇变更，加快施
工进度；
C 墩身外形尺寸尽量统一，减少模
板投入；
D 部分承台标高抬高，减少土方开
挖和基坑防护；
E 同一类型涵洞，含筋量不同，价
值相差甚远；
2、路基：
地基处理、加固，土石方比例变化，
调配方案变化，运距变化；标高变化
3、隧道：
围岩类别，开挖方式，支护形式，通
风方案等；
二、合同管理
要求：严格执行集团公司“先签合
同后上场”的规定，及时与劳务队签订
承包合同；选择录用劳务队伍程序合
规；采用统一合同范本，劳务承包合同
签订程序规范，签字、审核手续齐全；
单价合理正常；建立合同管理台账；合
同争议解决管辖地明确为甲方所在地具
体法院。（法律部讲）
三、过程控制
1、 方案预控
主要内容：现场技术调查；设计图
纸审核；设计优化、工程数量足量进蓝
图工作；施工方案优化和专家论证；主
要机械设备的选择、调配和成本测算；
施工测量、施工设计、临时工程设计、
施工图相关数据的复核；施工技术交
底；安全技术交底。
要求：项目上场初期，即对梁场、板
场、拌合站、钢筋加工场和施工便道等
进行合理布局和优化，重难点项目组织
有关专家进行专项方案论证；建立施工
图审核制度和施工方案优化制度，成立
项目方案优化领导小组，明确各业务部
门承担的职责和工作流程；在方案编制
过程中，切实做好成本论证，最终按技
术可行、成本较低的原则确定；取得效
果。
2、工程量控制
要求：制订工程数量控制措施，
根据到位的施工图纸进行工程数量的逐
步清理；建立健全工程数量台帐，分
部、分项、单项工程数量通过电子表格
的公式链接实现，方便查找核对，有利
于做好工程量的控制；对下计价过程
中，对各劳务队数量台帐做到及时更
新，超设计量立即提示，及时分析原
因。中间计量的工程数量审核由工程部
和计划部共同控制，最后由总工把关。
3、材料成本控制
要求：
一是落实招标采购制度，具备招标采
购条件的大宗材料要按程序组织招标采
购，有效节约采购成本。
二是自购、租赁物资合同签订做到程
序规范，审核手续完备。
三是严格实行采购计划申报审批制
度。
四是重要物资的进场验收、复检完
备，实现可追溯性。
五是建立主要材料中标价与采购价动
态对比表，计算当期和开累材料价差，
为补差工作提供基础资料。
六是按月对各施工单位主要材料的应
耗量和实际消耗量进行对比，编制主要
材料节超计算表，确保超耗材料从其工
费中扣除。
七是制定《周转材料管理办法》，对
周转材料采购、租赁、使用管理、摊销
比例及核算方法进行明确规定，建立自
购及租赁周转材料管理台账。
存在问题：
设备物资核算不规范，帐面成本不
实，租赁机械设备、周转材料管控还比
较薄弱。
一 是 部 分 项 目 未 按 集 团 公 司 财
[2007]233 号规定摊销周转材料，表现
为：周转材料统计台帐内容不完整，摊
销依据不充分；摊销比例不合理，不能
准确反映当期成本实际情况；部分周转
料进场但一直未进行摊销的情况。
二是存在以发代耗、列销滞后的情
况，账面材料消耗成本过大。材料物资
的收料、点验、下发、核销等工作环节
存在脱节情况，个别材料节超数额较
大，未深入进行节超原因分析并制定整
改措施。
4、验工计价控制
要求：
一是制订验工计价管理办法，反映
计价、财务结算、物资节超、物资设备
使用情况、变更工程、零星签证等内
容，计价流程要严谨、可控，可操作性
强。
二是对劳务队综合单价、计价（计
量）规则交底清楚。
三是按月对劳务队计价，并按分部
分项单位工程计列，依据详细的施工图
数量台帐，对现场合格的已完工程数量
给予确认。针对零星用工、机械台班签
证这一计价管控重点，项目工程量签认
需建立专人有权确认，其他人签认无效
的制度，有效杜绝现场工程量确认混乱
的问题。
四是验工程序规范，签字手续齐
全。
五是设备租赁费按使用分部分项工
程计价。
六是计价台账齐全，有对上对下计
价的对照分析。
存在问题：
对下计价存在未按清单框架进行计
列，未按分部、分项、单位、单项工程
分类计列、汇总的问题，不利于单位工
程成本费用的归集和单价盈亏情况分
析。
四、财务管理及核算
要求：
一是按集团公司统一的会计制度建
账核算，财务管理、资金结算、费用开
支制度健全，内控制度执行到位，帐证
卡单健全，现金管理规范，账务处理规
范；
二是政策掌握要到位，要按集团公
司规定标准提取、列销成本费用；
三是按分部分项单位工程为对象进
行成本核算，拌合站、制梁场、板厂要
单独核算；
四是有发票防范意识，通过代开发
票、真伪鉴别等方式，确保发票真实有
效，切实规避纳税调整和审计检查风
险；
五是按月归集研发费用；
六是民工工资发放规范；
七是积极协调地方关系，争取减免
税费政策，节约成本和资金，缓解资金
压力。
五、成本报表和分析
要求：
1、执行集团公司成本报表制度，
按规定要求上报，保证时效性、完整性
和准确性。
2 、 项 目 部 都 要 分 不 同 时 期 （ 按
月、季），不同阶段（初、中、末期），
不同控制对象等，由项目经理主持，各
责任部门负责人参加，运用综合分析方
法，重点对目标成本计划与控制情况进
行分析，查明成本节超原因，及时纠正
目标成本偏差，确保实现降低成本的目
标。
3、各项目要按照集团公司有关要
求，建立目标成本报表和工程数量、物
资设备、外包单价等管理台帐，要保证
报表、台帐数据及时、准确、完整、可
靠，为成本控制执行情况分析提供可
靠、有力依据。
第三部分 2011 成本管理工作主要做法
一、加大承揽力度，理性经营，源
头把关
结合市场变化，及时转变观念，调
整经营思路，全力扩展路外份额，积极
探索项目资本运作、合作经营等模式；
有效整合全集团经营资源，调整完善经
营架构，成立了区域经营总部，推进经
营管理模式的良好运行；为部分子公司
增加了注册资本金，提升了自主经营能
力。坚持“ 理性经营、稳健经营” 的原
则，严守投标底线，严格实施“二级”
（集团公司、子分公司）、“三阶段”
（信息跟踪、资格预审、投标阶段）经
济论证评审，积极承揽质量效益型项
目，避免因“饥不择食”而导致的经营风
险发生，从源头上控制价格风险。
二、抓好成本策划，统筹兼顾，明
确目标
项目成本管控策划是落实管理责
任，实现效益目标的前提和基础，既要
明确具体目标和实施方案，统筹兼顾，
还要突出重点，并适时动态调整，充分
体现“心中有数，先算后干、算中谋变”
的理念。
一是做好成本测评核定，找准效益
薄弱点、亏损点。公司在项目成本自测
基础上，对工、材、机、费等所有成本
要素进行测算，核定目标成本，下达上
交责任指标，并对项目测评情况进行全
面交底，明确效益薄弱点、亏损点，提
出挖潜增效途径和措施，这样，项目成
本控制和变更索赔就更有针对性，更有
把握。集团公司修订完善了《工程项目
成本测评表格体系》，确保成本测算工
作深度和细度，提高测评质量。
二是分解细化成本，规范工作流
程，分工落实，责任到人。项目在公司
测评批复基础上，进行成本二次分解，
合理制定各级成本，进一步对施工方案
优化，工期安排，劳务队伍使用规划，
设备、周转材料配置，材料管控，大小
临规划设计，成本盈亏点、风险点管
控，变更设计，政策性调差，量差处
理，工程量进蓝图，包干费和安全风险
费使用、零星签证控制等工作内容统筹
策划分析，明确管控目标，逐级分解落
实责任，通过签订经济责任合同、规范
工作流程及各项内控制度办法的严格有
效执行，确保总体目标的实现。
三是动态调整管理，寻找新的突破
点。施工过程中，结合现场实际情况，
深入研究合同条款和变更调差相关政
策，继续挖潜合同外可以调增项目和费
用，动态调整工作重点和目标，寻找新
的创效点，把握时机，下大力气开源创
效。强调以方便施工、加快进度、减少
投入、创造效益为宗旨，主动加强与业
主和设计单位的沟通联络，确保技术与
经济论证紧密结合、变更依据充分合
理、基础资料完整可靠、相关部门高效
协同。
三、强化过程管控，精细管理，增
收创效
按照“抓两头、控中间、全过程、
严监管”的管理思路，我们建立健全了
“以制度定责任，以责任控过程，向过
程要效益，以效益论奖惩”的成本管理
循环体系，基本上做到了横向到边，纵
向到底，一级抓一级，一环扣一环，实
现了项目成本的闭合管理。
1 、 抓 好 方 案 优 化 。 方 案 决 定 成
本，成本决定效益。我们通过建立和完
善施工方案优化和逐级审批制度，把施
工方案的优化作为控制成本的重点，以
成本最优为前提进行施工方案的优化，
并根据“谁优化、谁受益”的原则，把优
化方案节约的成本同各级的经济利益挂
起钩来，充分调动各级工程技术人员、
尤其是现场技术人员成本控制的积极性
和主动性。目前，大临工程是影响成本
控制的一个重要因素，和正式工程要求
一样，严控规模和标准，严格进行方案
设计和优化，最大限度节约成本。
2、抓好劳务管控。劳务施工队管
理和劳务合同签订，一直是成本管控的
重点。通过强化劳务队信誉评价结果运
用和推广使用劳务合同范本等方式，使
劳务队伍选用及合同审批、签订、管理
都能按规定程序进行严格控制。集团母
子公司加大对劳务合同的审核，派员进
驻现场指导协助完成重点队伍、重点合
同的签订工作，严格执行先签合同后上
场的铁律。
3、抓好材料管控。通过设立物资
调配中心，强化现场管理，严格执行大
宗材料公开招标采购制度、出入库点验
制度、限额发料制度，严把材料物资的
采购价格、规格质量、入库点验、消耗
数量、储运管理等环节，有效降低了材
料成本；制定了大型周转材料内部调配
管理办法，每月定期发布集团公司范围
内周转材料信息，促进内部周转流通，
提高资源配置和使用效率；建立材料消
耗统计台帐和月盘点制度，认真分析材
料节超原因，有效控制解决，确保材料
成本受控；强化材料招标采购，今年，
集团公司成立了物资采购中心，统筹区
域材料采购，在原来主材招标采购基础
上，根据工程规模大、使用数量多、管
控较薄弱特点，增加了二、三项料采购
内容；鉴于项目上场后地材价格普遍涨
价，远高于投标单价，但这部分价差又
不在政策调整范围内的实际，我们严格
控制采购价格和使用数量，尽可能利用
条件和创造条件自行加工砂石料和 AB
组填料等，降低成本。
4、抓好设备管控。加强设备集中
采购管理，结合铁路施工任务剧减和在
建客专项目工期延长情况，及时调整了
专业设备配置计划，暂缓部分专业设备
购置，年内购置设备基本都是拾遗补缺
的专业设备和企业转型新领域所需设
备，主要集中在地铁盾构机及配套设
备、隧道专业设备，通用设备购置数量
极少；强化租赁设备管理，对租赁方
式、现场调剂调度、利用率等情况进行
认真分析核算，着力提高管理水平；加
大设备、周转材料和小型机具内部调剂
力度，最大限度发挥功效，降低成本，
减轻资金压力；加强设备的使用维修保
养，保持设备的完好率，提高使用效
率。
5、抓好工期进度。树立工期成本的
理念，积极配合设计出图，协调好与各
方的关系，算好大帐，适时解决节点工
期，合理调配生产要素，科学安排施工
进度，持续均衡有序生产。各项目针对
目前出现的不同程度的工期延长和停窝
工现象，对施工组织安排进行调整，尽
最大努力减少由此造成的成本费用增
加。
6、抓好安全质量。施工中，我们
牢固树立“生命第一、安全第一”的安全
理念和“终身负责、不留缺憾”的质量理
念，通过实行工序、安全交接卡“两确
认”和安全、质检等人员“联合监控”制度
及安装安全监控定位系统，严密监控施
工全过程，做到了安全“零隐患”，质量
“零缺陷”，降低了安全质量成本。同
时，在确保成本受控的前提下，积极开
展企业信誉评价和评先创优工作，争创
精品工程，争取业主补奖励，既增加了
项目收入、提升了企业信誉，还为企业
承揽后续工程创造有利条件，节约了二
次投入。
7、抓好计量支付。把好计量支付
关、堵塞效益流失漏洞，是控制成本的
重要手段。一是计量必须准确。我们建
立了工程数量逐级控制制度，把各级的
经济责任和利益与工程数量的控制相持
钩，形成责任联锁，把工程数量严格控
制在责任成本预算和现场进度之内，严
禁超计量。二是单价必须合理。集团公
司和工程公司根据市场行情、结合项目
实际分别制定了劳务指导单价、材料采
购指导单价、机械设备租赁指导单价，
并结合实际及时进行动态调整。项目部
选用劳务、采购材料、租赁设备必须按
指导价签定合同，超过指导价必须报公
司审批，严禁超计价。三是支付必须规
范。严格先计量审核后付款程序，实行
项目技术、计划、财务、设备物资等负
责人联审联签，最后由项目经理审批支
付，支付总额要严格控制在合同总额和
计价金额以内，严禁超拨款。
8、抓好变更调差。加强成本管理
必须坚持增收与节支并重，而变更、索
赔、调差是实现创收增效的重要途径。
在集团各级共同努力下，变更调差工作
的规范化、系统化、常态化水平明显提
高，二次经营创效从模糊走向清晰、从
零散走向规范，从应对走向策划。一是
着力推进三个转变，由节流内控为主向
开源创效与节流内控并重的转变，由单
纯内控管理思路向兼以对外经营思路的
转变，由项目随机操作、自由发挥向企
业常态化、系统化管理的转变。二是进
一步完善运行机制。各单位（项目）组
织管理体系、各级工作职责、各阶段工
作要点、工作运行机制和保障措施明确
清晰，并通过编制变更调差策划书，结
合工程例会推行月度变更调差例会制
度，完善与业主、设计院沟通机制等措
施，确保变更调差工作有效运行。三是
加大工程量足额进蓝图工作力度。紧紧
抓住工程数量足额进蓝图最有利的时
机，积极主动同设计单位沟通，认真研
究合同条款和工程量清单，结合现场分
析研究具体办法，向有利于我们的方向
努力，达到预定目标。四是加大变更批
复、投资梳理和概算清理工作力度。认
真梳理应计未计、应变未变、应补未
补、应赔未赔等具体情况，完善资料，
做好签认，同时加强与业主、设计单位
的沟通，及早上报解决批复，争取最佳
成效。五是进一步完善奖罚办法。指标
细化、责任明确，分阶段实施，更好地
调动了项目的积极性和主动性。
9、抓好费用控制。认真落实关于节
约经费开支的一系列文件精神，大力倡
导勤俭节约之风，大力压缩非生产性开
支，降低成本。强化项目经费的预算管
理，加大监控力度，定期分析通报执行
情况，制定措施确保；严格控制各级机
关管理费用和经营费用支出，加大考核
奖罚力度。
10、抓好资金收付。通过财务集中管
理系统和资金集中管理平台，对工程项
目资金实施“双监控”，严把资金收付
关；积极向业主汇报反映工程款拖欠情
况，争取尽早上报解决，以获得更多的
资金拨付；通过灵活多样的方法积极回
收工程拖欠款和保证金，尽可能多的回
收资金，加速货币“回笼”；积极主动与
有经济关系的合作方进行沟通，共同承
担资金风险；按照“量入计出、预算控
制、收支平衡、保证重点”的原则，编
制资金使用计划，按轻重缓急安排资金
支付，化解债务风险，同时多方面开辟
融资渠道，为满足企业生产经营周转资
金需要提供坚强保障。
11、抓好风险防范。实践证明，安
全风险、质量风险、工期风险和法纪风
险一旦发生，将会极大地增加企业管理
成本。我们通过强化全员风险意识，着
力加强事前预防、事中控制和事后处理
工作，通过建立和完善重大经营、工
程、经济事项可行性研究论证制度、总
法律顾问制度和新闻应急管理制度等，
加强对管理过程和施工过程的紧控严
管。通过认真科学制定各类应急预案，
加强模拟突发事件演练，增强企业的危
机处理能力，从而为成本管理和经营创
效提供了坚强保证。
四、抓好收尾撤并，常态管理，有
序推进
做好项目收尾撤并工作是确保企
业收益“落袋为安”的重要举措。项目收
尾撤并工作纳入常态化管理，有计划，
有落实，有检查。对列入收尾撤并计划
的项目，明确结算及清欠清收责任，细
化目标，落实到人；富余人员要及时撤
离，多余车辆设备要及时转场；通过定
期了解掌握计价结算情况，督促协助项
目尽早完成结算，尽早并帐；项目并帐
后随即收回其经费开支和资金审批权，
所需经费按季上报使用计划，所有开支
均由公司财务部门进行审批；清收欠款
采取多种多样的方法组织，并加大考核
奖惩力度；项目经理对项目合同修订、
索赔补差、清算清收、竣工移交等工作
负全责，项目关键岗位人员无论其工作
如何变换，都要继续履职尽责，直至合
同终止、项目清算结束。
近期，我们分区域召开了收尾项目
清算清收座谈会，安排布置清算清收相
关工作，公司主管领导、分管领导、区
域领导及机关成本、财务、二次经营等
部门负责人，各项目主管及计划、财
务、技术等部门负责人参加了会议。主
要是统一思想，充分认识变更调差工作
的极端重要性，强化变更调差、投资梳
理、验工计价、价款拨付等工作，加快
完善有关资料签证上报和补充完善，利
用本次铁路项目年内集中审核变更调差
的机会，从根本上解决项目存在的阶段
性潜亏、外欠款多、注入资金多等问
题。
五、加大成本监控，跟踪督促，强
化执行
有力的监督和严密的控制是确保成
本管理取得实效的重要保证。今年以
来，为进一步规范项目经济行为，理顺
内部经济关系，我们积极指导协助直管
项目做好目标成本二次分解，督促直管
项目与参建单位签订内部施工合同，明
确管控责任；跟踪监控成本管控重点项
目目标成本执行情况及盈亏点管控效
果，强化整改落实，确保成本可控，防
范风险扩大；组织对部分成本管控重点
项目专项现场检查，认真组织破解成本
管控中具体难题，对成本归集分析与核
算工作指导帮促；组织召开季度经济运
行分析会议，查找问题，分析原因，制
定对策，确保增盈减亏目标实现；组织
开展设备物资大检查，重点掌握特种设
备、专业设备安全使用情况、物资管理
情况；组织对部分收尾项目的成本费用
核定，界定管理责任；加大项目变更调
差、投资梳理现场指导，协助项目部细
化实施细则，梳理明确变更索赔项目和
目标，优化方案，完善资料，研究制定
解决办法，有效处理应对风险；组织召
开铁路项目变更调差研讨会，了解掌握
各项目变更索赔动态变化，借鉴交流，
力争取得新突破。
六、组织业务培训，拓展思路，提
高素质
继续采取集中培训与送外培训相结
合的方式多渠道开展培训工作，聘请专
家、借助外脑，不断更新知识结构。年
内派员参加了股份公司举办的国际工程
管理和商务英语培训班、二次经营高级
培训班学习；委托石家庄铁道大学举办
了预算员培训班；自行组织举办了预
算、变更调差、财务管理等内部培训，
聘请专家教授及集团公司相关业务部门
领导或骨干进行授课，同时，结合以会
代训、现场办班等方式进行实务操作训
练。通过理论学习、案例解析，开拓工
作思路，提高实作技能，基层成本管理
人员的业务素质进一步提升，集团公司
成本内控制度及管理流程得到进一步宣
贯，各项基础管理工作得到同步加强。
面对新形势，如何解决目前工作中
存在的执行不彻底、考核不严格等问
题，如何更好地做好责任成本管理工
作，都需要认真思考和研究。
第四部分 铁路建设新理念、
集团公司项目管理理念
Ⅰ、铁路建设新理念：
1、总体要求：
高标准、讲科学、不懈怠；
抓源头、抓过程、抓细节；
2、标准化管理：
质量、安全、工期、投资效益、环境
保护和科技创新“六位一体”；
管理制度标准化、人员配备标准
化、现场管理标准化、过程控制标准
化；
加快机械化、工厂化、专业化、信息
化“四化”建设；
3、安全生产“六不”原则：
不干违法的事，不干违章的事，不
用低素质的人，不吝啬投入，不当老好
人，不存侥幸心理；
4、质量管理理念：
不留遗憾，不当罪人，建不朽工
程。
Ⅰ、集团公司项目管理理念：
1、“两严三控”：
严格项目经理等重要岗位人员的选
聘管理，严格项目“失信”行为责任追
究；实施施工方案预控，目标成本控
制，管理过程服务与监控；
2、过程管理理念：
“双目标”管理：目标成本管理，目
标利润管理；
“抓落实就是抓管理”；
“全面好、争第一”；
3、标准化管理：
“ 六 要 ” 标 准 ： 谋 划 要 细 、 起 点 要
高 、 开 局 要 快 、 管 理 要 严 、 关 系 要
顺、形象要好；
“学标准、用标准、做标准”；
落实“三统一、四规范、六控制”：
统一现场平面布置、统一安全文明标
志、统一“两区一制”（作业区、生活区
和制度）建设；规范架子队管理、规
范 现 场 文 明 施 工 、 规 范 职 工 作 业 行
为、规范工地测量试验；提高质量、
安全、工期、成本、环保、技术创新
控制水平；
4、质量理念：
终身负责，不留缺憾；
5、安全理念：
珍视生命，杜绝隐患；
“安全无小事”；
“凡是事故都是责任事故”；
“事故都是可以预防的”；
6、环保理念：
珍爱自然，福荫子孙。
