价值流分析
什么是价值流？
设计流
物流
信息流
从原材料到用户手上的产品的物流
从提出要求到产品送货的信息流
从概念到投产的设计/工艺流
价值流是企业产生价值的所有活动过程。
价值流
2023/6/17 Saturday 3
詹姆斯。沃麦克
丹尼尔。琼 斯
只要有一个为顾客生产的产品
就有一个价值流
挑战在于发现它
价值流分析的根本目标
消除浪费
什么是浪费
增值非增值
越战美越军队构成看增值与非增值
战争长达12年，美军投入兵力万人，死亡万余人，受伤30多万人，耗资
4000多亿美元。
案例分析---的度假旅行
• 排队等候安全检查
• 排队等候通过海关
• 在候机厅等候
• 排队等候登机
• 在飞机里等候（2小时空中交通 延
迟）
• 飞到克里特（3小时）
• 排队等候取行李
• 排队等候移民局官员查问
• 排队等候过海关
• 把行客车上
• 在客车时等候
• 乘客车到别墅（45分钟）
• 卸行李，拿进别墅
• 在别墅等候登记（晚上9：00）
想要的服务：一个没有麻烦的 整体服
务：把人和行机场、坐飞 机到克里特
岛、坐车到别墅，还有别墅 本身的服
务。
• 打电话给旅行社预约
• 收到寄来的机票
• 打电话给出租车公司预约
• 等候出租车
• 装行李（8：00）
• 开车到机场（3小时15分钟）按照航空
公司要求在飞机起飞前2小时到达
• 卸行李
• 排队等着换外汇
• 排队等候登记
案例分析---的度假旅行
8
全部旅行时间：
实际用在旅途上的时间：
排队和等候时间：
排队次数：
行拿下次数：
13小时
7小时（54%）
6小时
10次
7次
检查次数（都问同样的问题）：7次
涉及到经营组织： 19个
企业存在哪些浪费
请大家仔细想一想……
企业存在哪些浪费？
让价值更好地流动起来
触目惊心的价值陷阱（如一个汽车从原材料到客户手中的时间与原材料加工过程
的时间的比较）
疏通企业价值流经脉
流起来，更精彩
学会观察
倾听客户的声音（从内外部客户阐述）
发现真正的价值（企业很多工作并不创
造价值）
三现主义：关注现场（增值流）、现物
（物流）、现实（价值流）
不同的价值流，反映不同的企业思维
玉米地
玉米仓储
焦糖厂
焦糖仓储
原浆厂
制罐厂冷轧厂
热轧厂
冶炼厂
还原厂
铝土矿
杉树林 纸厂 制盒厂 盒制品仓库 罐装厂
食糖仓储
糖厂
甜菜仓储
甜菜地
可口可乐的价值流汇聚过程
价值流分析：为企业绘制一幅管理的地图
作业流
问题与需求
系统能力
价值流分析将可以为企业流程诊断提供最真实全面的依据，从而让信息系统突出
主题，有的放矢
信息流
物流
价值流分析的意义
持续改进（CI）
价值流分析
业务流程重组（BPR）
价值流应用：制造工程优化（工艺流）
孤立工作区
大量的缓冲区
工作不平衡(浪费大量能力)
质量一致性差
将孤岛作业变为流水作业
价值流的应用：物流规划（物流）
仓库
酿造
库房
包装
仓库
供应部
仓库
仓库
供应部物流中心
仓库 酿造生产线
包装生产线
物
流
工
段
现状物流
1 领料方式
2 人员分散
3 仓库与作业现场彼此是黑箱
未来物流
1 配送方式
2专门的物流团队，物流人员与 生产
人员分离
3 仓库与作业现场相互透明
包装
生产线
酿造
生产线
某公司物流变革
价值流应用：企业信息化（信息流）
业务流程重组
企业价值流
信息化
ERP
一个好的信息系统，需要科学的方法，只有这样，ERP的皇冠才会闪闪发光
价值流的五个原则
1 精确地确定特定产品的价值
2 识别出每种产品的价值流
3 使价值不间断的流动
4 让用户拉动价值
5 永远追求尽善尽美
价值流分析和优化的基本过程
定义价值
Supporting text here.
……
现状调查
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……
绘制现状图
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……
分析现状图
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……
设计未来图
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……
实时未来图
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……
（一）定义价值
传统企业价值流存在的问题
传统的大批量生产和部门分隔的观念，导致价值
流被分隔成一个个相互隔离的“村落”。
在每一个“村落”里都是以自己的方式运作。
“村落”与“村落”之间积压着大量的中间
产品、资金和信息。
顾客定义价值
从顾客的角度而不是从企业或职能部门
的角度定义价值。使价值流活动朝着顾
客需要的最终目标流动。
推倒部门高墙
打破部门间的界限，去查看创造和生产一个特定
产品所必须的全部活动，搞清每一步骤和环节，
对它们进行描述和分析。
（二）绘制现状图
绘制要点：
1围绕某个区域工厂生产的某一种产品 来开
展（如某汽车配套厂的座椅和后桥等）
2 使用A3图纸，手工绘画，独立完成一
幅价值流图
3沿着整个门到门的价值流快速地、逆 着物
流的方向（从成品发货端开始向价值 流的
上游）走上一圈，对整个流程和各个 过程
之间的顺序产生一个初步的认识，再 返回
到每一个过程去采集详细的信息
填写数据栏
画库存
画物流路线
画信息流
画时间轴
画过程块
从顾客开始
绘制步骤
绘制价值流图所用的图标
XY车间
生产过程
XYZ公
司
外部供应商
生产时间=
换模具时间=
3班
2%的废品
数据箱
每天300件
库 存
货车运送
最大20件
FIFO
先进先出顺序流动
绘制价值流图所用的图标
推动箭头 成品向顾客移
动
手动信息流 电子信息流
操作工
顺序拉动环
绘制价值流图所用的图标
缓存或备用库存 超市
每
计划
OXOX
负荷平衡盒
取货看板 生产看板 看板符号 看板位置
拉动 排序 索取
从顾客开始
（顾客）
（顾客需求：包
含顾客的月需求
、包装方式等）
在图纸的右上角绘出顾客及顾客的要求
画过程块
绘制基本的生产过程：过程块
1一个过程块代表一个过程或者说是一个物流 连续
的区域
2 物流在过程块中流动，过程块停止于过程和
物流中断的地方
3 画出主要的供应商（工厂符号）
4 过程块按顺序从左到右排列
5 在每一个过程块下面画一个数据栏
数据栏
（1）间（C/T）：一件产品离开此过程到 下一
件产品离开此过程所需要的时间（以秒为单 位）
2 换产调整时间（C/O）：换型的时间
3 生产批次间隔（EPE）：批量生产时，每隔
多少天生产一次每种零件
4 差
5 工作时间（减去休息后的工作时间）
……
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
填写数据栏
（顾客）
（工种1）
（人数等）
（工种2）
（人数等）
（运输）
（人数等）
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
（供应商）
送货详情
画库存
使用“警告三角形”符号来记录位置和库存的数量
（顾客）
（工种2）
（人数等）
（运输）（工种1）
（人数等）
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
（主供应商）
送货详情
在制品库
（库存数量）
在制品库
（库存数量）
库（人数等）在制品
（库存数量）
生产控制部门与信息流
生产控制部门：是生产的控制环节，功能是：
1 对信息进行处理
2 向过程块发出生产指令
3 向运输部门发出日送货安排
4 向外协厂发出订货指令
信息流：
1 每个过程生产的依据。用细箭头表示。
2 当信息通过电子方式，而不是通过书面方式传递时，用闪电状细箭头表示
3 用一个小方框符号描述不同的信息流箭头。
4 努力使用箭头把所有正式的计划过程和信息过程并入价值流图中
（顾客）
（工种2）
（人数等）
（运输）（工种1）
（人数等）
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
（主供应商）
送货详情
在制品库
（库存数量）
在制品库
（库存数量）
在制品库
（库存数量）
生产部 月订货计划月订货计划
日需求计划
计划
计划
画信息流
用粗线把各过程块连接在一起
（顾客）
（工种1）
（人数等）
（工种2）
（人数等）
（运输）
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
（主供应商）
送货详情
在制品库
（库存数量）
在制品库
（库存数量）
在制品库
（库存数量）
生产部 月订货计划月订货计划
日需求计划
计划
计划
画物流线路
从原材料的运送到将产品发货这个全过程所需要的时间。
（顾客）
（工种1）
（人数等）
（工种2）
（人数等）
（运输）
C/T=
C/O=
27600秒可用
……
C/T=
C/O=
27600秒可用
（主供应商）
送货详情
在制品库
（库存数量）
在制品库
（库存数量）
在制品库
（库存数量）
生产部 月订货计划月订货计划
日需求计划
计划
计划
生产供货时间=
增值时间=
库存数量/顾客
日需求
库存数量/顾客 ……
日需求
库存数量/顾客
日需求
C/T= C/T=
画时间线
（三）分析现状图
三个分析概念：断点、迂回点、贬值点
1断点：指的是信息传递到某一部门后，该部 门不
用做任何信息处理，也不需要响应的情况。
2迂回点：信息传递到某一点后，未作处理即 被返
回到信息的发出部门的情况。物流也存在迂 回点
的情况
3贬值点：某库存点库存数量过多，存在贬值 的可
能，该库存点即贬值点。
用户 经销商 办事处
销售公司
计划室
综合管理部
计划室
生产制造部
计划室
采购部
计划采购室
生产制造部
外协室
外协供应商 I
某著名企业
I
开料 冲压车间 I
一焊车间
二焊车间
涂装老线
涂装新线
一总车间
二总车间
储运部
采购部
物流管理室
I 外购供应商
加工=
生产节拍=3'
换型时间=20'
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=15h
加工=6h
生产节拍=3'
换型时间=3'
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=24h
加工=4h
生产节拍=2'30"
换型时间=0
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=15h
加工=15"
生产节拍=3"
换型时间=30'
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=15h
I
I
Inventory Time 50d 15d 8h 8h 7h 14d
Processing Time 15s 6h 4h
结论：
总生产时间：(81d)
增值时间： 占%
I
某著名企业价值流现状图（初稿）
价值流研究小组
I
息信
物
流
流
推 动 式 物 流
存
某
省
市缓 冲 或 安 全 库 存
I 库
拉
超
（四）设计未来图
绘制未来状态图考虑的几个关键问题
需求方面：
1 对于距顾客最近的下游过程的有效工作时间和节拍时间是多少？
2 是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个某省市？
物流方面：
1 在哪可以使用连续流动过程？
2 为了控制上游过程的生产，需要在哪儿某省市拉动系统？
信息流方面：
1 在生产链中的哪一点（定拍过程）下达生产计划？
2 如何在定拍过程均衡多品种（混线）生产？
3 在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量？
支持改进：在确定未来状态设计时为了使价值流流动，哪些过程改进是必须的？
用户 经销商 办事处 信息处理中心
采购部
计划采购室
某著
名企
业
I
开料
一焊车间
二焊车间
涂装老线
涂装新线
一总车间
二总车间
储运部
采购部
物流管理室
供应商
加工=
生产节拍=3'
换型时间=20'
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=15h
加工=6h
生产节拍=3'
换型时间=3'
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=24h
加工=4h
生产节拍=2'30"
换型时间=0
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=15h
加工=15"
生产节拍=3"
换型时间=30'
可 靠 性 = 9 4 %
有效时间=15h
某著名企业价值流未来状态图（初稿）
价值流研究小组
冲压车间
大RDC
小RDC 小RDC 小RDC
面漆支链
信
物
息 流
流
推 动 式 物 流
存
某
省
市缓 冲 或 安 全 库 存
I 库
拉
超
（五）实现未来图
价值流图只是一个工具
只有设法实现未来价值流图
你的价值流分析才有意义
实现未来图
将实施过程分解成几个环节
定拍环——定拍环包含你的顾客和定拍过程之间的材料和信息流
制造环——在定拍环的上游，你的制造系统存在着材料和信息流
供应商环——你的供应商和你的制造系统之间存在着材料和信息流
供应商环
公 司 价 值 流
制造环
定拍环
制定一个价值流改进方案
制造系统生产过程价值流改进方案
背景
4 月下旬，制造部组织对生产过程开展了一次价值流研究，通过对 6330、PSN、PLN
等三个主流产品、共 30 台车进行制造测定，形成了包含冲压、车身、涂装、 总装等
生产过程的价值流图。
现状分析
1. 生产过程的制造长，平均每台车的制造 小时
2. 各生产环节稳定性差，最大离散指数（标准差）达 454，标准差超过 100 的达
8 处之多。
3. 非增值时间过长，尤其是车身上线、车身库存、总装返修、总装调试等环节，
其中从车身下线到入库平均时间为 ，近一个工作日。
4. 信息管理薄弱，各生产环节的信息不能很好的跟踪
5. 计划管理不够完善，计划执行存在不合理的地方
改进目标
1. 将制造 小时缩短为 小时
2. 将各生产环节的离散指数（标准差）降低到 50 以下。
3. 加强信息管理，改变计划方式，优化制造管理流程。
实施方法
成立价值流改进小组：
组长：
副
陆虹、唐锡能、、、 黄集长、毛清华
小组工作形式：
1. 各子项目负责人根据改进计划制定实施办法
2. 小组每两一次小组工作会议
改进计划
项目 负责人 子项目 支持部门
完善信息流，提高生产信息准确性 制造部、规划部
车身生产跟踪
跟踪涂装底漆车身进出信息
责任人 完成时间
各车间主任 10 月
陆虹 10 月上旬
完善条码跟踪系统，建立指标系统
研究并提出条码控制系统方案
建立基于条码跟踪与控制系统的制
造过程控制平台
黄荣 12 月 车间、制造部
配置码信息管理 车身车间
加强信息管理
跟踪异常或不合格品流转信息
黄柳生 10 月上旬
各车间主任 10 月上旬 质量部
调整总装储备链管理方式
1. 将涂装储备链转总装管理
2. 储备链改造
时清理
4. 车身进储备链排序
3. 储备链上存放超时及不合格车身及
陆虹
10 月中旬 涂装、总装
改善库存管理 石国勇
统一车身配置，减少下地车身
下地车身有效控制
1. 有效车身资源信息管理与传递
10 月中旬
涂装、规划部
总装、技术中心
涂装面漆下线车身运输整合 10 月 制造部、涂装
生产线能力平衡 石国勇 10 月 规划部、车间
建立生产变异分析会议制度 石国勇 11 月 生产车间
12 月 制造部、车间
涂装订单车动态控制 陆虹 10 月上旬 制造部
提高生产管理 石国勇 完善物料拉动系统，提高响应能力
缩短返修、调整等环节制造
1. 改批处理为流水线作业方式 10 月底 制造部、质量部
提高底漆质量稳定性 陆虹 6 月底 质量部、制造部
提高总装在线返修质量 5 月底 质量部、制造部
6 月底 车间
提高生产系统
稳定性
问题攻关
加强 TPM 建设 黄集长
制动力不平衡、尾气排放质量达标等
6 月底 质量部、中心
11 月 规划部将规划部生产计划职能转移制造部 石国勇 逐
步减少面漆车身流转量 石国勇 12 月底 车间
车间
制造部
优化计划 计划业务流程改进 黄柳生 11 月中旬
开展车间日生产品种满足情况分析 各车间主任 10 月上旬
严格计划执行与考核制度 黄柳生 10 月底 车间
审批
2002/5/7发自
编制
制造部
、毛清华、黄柳生、农驰
日期
审核
