（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国汽车零售行业
可持续发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国汽车零售行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业可持续发展战略概述 ..............................................................................................................10
第一节 汽车零售行业可持续发展战略研究报告简介 ......................................................................10
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义 ..................................................................................11
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................11
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
三、是企业目标得以实现的重要保证 ........................................................................................12
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................12
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................12
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
七、是执行层行动的指南 ............................................................................................................13
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用 ..................................................................................13
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................13
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................14
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................14
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................14
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................14
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化 ............................................................................15
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................15
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................15
第四节 企业可持续发展战略的特性 ..................................................................................................16
一、全局性 ....................................................................................................................................16
二、纲领性 ....................................................................................................................................16
三、长远性 ....................................................................................................................................16
四、导向性 ....................................................................................................................................16
五、保证性 ....................................................................................................................................16
六、超前性 ....................................................................................................................................17
七、竞争性 ....................................................................................................................................17
八、稳定性 ....................................................................................................................................17
九、风险性 ....................................................................................................................................17
第二章 市场调研：2018-2019 年中国汽车零售行业市场深度调研........................................................18
第一节 我国的汽车分销渠道 ..............................................................................................................18
一、特许经营专卖店（4S 店） ...................................................................................................18
二、汽车交易市场 ........................................................................................................................18
三、汽车超市 ................................................................................................................................18
四、汽车大道 ................................................................................................................................19
五、网络营销 ................................................................................................................................19
第二节 我国汽车零售行业存在的问题与变化 ..................................................................................19
一、传统模式弊端渐显 ................................................................................................................19
二、流通渠道矛盾突出 ................................................................................................................20
三、汽车销售服务生态渐进变化 ................................................................................................26
四、多种销售模式将颠覆传统汽车销售体系 ............................................................................27
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五、汽车新零售模式能否改变现状 ............................................................................................31
第三节 2019 年中国汽车零售行业最新发展特征与趋势 .................................................................33
一、法规不断完善，提供创新土壤 ............................................................................................33
二、电商蓬勃发展，试水网售汽车 ............................................................................................34
三、群雄追逐造车，直营店四起 ................................................................................................40
四、汽车直营模式教父：特斯拉 ................................................................................................43
五、4S 店符合历史需求，仍具现实意义 ..................................................................................45
六、合作电商平台，从线下到线上 ............................................................................................47
七、丰富内容场景，从 4S 到 6S..............................................................................................48
八、全面布局直营店成本过高 ....................................................................................................50
九、共享出行带来重大变革 ........................................................................................................55
第四节 2019 年汽车经销商运营调研分析及建议 .............................................................................60
一、总体情况 ................................................................................................................................60
二、消费者成熟趋势对经销商业务的影响 ................................................................................61
三、经销商痛点分析及案例借鉴 ................................................................................................62
四、未来发展建议 ........................................................................................................................66
（一）消费者端的变化 ................................................................................................................66
（二）经销商的痛点与应变 ........................................................................................................66
第五节 企业案例分析：广汇汽车 ......................................................................................................66
一、公司经营情况分析 ................................................................................................................66
二、精益求精，服务质上 ............................................................................................................69
三、积极探索，创新模式 ............................................................................................................70
第六节 2019-2025 年汽车行业整体发展分析及趋势预测................................................................72
一、我国汽车行业进入低速运行、高质量发展阶段 ................................................................72
二、汽车行业发展形势分析 ........................................................................................................72
三、汽车行业面临着严峻挑战 ....................................................................................................72
四、汽车产业处在产业变革和升级发展的战略机遇期 ............................................................73
五、汽车产业未来发展的趋势 ....................................................................................................74
（1）汽车企业系统性变革 ..........................................................................................................74
（2）技术进步推动产业变革 ......................................................................................................74
（3）汽车产品形态变革 ..............................................................................................................74
（4）市场竞争更加激烈 ..............................................................................................................74
六、风险提示 ................................................................................................................................74
第七节 国产汽车销售渠道及营销管理建议 ......................................................................................74
一、当前我国过程汽车销售渠道的管理现状 ............................................................................75
二、国产汽车销售渠道改进措施 ................................................................................................75
（一）优化渠道决策，促进体系整合 ........................................................................................75
（二）构建完善的运营系统 ........................................................................................................76
（三）创新汽车销售模式，提高服务质量 ................................................................................76
第八节 大数据背景下基于移动互联网的汽车营销研究 ..................................................................76
一、汽车互联网营销的价值 ........................................................................................................77
（一）精准推送信息 ....................................................................................................................77
（二）挖掘消费热点 ....................................................................................................................77
（三）及时提供服务 ....................................................................................................................77
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二、汽车互联网营销的过程 ........................................................................................................78
（一）前期宣传 ............................................................................................................................78
（二）中期营销 ............................................................................................................................78
（三）后期服务 ............................................................................................................................78
三、大数据背景下基于移动互联网的汽车营销策略 ................................................................79
（一）构建汽车网络营销平台 ....................................................................................................79
（二）建立用户档案数据库 ........................................................................................................79
（三）培养汽车网络营销人才 ....................................................................................................79
第九节 大数据时代的汽车经销商精准营销 ......................................................................................80
一、我国汽车产业步入大数据时代 ............................................................................................80
二、大数据技术助力精准营销 ....................................................................................................81
三、汽车经销商亟需精准营销 ....................................................................................................81
四、汽车经销商构建大数据精准营销体系的若干建议 ............................................................82
五、结语 ........................................................................................................................................83
第十节 “互联网+”互动式汽车营销模式实践研究 ........................................................................83
一、“互联网+”互动式汽车营销模式内涵分析 ........................................................................83
二、“互联网+”互动式汽车营销模式实施流程 ........................................................................84
三、“互联网+”互动式汽车营销模式优势分析 ........................................................................85
（一）快捷的报价途径 ................................................................................................................85
（二）可靠的结算方式 ................................................................................................................85
（三）精确的促销方式 ................................................................................................................85
四、结束语 ....................................................................................................................................85
第三章 企业可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................87
第一节 汽车零售企业可持续发展战略内涵 ......................................................................................87
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系 ......................................................................................87
一、企业增长与企业发展的关系 ................................................................................................87
二、企业发展与企业可持续发展的关系 ....................................................................................88
三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系 ................................................................89
四、结束语 ....................................................................................................................................90
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................90
一、创新可持续发展战略 ............................................................................................................90
二、文化持续发展战略 ................................................................................................................90
三、制度持续发展战略 ................................................................................................................90
四、核心竞争力可持续发展战略 ................................................................................................90
五、要素可持续发展战略 ............................................................................................................91
第四节 企业可持续发展战略核心内容 ..............................................................................................91
一、打造自身优势，获得发展动力 ............................................................................................91
二、可持续发展战略中的决策竞争力 ........................................................................................91
三、可持续发展战略中的员工竞争力 ........................................................................................91
四、可持续发展战略中的组织竞争力 ........................................................................................92
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略 ..................................................................................92
一、衡量你的影响 ........................................................................................................................92
二、准确定义你的战略 ................................................................................................................92
三、看到机遇 ................................................................................................................................93
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四、关于市场可持续性战略 ........................................................................................................94
第四章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据 ..................................................................................96
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则 ..................................................................................96
一、科学性 ....................................................................................................................................96
二、实践性 ....................................................................................................................................96
三、前瞻性 ....................................................................................................................................96
四、创新性 ....................................................................................................................................96
五、全面性 ....................................................................................................................................97
六、动态性 ....................................................................................................................................97
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据 ..................................................................................97
一、国家产业政策 ........................................................................................................................97
二、行业发展规律 ........................................................................................................................97
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................98
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................98
第三节 影响可持续发展战略的主要因素 ..........................................................................................98
一、影响可持续发展战略的主要因素 ........................................................................................98
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素 ............................................................................99
三、企业可持续发展战略规划需规避的误区 ..........................................................................100
第四节 企业可持续发展战略规划主要的分析工具 ........................................................................101
一、PEST 分析............................................................................................................................101
二、SCP 模型 ..............................................................................................................................102
三、SWOT 分析..........................................................................................................................102
四、波特五力模型 ......................................................................................................................103
五、价值链分析 ..........................................................................................................................103
六、7S 分析 .................................................................................................................................104
七、波士顿矩阵分析 ..................................................................................................................105
八、战略群体分析法 ..................................................................................................................106
九、核心竞争力分析 ..................................................................................................................107
十、层面论分析 ..........................................................................................................................107
十一、行业生命周期分析 ..........................................................................................................108
第五章 企业制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程 ................................................................111
第一节 公司制定可持续发展战略规划要点与准备工作 ................................................................111
一、公司制定可持续发展战略规划要点 ..................................................................................111
二、规划企业可持续发展战略前的准备工作 ..........................................................................111
第二节 公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ........................................................................112
一、公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ......................................................................112
二、正确制定企业发展战略的步骤 ..........................................................................................113
三、企业可持续发展战略规划包含的不同内容 ......................................................................114
第三节 构建可持续发展战略研究体系 ............................................................................................115
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................115
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................115
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................116
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................116
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................116
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（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................117
第四节 科学制定可持续发展战略规划 ............................................................................................117
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................117
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................118
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................118
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................119
五、科学制定可持续发展战略 ..................................................................................................119
六、降低风险 ..............................................................................................................................119
第四节 制定可持续发展战略需注意事项 ........................................................................................120
一、企业发展战略制定需注意的要点 ......................................................................................120
二、制定发展战略注意事项 ......................................................................................................121
三、制定可持续发展战略规划的注意点 ..................................................................................121
四、制定可持续发展战略规划容易犯的错误 ..........................................................................122
五、不同阶段企业可持续发展战略的规划 ..............................................................................123
六、制定企业可持续发展战略要考虑的不同方面 ..................................................................124
第六章 2020-2025 年中国汽车零售企业可持续发展战略探讨与建议..................................................125
第一节 可持续发展是汽车零售行业发展方向 ................................................................................125
一、可持续发展面临多方面挑战 ..............................................................................................125
二、低碳转型是可持续发展必然趋势 ......................................................................................125
三、环境保护在可持续发展议题中的重要性提升 ..................................................................126
第二节 创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路 ............................................................126
一、创新是可持续发展的根本保证 ..........................................................................................126
二、环境变化要求企业持续不断地创新 ..................................................................................127
三、“创新”可使企业基业长青 ................................................................................................127
四、自主创新是汽车零售企业可持续发展的必由之路 ..........................................................128
五、创新战略是企业生存和可持续发展的基础 ......................................................................129
六、组织管理创新与技术创新缺一不可 ..................................................................................130
七、技术创新是可持续发展的主要途径 ..................................................................................131
第三节 2020-2025 年中国汽车零售企业可持续发展战略..............................................................131
一、用可持续发展理念重塑公司发展战略 ..............................................................................131
二、可持续发展理念深刻融入公司运营管理 ..........................................................................131
三、参与公益项目实现业务运营和谐共同发展 ......................................................................132
四、推进透明度建设，获得市场的支持和认可 ......................................................................132
五、强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象 ..............................................................132
六、全面风险管控是可持续发展的措施保障 ..........................................................................132
第七章 2020-2025 年中国汽车零售企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨 ................133
第一节 构建可持续发展战略推进体系：稳准推进公司可持续发展战略实施 ............................133
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................133
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................133
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................133
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................134
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................134
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................134
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................134
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四、积极促进汽车零售企业的集约化建设 ..............................................................................135
五、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................135
六、高度重视环境问题，主动开展环境管理 ..........................................................................135
七、重视环境管理并外延企业可持续发展内涵 ......................................................................135
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................136
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................136
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................136
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................136
四、创新经营模式 ......................................................................................................................137
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................137
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................138
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................138
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................138
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................139
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................139
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................140
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................140
四、依托技术进步，发展循环经济 ..........................................................................................140
五、加大环保投入，积极实施环保技术改造 ..........................................................................140
六、加强工艺技术研究 ..............................................................................................................141
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................141
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................141
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................141
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................142
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................143
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................143
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................143
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................144
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................145
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................146
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................146
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................147
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................147
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................147
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................147
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................148
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................148
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................148
二、将可持续发展理念融入企业管理理念 ..............................................................................148
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................149
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................149
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................150
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................150
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................150
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八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................151
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................151
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................151
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................152
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................152
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................152
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................153
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................153
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................154
一、确立可持续发展战略人才队伍建设目标 ..........................................................................154
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................154
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................155
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................155
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................156
二、加强供应商管理，建立可持续供应链体系 ......................................................................156
第十二节 小结 ....................................................................................................................................156
第八章 构建汽车零售企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ......................158
第一节 构建可持续发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................158
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................158
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................158
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................159
第二节 构建可持续发展战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................159
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................159
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................160
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................160
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................160
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................160
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................160
第三节 构建可持续发展战略动态调整机制：完善可持续发展战略的主要措施 ........................161
一、完善可持续发展战略 ..........................................................................................................161
二、完善企业可持续发展战略的有效措施 ..............................................................................161
三、企业可持续发展战略创新调整的重要性 ..........................................................................162
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................163
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................163
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................164
第五节 持续变革是可持续发展战略的精髓 ....................................................................................167
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................168
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................168
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................168
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................169
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................170
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................170
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................170
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................170
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四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................171
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................171
六、小结 ......................................................................................................................................171
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................172
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第一章 企业可持续发展战略概述
近年来，国际政治经济环境复杂多变，中美爆发贸易战，全球经济和贸易形势不明，世界经济
正在进入一个深度调整和转型时期。从国内看，我国企业长期高速成长所依赖的基本条件正在改
变。我国经济增长下行压力增大，不少企业面临较大的经营困难。另外，我国正处于加快转变经济
发展方式的攻坚阶段。在新的形势下，坚定不移地贯彻落实科学发展观，提高应对复杂环境的能
力，加快转变发展方式，加快做强做优的步伐，努力实现可持续发展，已经成为摆在我国企业面前
的首要任务。
第一节 汽车零售行业可持续发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究与战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用
高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本汽车零售行业可持续发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国汽车零售业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对汽
车零售行业可持续发展战略进行了全面系统的梳理，并提出了一套可落地执行的实战解决方案，其
中包括：
企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业可持续发展战略规划制定原则及依据
制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国汽车零售企业可持续发展战略探讨与建议
企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨
构建汽车零售企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
为汽车零售行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来可持
续发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对汽车零售行业可持续发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
可持续发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
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供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义
我国汽车零售企业正处在向可持续发展道路前行的转折点，面临着激烈的市场竞争，机遇与挑
战并存。汽车零售企业必须树立全新的发展战略观念，从可持续发展的角度出发，分析企业内部的
优、劣势；正视发展过程中存在的机会与威胁，调整产业结构，优化生产模式；建设企业文化，树
立良好的品牌形象，努力使汽车零售企业在 2020-2025时期处于竞争的有利位置，实现可持续发
展。
可持续发展战略是企业经营发展战略中一项重要的、必不可少的策略。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的
管理者不断总结经验，汲取他人之所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么？从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。另外，决定
企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者
说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失
误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。
所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。而可持续
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
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二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是实现企业快速、健
康、持续发展的需要。
三、是企业目标得以实现的重要保证
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理
性目标的前提条件和保证。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
可持续发展战略是企业长久地高效发展的重要基础。
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
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人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
可持续发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的可持续发展战略，使得所有的人都能按照
经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个
意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施可持续发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环
境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，
可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实
施可持续发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
七、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
可持续发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业
就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如
果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
可持续发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
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发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
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一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才；建立核心竞争力和竞争能力；调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与
职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定
对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织
结构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
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第四节 企业可持续发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业可持续发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
可持续发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置
的问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业可持续发展战略具有
导向作用。
五、保证性
企业可持续发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协
调企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重
要的地位。同时，可持续发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
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六、超前性
企业可持续发展战略一经确定，首先就需要通过可持续发展战略在各个职能部门之间合理调配
企业资源。因此，相比其它职能战略企业可持续发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业可持续发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确
定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业可持续发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施可持续发展战略充满风险，为了保证可持续发展战略的有
效实施，就需要通过各种措施来分散风险。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国汽车零售行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业可持续发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国的汽车分销渠道
目前，我国的汽车分销渠道可以分为特许经营专卖店（4S 店）、汽车交易市场、汽车超市、汽
车大道、网络营销等多种模式，其中，以汽车交易市场历史最悠久，汽车超市、网络营销是后起之
秀。
一、特许经营专卖店（4S 店）
从 1999年广州本田的第一个 4S店诞生，4S模式在中国得到迅猛发展，这是目前我国主要的
汽车营销模式。“四位一体”模式，简称 4S，即整车销售、零部件供应、售后服务和信息反馈功能
于一体的汽车销售模式。这种专卖店经营、销售、服务都较为规范。4S品牌专卖模式不仅包括传
统的汽车销售，还包括给汽车消费者提供质量优良的原厂配件以及汽车制造企业认证的售后服务，
同时通过信息反馈，给汽车制造企业及时提供有效的客户信息，是汽车制造企业可靠的信息源，同
时保证汽车制造企业在售后方面的收入和利润。
二、汽车交易市场
汽车交易市场多为专卖店和普通经销商组成的有形交易市场，已存在多年，众多品牌汇聚在一
起，方便用户的选择和比较。为了给购车人提供便利，大型汽车交易市场提供除销售外的延伸服
务，如贷款、保险、上牌等服务，帮助用户办理购车手续。汽车交易市场凭借规模效益，一方面降
低了经营商的经营费用，另一方面因为汽车交易市场有着可观的销量和客户群，使汽车制造企业不
能排斥汽车交易市场，汽车交易市场的优势是显而易见的。当然，也存在的明显的不足：众多厂
商、经销商齐聚一堂，鱼目混珠，良莠不齐，无法保障良好的售后服务。
三、汽车超市
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这种百货超市式的大型汽车交易市场，就是在城市中规划出一块专业销售汽车的市场，其中聚
集了各种品牌的汽车专卖店，同时具备车辆展示、销售、美容保养、专用服饰和图书以及贷款、保
险、上牌等一站式的服务功能，这种销售模式营业面积较大，销售品种齐全，消费者能在超市内完
成购车的各个环节，超市内部竞争激烈。相对传统 4S店的经营形态，“汽车超市”的优势体现在：
一是将高、中、低车型同场销售，为消费者提供最多的选择，享受更全面的售后服务；二是以规模
效应降低销售成本和管理费用，利用各种品牌销售业绩之间“互补”来规避市场风险；三是通过新
业态实现资源整合，将价格和服务整合为核心竞争力。汽车超市在世界各国都比较流行，如北京北
方汽车超市就同时销售上汽大众、上汽通用、东风本田、广州本田等多个汽车品牌。
四、汽车大道
汽车大道表现为品牌汽车经销商在宽敞的公路两边盖起一个又一个的 4S店。这类汽车营销组
织在 20世纪 80年代就已在北美产生，至今仍在加拿大的兰利市、美国的西雅图市等地存在。上海
闸北区的联合汽车大道作为国内第一条汽车大道，吸引了国内外知名的汽车经销商入驻，并兴建起
汽配商店、汽车俱乐部、汽车旅馆、餐饮娱乐、汽车金融保险和文化中心等相关产业组成的全方位
贸易区。如今这类汽车大道在我国的河北省保定市、山西省太原市、江苏省常州市新区等地也已出
现。
五、网络营销
随着网络信息技术的发展，电子商务带动了汽车产业，汽车网络营销模式开始崭露头角。这种
模式可以让消费者轻松地了解汽车产品的最新信息，定制服务以满足个性化需求，是信息时代汽车
营销模式新的发展趋势。汽车网络营销从网络产业中寻找汽车销售的业务链，常见形式除汽车生产
企业或汽车经销商建立网站的方式外，利用网购平台是很大的亮点。从奔驰 SMART团购，到吉利、
雪佛兰、现代、丰田、大众等主流品牌汽车整车销售，再到奥迪 A6等高端新车首发线上线下同
步，网络营销模式正展现强大的生命力。
第二节 我国汽车零售行业存在的问题与变化
一、传统模式弊端渐显
汽车零售是指汽车从主机厂到消费者手中的流通环节。经过汽车产业六十余年的发展，国内汽
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车产业已经建立了较为成熟的汽车流通模式——汽车特许经营。在该模式下，汽车制造商与汽车经
销商签订合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌汽车的营销活动，并对汽车经销商的销
售方式、宣传方式、服务标准、销售流程等做出规定。多数汽车经销商通过建立专卖店的形式进行
汽车销售，这类专卖店一般包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、
信息反馈（Survey）四个功能，被称为汽车 4S 店。
二、流通渠道矛盾突出
流通端，库存居高不下，销售利润持续下滑。在经过多年的井喷式增长之后，国内新车销量增
速逐渐放缓，国内汽车产业发展逐步从增量市场转变为存量市场。库存和需求不匹配，厂家以产定
销，汽车经销商库存高居不下，自 2018年 1 月起，汽车经销商库存始终处于 50%预警线以上，
库存压力高，严重侵占运营资金，经销商不得以而采取“降价走量”方式削减库存缓解资金周转压
力、补充现金流。经销商利润逐年压缩，竞争逐渐加剧，传统汽车销售模式受到极大挑战。
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消费端，捆绑销售，附加条款饱受消费者诟病。在传统卖方市场中，市场信息不透明造成信息
不对称，同时汽车销售利润薄弱使得部分经销商和销售人员乱收费，消费者的选择权和利益受到严
重损害。
4 月 12 日，钱江晚报发布《66 万买奔驰漏油 女研究生哭诉维权：太讲道理受辱》，接着新
京报又发文《维权奔驰女车主不接受 4S 店道歉：避重就轻胡乱收费》，将“金融服务费”一词推
向了大众视野。中国汽车行业早期，银行贷款需要 4S 店提供一定比例的担保金，才会放款给客
户。4S 店需要派出人手进行一系列相关准备工作，如准备材料、电核、借款人与担保人的家访、
面签合同、合同内容解释、提报银行等，适当的缴纳金融服务费是合理的。随着简化的汽车金融产
品推出，金融服务费已经显得没有必要。部分经销商还会收取保险介绍费、上牌审验费、新车提车
检查费、税款代缴费、出库费、轿车服务费、续保保证金等杂多项目。
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除此之外， 4S 店的零件价格及保养成本远高于市面上其他无授权的汽车保养维修店，大大提
升车辆使用者的后续成本。在第 11 次汽车零整比研究成果发布中，常见 100 个车型的平均零整
比高达 %，常用配件负担指数是 ，豪华品牌车型的零配件价格及保养成本畸高，自主
品牌情况稍好，但仍对消费者造成较高负担。
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三、汽车销售服务生态渐进变化
《汽车销售管理办法》正式实施，这对汽车流通领域来说是一个具有里程碑意义的重大事件。
由它带来市场的一系列变化，将是渐进的变化，但是不代表未来销售服务的业态就不变化。未来销
售服务业态将会有哪些变化？ 徐长明认为主要是加强流通行业的权力，调整供应商和经销商的关
系。
新政策会给行业带来 5个方面的变化。第一是，供应商和进货商关系的变化。新政实施后，供
应商要调整多方面关系，未来允许授权和非授权销售并存、允许多品牌经营、允许销售、售后分
离、不得搭售；第二是规范供应商和第三方，即不得限制配件生产商销售对象、不得限制售后服务
商转售配件。现在厂家不允许零部件企业把零部件直接卖给 4S店，都是厂家先把零部件提过来，
加一个提成比例，加个价，然后再卖给 4S店，新政实施后将不能这么强制了；第三是会影响经销
商和消费者关系，在销售环节，要求明示车辆渠道、配件渠道、“三包”信息。不得强制购买保
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险、不得限定户籍等；第四是对售后服务环节的影响，现在都有明确的要求。车从哪儿来的，要标
明渠道，保险等一系列都不能强制。目前很多 4S店实际上希望用一种同质件当做原厂件去卖。新
政实施后，要求 4S店必须要标明零件是否原厂件，在合作上要写明原厂件、同质件、回收件；第
五是明确监督管理权利，而且有惩罚措施。地市级商务主管部门实施督察、违反相关条款给予 1~3
万元罚款。徐长明说，虽然新《办法》明确得很具体，但是影响未来销售服务变化的因素有很多，
在实施上不太乐观。
未来三大因素将使汽车销售服务生态渐进变化。
第一是汽车供求矛盾由于市场降速而迅速加大，且短期内很难改变。在 2000年到 2010年，市
场处于供不应求。在卖车环节、售后服务等环节都赚钱，利润就丰厚。但是现在增速降到 11%，未
来可能降到 7%左右，由于中国市场对跨国公司的重要性，这些车企高的要保住，要跟市场速度等
同，低的要高速，要追上全球平均水平，这就导致未来的供求矛盾是长期的，这必然导致利润的下
降。
第二，互联网携金融资本大举进入汽车销售服务领域，将会影响汽车销售服务生态系统。金融
资本的进入之后，是有一定影响的。这种模式现在是你追我赶，前仆后继，万一有成功的都不得
了。比如新电商模式汽车之家进来之后，这个一定有影响。再比如售后服务电商，现在厂家也在想
做。东风日产就表示想做一个独立售后服务体系。此外，随着我们信用体系的提高，将来脱离 4S
店，快修店的水平可能会上升。
第三，汽车反垄断日益深化，汽车经销商利润水平下降。流通协会统计数据显示，4S店集团
的百强企销售收入利润率，从 %掉到 %；销售净利润降到 %；净资产从 18%掉到 %。
这种下降的结果必然导致 4S店模式的变化，所以未来的生态应该是 4S店为主体，同时 2S、3S城
市展厅、汽车大卖场、汽车电商、独立的、连锁的快修店等并存。
四、多种销售模式将颠覆传统汽车销售体系
进入到 2018年以来，整个汽车市场正在发生新的变化，中国汽车流通领域的实践模式也在不
断进化，多年成熟运作的 4S店单一渠道正在被打破。随着我国汽车供需环境变化，以新渠道、新
消费、新交易为主的形式正在改变传统汽车流通市场的发展。
据亿欧汽车了解，汽车销售渠道的发展经历过三次浪潮，第一次是以汽车之家、易车为首的导
购团购网站发起做电商的浪潮；第二次是以二手车电商转型为主要特征，且以 B2B撮合平台兴起为
特征的帮卖市场的形成；第三次是以汽车新零售为关键词带来的汽车销售渠道发生变化的浪潮。
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在这几次行业蜕变过程中，汽车流通市场由单一的 4S店销售体系变为以创新手段促进产业发
展的多形式、多模式的市场，汽车销售模式正在得以重塑。2018年 10月 19日，由亿欧主办、车
轮联合主办、灿谷集团协办的“汽车流通新变量——GIIS 2018汽车新消费产业创新峰会”将在上
海金茂君悦大酒店举办，会上将邀请行业专家对此问题展开进一步讨论。
近期，亿欧汽车对独立于 4S店体系的新流通模式进行了盘点：
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多种销售模式将颠覆传统汽车销售体系
4S店单一销售体系被打破，多种形式销售形式正在形成
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通过盘点，亿欧发现，这些创新主体的来源主要分为几大类：1.以巨头为标志，从电商平台跨
界进入的玩家，如阿里巴巴、京东、苏宁等；2.以二手车电商平台为主营业务切入的玩家，包括大
搜车、瓜子二手车等；3.以汽车电商平台切入的玩家，包括卖好车、省心宝等企业；4.以金融手段
切入做以租代购的企业，如易鑫、花生好车、来用车；5.以用户线索切入利用大数据切入的企业，
包括行圆汽车、团车网等企业。
从进入市场的时间点来看，分布比较均匀，从 2014年开始整个市场获得了初步发展，在接下
来的一段时间内，陆续有企业以不同的形式切入市场。
有意思的是，通过企业类型与进入时间对比，亿欧汽车发现，2014年互联网最热的行业是电
商行业，而电商细分领域最热的是汽车电商市场。这一年，可以被看作整个汽车电商市场的起步阶
段。亿欧汽车通过查阅资料了解到，当时行业研究的重点是对于未来市场的展望，其中在发展过程
中也会有重重困难，比如车辆的交付问题，直到 2016年，汽车电商领域曾经估值 10亿的“独角兽
公司”车风网宣布倒闭，引起行业一片唏嘘，由此汽车电商市场不断被唱衰。
到了 2015年，就一直有以租代购模式的巨额融资消息，易鑫获得了腾讯、京东、易车 25亿元
的投资，先锋太盟获得了 PAG1亿美金的融资。车企也开始扎堆转型进军以 租代购，4S店也在挤
破头抢占市场。一时间，行业内涌入了大量的竞争者。
进入 2016年，汽车电商逐渐回归理性，进入成熟阶段，不少平台此前主打的“一口价整车特
卖”不再成为主要卖点，“包销”“买新”等模式也逐渐淡出大众视野，汽车电商定价权的声音也逐
渐减弱。在 2016年云栖大会上，马云曾表示：“纯电商时代将很快结束，传统的电子商务咋未来
将被淘汰。”取而代之的，是基于大数据、电子商务、物流下的新零售模式。而这种依托互联网基
因，融合线上优势和线下资源，上下联动的新零售正逐渐成为一种趋势。所以，大批汽车企业开始
瞄准汽车零售这样一个概念，以二手车平台为主的电商平台逐渐开始进入新车市场。
发展至今，以新零售为风向的汽车销售正在引领新的风潮，新零售也不在拘泥于单纯的线上和
线下，而是根植于用户体验、技术和数据支持、供应链把控、跨界经营的价值链重构，整个市场包
括汽车厂商、银行、保险、分销商、客户以及金融公司不断加强紧密合作，走向共赢局面。
新玩家不断入场，渠道下沉成为各企业布局重点
从融资金额来看，在 2017年到 2018年大多数企业完成的是 A轮或者 B轮融资，这说明整个市
场已经度过了项目初始阶段，正在走向业务探索阶段，各家企业都在试水业务模式，探索新的发展
路径。另外，获得 C轮、D轮融资的企业较少，这说明整个市场发展较不成熟。
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从各参与玩家最新融资情况来看，有 1家企业的最新融资事件停留在 2016年，有 6家企业的
最新融资发生在 2017年，有 13家企业在 2018年获得了新的融资。大多数企业的融资金额在亿元
左右，融资额度较大。
从企业布局城市来看，由于一二线城市汽车市场达到饱和状态，大多数企业将目光放在三四线
城市，布局门店，开设用户体验中心，实现业务下沉。《汽车周刊》统计数据显示，2017年欲购车
用户中三线以下城市占比达 77%，消费意愿和消费能力远超一二线城市。在这样的背景下，国内大
型汽车电商和汽车金融平台纷纷宣布把渠道下沉提升到战略层面。巨头之间的较量，正在三四线城
市愈演愈烈。目前已有多家平台将渠道下沉到县域城市。
自 1999年广州本田第一家 4S店开始运营，4S店模式在中国正式诞生，随后 4S店模式开始在
中国普及，成为汽车销售售后服务的主渠道。但随着 4S店运营成本和获客成本的提高，4S店运营
发展愈发困难。近日，作为老牌汽车经销商庞大汽贸宣布卖店的消息不断传出。亿欧汽车通过走访
也了解到，4S店员工叫苦连天，称生意不好做。
大环境下，随着新科技手段出现，汽车市场的玩家正在探索围绕以新营销、新金融、新零售为
关键词的新的发展阶段。尤其是在 2018年，汽车市场在尝鲜新零售的形式之后，逐渐向更深层次
的逻辑探索。从业者也正在试图尝试通过营销、金融与零售相结合的方式，使用新的营销方式，开
辟新的销售渠道，赋予汽车行业新的流通方式，为汽车流通市场注入了新鲜活力。但前方依然任重
道远，从当前企业发展来看，大多数企业目前处于亏损状态，加之在大环境不好的状态下，各位从
业者更应该审时度势，充分重新思考商业模式，把握住对大环境的判断。
五、汽车新零售模式能否改变现状
在去年经历了近 28年来的首次负增长后，2019年首月，在多家车企的“开门红”之后，中国
车市整体仍然“遇冷”。
近日，据中国汽车工业协会（以下称中汽协）发布的 2019年 1月份国内汽车产销数据显示，
1月份国内乘用车共销售 万辆，环比下降 %，同比下滑幅度更是高达 %，为 2013
年以来最低的 1月份销量水平。与此同时，这也是乘用车销量连续第 7个月同比下降。
2019年并不是汽车行业“遇冷”的开始，只是 2018年“寒冬”开始的延续。
而汽车新零售这一模式是否为行业注入新的活力，慢慢的唤醒市场呢？
汽车销售市场的“寒冬”
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近 20年来，汽车市场销量总体呈上升趋势，到了 2018年首次出现下滑，无疑是给了长期看涨
的中国市场一记重击。数据统计显示，两市已有 16家汽车上市公司发布年度业绩预告，预喜公司
仅为 4家，占比为 25%；业绩预减、略减、增亏、首亏公司高达 12家。所以用“寒冬”形容 2018
年的车市表现也在情理之中。
就在刚刚过去的 2018年，车市遭遇了 28年来首次负增长，整个车市笼罩在寒冬阴霾当中。
2018年全国汽车产销 2780万辆和 2808万辆，同比分别下降 %和 %，而在发布 2018年年度
业绩预告的 16家汽车上市公司当中，其中净利润预喜公司仅为 4家，业绩预减、略减、增亏、首
亏公司高达 12家，且预亏车企平均降幅高达 %，车市利润一片惨淡。
车企销售下滑数据的背后，受冲击最大的莫过于经销商，经销商处于汽车流通行业链条的第一
线，汽车行业的冲击首先影响的对象便是汽车经销商，在汽车行业流通的链条中，经销商处于弱势
地位，风险到来之时强势方可能进行风险转移。在这场轮回的风浪中，经销商无疑站在了最前列。
当新车销售增量停滞，当 4S店越开越多，当固有客户被不断分流，经销商在这场寒冬中怎样生
存，又如何破局？
2018年，很多汽车经销商都在回答一个问题：“如何应对中国乘用车市场出现的负增长？”
经销商的盈利信心，因为这场突如其来的负增长，受到了大幅影响，超过四成的经销商全年经营状
况预期为亏损，预期盈利的仅为三成，而在 2010年这一数字为近七成。
基于市场环境的变化，汽车新零售这一概念的出现，便受到了热捧，一时间，汽车电商的概念
不断兴起，但由于汽车行业独特性，汽车电商试验以团灭告终。不过，业内对于汽车新零售的尝试
并未停滞。
新零售引发新销售模式
今年 1月份，神州与宝沃汽车合作力推汽车新零售平台，从具体战略来看，首先，实现了汽车
产销分离，主机厂将专注于产品研发、生产及售后服务，宝沃汽车新零售平台将作为赋能者，在品
牌、金融、库存、流量、场景、信息化等方面为经销商全面赋能，而经销商则回归销售本质，零库
存，轻装上阵。
其次，宝沃汽车新零售平台将打破传统 4S店成本高、效能低、距离客户远的现状，启动“千
城万店”渠道下沉计划，将原 4S店模式改变为品牌旗舰店、授权专营店和特约销售点等多样化的
零售网点，无限贴近用户。
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再次，以提升用户体验、降低用户决策成本为核心，基于神州优车覆盖全国的“租车+专车”
汽车共享网络，借助线上 APP运营和大数据分析，推出 0首付、深度试驾、90天无理由退换车和
全透明售后维修等创新服务，实现先享后买、可退可换的汽车轻型消费模式。新模式以“无限贴近
客户的网点”、“无限降低客户的购买门槛”、“透明的售后服务体验”、“真正的 0库存模式”开启汽
车产销模式的方向性变革。
对于宝沃汽车的新零售模式，有业内人士表示，过去只有背景强大、资金充裕的大中型企业才
能涉足汽车经销商领域，而在宝沃汽车新零售模式下，远低于过去的投资就可以成为汽车经销商团
体中的一员，门槛和经营风险的大幅降低，为渠道下沉提供了可能。
而未来汽车的流通将会筛选掉一些中间商，之前纵向、多环节的商品流通系统将会变成只有
“品牌商—经销商—零售商—消费者”的新型流通系统，未来汽车销售将会越来越省去了流通渠道
中层层交易的中间环节，降低了品牌商布局垂直网络渠道的高额投入，同时为经销商们提供了更好
的品牌供应渠道。
2019年汽车产业将进入到精细化运营阶段，汽车主机厂、经销商会通过门店数字化提高经营
效率，打通线上线下为消费者提供丰富而高效的交易选择，最终形成一张高效的整车新零售网络。
届时，价格透明化、服务标准化的在线购车体验将会进一步覆盖汽车行业。
第三节 2019 年中国汽车零售行业最新发展特征与趋势
一、法规不断完善，提供创新土壤
长期以来，国家一直重视鼓励汽车行业发展，根据各个发展阶段的不同特点和需求，不断完善
汽车工业整体行业规范，促进汽车工业更稳定更健康的发展。2017 年出台的《汽车销售管理办
法》废止了 2005 年确立的汽车品牌授权销售体制，打破了汽车 4S 店经销商的销售壁垒，给传统
4S 经营模式带来了很大的冲击与挑战。《机动车维修管理规定》等多项政策进一步降低了汽车维
保、二手车等汽车后市场的准入条件，鼓励各类竞争者进入市场，促进汽车产业价格公开透明、充
分竞争。众多管理法规的出台，为汽车销售行业提供了创新的土壤。
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网售、直营，携手造车新势力来袭
自“汽车+互联网”的概念被提出，围绕汽车电商、以租代购、聚焦资讯平台的玩家集体加码
布局汽车“新零售”，快速推动了汽车流通的商业要素重构。汽车行业传统的线下服务已经不再满
足市场需求，以大数据为依托的全新商业模式被催生。
二、电商蓬勃发展，试水网售汽车
中国电子商务行业蓬勃发展，网络零售额保持高速增长，2018 年中国网络零售总额达到 9 万
亿元，网上购物成为新常态。随着电子商务市场和互联网普及的快速增长，电商平台逐渐将目标转
移到传统的汽车销售领域。
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汽车电商平台在主机厂到消费者的汽车流通渠道中扮演重要角色。电商平台的出现，很大程度
上缓解了传统汽车流通方式中价格信息不透明、购车信息不对称的问题，为主机厂与 C 端消费
者、经销商与 C 端消费者以及 B 端商户之间提供高效、及时、透明的信息交流平台，提升消费者
购车便捷性的同时节约交易双方的金钱与时间成本。
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中国的新车电商主要分为厂商自建型电商、经销商自建型电商、综合型汽车电商、车源平台型
汽车电商、线下门店型新车电商、团购特卖型汽车电商、垂直型汽车电商和资讯媒体型电商。
汽车电商平台的繁荣发展吸引大量资本进入，汽车电商市场一时间成为投资红海。从投资轮次
统计来看，2015 年，以租代购模式率先获得巨额融资，该模式下易鑫汽车获得了腾讯、京东、易
车 25 亿元的投资，先锋太盟获得了 PAG1亿美金的融资。在行业快速扩张的 2017 年至 2018 年
间，大多数企业完成了 A轮或者 B 轮融资，C/D 轮融资仍然较少，说明整个市场初具规模，但仍
不成熟，多数企业进入业务探索阶段。
从分模式融资情况来看，2C 模式热度下降、2B 模式获投比例逐步上升。早期进入市场的 B2C
汽车电商在发展中普遍遇到了车型 SKU 扩张困难、定价权受限、线下服务能力缺失、客流不稳定
等问题，依托现有模式道阻且长。但新车电商 B2B 自 2016 年开始备受资方关注，成了炙手可热
的汽车创业新方向。以 B2B 为主体业务创业项目，都先后获得了亿元级融资，让投资人将目光从
C 端市场聚拢到 B2B 模式市场。汽车流通 B2B 模式的风险相对集中，对资源的依赖性可弱化。随
着政策对汽车流通创新模式的鼓励，新车 B2B 交易拥有了更大的发挥空间。
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电商销售渠道的发展经历过三次浪潮，第一次是以汽车之家、易车为首的导购团购网站发起做
电商的浪潮；第二次是以二手车电商转型为主要特征，且以 B2B撮合平台兴起为特征的帮卖市场
的形成；第三次是以汽车新零售为关键词带来的汽车销售渠道发生变化的浪潮。在这几次行业蜕变
过程中，汽车流通市场由单一的 4S 店销售体系变为以创新手段促进产业发展的多形式、多模式的
市场，汽车销售模式不断变化。
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三、群雄追逐造车，直营店四起
新能源车汽车制造业的机制和模式产生了颠覆性的改变，车身的机械结构复杂度大大降低。在
此大背景下，自 2014 年起，互联网产业的迅速发展同时催生了一批“造车新势力”。内外夹击的
竞争形势促使传统车企及跨行业企业也试水造车新模式，依托原有资源进行转型，大量新型电动车
型进入市场。
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除了在车型方面主推新能源电车之外，造车新势力在汽车流通模式上也进行了源头性的创新。
互联网平台的加入为线下门店中销售与售后服务的分离提供了可能，继而可以促进新能源汽车在销
售渠道布局过程中的多样化和资产的轻量化。以蔚来汽车为例，不同于传统 4S 店产销体系，蔚来
汽车的销售体系以体验中心、服务中心、交车中心、换电站、充电车等组成。消费者可以在线上商
城下单，在线下体验门店进行提车并在服务中心进行后续保养服务，实现线下线下渠道的打通和融
合。
在渠道建立方式的选择上，目前传统自主车企在销售新能源车时，往往仍然采用自身已有的
4S 店渠道网络。资源较为丰富的特斯拉、蔚来汽车等选择建立直营店，掌握全渠道的控制权。部
分没有造车新势力也在积极寻求和现有经销商和服务商的合作，以零跑汽车为例，其采取的“直营
+城市合作”的折中方案一方面实现了资产的轻量化，一方面也缓解了资金投入方面的压力。
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传统主机厂，渠道端自我变革
在经销商利润持续下滑、经营动力不足的背景下，主机厂也纷纷自建售后体系，4S 店+社区快
修店的模式成为大部分主机厂选择的拓展方向。拥有绝对资源优势的主机厂在独立售后发力，一方
面为了连接车主，另一方面也在构建不同于 4S 的服务体系。不同于传统汽车经销商在汽车 4S 店
的高投入，部分主机厂选择建立“轻量级”售后维修店，节约成本的同时，选址较传统 4S 店更接
近人群密集的市中心，为消费者带来更便利的售后体验。
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四、汽车直营模式教父：特斯拉
在汽车流通模式的创新上，特斯拉走在了大多数新兴造车企业前面。不同于传统汽车营销渠道
依赖 4S 店或经销商进行销售，特斯拉采用了体验店与网络直销两种渠道结合的方式。线下完全依
靠自身实力和资源布局和建造直营体验店和服务中心，线上打造一体化购车平台并辅助进行营销。
互联网的加入大大减轻了线下实体店的压力——从网上预约到网上下单购车，最后到售后服务等一
系列操作都可以通过互联网来解决，当车主遇到难题也可直接通过无线联网或者去实体服务中心进
行解决。
自 2014 年特斯拉进入中国市场以来，特斯拉已在中国一线及二线城市布局 35家直营体验
店，并由华北、华东地区向华中、西南、西北等地区拓展版图。体验中心的选址上，特斯拉坚持选
择城市的繁华地带。在特斯拉体验中心，消费者不仅能够近距离充分领略特斯拉所带来的全新智能
的生活方式，更可以通过车身构造展示、互动触摸屏和亲身试驾体验等方式自主、透明的了解纯电
动智能汽车，建立更深入的品牌认知。
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特斯拉线下布局的另一个重要部分，服务中心及充电桩的设置进一步完善特斯拉的售后服务体
系。目前，特斯拉服务中心的数量仍远少于体验中心，随着车辆交付的速度加快，更多服务中心正
进行快速建立。截止于 2017 年底，Tesla在中国已完成建立 168 个超级充电站；充电桩数量已
经超越 1000 多个。
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特斯拉坚持的“电商+实体体验中心”直营模式将线上订购和线下体验相结合，保证了销售体
验的完整性。摒弃传统汽车经销商的做法，不仅有效避免了汽车经销商根本性动力缺失、过分依赖
燃油车销售，同时为消费者实现购买过程中的完全透明、自主提供了更加便利的条件。
五、4S 店符合历史需求，仍具现实意义
回观汽车 4S 店模式的十余年发展历程，该模式的产生及繁荣发展带着时代和历史背景的深深
烙印。
1996 年，私人汽车的需求剧增，汽车大卖场的模式一时间无法满足，监管的缺失造成市场乱
象频发。价格的不透明、卖方市场的垄断使消费者对于汽车这样的大额消费产生犹豫、怀疑的心
理。
此时恰逢跨国汽车企业争相进入中国市场开始布局，引发一轮合资热潮。广汽本田抓住消费者
心理，凭借在加拿大建立汽车销售渠道的经验，率先提出“汽车特许经营”模式的概念。该模式
下，汽车制造企业不仅仅向顾客提供新车，同时构建新车销售、部件销售、车辆维修等售后服务和
搜集顾客反馈信息的任务，这就是后来被称为 4S 店的营销模式。这样的闭环，符合本田倡导的
“喜悦”理念———打消顾客购买后的顾虑，让顾客开心地用车。
契合了消费者的需求，本田的 4S 店模式很快取得巨大成功，高额的利润引发大众、通用等品
牌争相效仿。双龙伯乐、亚之杰、众义达等知名经销商，在获得高额利润后纷纷撤出大型汽车交易
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市场，自立门户建立 4S 店，4S 店发展迅猛。
大量经营主体的涌入导致质量良莠不齐，2004 年部分经销商遭遇严重亏损以致被迫退出市
场。2005 年 1 月 1 日商务部出台《品牌销售管理办法》，要求销售汽车必须获得品牌授权并实行
备案管理。该政策进一步规范了 4S 店的经营体系，重心逐渐向主机厂转移。
4S 店仍是主流销售模式
传统经销商所构建的 4S 店销售模式仍然是汽车流通体系的主体。截至 2017 年底，中国 4S
店已达 万家，二级维修店和配件店分别为 万家和 万家。虽然新车电商的销量也呈
现逐年稳定增长的趋势，但 2016 年新车电商的渗透率仍然只有 5%。模式的热度要转化为实际的
生产力，新车电商仍需要增加模式的可行性并推进其模式落地。
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六、合作电商平台，从线下到线上
在传统销售渠道乏力的背景下，传统汽车经销商也积极寻求出路，尝试汽车新零售。其中一个
选择是由经销商自建电商平台，打造线上线下汽车销售闭环。在 2015年 8月 8日国内近 40家经
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销商签约共建电商平台“汽车街”，截止到 2015年 4 月底，汽车街已经吸引了近 5000 家经销商
入驻。汽车街核心业务涵盖二手车线上线下同步拍卖、整车电商、整备物流、广告媒体等四大业务
版块。通过该平台，经销商可以实现从展示、意向、到线下提车交易完整的商业闭环。
另一方面，比起自建电商，与汽车新流通平台合作售车是一个更为省时省力的选择。以天猫旗
舰店为例，已经有包括北汽、比亚迪、荣威、奇瑞、宝马、奥迪等近 50 家自主和国际厂商与其达
成了合作。为打通线上线下，包括比亚迪、广汽本田等在内的近 500 家汽车 4S 店也与天猫建立
了合作关系，消费者在享受天猫购车的优惠政策的同时，选择就近的汽车门店进行线下试驾和体
验。消费者还可以再线下支付购车款时，享受天猫提供的金融服务。
七、丰富内容场景，从 4S 到 6S
在新的模式的冲击下，很多传统车企做出努力来弥补传统的 4S 店的弊端。例如吉利和沃尔沃
合作的新品牌领克，其旗下领克中心就是在传统的 4S 店的基础上，再增加了两个属性 Social
（社交）与 Share（分享），以人文的层面去与车主建立起互动。领克不仅提供购车、售后等传统
服务，也可以成为用户举办生日聚会、朋友叙旧的社交场所，全国的领克中心致力于为领克粉丝们
提供工作和亲情之外的第三种空间。
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冲击有限，共享化带来最终变革
汽车属于大类可选消费品，拥有消费频次低，消费单价高，售后服务需求较长，产品使用周期
长，用户粘性高的特点，目前的新流通模式，纯线上销售、线下体验店包括卖场形式能部分改善消
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费前端的场景，仍缺少售后场景的支持，存在一定的弊端。传统 4S 店模式存在是汽车行业发展中
历史的选择，仍具有一定的竞争优势，4S 店主导的销售网络中期仍然是流通领域的主流选择。
流通模式的变革由汽车行业变革主导，在国内存量整合与电动化趋势下，汽车品牌、型号与差
异会有一定程度缩减，将降低线上选车的复杂性，线上选购和线下远郊维保支持的形式将得到快速
发展。远期，出行模式的改变将最终促使汽车流通模式发生根本变化。汽车使用权的转移尽在主机
厂和出行平台间发生，出行平台和消费者间仅进行使用权的转移。消费者在需要时租用共享汽车，
汽车使用和出行方式将更加轻量和便捷。
八、全面布局直营店成本过高
部分造车新势力在建立销售渠道时，选择了直营店的模式。直营店具有优化消费体验、打造消
费闭环、获取消费者信息、快速反应市场需求等优点。但随着汽车销售渠道的下沉，一二线城市的
汽车市场趋向饱和，未来汽车消费主力将逐渐向三四五线城市转移。要想在全国范围内全面布局直
营店，需要花费汽车企业高额的人力物力，加上造车新势力的车辆交付时间普遍较长，布局直营店
的成本在短期内很难收回，这对汽车的流动资金储备提出了极大的挑战。
我们将城市分为一线、新一线及二线、三四五线三个等级，假设在各等级城市分别布局 5、
2、1 所体验店，3、2、1 所售后服务中心，出于贴近消费者、打造商业概念的考虑，体验店多建
设在城市中心，地价高昂，这导致汽车企业为了全面布局直营店所一次性投入的资产高达一百六十
余亿元。
如此高的投入与众多造车新势力提出的“重模式、轻资产”的概念似乎有些背道而驰，对于多
数企业来说也是非常大的负担。年初，特斯拉关闭了位于加州的几十家店铺，并宣称未来将逐渐将
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销售转移到网上。
纯电商无法保证售后体验
消费者在购买汽车前，主要考虑便捷程度、价格透明度、售后服务、购车体验等四个重要因
素。电商平台的加入从很大程度上提高了购车的便捷程度，消除了消费者与车企间的信息不对称，
从销售端提升了购车体验。但仍存在品牌单一、车源丰富度低和售后等问题，成为其模式普遍推广
的巨大障碍。
根据德勤 2018 年全球汽车消费者调查，25-35 岁的 80-90 后年轻人已经成为消费消费的主
力，占据了近半的份额，这部分消费者对于从互联网和移动设备获取的信息接受度较高。但不可忽
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视的是，60-70 后的消费者仍在市场占据重要地位，这部分消费者极为重视与线下销售员的沟通，
单纯从电商平台获取的信息很难对其消费决策产生影响。
汽车传统经销商在数十年间建立起的专业品牌形象短时间很难被撼动，57%的消费者表示仍然
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倾向于从经销商处获取汽车购买的相关信息。线下实体店提供的试驾服务、多样化的车型选择、便
捷的支付方式等消费体验是线上平台很难满足的。若电商平台对于线下渠道的布局有所缺失，将会
对消费体验以至于销量产生较大的负面影响。
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即使电商平台解决了大部分的销售痛点，在售后领域，线下渠道的配合必不可少。新车电商在
深耕线上渠道时，同样也需要和线下合作。售后服务店的地理位置、密集程度、定价、服务态度等
都决定了售后服务体验的好坏与否。若要完善消费者的消费体验链条，对于资金储备、人员配备等
方面也是一个不小的挑战。
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九、共享出行带来重大变革
电商之外，出行则是近年来冲击 4S 店体系的重要因素。它带来的压力似乎更大，也更像是真
正的“革命”。如果出行足够便利，“拥有一台车”的欲望减退，对于主机厂而言，挑战巨大。
在 18 年 4 月份，滴滴宣布成立“洪流联盟”并与包括一汽在内的 31 家汽车产业链企业签
署合作，共建汽车运营商平台——这些车企未来会为滴滴司机提供车辆，由滴滴来负责运营和管理
司机。但实际上，这样松散的合作是否将流于形式，外界还并没有获得更多信息。但随后的 6
月，一汽和滴滴宣布合作招募网约车司机，但看起来却更像是在卖车。
共享汽车在未来出行市场会占据一定份额似乎已成行业内的共识。近年来，大批的共享汽车企
业如雨后春笋般冒出。数据显示 2017 年起，全国注册的共享汽车企业数量不断增多，截止到
2018 年 6 月，已注册共享汽车企业超过 400家，投入运营的共享汽车数量超过 10 万辆，共享
汽车市场规模 亿元，2018 年全年 亿元。
我国共享汽车行业进入快速发展阶段。政策利好，巨头企业涌入，大量资本看好，共享汽车前
景可期。然而，在运营方面，共享汽车行业的盈利模式尚未成熟，企业营业收入普遍偏低，如何丰
富收入结构，降低运营成本，将成为决定共享汽车行业未来发展的关键课题。
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随着技术的进步，无人驾驶技术将对出行概念产生根本性的颠覆。根据普华永道预测，2028
年的无人驾驶技术将达到 4/5 级。无人驾驶技术的出现大大解决了出行痛点，事故率的降低、驾
驶技术要求的释放将进一步激发共享出行的需求。未来无人驾驶将有极大可能成为私人汽车及共享
出行中普遍使用的方式。
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在出行概念的大趋势下，比如北汽新能源这样的厂家也正在尝试推出“使用权交易”方面的产
品，也因此，4S 店也要意识到需要向出行服务方面转型。
出行模式的改变将最终促使汽车流通模式发生根本变化。汽车使用权的转移尽在主机厂和出行
平台间发生，出行平台和消费者间仅进行使用权的转移。消费者在需要时租用共享汽车，汽车使用
和出行方式将更加轻量和便捷。
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第四节 2019 年汽车经销商运营调研分析及建议
一、总体情况
经销商高度重视数字营销的价值，但迫切希望提高投入产出效率，并打造客户直联能力。经销
商开始摸索客户全生命周期的管理与价值提升，但目前缺乏有效办法，亟需引导。
1999年 3月，中国第一家 4S店宣布开业。四时更替，周而复始。20年后，中国汽车商业可能
即将迎来又一个拐点。从 2018年的数据来看，中国乘用车市场仍是全球第一大市场，年销量已经
超过 2000万辆。新能源汽车产销更成为点睛之笔，分别完成 127万辆和 万辆，比 2018年同
期分别增长 %和 %。
从宏观数字上看，中国汽车潜力无限，但却无法完全临摹出过去这一年的 4S经销商枯鱼涸
辙，2018年，他们经历了中国乘用车销售市场第一个负增长，降幅达到 5%左右。
纵观整个经济市场，造成乘用车销售市场负增长的因素有很多，如宏观经济处于下行周期，居
民可支配收入增长乏力；投资问题频发，P2P暴雷的声音不觉入耳；购置税优惠政策提前透支了部
分用车需求，市场开始逐步进入政策刺激后的恢复及调整阶段；以 SUV为代表的汽车红利产品市场
开始疲软；所有的汽车厂商不但要面临新车对手的竞争，更需要面临和二手车的竞争，在市场总需
求量一定、中国整体汽车存量承载能力有限的情况下，多一个客户选择换购旧车就失去了一辆新车
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的销售机会。
某经销商集团高管指出，目前汽车经销商大致分两类，第一类经销商体量较大，自身业务基
盘、业务运营理念较成熟，对市场波动承受力较强，盈利能力一般较稳定；第二类是基盘客户维护
一般，用户运营体系较弱，市场环境好，加上厂商支持，则可确保盈亏平衡或有小幅度盈利，但此
类经销商抗风险能力不足。
在新的一年里，砥砺前行可能是中国 4S汽车经销商们最真实的写照。
在调查中发现，不只是 4S经销商，新形势对主机厂及汽车新零售企业的决策者也提出新问
题，例如：
90后为主的消费者在汽车购买和服务方面会出现怎样的变化？
2019年开始的汽车零售领域将会呈现怎样的趋势？
经销商为主的投资人决策者如何做出当下最优选择？
主机厂等上游资源整合者需要给线下投资人（4S经销商和相关汽车零售企业）怎样赋能？
带着这一系列问题，AC汽车联合盖世汽车在 2019年年初面向全国约 30家主流 4S经销商集团
决策者做了调研和访谈，并针对部分消费者购车行为进行调研。
二、消费者成熟趋势对经销商业务的影响
在此次调研中发现，超过半数的消费者目前已经使用当前车辆超过 3年以上，其意味着国内相
当比重的汽车消费者已逐步进入成熟阶段，该特征将逐步影响其在未来用车、买车过程中的行为。
消费者成熟趋势可能对经销商业务带来六大影响：
1.网络目前依然是消费者获取车辆相关信息的主要渠道，紧随其后的是朋友推荐，即口碑传
递。
店在购车渠道选择层面依旧保持了非常高的意向度，合计达到 87%以上的被访者以 4S店
作为首选的购车渠道。但年轻人群针对新兴平台的尝试意愿也开始出现，尤其是 00后消费者，他
们对新兴渠道的接受度已达到 11%。
3.在购车决策过程中，消费者非常重视销售人员的接待体验，即消费者与销售人员之间信任度
的建设。
4.消费者与销售人员之间信任度的提升，有助于创造优质、高效的衍生产品营销商机（包括保
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险、汽车金融、延保、精品配件等）；超过 8成的消费者会在此节点同步购买相关产品或服务。
5.具备主机厂及经销商背书的产品及服务，消费者在首次购买时具备明显优势；但在“再购或
续费”过程中，主机厂及经销商的优势变弱，而保险公司在特定业务领域的商机优势则显著提升。
店（53%）依旧是维修保养的主要渠道，而车厂主导的快修连锁（12%）也开始受到消费
者的关注。
消费者对车辆后续服务的延伸、置换等内容的关注度开始凸显。同时，对于主机厂、4S店提
供的社交活动平台，也有望发挥保客价值。一位经销商集团负责人也直言：“衍生是我们强项，销
售顾问大部分绩效都是跟衍生有关系的，我们贷款渗透率能够在 80%，行车记录仪覆盖度在 100%，
我们还自营玻璃险、轮胎险，覆盖率超过 70%。”
图表：主要考虑的购车渠道
图表：产品及服务商的供应商选择
三、经销商痛点分析及案例借鉴
调研中发现，目前数字营销已经成为经销商的重要选择，数字营销的预算占比已占经销商超过
四成比例，并且在未来还有 7成的受访经销商认为可能会继续增加该部分的投入。目前，垂直网站
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（如汽车之家、易车等）基本成为所有经销商都会合作的集客渠道，车展、店展依然是经销商较为
重视的领域。
尽管数字营销模式越来越重要，但是目前经销商普遍认为其转化效率较低，且有效线索的成本
逐渐攀高。从单位成本来看，目前平均集客成本超过了 240元人民币/条，高端品牌则突破了 270
元单价，而其最终成交订单的转化率则基本徘徊在 3%左右，如何提高转化率是当务之急。
在春节前，一场没有硝烟的流量战争刷爆朋友圈，买不起的线索已经成为 4S经销商难言之
痛。一位汽车新势力创始人告诉我们，当前汽车市场每年大概有 3000万左右的汽车购买需求，现
有主流流量平台已经提供给了主机厂、4S店每年近 3亿条的线索，重复线索无效线索之巨大可想
而知。
在这一年里，汽车销量下滑使得各营销利益相关方再也兜不住了。各方都开始反思营销新阵地
到底在哪里？然而，在这样的情况下今日头条和百度在 2019年也加入流量供给的战场。2019年对
于汽车行业来说，将是流量严重泛滥和采购需求全面紧缩的对撞。
图表：进销商开展异业联盟
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图表：经销商提高各个环节的商机转化率
图表：主机厂发挥资源体系优势
在调研中发现，大部分的经销商集团在集客过程中都面临痛点，且主要集中在 3个方面，包括
线索转化效率低、潜客易受其它品牌拦截、以及接待流程繁琐。目前经销商集团面对这些问题，主
要的做法是通过自身的调整，挖掘新的线索渠道（30%），并在门店端开始简化集客流程（60%），但
经销商集团同时希望厂商可以提供支持，强化销售顾问能力（60%），并提供可能的集客补贴
（10%）。
同时，接近 9成的经销商目前已经开展了异业联盟的合作。经销商集团目前开展异业合作的主
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要目的是为了拓展客源（71%），其次为品牌展示（29%）考虑。目前异业联盟的主要合作场景分为
3类，高端品牌依旧青睐于高尔夫球（31%）、高端酒店（25%）这样的消费场景。
经销商均高度重视客户关系的管理，并将其视为提升客户价值，创造各类商机的先导条件，但
大部分经销商目前均缺乏有效的做法，亟需指导。部分受访经销商集团目前已开始尝试推动销售顾
问的角色转变，以销售顾问为触点，形成对客户全生命周期的关注与接触，提高各个环节的商机转
化概率。
部分经销商已开始借鉴海外市场的运营理念，希望将各个业务领域进行协同发展，并重塑门店
的业务运营理念，使之紧密捆绑用户的全生命周期。重点是加大车险、贷款和延保等衍生业务的开
拓，增加绑定客户接触点的机会，推动售后业务的转化与留存等。但目前经销商主营业务与衍生业
务的协作模式较为单一，且较易因成本等因素，受到第二方体系的冲击。受访经销商普遍表示，需
要获得主机厂整合资源，以便推行新的业务运营组合模式。
在这方面，美国和日本等主机厂发挥资源体系层面的优势，通过产品手段，满足消费者需求的
同时，强化消费者的黏性，值得关注，如：在美国与加拿大，Auto West Group针对亚裔留学生提
供了融资租赁方式的购车方案，以规避银行信用门槛，并在租约期满后提供二手车买断选择。
另外，丰田金融从 2001年开始自行发放“TS CUBIC”品牌的信用卡；截止到 2012年，活跃会
员数即已超过 1100万人；该品牌信用卡可作为日常生活付款工具使用，还可享受汽车贷款及相关
品牌合作资源所覆盖的各方面的优惠，包括与 VISA等全球信用卡合作，打通积分体系；凭信用卡
可以享受独有的优惠待遇，覆盖了加油站、保养服务店（含 4S店及厂商指定的服务门店等）及租
车服务等。
关于汽车的一切都在发生变化，从汽车设计、汽车制造到拥有汽车的人是谁，经销商销售的方
式都在发生变化。汽车品牌主机厂（OEM）和汽车经销商也在尝试替代传统销售，包括结合在线销
售和直接销售。
另外一位汽车新势力创始人坚定地认为，汽车销售渠道的入门门槛进一步降低。在未来一段时
间里，线下渠道将和线上流量一样将大幅增加甚至泛滥，然而渠道再多、再深，中国的汽车总销量
不会随之线性增长，而是基本不涨，也就是渠道再多，还是只能卖那么多车，所以渠道背后竞争的
还是对大存量更复杂的服务整合的效率，大量老百姓带着更复杂的需求而来，渠道窗口也更愿意卖
简单好卖的产品。
在汽车产业变革的前夜，采取错误措施或坚持现状的汽车主机厂可能会失去大部分收入和利
润，而采取正确行动的汽车主机厂无疑可以突破困境，保证收入和利润的增长迈入第二曲线。汽车
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经销商们需要尽可能地提高自身效率，同时尝试新的销售和营销方法。
本次调研中发现，消费者的成熟也将带动经销商的价值体现，但经销商需要适应市场新环境，
获取新的竞争优势。
四、未来发展建议
（一）消费者端的变化
汽车消费者的成熟趋势为 4S店业务的价值优势提供了新的竞争优势。
正规化、高度重视消费者体验的 4S店，仍旧是绝大部分消费者的购车首选渠道。但未来 4S店
也需要进一步强化线上营销能力、丰富线上营销模式，迎合新一代年轻消费主力人群（90后、00
后消费群体）的消费习惯。
消费者与销售人员最易建立信任度，并直接创造优质、高效的衍生产品营销商机。随着消费者
的服务责任向店内其它工作人员转移，该优势逐步减弱，并导致商机的流失，因此优化店内工作人
员的职能协作机制，升级 4S店运营理念，是最大化开发基盘客户价值的核心要素之一。
消费者对车辆换购、社交的需求逐步扩大，未来 4S店的功能需要进一步提升与转型，以此发
挥维护基盘客户，推动商机转化的价值与效率。
（二）经销商的痛点与应变
经销商高度重视数字营销的价值，但迫切希望提高投入产出效率，并打造客户直联能力。
经销商开始摸索客户全生命周期的管理与价值提升，但目前缺乏有效办法，亟需引导。
第五节 企业案例分析：广汇汽车
一、公司经营情况分析
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公司 2018 年收入 亿元，共销售新车和二手车 万辆，位于国内经销商第
一，远远领先第二名。广汇汽车拥有 839 家经销网点，包括 777 个 4S店面，其中超豪华、豪华
品牌 4S 店达到 221 家，覆盖全国 28 个省、自治区、直辖市。
公司拥有从超豪华、豪华到中高端等不同档次的 50 多个乘用车品牌，以中高端品牌为主，占
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4S 店比例 70%以上。上市以后新增宝马、路虎和捷豹等高端品牌，目前已位居包括宝马、奥迪、
沃尔沃、捷豹路虎、玛莎拉蒂等众多豪华及超豪华品牌的第一销售阵营。
公司在经营方面具有规模效应，在管理费用方面表现出明显优势，销售费用率均小于 3%。
2014-2019H1 广汇的销售费用占比明显低于和谐、永达、庞大和中升，2019H1 广汇的管理费用占
比为 %，与和谐、中升不相上下。在上 市经销商中，广汇汽车管理水平处于第一梯队。
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广汇汽车的业务范围覆盖广，销售模式全面，不仅注重线上互联网端的建立，还积极在线下建
立品牌效应。从客户满意度来看，广汇在上市汽车经销商中排名第一，建立了良好的客户关系和口
碑。
二、精益求精，服务质上
公司依托广泛的基盘客户资源及 ERP 系统，不断完善自主研发的“汇养车”APP 这一售后服
务平台，通过加载线上预约、实时满意度评价功能及道路救援等系统，不断提升售后服务能力及服
务质量。2018 年“汇养车”APP 新增注册用户 215 万个，线上成交订单 万个。公司长期
通过规范、高效、便捷、智能的新服务模式，进一步提升客户满意度及粘性（截止 2018年底客户
保有率 %），形成无形壁垒。
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三、积极探索，创新模式
在 2018 年的“双 11”活动中，公司借助与阿里巴巴展开电商大促活动的契机，广汇汽车天
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猫旗舰店正式上线，开启了汽车新零售的序幕。在首次参与的天猫双十一活动中，新零售项目上线
33 款产品，获得线上浏览量 130 余万次，关注人数 80 余万，总成交量达 3 万余台。截至 2018
年底，公司新零售网络已铺设全国 700 多家门店，实现网电销台次 万台，销售占比达
%。凭借高覆盖率的全国销售门店，确保客户在 4S 店充分享受线下交付和专业服务。
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第六节 2019-2025 年汽车行业整体发展分析及趋势预测
一、我国汽车行业进入低速运行、高质量发展阶段
由中国汽车工业协会主办的“2019中国汽车零部件行业年会暨高峰论坛”于 2019年 10月 23
日在青岛莱西召开，中国汽车工业协会副秘书长师建华在会上作了题为《中国汽车零部件行业工作
报告》的演讲，其中介绍了汽车行业发展形势，现摘编如下。
2019年，中国经济发展进入新时代，已处于从高速增长向高质量增长转变的新阶段。作为国
民经济支柱的中国汽车产业，也进入到低速运行、高质量发展的阶段。我国汽车产业面对国内外错
综复杂的形势，正在经受着严峻考验，产业进一步开放和关税的大幅度降低、中美贸易摩擦、蓝天
保卫战三年行动计划的推行、国六排放标准提前实施、新能源汽车补贴退坡、双积分政策实施等给
汽车行业带来了新挑战。同时，国务院及相关国家部委发布的促进汽车消费政策，加上“电动化、
智能化、网联化、共享化”等产业新趋势、新业态、新变革，都给汽车产业转型升级和高质量发展
带来新的机遇。
二、汽车行业发展形势分析
产销量同比下降，市场需求增速放缓
2018年，我国汽车产销量分别为 2781万辆和 2808万辆，同比分别下降 %和 %，出现了
28年来的首次负增长，自 2018年 7月起已连续 15个月产销量同比下降，这意味着汽车产业的高
速增长期已经结束，进入市场和产业结构的调整期，低速发展成为新常态，汽车行业由增量竞争逐
渐转向存量竞争，数量增长转为质量提升，汽车产业逐渐迈向成熟期。在行业整体需求规模放缓的
情况下，需求结构将发生较大变化，增换购用户比例快速上升，消费升级趋势加速，同时个性化、
高端化成为新的消费趋势，区域梯次需求动能减弱。政策导向、消费引领和技术迭代成为汽车转型
升级的推动力量。
三、汽车行业面临着严峻挑战
1）宏观经济下行使得汽车市场需求走低
经济增速放缓，使得居民收入和消费预期下降，导致购车意愿下降；经济结构延续分化走势，
私营企业利润持续下滑，中小企业经营艰难，导致购车暂缓。
2）复杂的国际环境给汽车产业带来冲击。
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贸易保护主义、单边主义和逆全球化对经济活动的干扰影响很大，发达国家货币政策出现拐
点，部分新型经济体出现金融动荡，世界经济处于周期性见顶回落阶段，下行风险加大，汽车产业
面临严峻挑战。
3）鼓励消费政策还没有达到预期效果。
国家相关部委今年出台一些政策刺激消费，但效果不明显。同时环保部门更加严苛，导致国六
排放标准提前实施，一定程度上影响了汽车销量。
以上几个方面使得消费者观望情绪严重，消费信心严重不足，大多数消费者持观望态度，导致
市场持续低迷。
四、汽车产业处在产业变革和升级发展的战略机遇期
从 2018年的负增长至今，汽车产业已经进入转变发展方式、优化产业结构、转换增长动力、
由高速增长转向高质量发展的关键期，产销量不再是唯一，更重要的是发展质量提升。
在新一轮科技革命和产业变革的推动下，汽车电动化、智能化、网联化和共享化叠加交汇，相
互赋能，带来汽车产业能源动力、生产运行、消费使用全面变革。以新能源和智能网联为代表的新
动能正在发展壮大，智能交通、共享出行等新型商业模式正在兴起，我国新能源汽车领域有一定先
发优势，汽车产业提质增效和转型发展的磅礴之力正在逐步形成。
汽车产业转型升级发展初见成效。
1）汽车产销量是连续十年蝉联全球第一
2018年我国汽车产销量出现 20多年来首次下滑，但全年汽车产销量连续十年蝉联全球第一，
汽车产业已经具备了良好的发展基础，长期向好的发展态势没有改变。
新能源汽车发展保持着良好态势，在市场销量、产品性能和技术方面都得到了进一步提升。新
能源汽车从关键零部件到整车的完整工业体系和创新体系已经形成。
智能网联汽车初具规模，智能网联方面得到快速发展，并建立了初步优势。
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五、汽车产业未来发展的趋势
（1）汽车企业系统性变革
汽车企业正从经营产品向经营品牌和经营客户转型；从简单提供产品向提供服务+出行解决方
案转型；开放、合作、协同成为企业变革的主要方向。
（2）技术进步推动产业变革
“电动化、智能化、网联化、共享化”引发了汽车产业的技术变革，智能制造、3D打印等新
技术应用对产业变革带来促进作用。
（3）汽车产品形态变革
人工智能、5G、物联网等前沿技术对汽车产生深远影响，汽车形态将会被重新定义，从单一的
交通工具加速向移动智能终端、多功能移动空间推进。
（4）市场竞争更加激烈
竞争主体多元化，行业竞争新格局逐步形成，全新的商业模式，比如共享出行、数字化营销、
数字化销售成为各大公司竞相发展的热点。
六、风险提示
第一，造车新势力发展好于预期，格局迅速被颠覆；
第二，行业库存管理没有改善，新车销售利润依然波动较大；
第三，经济超预期下滑，汽车持续需求下滑。
第七节 国产汽车销售渠道及营销管理建议
中国汽车工业协会的相关数据显示，2017年我国汽车产量接近 3000万量，比去年增长了 3%，
国产汽车销量取得了大幅度的增长。现阶段，我国国产汽车市场也逐渐发展起来，越来越多的新款
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型车出现在人们的事业当中，并且各类促销、降价活动也成为家常便饭，要想让国内汽车销售量不
断提高，就必须要做好销售渠道管理。
如今汽车企业在发展过程中，各汽车企业对销售渠道管理的重视程度也越来越高。举个例子，
若将汽车产品视为汽车市场的血液，那么销售渠道就这整个生命体的命脉所在。渠道管理直接联系
客户，是产品管理当中的一个关键载体，也是产品营销渠道的重要体现，其中涵盖了整个汽车生产
的销售产业链条。国产汽车在销售渠道管理过程中不断优化管理不但可以在很大程度上提上企业的
整体运行效率，有效降低营销运营成本，利于企业竞争力的提升，促进企业更好地适应日益发展的
市场竞争。
一、当前我国过程汽车销售渠道的管理现状
营销渠道，即产品以及所附带的服务从商品生产向客户专业过程中的各项中间路径。这些环节
包括生产者自身的营销机构、批发商、代理商以及中介机构等等。就整个生产层面来看，生产者与
消费者也是整个渠道当中的发力者与受力者，是渠道当中的关键成员。如今我国科学技术不断发
展，在科技发展到一定层次时，各个企业、厂家所生产出的商品的差异性也会变得越来越小，而企
业之间的竞争在很大程度上取决于企业的销售渠道以及营销管理。拥有一个畅通的渠道，会在很大
长度上提高消费的便利性，对于提高产品销售业绩具有很大的积极影响。
从目前的发展状况来看，过程汽车销售管理当中依然存在很多问题，主要包括以下几个方面：
一是在市场区域的规划方面不够规范、定量不够，通常来说都是根据行政区来进行划分，对渠道成
员数以及经营范围缺乏定量依据，致使很多区域存在成员集中化、秩序混乱等问题，无法确保市场
基础；而有些区域由于成员量过少，无法形成销售规模，市场占有率不达标。二是在渠道成员的选
择方式上较为单一，一般都是根据商家的申报或驻外机构推荐进行选择，存在较大程度上的人为因
素影响，营销以及服务资源等内容整合存在较大困难。三是对渠道成员的业绩评估方面，过分重视
销售业绩，致使员工往往将经营的重点放在短期的效应上，导致市场存在严重的盘剥行为，致使客
户循环以及品牌效应受到影响，对市场开发、客户服务、政府公关以及经营管理等工作造成损害。
二、国产汽车销售渠道改进措施
（一）优化渠道决策，促进体系整合
如今社会经济飞速发展，市场竞争日趋积累，国内各品牌的汽车报价也逐渐下降，经营越来越
困难。当今汽车市场背景下，传统的盈利模式在也发生了很大变化，逐渐将盈利点向售后服务转
化，在产品经营的过程中，很多商家都选择将重点转移到客户的终身价值上，对经营模式进行改
变，不再将盈利目标放在汽车的销售利润方面，更将核心转化为汽车售后的一些其他增值服务内容
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上。要想达成这样的经营目标，就要提高经营商的门槛，在拥有大型车辆检测设备的同事，要拥有
满足多个品牌服务的能力，这也在无形导致提高了经营者的投入成本，致使处置成本以及不固定成
本都得到了提升。在未来的发展过程中，汽车经销的行业门槛也会越来越高，行业内部多品牌渠道
相互渗透，经销商之间的也需要相互整合，实现汽车行业更好地发展。
应统一对渠道成员的标准，从外形设计、员工裝束、营销模式、规范服务等方面进行不断完
善，根据统一的标准，构建出一个更加全面、运行更加顺畅的营销渠道，从多个方面体现出新型的
渠道管理理念，包括主机厂与渠道成员的责权关系、互动模式与经营模式等等，主机厂应充分体现
出其自身的管理理念，达到二者的双赢，并且也有利于渠道当中成员的发展，将主机厂的经营意志
更好地体现出来。
（二）构建完善的运营系统
与普通产品不同，汽车具有重量高、体型大、价值高、技术性强等特点，这也决定了该行业对
中间商的设施与管理有用更高的要求，应在最大程度上减少中间环节，利用短渠道的方式来展开销
售。可以借鉴一些优秀品牌经营管理经验，如沃尔玛汽车营运中心，做到在最大程度上节约物流的
配送成本。将营运中心也作为区域内新城的整备中心、技术服务中心以及信息处理中心。
（三）创新汽车销售模式，提高服务质量
如今我国汽车行业已经成为“买方市场”。如今的市场竞争越来越激烈，国内汽车市场的发展
必然会涌现出新型的渠道模式。据相关调查结果显示，车辆级别以及价格越低的客户对于 4S店的
忠诚度也越低，很多客户在购买完车辆的后期保养阶段都会放弃在 4S店进行保养和维修，而转移
到快修连锁模式。而等级较高的车型，客户在售后阶段选择 4S店保养的比例也会越高。奇瑞汽车
在近几年的发展过程中就拓展了新型渠道，并发展成为奇瑞汽车销售的核心内容。2017年，北京
奇瑞信贷专卖店销量达到 6300家，营业额超过 亿元，成为奇瑞在中国的最大合作伙伴。
综上所述，汽车营销渠道作为厂家与消费者之间的有效联系平台，对其进行优化，提高企业的
销售服务能力，提高顾客的满意程度等等，对于提高汽车企业的市场竞争力具有重要的积极作用。
因此，要想有效提高中国汽车营销渠道的市场竞争力，国内汽车企业必须要不断加强对顾客的服务
能力、渠道协调能力品牌运作力等软实力。尤其是在市场竞争越来越激烈的现代社会，服务能力对
于企业营销渠道的核心竞争力有着关键性的影响，必须予以重视。
第八节 大数据背景下基于移动互联网的汽车营销研究
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随着大数据时代的到来，数据量飞速增长，传统营销模式无法适应时代变化，难以满足汽车用
户需求。大数据给汽车销售企业提出挑战的同时，也带来了新的机遇，汽车互联网营销应运而生。
汽车互联网营销是指利用互联网销售汽车，通过大数据体系分析用户需求，能精准营销，减少营销
成本浪费。因此，研究大数据背景下基于移动互联网的汽车营销，具有重要意义。
一、汽车互联网营销的价值
（一）精准推送信息
在大数据时代，数据量逐渐增加，价值信息的获取难度有了明显降低。传统营销模式，推送给
用户的信息相同，无法满足用户的个性化需求。汽车互联网营销，以大数据为基础，利用大数据技
术的挖掘功能来找出用户潜在需求，将推送信息和用户潜在意图相匹配，实现精准推送。汽车销售
企业通过大数据技术，收集大量用户数据，分析用户的个人喜好，从而为用户推送个性化信息，提
升信息推送精准性。相对于传统营销方式来说，互联网营销对用户更加了解，以合适的方式推送适
合的信息，有助于用户获取所需信息，提高信息利用率。互联网营销不仅仅是对传统营销方式进行
变革，而是对整个营销环节进行变革，让营销环节中的信息传递更加快速，有效扩大信息传递范
围。
（二）挖掘消费热点
传统营销模式，主要依靠销售人员的经验来发现消费热点，由于每个销售人员的经验丰富程度
和判断能力存在差异，致使营销负责人无法摸清营销方向，从而出现滞销问题。汽车互联网营销，
利用大数据技术分析营销方向，提取用户特征，挖掘消费热点，有助于营销负责人找到正确营销方
向，了解市场消费倾向，增加汽车销售量。汽车销售企业通过大数据监测体系，实时收集用户数
据，掌握竞争对手的传播信息，制定相应的市场营销计划，能获得更多的经济利益。汽车互联网营
销以用户为核心，可对用户点评进行分析，相对于传统营销方式来说，更具竞争力，能提升汽车销
售企业的行业竞争力，有助于企业占据更多的市场份额。
（三）及时提供服务
咨询服务是汽车销售企业提供的基础服务，对消费者的购买行为有着重要影响。传统营销模
式，主要通过电话或是网页提供咨询服务，无法为用户提供及时服务，错失许多用户，降低用户信
任度，不利于企业长期发展。汽车互联网营销，通过互联网为用户提供快速、便捷服务，能有效解
决用户提出的问题。汽车销售企业通过大数据技术进行准确分析，针对特定消费群体，提供特殊咨
询服务，有助于提高用户忠诚度。在服务过程中，用户可随时通过互联网反馈意见，更改服务人
员，能获得良好的服务体验。另外，用户可以通过信息对比，选购到自己满意的汽车产品，同时通
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过互联网平台可实现与企业实时沟通，从而获得高质量的服务。
二、汽车互联网营销的过程
（一）前期宣传
前期宣传是汽车互联网营销的首要环节，对汽车营销效果有着直接影响。传统营销模式，以现
场宣传为主，受空间和时间限制，无法让用户了解全面信息。汽车互联网营销通过互联网来完成宣
传工作，能扩大宣传范围，提高宣传效率。以互联网为基础的前期宣传具有三项功能：第一项，传
递信息。汽车销售企业将企业信息、汽车产品信息，利用互联网传递给用户，有助于用户了解企业
和汽车产品。第二项，刺激消费。前期宣传的主要目的就是刺激用户消费，汽车互联网营销符合用
户消费习惯，能激发用户消费兴趣和消费欲望。第三项，树立形象。汽车销售企业可通过宣传来树
立形象，利用互联网将企业文化、企业品牌告知用户，增强用户对企业的信任。
（二）中期营销
营销是企业获取盈利的主要方式，也是企业和用户交互的重要环节。用户在购买汽车时，首先
会进行信息对比，也就是对比多家汽车产品，选择适合自己的汽车。汽车互联网营销为用户提供一
条新型信息获取渠道，用户通过手机、电脑等设备，可随时随地进入销售平台，查阅相关汽车产品
信息，从而得出准确对比结果。在确定好产品之后，用户可通过销售平台和专业客服聊天，进一步
了解产品性能，也可向客服提出试驾申请。客服会为用户选择合适的试驾时间和试驾地点，并及时
反馈用户结果。当用户的所有需求都被满足后，用户可利用平台提交订单，协商最终价格，然后等
待送货上门。汽车互联网营销既发挥了线上营销的长处，也凸显了线下实体店的作用，能有效提升
销售效率。
（三）后期服务
用户选择汽车销售企业时，不仅会检测汽车产品的质量，还会考察企业的服务质量，由此可
见，后期服务工作非常重要。传统营销模式，不重视后期服务，用户很难再次产生消费行为，致使
企业丧失大量用户。汽车互联网营销为用户构建新型服务模式，通过大数据技术来分析用户使用情
况，可为用户提供一套针对性保养方案。当用户的汽车出现问题时，可向客服提出维修请求，客服
会为用户选择最近的维修服务中心，让其根据定位信息前去救援。用户还可以在平台提出意见，企
业通过整合客户意见，来优化汽车设计，从而提高汽车产品质量。另外，用户通过平台可提出个性
化要求，能实现个性化定制，有助于提高用户满意度。
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三、大数据背景下基于移动互联网的汽车营销策略
（一）构建汽车网络营销平台
汽车网络营销平台是基于大数据技术的销售平台，能实现网络化、移动化、数字化营销。汽车
销售企业应根据企业特色，以企业发展目标为最终实现目标，构建汽车网络营销平台，满足市场需
要。按照国家法律法规构建内部架构，整合内部资源，保证营销平台的合法性和安全性。汽车销售
企业需要适应多变的市场，利用大数据技术分析用户的需求，设计出网络营销平台的基本功能，满
足用户的实际需求，为用户提供高质量服务。在设计完成后，可让一些用户先试用平台，根据用户
的建议，来增减平台的功能，让平台功能和用户需求相符，促使用户使用平台购买汽车产品。汽车
网络营销平台搭建是一个复杂过程，汽车销售企业在构建过程中，应重视数据信息分析，了解市场
动向，充分发挥大数据技术的优势，提升平台作用，让平台凸显出更高的使用价值。
（二）建立用户档案数据库
在大数据背景下，建立用户档案数据库很有必要，能提升用户管理效率，维系用户和企业之间
的感情。首先，企业应收集用户数据信息。用户数据信息是指用户使用平台时产生的信息，其中包
括用户的交易信息、查询记录等，具有重要价值。企业需要将用户数据信息收集起来，为每个用户
构建专门档案。其次，企业应重视用户提问。用户提出的问题是普遍性问题，也就是说其他用户也
可能会遇见这类问题。企业需要将用户提出的问题总结起来，让技术人员按照问题优先级来一一解
答，然后将答案公布在平台上，让用户了解问题成因。最后，企业应和用户保持联系。在节假日
时，企业可推送一些祝福语句，拉近与用户之间的距离。同时可以将促销信息推送给用户，刺激用
户前来消费。建立用户档案数据库是一个长期过程，汽车销售企业需要将用户的数据全部存储在数
据库中，还应保证数据的真实性，这样才能发挥出用户档案数据库的作用。
（三）培养汽车网络营销人才
汽车网络营销离不开网络营销人才，营销人才的技术水平和综合质量，直接关系着汽车网络营
销成效。企业应培养汽车网络营销人才，构建高素质、高技术营销人员队伍。首先，企业需要定期
培训销售人员。培训是提高销售人员工作水平的重要方式，企业可利用技术培训、素质培训，来培
养网络营销人才，提高销售人员对网络营销的认知，提高销售人员的技术水平和综合素质。其次，
企业应建立奖励机制。对于业绩好的销售人员，企业可以适当提升工资水平，让他们拿到更多的工
资，提升销售人员的工作热情。最后，企业应满足销售人员的工作需求。企业需要根据营销人员的
实际需求，制定规范制度，购买信息化设备，为营销人员营造良好的工作环境，提升营销人员的工
作积极性。
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大数据背景下，基于移动互联网的汽车营销，能促进企业平稳发展，提高企业竞争力。汽车销
售企业应构建汽车网络营销平台、建立用户档案数据库、培养汽车网络营销人才，开拓新的营销渠
道，找准营销方向，为用户提供高质量汽车产品和服务，从而实现企业盈利目标。
第九节 大数据时代的汽车经销商精准营销
2002年至今，中国汽车产业从井喷式发展开始，近 18年的高速增长期，产销规模早已超越美
国跃居世界第一。根据中汽协数据，2017年我国新车产销量分别为 万辆和 万辆。
经销商做为一个独立的市场主体，为汽车产业发展做出十分重要的贡献，自身业态也日趋成熟。近
两年来，随着我国经济结构调整和供给侧改革的推进，汽车产业步入低速增长期，行业竞争日趋激
烈，也迫使汽车经销商寻求加速转型升级。依托大数据的精准营销，日渐成为汽车经销商可以借力
的重要创新转型渠道。
一、我国汽车产业步入大数据时代
1.移动互联网的几何级发展，催生大数据广泛应用。移动互联网实现了信息传输的极大飞跃，
带动信息采集、存储、交换、分析、应用的持续升级，基于移动互联网的电子商务因此而蓬勃发
展，又极大地改变了商业与消费习惯，大量的 B2B、B2C、C2C业务持续制造、沉淀非结构化或半结
构化的海量信息数据。而线下业务的线上化（O2O），更让一切商业行为变成可累积的数据。对大数
据的分析、处理，并依此洞察商业规律和消费行为，应用于营销和服务，反过来推动了流程优化、
效率提升和消费体验升级。
2.汽车产业链是大数据源。截至 2017年末，全国民用汽车保有量已突破 亿辆，年新增汽
车近 3000万辆。汽车生产、销售、流通和使用的各个领域，都是每时每刻产生兆亿级信息的全球
最大规模的大数据源。
3.“新四化”和“新零售”引领汽车产业全面进入大数据时代。以电动化、智能化、网联化、
共享化为趋势的汽车“新四化”日益成为行业关注焦点。新能源汽车在政策和技术的双轮驱动下快
速增长，蔚来、小鹏、威马等“造车新势力”崭露头角，国内外传统汽车厂商也开始大力布局电动
车。谷歌、百度、阿里等互联网巨头在 OS（车载系统）、V2X（车联网）、自动驾驶等领域发力，汽
车成为产业互联网和未来物联网的最佳试验场之一。2018年 1月国家发改委发布的《智能汽车创
新发展战略》征求意见稿明确提出 2020年中国智能汽车新车占比将达 50%的预测目标。可以说，
电动化、智能化、网联化是汽车行业在大数据时代天然伴生的三大趋势。共享出行则是结合了电动
化、智能化、网联化的最佳实践领域，各大国内外厂商及独角兽创业企业都开始布局，试图抢占行
业制高点。
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二、大数据技术助力精准营销
大数据技术的发展，给予客户精确分类、预测营销效果，并根据执行结果、时效性持续改进策
略提供了跨越式的支撑。移动互联网带来海量的用户行为数据，提升了“客户画像”标签的精确
度，让实时营销、交叉营销、小众营销、个性化推荐、客户生命周期管理等成为基于大数据的精准
营销，从而有效解决了互联网时代下的客户消费心理快速变化、个性化需求成为主流、“长尾客
户”营销回报低、流失客户维持成本高等痛点问题，挖掘了市场增长的蓝海。阿里巴巴创始人马云
指出，未来的时代将不是 IT时代，而是 DT的时代（Data Technology数据科技）。大数据将成为
仅次于能源的生产要素驱动所有产业发生革命。经济活动全面实时在线成为大数据的基礎，而大数
据又是未来经济的“新能源”。
在汽车行业，市场与客户大数据已成为汽车经销商竞争和业务转型的核心战略资源，多元化营
销获客、运用新技术洞察客户偏好、提供全生命周期的服务、提升客户体验都是汽车市场尚待挖掘
的数字宝矿。
三、汽车经销商亟需精准营销
1.行业增长放缓，市场竞争激烈。随着低速增长乃至负增长成为常态，我国汽车行业“增量市
场竞争”开始转向“存量市场竞争”。经销商群体是汽车产业链条中承受最大的市场压力，竞争更
加惨烈。据中国汽车流通协会统计，2017年底我国汽车经销商数量已达 万家，经销商网络增
长已远超行业销量增长，经销商的生存与盈利空间收窄。据人和岛调研数据，2018年仅 %的汽
车经销商盈利，%的经销商亏损。如何通过科学管理和精准营销挖掘市场潜力，对经销商的生
存与发展日益重要。
2.消费环境改变，营销能力不足。汽车经销商获客成本、销售费用是占营销成本 70%以上。在
移动互联网的大背景下，消费者的信息来源多元化、去中心化，碎片化的传播媒介和社会生活导致
营销推送低效，无法精准触达目标客户，不断增加经销商线索成本。同时，消费形态升级，客户需
要更优质服务，但经销商对于客户需求的洞察把握能力没有相应提升。这导致营销与服务效果也越
来越乏力，客户流失加剧。因此，与用户的深度沟通及精准营销对汽车经销商而言变得前所未有的
重要。
3.行业全生命周期价值链日益成熟。我国汽车经销商的新车销售利润贡献空间已经在不断缩
小，售后维修、金融保险、融资租赁、二手车置换等后市场业务的贡献占比提升明显，数据显示，
自 1999年到 2016年，中国汽车经销商的售后业务利润占比已从 13%跃升至 39%。行业全生命周期
价值链运营的观念和模式得到全面认可，客户忠诚度成为经销商可持续发展的重要指标，保有客户
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资源的服务、维系与营销决定着企业的市场竞争力。CRM客户关系管理成为重中之重。基于大数据
的精准营销成为推动客户全生命周期价值链管理的最佳工具。
4.新零售势力搅局带来挑战。我国汽车市场的快速增长和巨大保有量，吸引了诸多互联网资本
入场搅局，更企图颠覆行业格局。“互联网+”模式的后市场电商及线索型销售平台电商，在新车销
售、售后维修保养、备件流通、二手车等各个领域截留客户线索资源，在全国范围内形成跨区域比
价、杀价，迅速让行业进入无序竞争、不可持续的负利润局面，客户忠诚度下降，流失率大增，破
坏了传统汽车经销商销售盈利的良性循环。
四、汽车经销商构建大数据精准营销体系的若干建议
1.着眼应用场景，科学规划大数据精准营销路线图。大多数传统经销商不够重视甚至尚未意识
到大数据精准营销，主要原因在于对其应用场景缺乏认识。借鉴移动互联网平台对汽车行业应用场
景的成熟定义，是汽车经销商科学规划大数据精准营销体系的捷径。在 2018年 11月，腾讯首次对
外发布“智慧 4S店”解决方案，依托微信公众号、企业微信、移动支付、小程序、广告、云等六
种工具，覆盖从精准引流、小程序预约试驾、到店接待、成交到售后维修、线上 CRM、社区分享等
各个环节，打通“台前”和“幕后”，助力汽车经销商构建以微信社交为核心的数字化智慧零售新
生态，解决汽车流通行业在服务、营销、运营管理上的痛点，为客户提供全生命周期服务。汽车新
零售平台大搜车依靠阿里巴巴的体系，利用海量的天猫、淘宝客户引流和支付宝信用支持，提供从
销售、维修、金融、二手车、二级经销商、信息化等完整的产品化应用场景。不同规模与管理水平
的经销商，应在理解应用场景的基础上，选择优先功能模块，根据自身情况科学规划路线图，突出
差异化竞争优势，不能盲目照搬其他经销商或异业解决方案。
2.面向大数据精准营销，重构企业信息化系统。汽车经销商信息化系统在初期往往缺乏全景规
划，一个企业建立多套系统，包括 ERP 、CRM、OA、财务、人力资源、决策平台等，数据在每个系
统里面孤立流动。通过构建以客户为核心的全生命周期的大數据精准营销平台，实现技术融合、数
据融合、业务融合，为数据的共享、流通、挖掘和应用提供基础，才能不同系统、不同技术、不同
部门间的数据壁垒，提高整体的运行效率。在系统建设中前，要首先对自身数字化能力进行诊断，
先易后难，先基础后全面。特别是要根据企业规模和自身信息化团队的能力水平，以及对需求和方
案的理解，选择自建、第三方服务商定制开发或成型整体解决方案的快速应用。
3.分阶段建设：业务数据化、数据运营化、营销智能化。大数据精准营销平台的核心不是
IT，而是大数据（DT）与精准营销，是处理多元数据、实时在线的系统，是包含客户画像、在线的
客户行为分析、个性化推荐系统、实时搜索、标签管理的系统。分阶段建设的第一步是业务的数据
化。从找客户，跟进客户，提供服务，到客户的评价反馈，全量数据采集完成业务的数据化。第二
步是数据的运营化。用分析后的数据指导业务实践，产生收益。第三步是营销的智能化。通过优化
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营销与管理，并完成数字化管理、智能化执行。腾讯智慧 4S店解决方案同样提出了数字化工具的
利用、数据闭环的联通、销售关系的重塑三阶段方法论。
4.以客户为核心，形成“客户-产品-渠道-时机”为一体的 CPCT精准营销体系。借助大数据精
准营销平台，建立全周期的客户生命旅程体验，为“合适的客户”、在“合适的时机”、通过“合适
的人、合适的渠道”、提供“合适的的产品和服务”，在挖掘客户价值的同时维护客户满意和忠诚。
这就是精准营销最核心的 CPCT策略（Customer、Product、Channel、Time）。①客户。构建统一的
客户中心和完善的客户视图，建立统一的客户标签库，对汽车经销商客户进行精细化分级管理，为
精准营销提供支撑。②产品。不同的汽车及相关服务产品有不同的定位和卖点。要采用模型化、架
构化来全面描述和记录产品属性和产品参数等信息，实现产品目录的统一管理。③渠道。随着线
上、线下渠道的不断丰富，客户触点的增多，全渠道的连接与打通是客户触达的必要条件。根据不
同渠道、不同客户的特点来适配营销活动。实现精确到达是营销成败的关键。④时机。关键时刻包
括第一时刻、异动时刻、特殊时刻、免打扰时刻等。要对汽车经销商客户流程的关键时刻进行梳
理，识别符合关键时刻特征的用户，制定相应的服务流程和标准。
五、结语
大数据时代背景下，汽车经销商应把握机遇，直面挑战，以客户为核心，利用智慧科技，打通
线上线下，打通内、外部运营管理的隔阂和与客户沟通的渠道，运用大数据和精准营销体系来提升
精细化运营能力，真正打造企业的核心竞争力。这是汽车经销商未来全面数字化转型的必然之路。
第十节 “互联网+”互动式汽车营销模式实践研究
传统汽车营销模式主要表现形式为汽车 4S店、汽车交易中心和汽车城等，这些传统汽车营销
模式存在客户信息管理落后、营销成本高、交易市场不均衡和物流渠道难以管理等缺陷，影响汽车
产业的可持续发展。在此发展背景下，需要依靠互联网技术来转变营销理念，利用互联网的交互性
与即时性创新汽车营销产业发展，构建新型互动式汽车营销模式。
一、“互联网+”互动式汽车营销模式内涵分析
“互联网+”互动式汽车营销模式主要指在当前互联网背景下，以综合性电商平台为载体，与
汽车营销行业链中的相关群体形成实时链接，包括汽车生产企业、销售、消费者和售后服务等，打
破传统汽车行业销售壁垒，实现全方位整体互动，在线上线下资源优化配置及整合的基础上，保证
营销模式的智能化、个性化和精准化，有效提升营销效率及客户满意度[1] 。其营销新理念主要体
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现在这些方面：一是实现信息资源共享，基于客户需求为导向，将资源、环境、交通等因素进行重
新整理结合；二是营销组织的转型，对传统汽车 4S店等营销模式进行优化整理，建立综合性互动
性的汽车电商平台，实现线上线下营销模式的演变；三是营销方法转型，利用大数据技术对客户需
求进行挖掘，在手机端及 PC端中引进商务服务信息，形成信息、现金及商品的商業闭环，扩大营
销范围。
二、“互联网+”互动式汽车营销模式实施流程
“互联网+”互动式汽车营销模式主要是在新型汽车电商平台的基础上，对消费者与商业供应
链进行连接，对现有汽车电商平台进行整合，通过信息共享扩大营销范围，实现汽车营销电商平台
的协同发展，消费者购买汽车所经历的信息收集、信息比较、汽车体验和购买等阶段，汽车电商平
台都能提供更加快捷和优质的服务，主要营销流程体现以下几个方面：
首先是消费者购买阶段。在这个阶段中，消费群体可以通过手机端和 PC端进入汽车销售电子
商城，根据自身需求挑选合适的汽车产品，并对汽车产品信息进行查阅，在消费者浏览信息的过程
中，大数据技术可以通过消费者对某汽车产品的整体访问量与购买量，提供更多其他企业相同级别
的汽车数据和价格，为消费者带来更多的产品选择空间[2] 。在消费者确定产品之后，可以通过电
商平台的即时聊天系统与汽车销售公司进行互动，为进一步了解汽车性能，可以提出试驾等进一步
要求，电商平台根据消费者信息来对消费者进行定位，向用户所在地周围距离较近的汽车线下销售
企业发送试驾预约，并在线上对客户进行反馈。消费者在试驾完成之后，利用电商平台进行报价和
订单提交，根据订单与汽车销售企业进行沟通，最后实现汽车配送[3] 。
对于汽车售后服务环节来说，互动式汽车营销模式同样能够为消费者提供更多便利。与传统线
下汽车保养环节不同，电子商务平台能够通过对车辆终端传来的汽车监控信息进行处理，根据汽车
实际情况，为消费者量身定做一套汽车保养方案，在临近保养的时候，系统主动对消费者进行保养
提示，消费者也可以根据保养信息，在电商平台上进行预约，在接到消费者保养预约信息之后，结
合汽车定位，自动对临近汽车维修中心进行筛选，在距离与预约客户等信息中进行均衡选择。对于
汽车维修来说，当客户有维修需求后，可以利用手机端或者车联网发出救援信息，电商维修保养平
台在接到信息之后，第一时间结合终端监控信息，定位客户所在地，得出准确故障信息，有针对性
的将诊断信息和救援信息发送到汽车维修服务中心，最终汽车维修服务中心施行汽车救援维修。
除此之外，消费者还可以与电商平台形成互动，通过线上评价或者留言等方式，对汽车产品价
位或者设计方面提出建议，生产企业在汇总用户信息之后，能够实现汽车产品设计的改进，也可以
根据客户需求，进行个性化汽车产品定制，在最大程度上满足客户要求。
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三、“互联网+”互动式汽车营销模式优势分析
（一）快捷的报价途径
汽车生产企业、销售企业、零售商和消费者之间都可以通过汽车电子商城这一统一平台进行汽
车产品报价，对于存在差异性的产品来说，通过对各汽车企业产品的分析比对，也能够提供差异性
报价，报价方式更加快捷，报价结果更加精准。对于消费者来说，根据自身需求，可以在汽车电商
平台了解产品信息，并对其促销信息进行比对，选择性价比最高的汽车产品[4] 。在报价业务过程
中，消费者了解到的不仅是汽车产品性能与价格之间的比对，同时能够了解到汽车产品服务的对
比，使报价信息更加具有针对性和可信性，这样多方位信息比较报价方式，是传统汽车营销模式无
法比拟的，具有快捷性和精确性的特点。
（二）可靠的结算方式
在消费者网购需求不断增加的情况下，加上当前网络信息安全技术的发展，传统结算方式显得
愈发“单薄”。汽车交易具有款额高的特点，所以安全性是线上汽车交易所需要重点保证的，在原
有结算方式的基础上，引进“第三方担保”，形成更加安全的汽车阶段方式，对于传统“汽车经销
商+消费者”的结算方式来说，由于消费习惯和双方信誉的限制，在贷款结算中容易出现不诚信的
现象，影响汽车交易安全性。而在全新的“汽车销售企业+消费者+第三方担保”结算方式中，汽车
电商平台扮演者第三方担保的角色消费者可以先将货物支付给电商平台，在收到汽车产品并确认信
息无误的情况下，汽车电子商城才会将贷款支付给汽车销售企业。这种模式是当前电子商务发展中
常见也是安全性最高的支付结算方式。
（三）精确的促销方式
传统汽车促销方式的针对性较差，成本较高，但是相应的效果却比较差，由于汽车企业与消费
者之间缺少良好互动，汽车企业难以把握到消费者的消费心理和习惯。在当前大数据背景下，“互
联网+”互动式汽车营销模式能够借助大数据挖掘技术，通过对电子汽车商城中消费者浏览信息和
消费信息的收集和整理，得出大多数消费者的消费习惯，在把握消费者基本信息的基础上，来对消
费者实际需求进行预测，从而来实行有针对性的精准营销，这种促销方式成本较低，针对性较强，
能够在较大程度上引起客户注意力，从而激发消费者的消费欲望和消费潜能[5] 。
四、结束语
“互联网+”互动式汽车营销模式是当前大数据背景下汽车行业的必然发展趋势，在对其内涵
及实施流程进行阐述的基础上，分析该营销模式的优势，“互联网+”互动式汽车营销模式通过对客
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户信息的精准把握，提升营销效果和客户满意度，促进汽车行业的快速发展，需要注意的是，这种
营销模式建立在现代信息技术发展基础上，根据信息技术的更新，汽车营销模式也需要进一步转
型，以此来满足将来的发展变化。
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第三章 企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 汽车零售企业可持续发展战略内涵
可持续发展的战略已成为当代环境与发展关系中的主导潮流，企业作为社会生产的基本单位，
除了为社会提供产品和服务、创造价值外，还有责任减少对环境的影响。企业在为消费者提供消费
需求、美化人民生活的同时，还要关爱环境，走可持续发展之路。
企业的可持续发展由经济要素、社会要素和环境要素组成，具体表现为企业需承担的 3个方面
的责任，即经济责任、社会责任和环境责任。企业可持续发展战略内涵包括 3个方面：（1）企业
通过创造价值、追求经济利益实现企业增长的可持续性；（2）企业将提供满足社会需求的产品作
为经营理念，同时还为员工提供良好的工作条件，实现企业作为社会基本单位的社会责任；（3）
企业通过履行环境责任，尽最大努力，减少对环境造成损害，实现与环境的协调发展。其中，企业
环境责任体现在资源节约和环境保护 2个方面：从物质资源消耗角度，在产品设计、生产、使用环
节做到节约资源，减少浪费，通过“资源-产品-再生资源”的闭环发展模式，做到资源永续利用；
从环境保护角度，企业在生产及经营环节要减少废水、废气、废弃物对环境的破坏，减少能耗，节
约用水，成为环境友好型企业。
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系
随着 20世纪七八十年代开始对可持续发展的关注，相应的经济的、生态的、环境的、资源的
可持续发展研究成果也越来越多。作为经济的微观主体企业，其可持续发展的研究相对较晚一点，
但也取得了长足进展。在这里，我想就企业可持续发展能力的几组相关概念进行辨析，以期更好地
理解企业可持续发展能力的深刻内涵。
一、企业增长与企业发展的关系
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增长，在经济学中是一个数量概念，主要指社会财富的增长或社会总产值的增长。而发展属于
哲学的范畴，是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，是一种机能的变化。就经
济领域而言，传统的观点认为，发展就是增长，增长也就是发展，并无不同。与此对应，企业发展
与企业增长也不作区分，企业发展指的就是企业增长。而企业增长靠的就是通过提高企业的市场占
有率，提高企业的销售收入，进行提高企业的利润来实现。只有利润增长了，企业就增长了，就发
展了。利润最大化被当做企业的最终目标。
但是随着企业的实践，人们慢慢发现，单纯的追求利润的增长，是不能使企业长久发展下去
的。很多企业利润率不错，规模也越来越大，却未能继续发展下去，破产、清算、被收购等情形屡
见不鲜。造成此种情形的原因部分来自于人们对企业发展与企业增长的误解。其实，企业发展与企
业增长并不等同，而是两个不同的概念。企业发展侧重于企业质的改善，它不仅仅局限于利润的增
长，更强调企业盈利能力及市场竞争能力的提高，管理水平的上升、企业制度的创新等等，具体内
化为企业研发能力、决策能力、市场营销能力和组织整合能力等方面的形成和发展。
由上可见，企业增长是一个数量概念，而企业发展不仅是一个数量概念，同时还是一个质量概
念。企业增长是企业发展的前提，没有企业增长就难以实现企业发展； 而只注重企业的增长，会
使企业变得短视，从而忽略企业整体实力的增强，进而导致企业发展的停滞。企业发展是企业增长
的动因，没有企业发展也就难以实现企业增长，企业的发展有利于企业的进一步增长。
二、企业发展与企业可持续发展的关系
可持续发展是指社会、经济、人口、资源与环境的协调发展，它强调既不影响当代人的发展，
又不损害子孙后代发展的需要。可持续发展的目的是发展，关键是可持续。可持续发展作为一种发
展目标和战略思想已被社会普遍接受。
同样，企业的发展也存在一个能否持续的问题。中国的调查资料显示，中国集团公司平均寿命
7～8岁，中小企业平均 岁。企业发展之所以不可持续，是因为企业的发展受到较多内外因素
如政治、法律、环境、生态、资源、资金等的制约。有的企业不顾自身资金、管理、技术等的约
束，盲目扩张，导致一夜倒闭；有的不顾本应承担的社会责任，破坏生态、污染环境，被要求关停
并转；有的靠粗放式经营取胜，而未能与时俱进，及时转变经营方式，最终难逃被淘汰的命运。以
上情形都是企业只强调发展而忽视发展的可持续性造成的。企业可持续发展是在企业发展的前提下
强调发展的可持续性，它主要牵涉到两个维度的东西：一是空间维度，要求企业当下能超越环境、
资源、生态、法律、资金等内外因素的约束不断提高自身的各方面能力，不断超越竞争对手，做大
做强；二是时间维度，要求企业在保证市场生存的基础上尽量延长企业的生命。正如芮明杰教授所
指出的，企业可持续发展不仅要求企业今天能够发展，还要求企业明天也能够得以发展。他强调，
发展的可持续性要求企业今天的运作要为企业的明天考虑，即要求企业今天的发展不会给企业未来
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的发展制造障碍。只有这种可持续的发展，才能使企业超越生命周期中的衰退阶段成功实现企业的
蜕变而持续、快速、健康的发展下去。
由上可知，企业发展与企业可持续发展的共同点都是强调企业的最终目的是要发展，都要重视
企业由小变大，由弱变强的成长过程。但也存在较大的区别。企业发展是一个短期概念，只关注短
期内企业质与量的变化，主要指当下的发展；重视企业所有者的利益要求，而忽视对其他利益相关
者的责任。而企业可持续发展是一个长期概念，更强调企业发展的持续进行，因而要求企业在发展
的过程中不仅看到内部因素对企业发展的影响，更要处理好与环境、资源、社会的关系，做到与其
和谐相处，努力处理好与外部诸因素的关系，特别是利益相关者的关系，使企业的发展能持续进行
下去。企业可持续发展一般被当做企业的一种发展战略或者一种发展目标，是一种更高层次、更高
要求的发展。
三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系
“能力”一词最早产生于心理学，是指“使个体能在某个规定时刻完成某种特定工作的性质、
力量、胜任性、才能、精确度、聪明、天资等等”（雷伯，1996）。企业能力是指企业完成一定的任
务或者活动所需的一组资源具有的能量，是以知识为基础的一系列共同价值系统、管理者所拥有的
独立管理诀窍（Spender，1989）。企业的发展能力，也称企业的成长性，是企业通过自身的生产经
营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业可持续发展能力是在企业发展过程中表现出来的一
种综合的超常的发展能力，其内核为持续的创新能力，外化为持续的核心竞争力、持续的盈利能力
及良好的偿债能力等。核心能力作为企业协调各种不同的生产技能和有机结合多种技术的积累性学
识，是在企业长期的其发展过程中形成的，但它只是在企业发展的一定时期内存在并发生作用，核
心能力本身存在着生命周期性。在企业发展的不同时期，企业核心能力能否得以保持并实现有效的
转换，是企业能否实现可持续发展的关键。企业核心能力的保持、巩固和有效转换依赖于企业变革
与创新的能力。通过不断地变革和创新，巩固和保持核心能力，才能实现和推动企业可持续发展。
企业盈利能力，是企业信誉高低的重要标志，直接决定着企业的生存与发展。企业要实现可持续发
展，必须具有可持续的较高水平盈利能力。而如果长期亏损，企业也就失去了生存与发展的基本条
件，更谈不上实现可持续发展。同时，企业偿债能力不强，就会出现不能按时足额偿还到期债务的
情况，这不仅会影响企业的声誉，而且还会给企业带来巨大的经营风险。因此，企业要实现可持续
发展，就必须在具有较强盈利能力的同时，具有相应的偿债能力。而以上能力都源于企业的持续创
新能力。根据创新理论鼻祖熊彼特的观点，创新即意味着发展。那么，持续创新则意味着持续发
展。管理学大师德鲁克认为，企业“要么创新，要么死亡”。通过持续创新，企业可以成功的冲破
阻碍其持续发展的障碍。比如，通过原料创新可以突破自然资源、原材料的限制；通过寻求新的技
术可以使企业获得技术上的优势；通过市场创新可以使企业突破市场容量的极限。持续创新能力是
企业可持续发展能力的灵魂和本质所在。
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企业可持续发展可以看做是企业的发展战略或发展理念。那么贯彻执行这一战略、理念，就需
要有相应的发展能力作为支撑。这种发展力我们称之为企业可持续发展能力。所以，企业可持续发
展能力是实现企业可持续发展的保证。两者可以看做是目标与手段的关系：企业可持续发展是目
标，企业可持续发展能力是实现目标的手段。没有后者，前者不可能实现。
四、结束语
综上所述，企业增长是企业发展的基础，没有企业增长，就很难有企业的发展，但企业增长并
不意味着企业的发展。因为企业发展不仅关注增长问题，更强调企业整体素质的提高和整体实力的
增强。而企业可持续发展除了要求企业短期的发展外，更重视发展的长期进行，即发展的可持续
性，因而是一个长期概念，具有战略性质。而要实现企业这一战略，需要有相应的能力作为支撑，
那么，企业的可持续发展能力就是实现企业可持续发展这一战略目标的手段。
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择
企业要在经济市场中不断的拓展自身的目标市场，需要制定出自身的可持续发展战略规划体
系，使自身在长远的发展过程中清晰自身的发展方向及目标。企业可持续发展战略规划的类型有：
一、创新可持续发展战略
创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[企业的核心问题是有效益，有效益
不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也
即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
二、文化持续发展战略
文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业
发展是靠企业文化的主导。
三、制度持续发展战略
制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
四、核心竞争力可持续发展战略
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企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可
持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
五、要素可持续发展战略
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资
金、营销。
第四节 企业可持续发展战略核心内容
一、打造自身优势，获得发展动力
一是企业洞见未来的战略布局和规划能力；二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能
力，即构建起捍卫自己竞争优势的能力；三是要实现快速的盈利；四是企业商业模式创新的能力。
企业首先应当强化内部管理，筑牢稳增长的坚实根基。内因是事物发展的决定性因素，面对外
部环境的变化，唯有眼睛向下，推动管理重心下移，苦练内功，抓好基层、基础、基本功，构建起
横到边、纵到底的管理内控体系，才能强基固本。同时，我们要以人为本，强化稳增长的核心支
撑。另外，我们要促进创新，激发稳增长的内生动力。
二、可持续发展战略中的决策竞争力
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有
这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频
失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
三、可持续发展战略中的员工竞争力
不管这个企业是大还是小，它里面的大小事情，必须分配到每个员工身上。只要员工的工作能
力强，对做好这份工作充满自信心，而且对此份工作具有高倍的耐心和牺牲精神时，才能保证把工
作做好。不然，企业的决策力和执行力就会成了空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和
效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
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四、可持续发展战略中的组织竞争力
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事
务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并
且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员
相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力
从何而来。
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略
一、衡量你的影响
如果一个企业对自己的碳排放的具体数量和产生途径没有一个清楚的认知的话，那么想要减少
碳足迹是根本不可能实现的。关于碳排放的详尽数据，无论是对于小企业还是大公司，其难度都是
相当的。根据道德投资研究所（EIRIS）的报告显示，世界 300强企业中，已经有 20%披露了碳排
放情况。对于大多数公司而言，它们只披露自身运营所排放的二氧化碳量。但是 Reckitt
Benckiser，这家消费品公司已经将数据披露的范围拓展到了原料采集、顾客使用以及最后的废弃
物处理上。
二、准确定义你的战略
“小脚开始成为时髦”。当碳足迹受到关注的时候，一个关于减少碳足迹的战略是十分必要
的。我们认为对于一份减排战略而言，令人振奋的减排目标是必须的，但在这之前应当出具一份详
细的措施计划。这份措施计划甚至细致到一张餐巾纸的节约都不为过，这将帮助你顺利地实现最终
目标。在这方面，英国 BT电信的战略就做得不错，它的具体措施包括：
* 减少自身运营对环境的影响
* 通过创新的产品和服务让消费者减少他们的活动对环境的影响
* 要求供应商提供更加节能的产品和服务
* 鼓励员工在他们的上班途中减少碳足迹
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三、看到机遇
优秀的气候战略应当从气候变化中找到机遇。在向着低碳经济发展的过程中，创新的产品和服
务将找到巨大的市场和商机。BT公司目前就帮助客户通过使用新型通讯设备来减少二氧化碳的排
放。另一方面，一些企业则通过积极活动赢得支持气候保护的消费人群。例如浏览 Patagonia（户
外用品生产商）的网页就会获知，Patagonia的鞋是由太阳能制造厂生产的，每双鞋的碳排放仅有
491b.
关于利益相关方参与战略：让利益相关方参与可持续发展并非难事
有企业认为，让利益相关方参与企业的可持续发展战略并非易事，利益相关方是利益链上不可
或缺的一角，但在责任链上则并不积极。
尽管利益相关方把兴趣点更多地放在了商业成功上，但另一方面，他们也会对企业的商业成功
产生影响。这些利益相关方很有可能就住在你的工厂隔壁，他们极有可能会在媒体上对你的企业给
予评价。他们很有可能会追踪企业在人权保护上的表现，并对此予以干涉。尽管这样一个群体并不
一定是股东，但他们与股东一样，会对企业的发展产生巨大影响。
让这些利益相关方参与进来有很多途径：对话、会议、倾听、披露信息，这一切都要以公开透
明为基础。有人认为，企业应当将利益相关方的范围扩大，从而建立广泛的社会信任度。这样的发
展趋势给更多的人赋予了责任，对于企业和社会来说都是好事。对于企业而言，良好的利益相关方
参与可以为企业带来以下机遇：
* 与利益相关方成为朋友
* 影响有影响力的人
* 能够听到各种批评和赞扬的反馈
* 更好地了解在日益复杂的政策环境下该进行怎样的政策经营
* 获得精准的市场需求
在 Context公司的第八份年报中，与已往模式不同，这份年报对一些客户的问题予以了归纳和
回答，它将告诉你最优秀的可持续发展企业究竟有着怎样的战略和规划。
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四、关于市场可持续性战略
在过去，或许很难将市场行为与社会责任相联系。但是将市场的眼光放长远一些，你将发现纯
粹的商人也可以贡献于可持续发展。这里有十个方法可以将你的“品牌”提升成为符合可持续发展
理念的“绿色品牌”。
1.尽量降低经营行为对环境的影响。不要企图通过宣传而非实在的作为获得“绿色品牌”的美
名。
2.把对人权的尊重放人品牌中。一个好的全球化参与者和一个坏的参与者之间的差距成为能否
获得市场的关键因素。
3.不要只顾眼前的利益。产品的生命周期将成为消费者选择商品的重要考量因素。
4.将资源共享。将资源进行充分的共享可以降低能源的使用，从而减少对环境的影响。
5.成为你的品牌的“雷达”。一个出色的市场商人应当超越消费者对当前市场的期望而看到未
来市场需求的发展方向。
6.帮助消费者进行责任消费。等离子屏幕的电视会比 LCD的消耗更多能源，但是许多消费者并
不知道这样的知识。聪明的商家应当以身作则地为责任消费贡献力量。
7.提高商品的耐用性和可升级性。市场需求能够有助于提升产品的质量和品质，商家应当对不
断更新的产品要求保持敏锐的触觉。
8.创造“不流行”的流行。商家不应当跟着流行趋势制造产品，这样只能是鼓励我们一年换四
次衣橱的衣服。商家应当提供反流行的产品，这或许将彻底改变商家的经营模式。
9.让公众信息变得更具吸引力。通常来说，最基本的可持续生活方式的信息都来自政府，但是
这样的信息通常是比较枯燥的。企业可以利用自己的特长，以更易被接受的方式向公众传播正确的
可持续生活理念。
10.向同行和竞争者学习。
一个企业如果开始改善自身的可持续发展，那么它需要一个去除已往不良经营模式的过程。以
下介绍一些优秀企业的实际经验。
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首先，为了尽量降低对环境的影响，对生产所使用的能源、水、危险原材料和废弃物的量要进
行详尽的统计。
其次，要将可持续发展的进展呈现给利益相关方。利益相关方对企业的社会责任承诺抱有一定
的怀疑态度，它们只相信自己亲眼看到的。所以企业要把可持续发展的“证据”放到公司的网页
上。
第三，在选择合作伙伴时要多留心。对于一个品牌而言，如果企业的赞助商和合作伙伴在社会
责任方面做得很不好，那么这个品牌很难保持良好的口碑和评价。
市场是由消费者等构成的社会整体，我们的社会正在向着更加可持续的市场理念转变。而企业
能否很快地适应这一转变已经成为当前许多企业面临的一大挑战。
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第四章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业可持续发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业可持续发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响可持续发展战略的主要因素
一、影响可持续发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业可持续发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素
对于可持续发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于可持续发展战略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
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