电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年电力能源数字化市场前景及趋势预测 .....................................................................4
第一节 电力能源数字化行业监管情况及主要政策法规 ....................................................................4
一、电力能源数字化所属行业及确定依据 ..................................................................................4
二、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................4
三、行业主要法律法规、产业政策 ..............................................................................................5
四、行业主要法律法规和政策的影响 ..........................................................................................8
第二节 我国电力能源数字化行业主要发展特征 ................................................................................9
一、行业技术水平及技术特点 ......................................................................................................9
二、主要技术门槛和技术壁垒 ....................................................................................................11
（1）技术资质门槛和壁垒 ..........................................................................................................11
（2）综合技术能力门槛和壁垒 ..................................................................................................11
（3）技术服务能力门槛和壁垒 ..................................................................................................12
（4）技术研发能力门槛和壁垒 ..................................................................................................12
三、行业特有的经营模式 ............................................................................................................12
四、行业周期性、区域性或季节性特性 ....................................................................................12
（1）周期性 ..................................................................................................................................12
（2）区域性 ..................................................................................................................................12
（3）季节性 ..................................................................................................................................13
第三节 2022-2023 年中国电力能源数字化行业发展情况分析........................................................13
一、电力能源行业基本情况 ........................................................................................................13
二、行业发展态势 ........................................................................................................................17
三、行业技术的发展趋势 ............................................................................................................18
（1）多元化趋势 ..........................................................................................................................18
（2）新兴技术广泛应用 ..............................................................................................................18
（3）服务模式向一站式解决方案转变 ......................................................................................18
（4）用户侧市场成为新的增值点 ..............................................................................................19
第四节 2022-2023 年我国电力能源数字化行业竞争格局分析........................................................19
一、行业内的主要企业 ................................................................................................................19
二、衡量核心竞争力的关键指标 ................................................................................................20
第五节 企业案例分析：佳和电气 ......................................................................................................20
一、佳和电气产品或服务的市场地位 ........................................................................................20
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................21
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................22
第六节 2023-2028 年软件和信息技术服务行业发展前景及趋势预测............................................23
第七节 2023-2028 年我国电力能源数字化行业面临的机遇与挑战................................................24
一、面临的机遇 ............................................................................................................................24
二、面临的挑战 ............................................................................................................................25
第三章 电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告..............................................................................26
第一节 品牌执着跨界联名、IP 营销的原因......................................................................................26
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第二节 跨界营销：两个品牌谈恋爱 ..................................................................................................27
一、如何选择跨界对象 ................................................................................................................27
二、主要跨界方式 ........................................................................................................................27
（一）产品跨界 ............................................................................................................................28
（二）渠道跨界 ............................................................................................................................28
（三）文化跨界 ............................................................................................................................28
（四）促销跨界 ............................................................................................................................28
（五）交叉跨界 ............................................................................................................................28
三、跨界需要注意的问题 ............................................................................................................29
（一）跨界跨得要高，行业重要性越高，越受关注 ................................................................29
（二）跨界跨得要深，品牌之问渗透要深，不要表面化 ........................................................29
（三）跨界要把握恰到好处的引爆点 ........................................................................................29
第三节 1+1>2 跨界营销的一箭三雕..................................................................................................29
一、资源互补 跨界制胜 ..............................................................................................................29
二、跨界营销五大原则 ................................................................................................................31
（一）资源共享的原则 ................................................................................................................31
（二）1+1>2 的原则.....................................................................................................................32
（三）主体非竞争性原则 ............................................................................................................32
（四）目标群体一致的原则 ........................................................................................................32
（五）用户体验性原则 ................................................................................................................33
三、如何用好跨界营销 ................................................................................................................33
第四节 跨界合作伙伴选择策略 ..........................................................................................................34
一、品牌价值契合 ........................................................................................................................35
二、互动潜力巨大 ........................................................................................................................35
三、体验能力充分 ........................................................................................................................35
四、文化影响深远 ........................................................................................................................36
五、目标受众吻合 ........................................................................................................................36
六、营销资源互补 ........................................................................................................................37
第五节 跨界营销策略案例 ..................................................................................................................37
一、与银行捆绑合作 ....................................................................................................................37
二、与商场(超市)合作促销 .........................................................................................................38
三、与电影院合作 ........................................................................................................................38
四、与饮料企业合作 ....................................................................................................................38
五、与互动游戏企业合作 ............................................................................................................38
六、与电器卖场合作促销 ............................................................................................................38
第六节 案例：肯德基跨界营销 ..........................................................................................................38
一、巧借明星势能,让品牌赢得流量之战 ...................................................................................39
二、玩转跨界营销,获得上亿粉丝青睐 .......................................................................................40
三、肯德基+热门影视剧,销量和口碑得到双提升 .....................................................................40
第四章 电力能源数字化企业《跨界营销策略》制定手册......................................................................41
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................41
一、动员 ........................................................................................................................................41
二、组织 ........................................................................................................................................42
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................42
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一、学习方案 ................................................................................................................................42
二、研究方案 ................................................................................................................................43
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................44
一、制定原则 ................................................................................................................................44
二、注意事项 ................................................................................................................................45
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................46
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................48
一、战略结构组成 ........................................................................................................................48
二、战略制定流程 ........................................................................................................................49
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................50
一、具体方案制定 ........................................................................................................................50
二、配套方案制定 ........................................................................................................................52
第五章 电力能源数字化企业《跨界营销策略》实施手册......................................................................53
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................53
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................53
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................53
二、实施方案 ................................................................................................................................54
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................54
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................55
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................56
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................56
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................57
第一章 前言
市场上品牌与联名产品之间的营销宣传，一定程度上可以突破大众消费者对品牌的旧有认知，
达到破圈的效果。
那么，品牌执着跨界联名、IP营销的原因是什么？
跨界营销的策略有哪些？
跨界营销为什么成功？有什么可以借鉴的？
……
下面，我们先从电力能源数字化行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
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第二章 2023-2028 年电力能源数字化市场前景及趋势预测
第一节 电力能源数字化行业监管情况及主要政策法规
一、电力能源数字化所属行业及确定依据
根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），电力能源数字化归属于
“165软件和信息技术服务业”大类中的“I6531信息系统集成服务”；根据全国中小企业股份转让系
统发布的《挂牌公司管理型行业分类指引（2023年修订）》，电力能源数字化属于“信息传输、软
件和信息技术服务业（I）”中的“软件和信息技术服务业（165）”，具体可归类为“信息系统集成和
物联网技术服务（1653）”中的“信息系统集成服务（I6531）”。
二、行业主管部门及监管体制
行业主管部门为国家发展和改革委员会及其各地方分支机构、国家能源局、工业和信息化部、
国家市场监督管理总局等部门。行业自律组织为中国电力企业联合会、中国电器工业协会、中国电
子信息行业联合会。
国家发改委及能源局作为国务院的职能机构，负责综合研究并拟订电力行业发展规划、行业法
规，发布行业标准，对整个电力行业以及能源行业进行宏观调控，拟订并组织实施国民经济和社会
发展战略，统筹协调经济社会发展，制定产业政策、指导行业技术改造和进步等工作。
工业和信息化部负责研究拟定国家信息产业发展战略、方针政策和总体规划，拟定信息行业的
法律、法规，组织制订信息行业的技术政策、技术体制和技术标准等；负责会同国家发改委、科技
部、国家税务总局等有关部门制定软件企业认证标准并管理软件企业认证。
国家市场监督管理总局为行业技术监管部门，主管电力设备产品的质量与标准化等工作，组织
制定国家计量检定系统表、检定规程和技术规范；管理计量器具，组织量值传递和比对工作；监督
管理商品质量、市场计量行为和计量仲裁检定；监督管理计量检定机构、社会公正计量机构及计量
检定人员的资质资格。
中国电力企业联合会、中国电器工业协会、中国电子信息行业联合会为行业自律组织，主要职
责是按照国家宏观政策导向，编写行业发展指导意见，引导行业资源合理配置。配合国家重大工程
和重点项目建设，组织开展基础、共性技术问题研究。受政府部门和社会团体委托，承担本行业国
家标准、行业标准、国际标准制定与管理，负责对行业及市场进行统计和研究，为会员单位提供公
共服务，并进行行业自律管理，促进行业持续稳定发展。
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三、行业主要法律法规、产业政策
（1）行业主要法律法规如下：
注：电监会即国家电力监台管委员会，原属国务院直属事业单位，现已被整合到新组建的国家
能源局。2013年 3月，根据《国务院关于提请审议国务院机构改革和职能转变方案》，将国家电
力监管委员会、国家能源局的职责整合，重新组建国家能源局，由国家发展和改革委员会管理；国
家电力监管委员会不再保留。
（2）行业主要政策
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四、行业主要法律法规和政策的影响
上述政策和法规来自软件和信息技术服务、电力能源两大行业，为公司提供了税收、市场、技
术和人才等多方面的政策支持，为公司创造了良好的经营环境。具体分析如下：
（1）软件和信息技术服务业相关政策
1）宏观层面：国务院于 2020年颁布实施了《新时期促进集成电路产业和软件产业高质量发展
若干政策的通知》，具体规定了“软件业的财税优惠政策、投融资政策、研究开发政策、人才政
策、知识产权政策和市场应用政策等，具体包括大力支持符合条件的软件企业在境内外上市融资、
加快境内上市审核流程、符合企业会计准则相关条件的研发支出可作资本化处理等”。
2）财税层面：财政部、税务总局发布了《财政部国家税务总局关于软件产品增值税政策的通
知》（财税〔2011）100号）、《财政部税务总局关于调整增值税税率的通知》（财税〔2018）32
号）第一条、《财政部税务总局海关总署关于深化增值税改革有关政策的公告》（2019年第 39
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号）第一条、《财政部、国家税务总局关于促进服务业领域困难行业纾困发展有关增值税政策的公
告》（财政部、国家税务总局公告 2022年第 11号）。
增值税一般纳税人销售其自行开发生产的软件产品，按 13%（自 2018年 5月 1日起，原适用
17%税率的调整为 16%；自 2019年 4月 1日起，原适用 16%税率的税率调整为 13%）税率征收增值
税后，对其增值税实际税负超过 3%的部分实行即征即退政策。享受条件为：软件产品需取得著作
权行政管理部门颁发的《计算机软件著作权登记证书》。享受主体为：自行开发生产销售软件产品
（包括将进口软件产品进行本地化改造后对外销售）的增值税一般纳税人。
3）发展规划层面：工业和信息化部于 2017年颁布实施了《软件和信息技术服务业务发展规划
（2016-2020年）》，规定了“把研发云计算、大数据、移动互联网、物联网等新兴领域关键软件
产品和解决方案作为重点任务，加速软件与各行业领域的融合应用，发展关键应用软件、行业解决
方案和集成应用平台，强化应用创新和商业模式创新，提升服务型制造水平，培育扩大信息消费，
强化对中国制造 2025、“互联网+”行动计划等的支撑服务”。
（2）电力能源行业相关法规政策
1）宏观层面：2015年，中共中央、国务院颁布《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》
（中发[2015]9号），拉开了新时期我国电力体制改革的序幕。回归电力商品属性，更多发挥市场
机制的作用，是本次电力体制改革的核心目标。2021年 10月，国务院发布《2030年前碳达峰行动
方案》，提岀严格控制煤炭消费增长、加快新型电力系统构建等主要目标。
2）发展规划层面：《“十四五”现代能源体系规划》（发改能源[2022]210号）提出加快推动能
源绿色低碳转型，优化电源侧多能互补调度运行方式，充分挖掘电源调峰潜力；加快能源产业数字
化智能化升级，建设智能调度体系，实现源网荷储互动、多能协同互补及用能需求智能调控。深化
电力体制改革，加快构建和完善中长期市场、现货市场和辅助服务市场有机衔接的电力市场体系。
3）具体业务层面：在既定的法规、政策基础上，有关部门先后发布了《关于推进“互联网+”智
慧能源发展的指导意见》（发改能源[2016]392号）、《关于建立健全清洁能源消纳长效机制的指
导意见》，为电力能源领域源网荷储一体化和能源数字化的发展提供了政策支持和指引。
第二节 我国电力能源数字化行业主要发展特征
一、行业技术水平及技术特点
（1）电力能源行业
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在电力能源行业中，电力能源数字化领域技术水平总体较高，属于知识密集型、技术密集型行
业，技术体系涉及电气自动化、计算机科学与技术、通信工程等多学科知识，需要应用通信技术、
工程技术、设备设计制造、软件开发等多个领域的技术。各种技术的综合运用并非是对技术和产品
的简单集成与叠加，而是需要在深度了解电力能源客户综合特点和业务环境的同时，能够从数据价
值实现的根源出发，提供创新方案设计、系统研发、产品部署实施、集成运维服务的综合性解决方
案。目前我国电力能源行业技术特点主要包括：
1）新能源技术：能源数字化行业需集成智能能源、储能、光伏等多种新能源技术，通过大数
据和人工智能等技术实现智能化管理和优化运行，提高新能源利用效率和经济性。
2）智能电网技术：智能电网是行业的重要发展方向之一。采用先进的传感器和计量技术，借
助于物联网、云计算和大数据等技术，构建智能的电网管理系统和调度控制系统。
3）智能能源管理系统（EMS）:能源数字化行业所需的智能能源管理系统具有监测能源生产、
传输、分配、使用过程，并针对不同的能源生产和消耗模式实现计划控制、运行管理和优化决策等
功能。
4）物联网技术：电力物联网是现代电力系统的重要组成部分，它将电网、电力设备和用户有
机地连接起来，实现了电力设备的远程监测和控制。能源数字化行业需要借助物联网技术实现能源
设备的互联互通，通过云计算、人工智能等技术对该领域数据进行处理和管理。
5）人工智能技术：人工智能技术在电力能源行业中的应用越来越广泛，包括智能供电、智能
配电、智能调度等方面，能够提高电力系统的运行效率和稳定性。能源数字化行业需要推动智能建
筑技术的发展，实现智能家居、智能楼宇等场景的应用，优化能源消费结构，提高节能减排效益。
6）海量数据处理技术：电力能源数字化需要处理大量的数据，包括电量、电费、用电负荷等
数据，需要依靠大数据技术进行分析和处理，为电力系统的优化和决策提供可靠的数据支持。能源
数字化行业需要处理海量数据，需采用大数据分析技术进行数值建模、数据挖掘和智能预测等，以
大幅降低能源生产、供给和消费的成本。
7）安全技术：一方面是电力安全，包括电力安全隐患监测、漏电保护、接地保护等方面，能
够有效预防电力事故和保障电力运行的安全；另一方面是信息安全，电力能源数字化涉及到大量的
用电信息，必须采取严格的安全措施，确保电力信息不被攻击或泄露。
（2）消防行业
我国消防行业具有一定的技术水平，且技术水平持续提高，如消防水泵、自动喷水灭火系统、
半自动喷淋灭火系统等消防设备的定制化和集成化水平逐渐提高，消防栓、灭火器、疏散指示标志
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等建筑消防安全设施的配备逐步完善，消防自动化控制技术得到广泛应用使得消防系统更加智能化
和自动化。目前我国消防行业技术特点主要包括：
1）多学科交叉：消防技术需要涵盖机械、电子、化学等多个领域的知识，要求消防工程师具
备很强的综合知识和技能。
2）高度集成化：现代消防系统需要将众多设备和技术有机地结合起来，形成一个高度集成化
的整体。
3）信息化智能化：随着物联网技术的发展，消防系统具有越来越强的信息化和智能化特点。
4）实时反应：消防安全问题需要及时处理，因此消防技术具有实时反应和快速处置的特点。
二、主要技术门槛和技术壁垒
（1）技术资质门槛和壁垒
无论是在电力能源行业为客户提供数字化解决方案服务及智能电力产品，还是在消防行业为客
户提供消防专业服务，客户主要包括大型建筑、工矿企业、工业园区、国家电网及其下属企业、政
府部门等，其对于产品或解决方案的稳定性、安全性、一致性都有较高要求，往往通过严格的招投
标程序来选择具备技术实力和应用经验的产品和解决方案提供商，尤其部分地标类大型项目或者示
范项目要求更为严格，对供应商的项目实施经验和专业资历有着更高的要求，市场新进入者需要经
过较长时间经验积累才能通过资质认证，进入客户供应商体系。
（2）综合技术能力门槛和壁垒
电力能源行业中的电力能源数字化领域和消防行业中的智慧消防领域，均是多学科、综合性的
新兴行业领域，需要根据终端客户多元化需求将智能电力仪表、传感器、通信设备、应用系统等软
硬件进行定制化设计并集成，需要多行业、多学科知识和技术的协同配合，要求企业在通信技术、
微功率计量、信号处理技术、防护技术、加密技术、传感技术等技术领域具有一定的积累和沉淀，
并在底层协议、微操作系统、云计算、嵌入式软件和应用平台软件等方面具有较强的自主开发能
力。电力能源行业客户与消防行业客户均对其行业产品的可靠性、稳定性、安全性等方面具有较高
的要求，对于新成立的企业而言，由于不具备行业所需的多学科的综合技术能力，且缺乏大批量生
产所需的设备与经验，新进企业很难在短时间内通过自主研发实现突破技术门槛，需要较长的时间
积累。企业需要储备相应的技术经验并建立持续研发创新的机制，才能够在行业中立足并建立竞争
优势。
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（3）技术服务能力门槛和壁垒
电力能源行业与消防行业客户需求多样，应用环境也具有多样化，企业除了需要高质量产品
外,技术及市场服务能力对客户而言也非常重要。如负荷管理、微网建设、消防设计咨询与评估需
根据客户需求及应用环境提供技术交流、产品应用指导，定制服务、应用分析、协议对接开发等一
系列解决方案与服务，需要具有专业电工技术、电力技术、设计技术、通信技术等知识背景。企业
需要具有较强的现场应用服务能力积累，能对用户反馈问题快速处理解决。因而能够快速响应客户
需求的良好服务能力构成行业的进入障碍。
（4）技术研发能力门槛和壁垒
电力能源行业与消防行业所需的智能化产品，属于技术密集型产品，技术壁垒较高。需要具备
实时监测电能质量以及电力参量、用电信息、设备状态数据，并进行存储、分析、运算、诊断等功
能，进而控制、管理、调节用电设备以实现用电安全、节能减排和智能运维。随着下游应用领域的
快速发展，行业内企业须保持持续的科技创新及较高的研发投入，才能持续研发岀满足下游不同应
用领域客户需求的产品，以实现系统内业务（运维支撑、计量、有序用电管理）和泛在业务（电气
安全、新能源接入、能效管理等）的不同功能。随着行业技术需求在不断提高，需要具备持续的创
新能力，且行业专有技术的积累和自主研发能力的培养需一个长期的过程，对新进入企业构成了较
高的技术研发壁垒。
三、行业特有的经营模式
电力能源行业特有的经营模式是基础设施经营，因为发电、输电、配电等环节需要大量的资本
投入和固定资产建设。此外，电力能源行业还具有天然垄断性质，因为电力能源涉及基础公共服
务,而且很难在短期内建立起竞争性的市场。因此，电力能源行业通常由政府或政府授权的公司掌
握供应主导权，也即'‘国家电网”、"南方电网”等。
四、行业周期性、区域性或季节性特性
（1）周期性
电力能源行业存在周期性波动，电力需求与宏观经济发展密切相关，经济增长带来的工业用电
需求增加，市场需求量随之增长。反之，经济增长放缓，需求减少，市场需求量也会相应下降。此
外，气候变化、能源政策变动等因素也会对电力能源行业的周期性产生影响。
（2）区域性
经济发达或经济增长较快的地区用电负荷相对集中或用电负荷相对增加较多，单位能源费用价
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格相对较高，节能减排的内在需求更为旺盛。此外，经济发达或经济增长较快的地区，由于财政收
入来源相对充足，因此对电力能源服务产业的配套政策相对完善，对电力能源服务相关投资相对较
多。
（3）季节性
目前行业主要投资方为国家电网及其下属企业，受电网公司年度预算、项目实施周期、决策及
审批流程等因素影响，客户一般在下半年尤其是第四季度集中验收、付款，将会导致行业内企业第
四季度收入占比相对较高。
第三节 2022-2023年中国电力能源数字化行业发展情况分析
一、电力能源行业基本情况
电力能源行业是将煤炭、石油、核燃料、水能、海洋能、风能、太阳能、生物质能等物质经发
电设施转换成电能，再通过输电、变电与配电等环节供给用户作为基础能源使用的一条庞大、复杂
的产业链。整体来看，电力能源行业为工业和国民经济其他部门提供基本动力，是社会公用事业的
重要组成部分之一，也是我国经济发展战略中优先发展的重点领域。电力能源服务主要涉及对包括
发电、输变电、配电、用电和调度等环节在内的电力生产、传输、消费全过程的自动控制和调度，
以及电力系统数字化建设或改造、安全运行、运营维护等方面的技术服务。
我国电力能源及电网建设发展阶段和改革历程，可分为三个主要阶段，且在特定的历史背景和
能源供需状况下，呈现出发电、电网、用户三个中心，并围绕着三个中心时代圈衍生出一批能源供
给侧和需求侧产业链。首先是以发电为主体的发电中心时代（1985年-2002年），这个时代的特征
是以发电为重点，通过大兴建设各类电厂，为我国改革开放初期提供足够电力能源保障，这是一个
发电力驱动经济发展的时代。然后是以国家电网为首的电网中心时代（2002年-2020年），这个时
代主要特征是电网公司负责电力生产计划、电力调度、电力交易，电网公司掌握输配电网建设、电
力能源输送通道和所有电力客户售电业务。随着传统的高碳排能源电站建设趋于饱和，电力能源局
部供需不平衡的出现，供给侧改革逐渐进入瓶颈，国家大力推进双碳战略，不断挖掘、聚合用户侧
弹性负荷资源，让需求侧负荷的可调可控变成了现实。目前是以虚拟电厂为代表的用户中心时代
（2020年-2060年），这个时代的特征是以用户负荷调控为中心，通过多样的需求侧能源数字化解
决方案，推动源荷互动、多源协同等业务和服务融合发展。
2019年 1月，国家电网明确提出“三型两网”转型升级目标，“三型”为枢纽型、平台型和共享
型；“两网”为坚强智能电网、泛在电力物联网。其中，泛在电力物联网侧重于用户侧即能源需求
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侧，指利用大数据、云计算、物联网、移动互联网等先进信息通讯技术，促进能源需求侧实现多元
化、低碳清洁化、综合化发展，提升能效的同时降低对环境的负面影响，实现用能、运维成本不断
降低。2020年 1月，国家电网正式批复同意"国网节能服务有限公司”更名为'‘国网综合能源服务集
团有限公司”，将综合能源服务定位为其第二大主业。2021年 3月，中央财经委员会第九次会议上
首次提出"要构建清洁低碳安全高效的能源体系，控制化石能源总量，着力提高利用效能，实施可
再生能源替代行动，深化电力体制改革，构建以新能源为主体的新型电力系统”。2022年，国家发
改委、国家能源局发布了《“十四五”现代能源体系规划》，该规划提出推动构建新型电力系统的发
展目标。
“十三五”时期，我国能源结构持续优化，低碳转型成效显著，非化石能源消费比重达到 %,
煤炭消费比重下降至 %，非化石能源发电装机容量稳居世界第一，行业取得了巨大成就。2017
年至 2021年，全国电力投资维持在较高水平，2021年度达到 10,481亿元，年均复合增长率
%；同期，我国电力装机容量从 178,451万千瓦增至 237,692万千瓦，年均复合增长率
%；发电量从 64,529亿千瓦时增长至 83,768亿千瓦时，年均复合增长率为 %，全社会用
电量从 63,636亿千瓦时增长至 83,128亿千瓦时，年均复合增长率为 %。
自 2021年起，我国电力系统发电装机总容量、非化石能源发电装机容量、远距离输电能力、
电网规模等指标均稳居世界第一。电力能源装备制造、规划设计及施工建设、科研与标准化、系统
调控运行等方面均建立了较为完备的工业体系，为服务国民经济快速发展和促进人民生活水平不断
提高的用电需求提供了有力支撑，为全社会清洁低碳发展奠定了坚实基础。根据中电联发布的《中
国电力行业年度发展报告（2022）》，以 2005年为基准年，从 2006年到 2021年，通过发展非化
石能源，降低供电煤耗和线损率等措施，电力行业累计减少二氧化碳排放量约为 亿吨。
国家能源局统计数据，2022年全国可再生能源发电量 万亿千瓦时，占全国发电量的
%，截至 2022年底，全国可再生能源总装机超过 12亿千瓦，水电、风电、太阳能发电、生物
质发电装机均居世界首位，其中，风电装机容量约 亿千瓦，同比增长 %，太阳能发电装机
容量约 亿千瓦，同比增长 %。新能源发电在电力能源网络中已经起到不可替代的重要作
用，并且占比每年还在持续增长。与传统电网相比，新型电力系统的电网发展将形成大电网主导、
多种电网形态相融并存的格局。未来以家庭、社区、园区等不同大小的区域形成多层级微电网，解
决规模化新能源与新型负荷大量接入、即插即用的问题。将传统电力系统“发-输-变-配-用”的单向
过程，形成“源-网-荷-储”的一体化循环过程，提高新能源发电消纳占比，其中，“源”包括各种电
源，有大电网提供的电源，也有各种清洁能源和自备电电源；“网”除了传统意义上的电网之外，还
包括微电网、直流柔性互联电网等电网形态及保证电网运行的各种智能设备；“荷”是指各种用电负
荷；“储”包含各种储能设备和系统。
我国在第 75届联合国大会上正式提出“2030年碳达峰”与“2060年碳中和”承诺目标。当前，我
国能源消费产生的二氧化碳排放约占二氧化碳总排放量的 85%，其中电力行业约占全部能源消费产
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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生二氧化碳排放量的 40%。践行“双碳”战略，能源是主战场，电力是主力军，“双碳”战略的成败，
关键之一在于降低电力行能源业的二氧化碳排放量。“十四五”是“碳达峰”的关键期、窗口期，要实
施可再生能源替代行动，深化电力体制改革，构建以新能源为主体的新型电力系统。
“十四五”期间，我国电网总投入预计达 30,000亿元，将进一步助力电力能源行业提高数字化
水平。其中，国家电网计划投入 22,300亿元，推进电网转型升级；南方电网将规划投资约 6,700
亿元，以加快现代数字化电网建设进程，推动以新能源为主体的新型电力系统构建。
1）电力能源数字化领域基本情况
电力能源数字化是指电力行业的能源数字化，利用数字技术和控制技术来引导能量的有序流
动，实现从能源供给端到消费端的高效管理和精准匹配，以满足不同区域、不同群体、不同体量的
用能需求，提高能源系统的安全性、生产率、可获得性和可持续性。
随着进入互联网和数字经济时代，“大数据、云计算、物联网、移动互联、人工智能、区块
链、5G”等创新技术的发展推动电力能源行业的技术创新发展和信息化变革。一方面，数字化是赋
能传统能源行业转型升级的重要路径。传统能源企业通过信息化、数字化、智能化建设，将信息系
统和信息技术引入生产经营流程，大幅提升企业生产率和经营效益，降低资源消耗、成本开支和碳
排放;传统能源行业中积累的大量生产、设备、运行数据等，也是其谋求业务转型和创新的要素资
源基础。如国家电网提出全球能源互联网、泛在电力物联网等，但受限于基础设施、技术装备、标
准等薄弱环节，能源互联网应用尚停留在较浅层次和局域范围。另一方面，数字化转型是培育壮大
能源领域新兴业态的必由之路。当前能源行业中，除了传统的煤炭、油气等化石能源外，新能源领
域技术快速迭代，多能互济、智慧互联已成为能源行业创新的必然趋势。随着数字技术在能源行业
的研发设计、生产制造、运维管理、能耗监测、风险预警、消费服务等各环节中日益深度应用和融
合发展，能源行业正经历着巨大变革和深刻重构，数字化已经成为这些新兴业态发展必不可少的物
理和技术基础。
电力能源数字化覆盖电力能源从生产到消费各个环节，搭建数字挛生并以此借助于大、云、
物、移、智等创新技术和手段支撑能源互联网多场景应用，电力能源数字化实现的手段通常是经过
安装各类监测仪表和传感器，经数据采集器或通讯管理机一类的设备对仪表的数据进行收集、处
理、存储和转发，将数据传输到主站系统，并依据采集上送数据或录入业务管理信息，进行各类主
体需求的辅助分析决策。
数字化赋能绿色低碳转型作用凸显，世界经济论坛数据显示，数字技术有助于在全球范围减少
约 15%的二氧化碳排放，到 2030年，各行业受益于信息和通信技术减少的碳排放量将达到 121亿
吨，其中能源领域超 18亿吨。从发电行业来看，国际能源署预测，采用数字化技术，可使 2016年
至 2040年年发电成本降低 800亿美元，相当于全球发电总成本的 5%。当前，数字经济正在推动能
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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源消费结构转型，如清洁化转型、能源消费环境多元化等，电力公司、电网公司纷纷推岀数字化产
品。数字化推动高耗能行业节能，2010年起，工信部推动高耗能行业能源管控中心建设，用信息
技术建设能耗的在线监控系统、管控系统，根据在钢铁、水泥等高耗能行业的经验数据显示，可节
能 3%左右。
我国现阶段，传统能源与新型能源并存，能源消费结构持续优化，以煤炭、油气为主的传统能
源结构逐渐向光伏、风电等新型能源转型。目前，新型能源主要应用于电力系统，而数字化更有利
于电力系统发展的需求。数字化和能源技术相融合，在能源生产、传输、使用等环节进行跟踪、统
计、核查、监测等。随着新能源的快速发展，特别是分布式光伏、小风电、小储能的大范围应用对
电网规划产生较大影响。由于风光容量替代效应较低，加上风光发电受天气影响较大的特性，其发
电具有较强的随机性、波动性和间歇性。分布式光伏和小风电的并网，加大了其所在区域的负荷预
测难度，改变了既有的负荷增长模式，大量的分布式电源的接入，使配电网的改造和管理变得更为
复杂。
在以新能源为电源增量主体的趋势下，当新能源大规模接入电网时，单纯依靠新增电源侧调节
资源支撑新能源消纳，将面临设备利用效率降低、用电成本提升等问题，所以主动发挥需求侧资源
在电力削峰填谷方面的作用，有助于保障电力供需平衡。在电网建设健全的前提下，为了高效利用
电力能源，不论是新能源管理、节能增效管理，大部分矛盾都集中在了客户侧。在客户侧进行电力
能源管理需要借助数字化手段，数字化是计算机科学发展的必然产物，是信息化的基础，当前的大
数据、云服务、人工智能和数字挛生等新方向、新技术无一不是建立在数字化的基础之上。电力能
源数字化不是目的，而是实施智能化应用，实现新型电力系统，完成能源革命落实双碳发展战略目
标的基础。
截至 2022年底，我国风电和太阳能发电总装机容量为 亿千瓦，《“十四五”可再生能源发
展规划》明确 2030年风电和太阳能发电总装机容量达到 12亿千瓦以上。新能源发电受气候影响较
大，导致其发电具有较强间歇性与波动性，将影响电网运行安全，而采用先进的软件与信息技术可
以精准针对行业的痛点与需求，为新能源产业全面升级赋能。新能源软件通过与物联网设备相结合
对新能源发电设备进行部署跟踪，对定时定点采集的数据上传到新能源云平台数据库，从而实现数
字技术为新能源产业赋能的目标，包括：发电预测软件，对新能源场站发电设备的发电功率进行科
学预测与有效控制，保证新能源电力安全上网，提升能源企业的综合运营效率；并网智能控制软
件,实现电力的实时平衡，电力系统需要根据整体电力供需情况对新能源发电实现有效管控，使其
具备可调性、规律性和平滑性；微电网能源管理系统，微电网控制提供了集成的模型驱动设计软件
和控制硬件解决方案，以开发、模拟、优化，测试和部署微电网，使得微电网具有固有能力可以微
调逻辑以实现最大的系统弹性。
随着新能源产业和电力能源数字化的进一步发展，电力能源数字化软件和系统建设及运维需求
也将同步增长。
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2）智能电力产品领域基本情况
2019年初，国家电网提出要建设“三型两网”，打造世界一流能源互联网企业的发展战略，即打
造枢纽型、平台型、共享型的企业，建设运营好坚强智能电网、泛在电力物联网。2019年 3月，
国家电网发布了《泛在电力物联网建设大纲》，明确了泛在电力物联网建设的目标与内容、任务与
计划等事项。根据上述文件，国家电网将分两阶段推进泛在电力物联网建设：2019至 2021年为战
略突破期，将重点应用物联网、大数据、人工智能等新技术，提升电网泛在物联和深度感知能力，
于 2021年初步建成泛在电力物联网；再通过三年的持续提升，到 2024年建成泛在电力物联网。
电力物联网紧密围绕电力系统各环节，通过大数据、云计算、物联网、移动互联网、人工智能
等先进技术在电力系统的融合应用，逐步提升终端智能化和边缘计算水平，提高数据高效处理和云
物协同能力，形成具有状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活等特征的智慧服务系统。电力
物联网建设以坚强智能电网建设成果为基础，从全息感知、泛在连接、开放共享、融合创新四个方
面对电网信息化进行全面提升，为居民、工业、商业、政府等市场主体提供有价值的服务。
在国家电网全面部署电力物联网建设的同时，南方电网也在加快数字电网建设。2019年 5
月，南方电网印发《数字化转型和数字南网建设行动方案（2019年版）》，预计 2019年初步完成
从传统信息系统向基于南网云的新一代数字化基础平台和互联网应用的转型，初步具备对内对外服
务的能力；2020年全面建成基于南网云的新一代数字化基础平台和广泛的互联网应用，实现能源
产业链上下游互联互通，基本具备支撑公司开展智能电网运营、能源价值链整合和能源生态服务的
能力，初步建成数字南网；2025年基本实现数字南网。
受益于电力物联网和数字电网的建设，电网信息化投资及支撑电网信息化建设的感知层设备投
资有望迎来爆发式增长。根据国家电网《泛在电力物联网建设大纲》，截至 2018年底，国家电网
接入的终端设备超过 亿只，采集数据日增量超过 60TB，覆盖用户 亿户，按照国家电网规
划，预计到 2025年接入终端设备将超过 10亿只，到 2030年将超过 20亿只。根据南方电网《南方
电网公司融入和服务新型基础设施建设行动计划（2020年版）》，2020年至 2022年，南方电网公
用事业服务全社会重点项目投资总额 928亿元，将着力提升电网发展质量和效益，大力加强数字电
网基础设施建设，推动智能电网建设运营水平提质升级。据《国家电网智能化规划总报告》，用电
环节占智能化投资的占比最高，主要因用电信息采集等项目建设投资规模较大。这将推动电网公司
加快信息采集、感知、处理、应用等环节建设，构建连接全社会用户、各环节设备的智慧物联体
系，提高全息感知和泛在互联能力，实现电网、设备、客户状态的动态采集、实时感知和在线监
测，随着我国电网在用电采集领域持续投资，智能电力产品市场空间巨大。
二、行业发展态势
电力能源行业是一个不断发展和变化的行业，随着技术和市场的变化，行业也在不断地适应和
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发展。近年来，随着可再生能源和绿色能源的发展，电力能源行业正在逐渐向清洁、低碳、高效的
方向发展，同时也面临着新能源替代传统能源、多元化发展、提高电网智能化水平等挑战，电力能
源行业的发展态势将是更加环保、节能、智能化和数字化。
三、行业技术的发展趋势
（1）多元化趋势
随着新能源在电力能源系统中的比重逐渐增大，多能互补、高度耦合成为电力能源系统的显著
特点，基于电力、燃气、供热、制冷等多种能源系统耦合协调的电力能源服务呈现主体多元化、业
务交易复杂化的趋势，且参与主体逐渐扩展，除了工业园区、建筑楼宇、电网企业、电能服务机
构、售电企业、电力用户之外，也包含了负荷聚合商、多类型储能、分布式光伏、电动汽车充电
站、虚拟电厂等多种主体。负荷根据所使用的能源类型可分为电力负荷、天然气负荷和热负荷等。
在电力能源系统中，形式各异的多能流之间的耦合愈发密切，处于不同时间、不同空间的众多用户
的用能习惯、用能需求各异，对冷、热、电等多种能源的需求走向多样化。
（2）新兴技术广泛应用
新兴技术的发展带来了巨大的创新驱动力，云技术、大数据及 5G通信等技术发展正在改变和
推动电力能源行业的信息化及数字化发展。传统的信息系统正在被建立在云平台上的技术解决方案
所代替，运行方式、技术架构及应用模式都将产生颠覆性的变化，酝酿着巨大的市场空间。以互联
网、物联网为引导的“大数据”正快速发展，势必会推动电力等传统行业朝着大数据的领域发展。随
着智能终端和 5G通信的发展，电力能源行业的作业方式、服务方式都已经在发生巨大的变化，传
统的固定工作模式、离线工作模式和桌面交互的操作方法都在被移动应用所取代，各种专业系统都
在往智能终端的操作使用模式发展。在新技术的作用下，电力能源数字化的内涵得到不断丰富，电
力能源行业的产业形态更为多样化，行业企业的成长空间有望得到进一步扩大。
（3）服务模式向一站式解决方案转变
近年来，新的技术不断在电力能源行业得到应用，电力能源数字化服务的专业性和复杂性程度
大幅提升。为适应这种变化，电力能源数字化项目的设计、规划、咨询需求也在增长，能够从需求
出发，对客户的现有业务进行梳理，并提供从咨询、策划、辅助设计、施工、交付、运营运维的数
字化解决方案的厂商，能获取更多的业务机会。综合客户多元化的业务需求及系统兼容性等因素，
客户对综合厂商的优先选择倾向将促使信息化实施模式逐步发生转变，厂商类型将从单一的采购、
建设转换成以“用户需求-设计咨询-集成及实施运维”一站式解决方案提供商。
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（4）用户侧市场成为新的增值点
随着电力基础设施的逐渐完善和电力改革的深化，以及可再生能源和大量分布式电源并网，使
得能源消费者的角色逐渐转变为能源产消者，供需角色可相互转换。用户侧作对电力能源增值服务
的需求也越来越强烈，用电侧能效管理、电力运维等方面的需求都可以作为新的增值点，拓展用户
侧诸如负荷管理、能耗管理、微网建设运营、定制运维服务等增值服务能增加用户粘性和企业竞争
力，也为整个行业带来更多的发展空间。
第四节 2022-2023年我国电力能源数字化行业竞争格局分析
一、行业内的主要企业
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二、衡量核心竞争力的关键指标
（1）经营规模
经营规模可以体现企业的交付能力水平及抗风险能力。一般企业规模越大，质量管理体系更加
完善，对产品或服务交付周期、质量更加有保障，抗风险能力更强。
（2）毛利率水平
毛利率水平可以体现产品或服务竞争能力，以及产品或服务所包含的技术附加值。通常技术含
量越高，产品和服务具有更高的技术附加值。
（3）客户群体及稳定性
行业下游知名客户采购产品或服务一般需经过供应商认证、招投标、竞争性谈判等程序，其对
产品或服务稳定性、安全性具有相当高的要求，建立合作关系后，一般极少变更供应商。因此，客
户稳定性体现了行业内公司持续服务水平及产品稳定性。
（4）研发投入
研发投入可以体现企业持续创新能力。技术密集型行业，需要企业具有持续较大的研发资金和
研发人员投入，保障企业持续创新能力。
（5）知识产权数量
知识产权数量可以体现企业核心技术及自主创新能力水平，通常专利及软件著作权数量越多，
表明企业掌握的核心技术越多，自主创新能力越强。
第五节 企业案例分析：佳和电气
一、佳和电气产品或服务的市场地位
公司以智能电力产品研制为基础，以自主研发软件、算法为核心，为客户侧电力能源数字化建
设提供解决方案和配套的智能电力产品；同时提供消防专业服务。
公司提供的服务及产品主要包括客户侧电力能源数字化解决方案、智能电力产品及消防专业服
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务。其中，客户侧电力能源数字化解决方案是在用电环节（客户侧）利用大数据、云计算、物联
网、移动互联网等数字化技术，为客户打造绿色低碳、安全可靠的用能系统，对电力能源系统既有
设施进行智能升级改造，或构建多能融合的新型电力系统，促进能源客户侧实现多元化、低碳清洁
化、综合发展，同时为客户能源数字化转型升级提供专业技术服务；智能电力产品为主要包括智能
网络电力仪表和电能质量治理设备等；消防专业服务包括消防评估咨询、消防改造、维保检测等。
2020年至 2022年，公司营业收入分别为 8,万元、13,万元、18,，扣除
非经常性损益后的归属母公司股东净利润分别为 1,万元、2,万元和 3,万
元，收入年复合增长率为 %，扣除非经常性损益后的归属母公司股东净利润年复合增长率为
%,体现了公司较强的竞争优势和成长性。
报告期内，公司累计为浙江和安徽地区逾百家国家电网及其下属单位提供过服务或产品，公司
在浙江和安徽地区具有一定的市场地位和良好市场声誉。
二、公司的竞争优势
1）行业经验优势
公司深耕电力能源行业多年，对行业生产运营特点、数字化需求有深刻理解，多年电力能源数
字化项目开发和实施，锻炼了一批专家级的项目开发团队和实施团队，兼具行业经验与技术水平，
积累了一批稳定的行业大客户，形成了较为显著的行业经验优势。
公司经营管理团队稳定且技术团队具有行业经验丰富。公司经营管理团队及技术团队成员中有
多名成员分别具有清华大学、南开大学、东南大学、西北工业大学等国内知名高校的计算机、电力
系统及其自动化、电气技术等相关专业背景，在电力行业深耕多年，对电力能源系统有深刻的理解
和认识。依托深厚的专业背景、长期的知识积累及多年的相关行业从业经验，为公司全面承担综合
项目的咨询、策划、辅助设计、施工、交付、运营运维工作提供了强有力的保障。
2）产品质量优势
公司依据业务与行业要求建立实施了完善的质量管理体系，通过了质量管理体系、环境管理体
系、职业健康安全管理体系、CMMI三级软件成熟度认证；公司建立了完整的采购管理制度、生产
管理制度，产品生产建立了完整产品试验流程，产品生产要经过单板测试、初试、老化测试、耐压
试验、计量检定、功能试验、质检终检及抽检等多道检测工序。保证客户从提岀需求到产品设计、
试产、量产等制造过程及交付的每一道流程均被纳入质量管控的范畴。基于良好的产品品质，公司
产品得到众多知名客户的认可。
3）技术研发优势
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公司作为较早进入电力能源数字化领域的国家高新技术企业，以边缘物联通信及智能算法为核
心，基于平台化软件开发、模块化硬件设计等技术的不断积累，并结合物理隔离的多模多通道电力
无线终端传输技术和电力数据传输和控制安全加密技术，具备了多项电力能源数字化解决方案实施
能力和智能电力产品制造能力。公司自成立以来，始终密切关注用户需求和行业前沿信息，坚持政
策导向型技术创新，持续投入研发力量。近年来，公司参与了多个省级电网公司及省级综合能源服
务公司的示范性项目，并获得客户认可，截至 2022年 12月 31日，公司拥有技术人员 178人，占
公司员工总人数比例 %。
4）一站式综合服务能力优势
近年来，新的技术不断在电力能源行业得到应用，电力能源数字化服务的专业性和复杂性程度
大幅提升。因此，能够从需求出发，对客户的现有业务进行梳理，并提供从咨询、策划、辅助设
计、施工、交付、运营运维的数字化解决方案的厂商更具市场竞争力。综合客户多元化的业务需求
及系统兼容性等因素，客户对综合服务商的选择从单一的采购、建设转变为更倾向于以一站式解决
方案的提供商。公司提供的产品和服务可多元组合，既能提供单项专业化服务或智能电力产品，又
能承接承做软硬件一体的一站式综合服务项目，相较仅能提供单一产品或服务的企业，公司具有了
更灵活的业务合作方式、满足了客户更多的业务需求、拥有更多的业务承接机会和更紧密的客户合
作关系，也为未来业务合作奠定坚实基础，具备明显的综合服务能力优势。
三、公司的竞争劣势
1）公司规模较小
随着行业发展以及对客户需求的深入挖掘，报告期内，公司业务取得了快速发展，综合实力不
断提升，但与行业内大型企业和上市公司相比，在资金实力、业务规模、人员规模等方面依然存在
较大差距，公司整体规模仍然较小，这在一定程度上制约着公司综合服务水平和行业知名度的提
升。
2）资本实力有限
公司近年来在区域市场的电力能源数字化领域具有一定的竞争力，但从全国范围来看，公司资
本实力仍然较弱。公司仍要进行大规模持续的业务拓展与技术创新，并积极开拓新业务领域，离不
开持续的资金投入与人才支持，因此需要公司不断提高资本实力，以应对未来行业竞争。
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第六节 2023-2028年软件和信息技术服务行业发展前景及趋势预测
软件产业是国民经济和社会发展的基础性、先导性、战略性和支柱性产业，对经济社会发展具
有重要的支撑和引领作用。发展和提升软件和信息技术服务业，对于推动信息化和工业化深度融
合,培育和发展战略性新兴产业，加快经济发展方式转变和产业结构调整，提高国家信息安全保障
能力和国际竞争力具有重要意义。
根据国民经济行业分类（GB/T4754-2017），我国软件开发行业大致可分为基础软件开发、支
撑软件开发、应用软件开发和其他软件开发四个大类。佳和电气所处行业为应用软件开发领域的行
业应用软件，具体细分行业为能源行业软件中电力行业。
“十三五”期间，党中央、国务院高度重视软件和信息技术服务业发展，持续加强顶层设计，建
立健全政策体系，我国软件和信息技术服务业取得了巨大成就，行业规模效益快速增长，产业结构
持续优化。涌现出一批面向教育、金融、能源、医疗、交通等领域典型应用场景的软件产品和解决
方案。以云计算、大数据、物联网、移动互联、人工智能等为代表的新一代信息技术加速渗透到经
济和社会生活的各个领域，软件和信息技术服务业与实体产业进一步融合的趋势更加明显。
根据工信部发布的《2022年软件和信息技术服务业统计公报》，2022年，全国软件和信息技
术服务业规模以上企业超 万家，累计完成收入 108,126亿元，同比增长 %；实现利润总额
12,648亿元，同比增长 %。2014年以来，全国规模以上软件和信息技术服务业收入复合增长率
为 %，行业保持较快增长率。
分领域情况来看，2022年，我国软件产品收入平稳增长，信息技术服务收入较快增长，信息
安全产品和服务收入稳步增长，嵌入式系统软件收入增长明显。软件产品收入 26,583亿元，同比
增长 %，占全行业收入比重为 %；信息技术服务收入 70,128亿元，同比增长 %，占全
行业收入比重为 %；信息安全产品和服务收入 2,038亿元，同比增长 %；嵌入式系统软件
收入 9,376亿元，同比增长 %。
分地区情况来看，2022年，中心城市软件业务收入增长较快，全国 15个副省级中心城市实现
软件业务收入 53,419亿元，同比增长 %，占全国软件业的比重为 %；实现利润总额 6,924
亿元，同比增长 %。其中，公司注册所在地杭州的软件业务收入同比增速超过全行业平均水
平。
随着新一代信息技术快速演进，全球信息产业技术创新进入新一轮加速期，我国软件和信息技
术服务业将持续高速发展并逐渐成熟。根据《“十四五”软件和信息技术服务业发展规划》，未来我
国软件和信息技术服务业的规模将进一步扩大，到 2025年，规模以上企业软件业务收入突破 14万
亿元，年均增长 12%以上，有效解决产业链短板弱项，基础软件、工业软件等关键软件供给能力显
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著提升，形成具有生态影响力的新兴领域软件产品。
第七节 2023-2028年我国电力能源数字化行业面临的机遇与挑战
一、面临的机遇
①国家产业政策的大力支持
为实现“碳达峰”、“碳中和”目标，国家颁布了一系列相关政策管控以石油为代表的非再生能源
消费，并大力支持以电能为代表的清洁能源的应用发展，为以电力为基础的能源服务行业的发展提
供良好的政策环境。2021年 2月，国务院发布《关于加快建立健全绿色低碳循环发展经济体系的
指导意见》，提出进一步放开石油、化工、电力、天然气等领域节能环保竞争性业务，鼓励公共机
构推行能源托管服务。2021年 5月，国家发展改革委、中央网信办、工业和信息化部、国家能源
局联合发布《全国一体化大数据中心协同创新体系算力枢纽实施方案》，提出以数据中心集群布局
等为抓手，加强绿色数据中心建设，强化节能降耗要求。推动数据中心采用高密度集成高效电子信
息设备、新型机房精密空调、液冷、机柜模块化、余热回收利用等节能技术模式。完善覆盖电能使
用效率、算力使用效率、可再生能源利用率等指标在内的数据中心综合节能评价标准体系。2021
年 9月，国家发改委颁布《完善能源消费强度和总量双控制度方案》，提出完善重点用能单位能源
利用状况报告制度，加强重点用能单位能耗在线监测系统建设及应用；加强先进节能技术和产品推
广应用，鼓励开展节能技术改造；积极推广综合能源服务、合同能源管理等模式，持续释放节能市
场潜力和活力。2021年 10月，国务院发布《2030年碳达峰行动方案》，提出提高节能管理信息化
水平，完善重点用能单位能耗在线监测系统，建立全国性、行业性节能技术推广服务平台，推动高
耗能企业建立能源管理中心；完善能源计量体系，鼓励采用认证手段提升节能管理水平。2022年
1月，国家发改委、国家能源局发布《关于进一步提升电动汽车充电基础设施服务保障能力的实施
意见》，提出到“十四五”末，我国电动汽车充电保障能力进一步提升，形成适度超前、布局均衡、
智能高效的充电基础设施体系，能够满足超过 2,000万辆电动汽车充电需求。在上述关于东数西
算、节能减排、能耗双控、充电桩基础设施保障服务等政策的驱动下，用户侧数字化电力能源服务
行业将面临良好的发展机遇。
②新兴技术的发展推动行业成长
近年来，互联网、物联网及信息技术快速发展并大范围的推广应用，相关技术正逐步向电力等
能源系统各领域渗透融合。同时，这些技术的应用有效带动了相关电力能源产业的数字化升级，进
一步提高电力系统运行的安全性和可靠性，并助力无人值守及智能巡检的实现，成为电力系统智能
化、信息化水平不断提高的重要驱动力。
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传统的电力能源解决方案需要在用户本地部署服务器、操作系统、专业软件，用户需要支付较
高的成本才能实现，导致下游需求在一定程度上受到了抑制。随着云计算、大数据、人工智能等技
术的发展，电力能源系统开始迈向云端化，单个客户使用能源管理系统软件的边际成本逐渐降低，
使得更多的用户能够承受使用能源服务系统的成本。未来，电力能源系统与各种新技术的结合将愈
加紧密，进而推动行业技术进步和产业升级。
③新型电力系统建设促进行业发展
2021年 3月，习近平主席在中央财经委员会第九次会议中提出“构建清洁低碳安全高效的能源
体系，实施可再生能源替代行动，深化电力体制改革，构建以新能源为主体的新型电力系统”。具
体来说，新型电力系统主要指以新能源为主体的电源结构，具有数字化、智能化、绿色低碳、灵活
高效、多元互动、高度市场化等特征。随着发电侧如风、光、水、火、核甚至生物质能等新型能源
类型的增多，用户如何组合优化、不同的应用场景调度如何协调友好等一系列问题应运而生。因
此,构建新型电力系统不仅要满足各类分布式发电、用电设施接入以及用户多元化需求，还需要深
度挖掘需求侧响应潜力，鼓励引导大用户参与实施需求响应，积极开展数字化能源服务，从而提高
负荷的可调节性。
电力能源数字化解决方案服务能够面向用能系统终端，通过能源品种组合、技术进步、商业模
式创新、系统集成等方式，提供以电力为中心的终端低碳能源解决方案。未来，随着新型电力系统
建设进程的推进，系统整体运营模式将从“源随荷动”向“源荷互动”转变，用户侧的价值将愈发被重
视，负荷资源与电力系统的深度融合将成为必然趋势。这一转变也将催生各个领域用能的新诉求，
为电力能源行业带来新一轮发展机遇。
二、面临的挑战
①行业需求受客户投资计划影响大
现阶段电力能源数字化领域的客户主要是发电公司和电网等大型国企，且数量不多，以公司主
要从事的客户侧电力能源数字化解决方案业务为例，客户主要是国家电网及其下属企业，客户在数
字化建设方面的投资预算和投资进度安排，会对数字化解决方案服务厂商的经营产生重大影响。
②复合型人才相对匮乏
技术更新和产业引导政策推动行业加速升级，行业专业技术人才的需求较为急切，而电力能源
数字化领域均属于多学科交叉、技术密集型产业，对于人才的专业技术水准有很高要求。目前，精
通相关领域的高素质复合型专业人才较为匮乏，对行业的发展构成一定的不利影响。
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第三章 电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
第一节 品牌执着跨界联名、IP 营销的原因
一场完美的肯德基跨界营销活动打开了跨界联名新思路。这样的跨界活动并不是什么新鲜事。
从 IP联合品牌到周边产品拓展，再到品类整合打造新的爆款产品，难度大，成本低，种类多。
可能跨界，带来一波声量提升，也可能帮助产品延伸到新的消费场景。但透过这些表象，我们
发现，频繁跨界的背后，本质是深深的成长焦虑。
整体来看，品牌混搭“CP”、无竞争关系的 IP联合合作成为企业经常采用的营销方式。市场
上品牌与联名产品之间的营销宣传，一定程度上可以突破大众消费者对品牌的旧有认知，达到破圈
的效果。
多个品牌的跨界组合，就像合作完成一道创新的菜，装上发给消费者，改变他们的胃口。但现
实是：有时消费者可能不买账，新产品可能面临“短命”的窘境。
即便如此，企业依然享受强强联合、跨界融合的策略，这是为什么？
不考虑联名产品的市场销量，从各大品牌跨界联名策略的热度来看，每一次跨界联名总能引起
一定程度的话题关注，品牌量的提升是显而易见的。比如肯德基和宝可梦联合推出的柯达鸭就传遍
了网络，引来了不少热议。星巴克与 LINE FRIENDS合作推出的星巴克 X LINE FRIENDS系列也
赚足了眼球。
毋庸置疑，企业最直接的目的就是品牌营销。尤其是对于一些相对成熟的企业，他们给消费者
带来的品牌印象已经过于深刻，导致大众消费固有认知的形成。原有产品再怎么宣传，也很难形成
新的记忆点。对于他们来说，想要走出圈子，就必须颠覆旧的形象，而产品就是最直接的表达载
体。
但再往下，跨界联名的意义远不止于此。当前，在经济环境下行等因素影响下，企业经营压力
倍增。面对利润暴跌，大多数企业需要降低成本，寻找新的增长路径，IP联名授权就是其中之
一。
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第二节 跨界营销：两个品牌谈恋爱
一、如何选择跨界对象
跨界营销就像谈恋爱，找对伴侣才幸福，跨界对象必须般配才好。那“TA”要符合哪些要求才
合适呢？
“门当户对”的 TA。跨界营销首要考虑的就是“门当户对”。它们要有“共有消费群”，即
联合的品牌必须针对同档次的目标消费者。如著名汽车品牌东风雪铁龙 C2与意大利知名时尚运动
品牌卡帕（Kappa）的合作，就是基于双方都是时尚品牌，强调活跃和前卫，消费群里的消费特性
和消费理念都具有致性。当雪铁龙的消费群体遇到 Kappa的前卫元素时，能够欣然接受，没有任何
情感上的障碍。
跨界营销其次要考虑的是实力相配。合作对象必须有能力彼此合作，合作才有价值。如果合作
各方实力严重失衡，合作的稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。
来自星星的 TA。跨界联合的企业之间通常不存在现实的竞争关系，合作关系更容易建立，也
容易取得更好的效果。因为看似不相关，所以更需要大动作的“跨”，而经资源巧妙重配之后，往
往能达到一加一大于二的互补效应。比如，世爵汽车联合普拉达（Prada）联合打造汽车，三星联
合阿玛尼出品手机，可口可乐联合魔兽世界做联合推广……这些看似风马牛不相及的产品通过跨界
营销获得双赢，增强了品牌协同效应。
互补的 TA。“跨界”营销中的互补关系，不是基于产品功能上的互补关系，而是基于用户体
验的互补关系。Mini与 Puma分属汽车与服装两个不同的领域，是互补性品牌。但双方品牌在消费
体验上有着很多的共通性：自信，年轻并且热爱自由，把追求运动和时尚作为种生活态度。根据双
方的合作市场推广协议，Mini在装备礼品鞋的黑色 Cooper车身外观打上 Puma的 Logo。Puma则专
门设计出一款黑色的驾驶用鞋 Mini运动二分鞋作为回报。这样消费者就获得了互补的运动体验。
能够帮助 TA。两个品牌在起，能够在优劣势上进行相互补充，将各自已经确立的市场人气和
品牌内蕴相互转移到对方品牌身上，实现双赢，产生品牌叠加效应。就像“好马”配上“好鞍”才
能淋漓尽致地诠释其威力，在众多“品牌”联手的过程中也取得了很好的成绩。
二、主要跨界方式
众里寻“TA”千百度，那怎样和“TA”一起在跨界的道路上愉快地向前走呢？
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（一）产品跨界
产品跨界营销，是两个或者多个不同领域的品牌依据自身的优势，来进行产品研发，即“A品
牌+B品牌=C新品牌”的模式，让原本毫不相干的元素相互渗透，相互融合，带来立体感和纵深
感，从而产生新的亮点。如强调艺术感的法国时尚品牌阿涅斯 B（）与法国运动品牌 Le
coq sportif合作，推出了著名的公鸡鞋：可口可乐与班尼路推出主题系列时尚服饰：阿迪达斯
（Adidas）与日本品牌山本耀司（YohiiYamamoto）合作产生的高档运动品牌 Y-3。
（二）渠道跨界
渠道跨界指两个合作品牌基于渠道共享进行的合作。创维及华帝的合作是个彩电品牌和个厨卫
品牌的联手，是典型的渠道跨界策略。他们借助对方的资源，在三四级市场进行了营销渠道的创
新，试行渠道共用，在华帝专营店展示和销售创维彩电，在创维的渠道销售华帝的产品，此外，双
方还联手在些城市展开团购等活动。
（三）文化跨界
文化跨界主要是通过对产品进行文化优势或者地域优势的嫁接而激活产品的方式，如小糊涂仙
借茅台镇这个国人皆知的地域名而快速崛起。
（四）促销跨界
促销跨界的目的与般的促销形式并无两样，不同的是进行促销跨界的企业不止在自己品牌上做
文章，而是就两个或两个以上的企业主体，在资源共享、互利互惠的基础上，共同策划，最大限度
地利用销售资源，实现最佳的促销效果。2007年 6月，眼光独到的 H&M把跨界的目光由现实世界
转向虚拟世界。H&M宣布和美国艺电 Electronic Arts（EA）旗下的《模拟人生 2》合作，为虚拟
游戏中的人物提供与现实中同款式的服装，让虚拟人物试穿和购买 H&M的衣服，玩家也可以在虚拟
生活中开设自己的 H&M专卖店，H&M更邀请玩家们设计 6个夏季主题的服装，在虚拟展示台上走
秀，经过投票，将得票最多的服装生产并在真实的 H&M专卖店中销售。
（五）交叉跨界
交叉跨界，顾名思义是多种跨界方式的综合，从产品到渠道，到营销均有，可以说是以上多种
方式的融合体。《阿凡达》就是交叉跨界营销的典范。阿凡达的跨界营销故事比 3D外星人本身还
精彩，20世纪福克斯公司交叉式的跨界营销伸出八爪鱼之手，和可口可乐、麦当劳、松下、LG等
大公司起推出了这部电影。其中，麦当劳推出六款相关玩具，玩具均为电影中的角色，有苏杰克、
奈蒂莉，迅雷翼兽，灵乌等，而且有趣的是，如果人物和坐骑生物对接正确，便可以亮灯，十分绚
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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丽。在麦当劳，只要购买儿童套餐就能获赠款阿凡达玩具，也可以单买，一套 60元。为了攒齐全
套阿凡达玩具，不少影迷发动朋友们合买六份套餐。而可口可乐零度为《阿凡达》启动了个名为
“阿凡达计划”的网站，以文字、图片，视频的形式描绘了电影《阿凡达》中地球与潘多拉星球两
个迥异的世界。之后，可口可乐推出了科技感十足的电视广告，一个男孩用带有“AVTR”字样的
“零度”饮料罐激活飞船后，仿佛真的来到了潘多拉星球。可口可乐的“阿凡达”易拉罐和礼品
“阿凡达”塑料杯也很受影迷欢迎。
三、跨界需要注意的问题
（一）跨界跨得要高，行业重要性越高，越受关注
早些年最经典的跨界传说就是凯迪拉克联手 Zegna，当时这对“金童玉女”吸引了各类媒体的
目光。全球奢华男装品牌 Zegna加上顶级跑车凯迪拉克，两大顶级品牌共同汇演“锋尚汇”，借此
活动评选出“最具凯迪拉克精神奖”和“最佳着装奖”，一场牵手时尚的跨界营销，赢得了广泛关
注。
（二）跨界跨得要深，品牌之问渗透要深，不要表面化
《变形金刚 4》除了赢得孩子们的欢呼声，还赚取无数爱车人士的青睐，因为其无论从款型，
色彩，功能，还是从宣传展示都相当炫酷，绝对是场精彩绝伦的豪车秀。这种跨入影视界的营销，
从影片的第一部到第四部，一直在升级，从纯动画制作到荣耀正义，彰显品牌的理念，这种深入能
够带来种精神号召力。
（三）跨界要把握恰到好处的引爆点
跨界，就是要集合各种优势条件，在天时地利人合的瞬问，踩对节拍，引爆传播力。比如，恒
大冰泉就是借势恒大夺冠正式登场，用步步递进的悬念式营销策略，为产品造势，而迅速占据了各
大广告板块。（作者为 SocialTalent Circle研究中心研究员）
第三节 1+1>2 跨界营销的一箭三雕
在营销 时代，跨界组合的营销风潮愈演愈烈。如何能让合作双方和消费者三方满意，达到
“一箭三雕”的效果，成为各方营销策略中一个重要环节。
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一、资源互补 跨界制胜
“跨界”英文为“crossover”，指跨越边界，近几年被广泛用于营销领域。汽车与 PC、啤酒
与服装、房地产与奢侈品、可乐与音乐，“合而不同，合而后胜”，这些看似风马牛不相及的行业
结合在一起，产生了奇特的营销效果。越来越多的著名品牌开始尝试“跨界”，寻求强强联合的品
牌协同效应。
牛肉干和网络游戏看起来是遥不可及的两个行业，一个在传统的食品行业，一个属于新兴的互
联网行业。但是中国牛肉干生产巨头杭州绿盛集团与中国领先的数字娱乐企业杭州天畅科技联手，
创造性地把现实产品与虚拟的网络游戏进行了结合，将绿盛的“QQ能量枣”嵌入到了天畅科技的
全 3D民族网游力作《大唐风云》之中，缔造了一个“现实+虚拟”的“跨界非竞争性战略联盟”合
作模式。
跨界营销在具体的实践过程中，企业在实施上主要采取两大策略：产品跨界和渠道跨界。
产品跨界是指不同行业品牌在有着相似目标客户群的基础上实施的跨界营销策略。上海通用雪
佛兰的新乐风与牛仔裤品牌 Levi’s之间的合作，就是典型的产品跨界营销案例。虽然它们来自不
同的行业，一个是汽车，一个是服饰，都在各自行业拥有一定的品牌知名度，但它们却有着相类似
的目标顾客——时尚、年轻的青年消费者。雪佛兰在乐风、乐骋特别版的车身涂装、内饰设计风格
上，大量采用了 Levi’s的一些经典元素，包括红旗标、双马图章、铜质纽扣等，然后配合精心打
造的电视广告片及一些软性宣传，年轻、时尚、风格化的特点被逐渐刻画出来。尽管在终端销售层
面，特别版不一定能够取得特别优异的成绩，而 Levi’s也不可能专门为乐风去画一条裤子，但是
两者的结合，对于新乐风可以突出它与竞争对手们不同的一面，对于 Levi’s也可以在不增加推广
成本的基础上利用雪佛兰的平台尽可能为自己造势。这也就是“跨界营销”中所谓的双赢局面。此
外，两者在品牌形象上也得到不同程度的提升，Levi’s可以让乐风增加一份年轻和时尚，乐风则
可以让 Levi’s多一点动感和激情。
如东风雪铁龙与“Shine Me”的大型路演活动，“Shine Me”路演活动由著名汽车品牌东风雪
铁龙和意大利知名时尚运动品牌 Kappa联合举办，活动历时一个月，贯穿我国十大城市。尽管花费
不菲，但现场吸引了很多 C2的目标消费群。东风雪铁龙和 Kappa两大知名品牌虽然分属于汽车、
服装两个不同的领域，但双方品牌文化内涵、目标消费人群上有着很多的共通性——自信、年轻并
且热爱自由，把追求运动和时尚作为一种生活态度。汽车之所以能携手服饰，是因为他们都可以展
现个人品位和身份。同时，服饰在推广方面，有许多汽车不具备的优势，例如产品的高接触度、渠
道的高密集度等。凭借以上特点，服饰成为越来越多汽车品牌的首选合作对象。汽车界和服装界的
跨界营销绝非是第一次，但这种营销基本上只集中在高档品牌上，这种营销的核心在于所涉及的领
域要有相似性。宝马 Mini与彪马(Puma)就进行了合作。根据双方的合作市场推广协议，彪马专门
设计出一款黑色的驾驶用鞋 Mini运动二分鞋(Mini Motion 2part shoe)作为回报，宝马 Mini则在
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装备礼品鞋的黑色 Mini Cooper车身外观打上了彪马 Logo。
指两个合作品牌基于渠道的共享进行的合作。创维及华帝的合作便是典型的渠道跨界策略。一
个彩电品牌和一个厨卫品牌的联手，2007年，两个企业共同投入巨资启动了“新农村影院工
程”，双方的合作成功实现了共赢。“新农村影院工程”分赴全国 600个县 4000个乡，为八千多
万到一亿农村居民放映电影，为创维和华帝在三四级市场奠定了品牌基础。此外，借两大品牌合作
的机会，创维和华帝还进行了营销渠道的创新，开始试行渠道共用。目前，在山西、广西等地的华
帝专营店，已经开始有创维彩电的展示和销售，创维的渠道也开始销售华帝的产品，双方还联手在
这些城市展开团购等活动。创维与华帝的合作可谓“合算”。农村是一个广阔的天地，但是有两个
致命的弱点。第一人均消费能力低于城市，第二人口的密度低于城市，所以在投入产出方面可能不
划算。创维和华帝合作可互相扩大影响，互相借助对方的资源。
渠道跨界在汽车营销中广泛使用。2007年 6月，东风日产实行了跨界营销，该企业与 IT产品
生产商华硕合作，将对方的导航仪在东风日产的经销商处进行推广，东风日产的产品照片也展示在
华硕产品卖场。2008年 8月，海马汽车与方正科技联合宣布，将打破 PC、汽车行业界限，在营销
资源上互相融合，通过买电脑送 5年汽车使用权等形式，给消费者回馈更多价值。2009年 4月，
宝马则与惠普电脑结成战略合作伙伴，在品牌、渠道以及市场营销体系等方面展开全方位深度合
作，惠普最高端的商务笔记本电脑产品将进入宝马全国 42家经销商店面进行展示。汽车与数码产
品相结合，从某种角度而言，是为用户营造高科技体验的一种尝试。上海大众斯柯达汽车与家装行
业品牌红星美凯龙集团的跨界联合则更加深入，除了共同在全国 15大城市举行一系列营销活动，
斯柯达旗下两款车型进入红星美凯龙卖场进行展示外，双方还实现了包括营业场所、服务体系、媒
体资源等在内的资源共享。通过这种跨行业的合作，跨界企业借助各自的销售渠道及资源，扩大各
自品牌的消费群体，互惠互利，提升区域销售业绩，从而达到双赢的目的。
单打独斗求成功的时代已成过去，不同行业间的竞争也可走向“竟和”。“跨界合作”代表一
种新锐的生活态度与审美方式的融合，是让原本毫不相干的元素，相互渗透相互融会，从而给品牌
一种立体感和纵深感。基于两个行业在营销手段、营销渠道、营销手法乃至营销理念上不同的特
点，跨界营销能成功地实现协同效应，达到单一行业依靠该行业传统营销体系实现不了的营销目
标。从而对参与的双方或者多方的营销工作乃至品牌塑造、企业发展产生重大的积极影响。
二、跨界营销五大原则
（一）资源共享的原则
跨界营销的核心是双方应有相同消费能力和特点的消费群体，合作双方都掌握了类似的客户信
息，并且在消费领域具有相关性，才会实现双方优质客户的资源共享，从而形成双赢的合作局面。
合作领域的选择，合作方式以及内容的选择，以及合作后的评估，都是关系到“跨界”合作效果的
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关键因素。
要在一桩“跨界”合作中体现双方甚至多方的利益和价值，毫无疑问，需要技巧和功力。在
“跨界”合作的过程中，有一些基本的前提必须得到保证：品牌“门当户对”；目标市场、产品特
征、战略目标和价值观要相互匹配；品牌理念、渠道等彼此互补；强大的执行力；各方利益的长期
互补和最大化；在传播手法上需要有一致性。在这些前提下，才有可能达到 1+3>4的效益倍增效
应。
早在 1999年，德国的运动服饰品牌彪马(Puma)就提出了“跨界合作”的概念，与德国高档服
饰品牌 Jil Sander合作推出高端休闲鞋。到 2003年，彪马联手宝马 mini，双方签订合作市场推
广协议，彪马专门设计出一款黑色的驾驶用鞋 Mini运动二分鞋。服装品牌与汽车品牌的“跨界”
并非偶然。因为衣食住行，构成了消费的大部分内容，也构成了生活的基本元素。某种程度上，在
衣食住行上的风格，也体现出个体之间以及不同社会群体之间的差异。由于个性与差异，将相同或
类似消费群体定位为目标消费群体的品牌，就有机会走到一起，从各自的侧面，来诠释目标消费群
体的特征。
（二）1+1>2 的原则
无论是产品开发还是品牌联盟，两者之间一定要有效互补，而且不仅是功能的互补，必须是基
于体验的互补，因为当一个文化符号还无法诠释一种生活方式或者再现一种综合消费体验时，就需
要几种文化符号联合起来进行诠释和再现，而这些文化符号的载体，就是不同的品牌。与此同时，
对相互合作的企业而言，这些企业需要有效协调，通过一个互补性的品牌，通过多个方面对目标群
体特征的诠释，进而形成整体的品牌印象，产生更具张力的品牌联想。互补性品牌之间，也更容易
产生品牌联想，如从单纯的卖酒水转向贩卖一种生活方式或引导一种潮流。
（三）主体非竞争性原则
非竞争性战略联盟考虑的是如何让一方的资源为另一方所共享，并在共享的基础上让资源拥有
双方都享受到共享带来的额外收益，实现资源的效用最大化。跨界的核心竞争力不仅在于资源交
换，更在于通过发现潜伏在资源内的隐性传媒功用。如中国牛肉干生产巨头杭州绿盛集团与中国领
先的数字娱乐企业杭州天畅科技的合作，他们一个从事传统的食品行业，一个从事新兴的互联网行
业，但他们却创造性地把现实产品与虚拟的网络游戏进行了结合，将绿盛的“QQ能量枣”嵌入到
了天畅科技的全 3D民族网游力作《大唐风云》之中，缔造了一个“现实+虚拟”的“跨界非竞争性
战略联盟”合作模式。
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（四）目标群体一致的原则
跨界营销的基础是不同行业品牌具有相似目标客户群。2008年 9月，海尔 WE跨界系列洗衣机
正式上市。WE跨界系列洗衣机包括“净界”和“”两大系列。顾名思义，WE跨界系列洗衣
机，是海尔与 GE、奔驰、宝洁合作后的换代产品，既保留了以前洗衣机的一些功能，又融入了跨
界合作后的新技术。
在专业人士看来，宝洁和海尔合作的绿色衣物洗涤护理方案，GE和海尔合作的洗净即停，奔
驰和海尔合作的精益制造，有着“跨界”基础：用户群是一致的。海尔与宝洁的合作实际上是为用
户提供整套的绿色洗涤方案，比如说消费者使用海尔洗衣机，就会有宝洁特别提供的衣物柔顺剂，
这样在任何环境下都能保证最好的洗衣质量和漂洗效果，同时还因为一次性漂净，大大缩短了洗涤
时间，省水、省电且更加环保。而海尔与 GE的合作则更多的是在技术层面，GE在传感技术领域具
有世界领先的实力，传感技术应用在海尔洗衣机上，解决了衣物的洗涤时间和洗净效果的控制问
题。奔驰则参与到海尔的洗衣机开发、规划和以产品为导向的精益策略中，通过优化生产流程，帮
助海尔实现按照客户的需求进行精益生产。海尔与三方的合作将在对等的原则上各取所需，按照统
一标准，实施数据集中，在此基础上让相互交叉的工作流程彼此衔接，通过一体化举措，实现信息
系统资源共享和协同工作。海尔与三方合作的精髓，就是将分散的要素组合在一起形成一个有效率
的整体。
（五）用户体验性原则
围绕目标消费群体的知觉、思维、行为、情感等来开展体验。2008年 7月，跨越芯片、PC以
及游戏三个产业的 AMD、惠普与腾讯游戏三强携手，以跨产业的“精英合作”方式，共同打造出惠
普 AMD腾讯游戏本。这款产品是专门为网络游戏用户定制的“游戏定制主题笔记本电脑”，意在结
合三方整合优势，强力打造顶级“笔记本游戏平台”，为用户带来前所未有的融合应用体验。
三、如何用好跨界营销
跨界营销是依据不同产业、产品、环境、偏好的消费者之间所拥有的共性、联系的消费特征，
把一些原本没有任何联系的要素进行渗透、融合与延展，彰显出一种与众不同的生活态度、审美情
趣或者价值观念，以赢取目标消费者好感，从而实现跨界企业的市场、利润最大化的新型营销模
式。
跨界营销要善于发挥不同行业品牌的协同效应，避免单独作战。跨界营销的本质，是实现多个
品牌从不同角度诠释同一个用户特征。在拥有相似产品特征和目标客户群的基础上，使处于不同行
业的品牌相互渗透、融合，进而使品牌具有立体感和纵深感。寻找恰当的合作伙伴是跨界营销成败
的关键，其依据不是简单的功能性互补，而是用户体验性的互补。
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在竞争激烈、产品同质的市场上，任何一个优秀品牌，都能较好地迎合目标顾客的某种特征，
这种特征往往是单一的。当市场出现同类竞争品牌的时候，外部因素的干扰显得尤为剧烈。而如果
我们能找到一个互补性的品牌，对目标群体特征进行多方面的诠释，便可让品牌拥有更多的亮点，
产生更富张力的品牌联想，从而让跨界营销达到最大化的实际效果，转化成实际销量。
第四节 跨界合作伙伴选择策略
跨界营销是指原本不相关，但在品牌内涵或产品功能、目标客户等方面有着某种必然联系的企
业（或社会组织、事件、人物等）通过合作，并通过深度互动，促进合作各方在品牌内涵、品牌形
象、产品关注度等方面获得提升，进而服务于产品销售。
跨界营销的原理并不复杂：每一个品牌都能比较准确地体现出目标客户的某种特征，但往往由
于特征单一，使品牌传播受外界因素的影响也比较多，进而难于高效、完美地自我诠释。尤其是当
市场上出现特征类似的竞争品牌，传播干扰就更为明显。但是，一旦找到一个可以联手的互动性品
牌，通过互动传播与推广，从多个方面对共同的客户体验加以诠释，就可以使目标客户对品牌形成
整体印象，有效提升品牌认知。
在食品行业，盼盼食品携手联想集团、盛大网络联合举办的“盼盼开袋中大奖——勇闯龙之
谷，赢联想数码好礼”三方联合跨界促销活动获得了很好的反响。这次跨界合作就是基于共同的消
费群体、休闲消费文化以及在各自领域里所取得的成就（皆为各自领域的佼佼者）。通过跨界合
作，达成了各品牌传播内涵的共识和契合，各自的品牌及产品的市场销售均有所提升。
实际上，跨界营销就是以具有关联的价值性元素为纽带，通过跨界品牌之间相互渗透、相互融
汇、相互彰显，可以给品牌一种立体感、纵深感的特征展示，并产生新的亮点。通过价值性元素来
建立起跨界合作品牌之间的价值联系，而这种价值联系可以使合作各方在互动中受益。另外，跨界
合作还能让各方共享信息、品牌优势及忠实客户群体资源，从中获取更大的市场与更多的收益，并
且还有可能就此发现新的市场契机。
挖掘跨界价值元素是极其重要的一环，这关系到选择跨界合作伙伴。并且，跨界合作伙伴之间
的价值互动，也体现为价值性元素的渗透、融合与相彰，或者说价值的双向添加。食品企业要以价
值性元素为基点，去寻找有“缘分”的跨界合作伙伴，或者嫁接其他企业或组织已有的品牌资源，
或自行打造虚拟跨界品牌。虚拟跨界品牌是指食品企业在有明显的价值需求情况下，而外部有无合
适的品牌资源用于嫁接。在这种情况下，食品企业可以自行出资打造一个品牌，并借助于这个品牌
的价值元素开展跨界营销。
总体来说，跨界合作伙伴主要有四种类型，食品企业可以这些合作伙伴身上去寻找符合自身需
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求的价值性元素，
食品企业能否找对合作伙伴关系到跨界营销的成败，所以千万不能搞“拉郎配”。为此，建议
食品企业从下述六个方面来综合研判跨界合作伙伴是否“达标”：
一、品牌价值契合
价值的契合性是指跨界合作在品牌价值上的契合，这是从文化层面强调品牌之间的可协调性。
包括两层含义：一是价值主张的趋同性，包括品牌核心价值与品牌核心主张（品牌使命）趋同或相
近；二是价值互换的等值性。至于如何才算“等值”？以跨界合作双方都认可为标志，而不能简单
地从品牌价值、品牌资产规模上去做简单衡量。只有这样，才能使合作双方的品牌因跨界合作而得
到强化，进而为品牌做加法，不致使品牌形象受损或使品牌资产流失。
婚姻讲究“门当户对”，对于跨界营销伙伴的选择同样要强调“门当户对”。合作品牌之间要
具有近乎对等的品牌影响力，在各自行业领域要有着相近或相类似的品牌影响力，并且基于共同的
或者相类似的客户体验。跨界营销不能搞“拉郎配”，否则很可能会帮“倒忙”。或者说联盟各方
要对等相彰，主要体现为四方面：
一是形象上匹配。至少有一点，跨界合作品牌应该是健康的，不能有污点，否则容易“近墨者
黑”；二利益上匹配，能够立足于战略目标形成战略协同；三是相互提升，相互提升程度应该近似
“等值”，至少合作各方能认为合作“等值”。并且，合作对象必须有能力与你合作，合作才有价
值；四是市场地位匹配，跨界合作伙伴在各自的市场领域力有着相近的市场地位。如果合作各方实
力严重失衡，合作很难进行下去，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。
二、互动潜力巨大
跨界营销的营销效力在于“整合”与“互动”。开展跨界营销，就是为了实现品牌互相提升，
包括品牌方面的提升与产品销售方面的提升，这种提升应是双向的。品牌互动能力是指品牌彼此之
间能够为对方创造的品牌传播与产品销售机会，这种互动能力越强，双方合作的紧密度、价值性越
高。
2005年，《魔兽世界》与可口可乐的广告联合就非常成功。通过以可口可乐和魔兽世界为主
题的网吧、印有魔兽世界角色人物的瓶装和罐装可口可乐、“魔兽世界+可口可乐+”的系列
电视广告等全方位合作，将网络游戏时间、虚拟奖励与现实产品相结合，让《魔兽世界》与可口可
乐的消费人群数量都有了很大增长，达到了双赢的跨界合作效果，这也是资源高度整合与品牌深度
互动的结果。
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三、体验能力充分
跨界合作伙伴利用各自品牌的特点和优势，将核心的元素提炼出来，与合作伙伴的品牌核心元
素进行契合，从多个侧面诠释一种共同的用户体验。著名牛仔裤品牌李维斯携手苹果公司推出了支
持 iPod播放器的牛仔裤，苹果公司与李维斯公司的产品在功能上没有任何互补性，所处的行业也
截然不同，但是他们在产品设计和市场营销上有许多的共同点：二者对产品的设计都追求美感、动
感，力求极致；他们都面向一个类似的年轻消费群体，宣扬运动感、酷时尚，以及卓尔不群的用户
体验。
实际上，跨界营销行为所需要界定的互补关系，不再是基于产品功能上的互补关系，而是基于
用户体验的互补关系，在营销思维模式上实现了以产品为中心向以用户为中心的转移，真正实现了
以用户为中心的营销理念。从本质上来说，跨界营销强调借助目标客户群体的体验来提升《体验式
营销》一书的作者伯恩德·H·施密特认为，客户体验主要有五种体验形式，诸如知觉体验、思维
体验、行为体验、情感体验及其他体验。对于跨界营销，实际上是通过对事件、情景的安排以及特
定体验过程的设计，让客户在体验中产生美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的物质满足与精神
满足的过程，以此强化品牌内涵与外延，或者说增强客户对品牌的体验。
总体来说，跨界营销往往是企业在资源不足、体验能力不够的情况下而采取的战略性行动，通
过跨界营销由“体验不足”到“充分体验”。
四、文化影响深远
消费者购买既不存在绝对的理性，也不存在绝对的感性。即便消费者购买理性程度很高，感性
因素同样可以在其中发挥作用。因此，营销完全可以嫁接一些感性化、娱乐性元素，来促进品牌推
广与产品销售。我们知道，文化对人类的影响既深刻又久远，这就是为什么用源远流长来概括一种
文化。实际上，具有文化含量的感性化、娱乐性元素更有利于助推品牌推广与产品销售，恰是一切
皆娱乐。
早在 2008年，娃哈哈营养快线就牵手梦幻西游，并获得了巨大的成功。当时,《梦幻西游》把
娃哈哈“营养快线”（原味、菠萝味、香草冰淇淋味）作为游戏物品融入到游戏中，并通过充满趣
味的场景和角色将娃哈哈完美地融入到游戏情节中去，而娃哈哈则把《梦幻西游》中造型非常可爱
的游戏主角人物搬上瓶标，让娃哈哈的消费者能够非常自然地接触到《梦幻西游》，缔造了一个跨
界合作的新典范。到了 2011年，娃哈哈卡曼橘冰红茶再次携手《梦幻西游》，就是要让更多青少
年在游戏过程中享受到更愉悦的民族品牌体验，潜移默化形成品牌好感度，从而进一步使用并认可
民族品牌。
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37
五、目标受众吻合
可以说，跨界营销是一种联合营销行为，两个甚至更多的品牌捆在一起做传播、做营销。如果
目标客户不具有一致性或重叠性，而具有差异性，那么必然有一方将成为联合营销行动的“牺牲
品”。如果向非客户群体推广品牌或产品，那无异于“对牛弹琴”，势必造成资源浪费。
珠宝品牌周大福 ctf2牵手快餐品牌麦当劳开展跨界营销，是因为具有共同的目标客户群体：
追求青春、时尚的年轻消费群体；饮料品牌可口可乐与服饰品牌合作，也是因为其有着类似的目标
客户群体：富有激情、梦想、不断进取精神的年轻人。再如，餐饮品牌真功夫与京东商城、招商银
行“跨界”，同样是基于共同的白领消费群体，如白领、商务人士等。通过跨界合作，有利各方扩
大潜在的消费群，达到资源共享、强强合作的效应。
六、营销资源互补
跨界营销的关键在于“价值”，即合作品牌之间要拥有可用于交换或共享的价值性资源，彼此
能够取长补短，并且资源具有可整合性。当然，这里的价值性资源是多元化的，诸如声誉资源、渠
道资源、消费者资源、传播资源等等。
2007年 7月 27日，可口可乐与班尼路服饰在上海举办了以“梦想中的美好明天”为主题的系
列时尚服饰上市会，推出了面向广大年轻时尚消费者的“梦想中的美好明天”主题系列时尚服饰，
同时也拉开了两大品牌跨界营销的帷幕。两大品牌能够合作，除了在各自领域的出色表现外，更重
要的是双方各自拥有的价值性资源：可口可乐拥有年轻时尚的品牌内涵及强大的宣传平台，而班尼
路在亚洲拥有 3000多家专卖店，在中国市场上零售营销网络遍布全国。班尼路服饰新品在可口可
乐拥有三千多万注册会员的互动网络平台 iCoke酷奖中心频频亮相，成为了其备受瞩目的合作伙
伴，对新产品的快速推广发挥了巨大的作用。
第五节 跨界营销策略案例
所谓“跨界营销”，就是企业与其他企业合作，利用合作企业的客户资源来实现双赢，是广告
营销的一种新形式。
关注并实施“跨界营销”的核心很大程度在于可以借别人的优势来补充自己的劣势。它打破了
传统的营销思维模式，通过寻求非业内的合作伙伴、发挥不同类别品牌的协同效应、避免单独作战
的同时达成“1+1>1”之势。跨界可以从不同角度诠释同一个产品的特征并且让产品的形象更为立
体。
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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以餐饮为例
一、与银行捆绑合作
现在，许多企业都会选择与银行合作，成为银行的优惠商户，持卡人到优惠餐饮商户消费即可
享受相应折扣或优惠。
银行和企业为折扣买单，对消费者来说是一种实惠;对商家和银行来说也是一种长期实惠，可
以实现长期和反复消费以及增加客户数量。因此，许多企业纷纷与不同银行建立“捆绑”关系，以
此来吸引众多的持卡客户消费。如外婆家餐饮，就同时与中国银行、广发银行、中信银行、招商银
行等近 10家银行合作。
二、与商场(超市)合作促销
企业可借用商场(超市)开展促销。如将企业免费优惠券放在收银台处由顾客自己随便拿取，或
在商场(超市)消费满一定金额即送代金券等。
三、与电影院合作
吃饭、看电影是人们休闲娱乐的重要方式，吃完饭到电影院看电影是很多人的习惯。因此，企
业可以选择与附近电影院合作，如消费满一定金额即送电影票- -张等。
四、与饮料企业合作
餐厅与饮料有什么共通之处，其合作对于企业促销有何好处?显而易见，这两种类型的企业都
属于"吃”的范畴。在超市购物买完饮料，刚好可以去餐厅吃个晚餐，何况还有优惠呢!这种促销对
于消费者而言具有-定的吸引力。
五、与互动游戏企业合作
互动游戏是年轻人的最爱，因此以年轻人为消费群体的企业可以选择与其开展合作促销，以推
广品牌、实现共赢。
对于企业而言，与互动游戏合作是一种新的跨界营销方式，无疑是一个很好的尝试。当然，企
业同样需要寻找到与其消费群体大致相同的互动游戏企业。
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六、与电器卖场合作促销
目前，很多消费者习惯于逛完卖场直接进餐厅，品尝美食，体验集购物、餐饮、休闲于一体的
“一站式”服务，因此企业可以与电器卖场开展合作促销。
第六节 案例：肯德基跨界营销
如今餐饮市场的竞争环境早已脱离了酒香不怕巷子深的时代了。再好的品牌再好的产品也需要
靠吆喝。不管怎样,餐饮的品牌营销都是赢得市场的非常重要的一个环节。它不仅可以夯实品牌定
位,还能吸引流量、实现销量的转化。
例如:肯德基稳坐中国快餐第一品牌,2019年门店数量达到 7200家,大幅领先麦当劳(4500
家)、乡村基(800家)、真功夫(600家)老乡鸡(800家)等快餐企业。
他的成功除了与战略布局息息相关之外,也得益于独特的品牌营销。肯德基的母公司-百胜集团
总裁 Greg Creed曾说过:"当你有独特的定位和有突破性的广告营销之时,才可以让消费者不断地反
复消费。"
肯德基从明星营销、跨界营销、心理营销三个维度,"利用营销,实现销量增长"背后的逻辑。
一、巧借明星势能,让品牌赢得流量之战
对于肯德基来说,品牌营销的目的就不是扩大品牌知名度,而是封杀竞争品牌,保持领导地位,实
现销量增长。
肯德基是洋品牌,更是快餐行业的领导者,他在国人的心智中品牌力极强,在中国几乎没有人不
知道肯德基。为了实现这一目标,肯德基在明星代言上率先启用了"短期签约,聚焦引爆,快速收割"
的策略。
我们知道,很多品牌与明星合作,都采用长期签约的策略,这样不仅签约价格较低,而且能为品牌
带来长期的稳定性。那肯德基为什么反其道而行呢?
除了聘请拥有巨大流量的头部明星,例如鹿晗、王俊凯、周冬雨之外,还采取了短期签约的方
式。在明星最红火的时候借势,聚焦企业所有资源进行营销,并将所有话题都引向新产品和门店,在
短期内为门店进行引流,收割明星的铁杆粉丝。
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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这一策略的实施带给肯德基三大好处:
1、由于每个明星的粉丝群体都有所不同,鹿晗的粉丝不一定喜欢周冬雨,短期签约并更换明星,
可以吸引更多的粉丝群体关注肯德基。
2、每个明星的热度有限,在这个明星的热度褪去之前,迅速切换到另一个具有热度的明星,可以
使肯德基始终处于热门话题的最顶端,且不去承担明星流量下滑对销售额带来影响。
3、明星是特殊群体,有时会因负面新闻突然爆冷,一旦品牌方的代言人出现舆论危机,会连带影
响品牌形象,肯德基快速更替明星,可以减少明星负面消息对品牌的威胁。
肯德基门店多,价位低,追星族消费得起,有时粉丝为了给偶像应援,会特别光顾肯德基。长此以
往,肯德基在与麦当劳等品牌的竞争中占据了有利位置,保持了品牌的领先地位。
在明星营销上的创新,让肯德基中国的业绩持续增长,肯德基代言人数量领先,抢夺其他品牌的
关注度和流量。
二、玩转跨界营销,获得上亿粉丝青睐
除了明星代言之外,品牌跨界营销也可以吸引关注和流量,实现 1+1>2的转化。由于跨界品牌所
处的行业不同,渠道不同,每个品牌所拥有的顾客群体也不同,跨界营销可以让品牌借用双方的渠道
资源,覆盖到更多的目标人群。除了明星代言之外,品牌跨界营销也可以吸引关注和流量,实现
1+1>2的转化。由于跨界品牌所处的行业不同,渠道不同,每个品牌所拥有的顾客群体也不同,跨界
营销可以让品牌借用双方的渠道资源,覆盖到更多的目标人群。
例如:肯德基+游戏,让第四节亿用户爱上吃炸鸡,任天堂有一款游戏《最终幻想》,其经过 20多
年的发展,粉丝数量众多,肯德基为了吸引最终幻想的粉丝,与任天堂联合推出优惠礼包,凡购买肯德
基套餐的用户,可以免费领取《最终幻想》中稀有的游戏角色兑换券。此次活动的第一天,就销售了
5万份套餐,流水接近 500万。除此之外,肯德基为了示好第四节亿游戏玩家,推出了王者荣耀、英
雄联盟、阴阳师、天天爱消除等主题餐厅,以阴阳师主题餐厅为例,它不仅吸引了众多玩家跑去消
费,更在微博上,得到第二节亿的阅读量以及第四节万的讨论量。
游戏粉丝原本与肯德基并无关系,但是随着肯德基与游戏合作,推出神秘礼包、游戏皮肤、主题
店等,吸引了大批游戏爱好者前往前往肯德基消费,粉丝们疯狂的消费能力,让肯德基大赚了一笔。
肯德基管理层也因此愈发重视游戏营销,作其作为一种引流工具,享受游戏粉丝带来的红利。
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三、肯德基+热门影视剧,销量和口碑得到双提升
肯德基放弃在剧中植入品牌的常规做法,专门选取已经热门的影视剧,并聘请其中话题性高的角
色进行微代言,这一方面可以降低选取影视剧的风险性,另一方面可以借助热门影视剧进行品牌营
销。这一跨界和借势,让肯德基赢得了众多影视剧粉丝的喜爱,品牌的关注度、销量、口碑都得到了
新提升。
第四章 电力能源数字化企业《跨界营销策略》制定手册
在明确“跨界营销策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“跨界营销策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“跨界营销策
略”
召开专门会议就推行“跨界营销
策略”作出决定
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2
成立公司“跨界
营销策略”建设
领导和制定小组
确定公司“跨界营销策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
3
进行建立“跨界
营销策略”思想
动员
召开公司建立“跨界营销策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
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一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“跨界营销策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“跨界营销策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
45
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
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歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“跨界营销策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
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要实施“跨界营销策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
48
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“跨界营销策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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49
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“跨界营销策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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50
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“跨界
营销策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“跨界营销策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
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51
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
52
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
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培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 电力能源数字化企业《跨界营销策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
54
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“跨界营销策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
55
构建“跨界营销策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
56
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“跨界营销策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
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和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
电力能源数字化企业跨界营销策略研究报告
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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法律声明
版权声明
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