PART3
图解思考的工具应用篇
一、与创意发想相关的思考法
二、与规划相关的思考法
三、与问题的理清相关的思考方法
四、与问题解决方案相关的思考法
一、与创意发想相关的思考法
1.可晕整资讯与发展点子的「心智图」思考法
心智图（mind map）是一种没有思考限制的放射
性思考（radiant thinking）的视觉化分析工具，大陆
地区称为「思维导图」，外观上，它看起来就像一
只八爪章鱼，会让人第一眼对它有深刻的印象，由
于心智图的结构与人类大脑中的神经网路的记忆构
造相当类似，故可加快阅读者对图中资讯的理解速
达；它是由英国的一位心理学家 专研人类心智的
东尼·博赞（Tony Buzan）在一九七四年所开发的一种
创意导向思考法，他发现人类的左脑（掌管文字、
逻辑……等理性思维）与右脑（掌管艺术、创意……等
感性思维）如果能同时结合运用，要比彼此分开工
作更有效率，由于他对人类大脑的记忆研究，而以
「大脑先生」（）的称号闻名国际，他的著
作《心智图圣经》（The Mind Map Book），详细阐
述了他的思念与图形绘制的方法。
心智图是一种将个人脑海中拥有的经验知识（非形式知识）转化为形式知识的图解方法，也就是将知
识与智慧结晶加以视觉化与结构化的过程，经由阅读与体验心智图介面，可大幅提升个人的感受力、
组织力、理解力、记忆力与工作效率，是一套运用脑力发展来处理与获得资讯的现代化工具；目前心
智图已被广泛运用于各个领域的不同层面，例如：在商业界，可作为个人在职场上承接工作、设定工
作计划、进行企画提案、作为开会的沟通工具……等层面的运用，个人或学生，也可用来做上课笔记、
读书报告、文章写作……等运用；市面上也已出现一些绘制心智图的电脑软体，例如：MindManager、
Free Mind……等，让绘制心智图的过程更为快速方便。
日本作家浅羽克所写的英文文法书《树枝概念英文法》，就是用心智图来呈现文法的结构，相当具有
开创性与趣味性；而西班牙的诗人与思想家罗曼·廬（Roman Rull）将所创作的文字与图像结合成一棵
「知识图」，可说是今日心智图的绘制先驱。
心智图的运用已发展为跨国企业来经营
这位英国人东尼·博赞相当有生意眼光，自从他开创心智图，就积极发展为跨国企业来经营，并懂得
运用场合与媒体来造势，例如：在二〇〇九年第十四届国际思考大会上，博赞先生与其他专家学者共同
宣布：「我们正处于智力世纪中！」；博赞先生也在亚洲设立亚洲总部，有总裁、执行长与总讲师，并
有认证课程，培训高级认证讲师，一些国际大企业，例如：微软、波音、花旗银行……等，也相继采用心
智图作为思维工具，以提升企业竞争力。
心智图的特色
心智图是由文字、线条与图像等三要素组合而成，它的最大特色在于充分运用各种有助于记忆与联想的
视觉元素，例如：数字、图形、颜色、空间认知……等，帮助我们更有效地思考与学习事物；在外观上，
从纸张或书面的中央进行发想，再以放射状的方式记录发想的结果（关键字/相关项目），可以让你从图
中看到整体结构与细节（项目）之间的关联性；其次，除了文字之外，也能放入插图，照片、图象符号、
手绘图形……等不同要素，形成一张丰富、具高张力与趣味性的图像式「地图指南」，也可说是一张具个
人风格的绘画作品，有利于你按图索骥、心领神会，留下深刻的记忆与感受；因此，归纳而言，心智图
可说是一种「图像阅读法」（photo reading）。
总之，心智图是一种方便上手、可快速发展构想的图解式思考工具，它在单一的主题下所拥有的咨讯总
量，可形成如同「目录」（catalogue）展开般的概念索引功能，另一方面，它透过联想与组合，可得到
相关主题的整体图画，形成一张「意念地图」。
心智图的绘制方法
将一张A4或A3的纸张横放，然后将作为思考主题的关键字放在整张纸的中央，向外联想出更多的
关键字与相关的内容则排列在主题的周遭，并以线条连接，无论是文字或图像式的符号都可以，
再从主题下的每个项目延伸出更多的分支（关键字与相关内容），最后就完成一张呈现放射状样
子、很类似人类大脑的脑神经网路的心智图，具体的绘制方法有以下的六个步骤：
①放置「主题」（central image）
将准备动脑的思考主题（课题/概念/主张/解决对策……）放在纸张或电脑画面的中央位置；主题
要具体明确，字数不宜过多，若有需要，可以在旁边再拉出一个有说明文字的图框，甚至有配合
的插图或照片，以激发联想力。
②画出分支项目
从中央的主题开始出发，进行联想，画出分支的项目与连接主题的线条，项目的数量最好控制在
七个以内，以免战线延伸太长，无法聚焦；此外，所有与主题相连的线条是心智图中最粗的线条，
称为「主干」（main branch），再往下一个层级项目，所连接的线条较细，称为「支干」（sub
branch），依次类推，这样做的好处是从视觉上所看到的不同粗细线条所串联的项目群组，可以
方便辨别它们与主题的远近与亲疏关系，并知道这些项目是否属于同一层级（主题→第一层项目
→第二层项目→……）
③延伸不同层级的项目
从第一层项目再开始延伸较细的子项目（与「支干」相连接的第二层项目），依次延伸下去，注
意线条的粗细与相关项目的连结要确实。
④为项目添加视觉元素
美化心智图的一种方法是为所有的项目设定不同的颜色、加上符号或插图、照片……等，或是将分
支线涂上不同的颜色，美化的目的视为了引起阅读者的共鸣与好奇心，激发想像，达成沟通与说
服的目的，而非为美化而美化，因此，所放入的视觉元素应该以目的为导向，必须能够与文字达
到相辅的效果。
⑤运用箭头、画圈或画框的方式标出项目间的相关性
如果是属于同一性质的重要项目群组，为强化视觉效果，可用画圈或画框的方式，将他们清楚标
出来；如果是不同层级之间的项目，彼此具有相关性，可用箭头或线条连接起来。
⑥阅读与修改
心智图完成后，再仔细检查一遍，看有没有遗漏或需要修改的项目，如果有需要，可再回头修改
中央的主题与相关的说明文字，以更臻完美。
在绘制心智图的过程中，不需要遵守金字塔的结构法中的MECE法则（彼此独立，互无遗漏），而
是尽情地自由联想，这是属于思考法中的发散技法。
心智图也可以与原有的一些思考模式结合，运用所有的项目进行发想，例如：针对主题进行SWOT
分析，就能完成一张有优势（S）、劣势（W）、机会点（O）与威胁（T）等四大面向的心智图；
或者针对行销主题进行产品、价格、通路与促销在内的4P分析心智图。
话说回来，虽然心智图很符合大脑放射性思考的方式，照理说在阅读上应该没有问题，但毕竟不
是每一个人都能看懂心智图、或是很习惯看心智图，甚至非常喜欢看心智图，这是每个人接收讯
息的偏好方式不同，甚至无法理解「图解」这一回事，尽管图解已经是出版品或报告写作的一个
世界趋势。
心智图的绘画艺术
坊间有一本《你的第一本心智图操作书》，书中教大家运用各种绘画工具，例如：蜡笔、色笔、钢珠
笔、原子笔、荧光笔……等，用手绘制心智图，乍看之下，每幅心智图很像小学生的图画笔记本，充
满了想像力与丰富的层次感，将心智图提升到另一个绘画领域的层次，这样做的目的在于当你用这些
作画工具绘制心智图的过程中，因为图像与色彩的反复出现，激发你产生更多的联想与灵感；当然，
心智图在商业上的使用，还不会如此色彩缤纷，不论是用手绘或是用电脑软体来做，看起来较整齐简
洁，中规中矩，不会有太多突出的线条或图框。
心智图在简报上的限制
目前导入心智图的台湾企业并不普遍，如果你的公司已经导入心智图，作为学习与沟通的工具，而你
想用心智图进行一场投影机式的简报，你会马上面临一个问题，就是当心智图的项目很多时，电脑荧
幕上的文字与图像会变得较小，让与会者不易辨认，为解决这个问题，有三个方法：
①针对项目再浓缩，减少项目的数量。
②将项目较多的群组（属同一层级）拉出来，另以单独的页面呈现。
③在需要详细说明的项目上设定「超连接」，有需要时再跳出与该项目相关的网页或Excel、
Powerponit等档案格式的视窗。
或者你干脆用书面简报的方式，发给与会者一张A3或B4大小的心智图，进行说明；附带一提，一些绘
制心智图的电脑软体也附加有自动将心智图转换为Powerpoint档案格式的功能，只是如此一来，又回
到传统简报的老路。
◎联想① 心智图与其他分支概念的思考法或报告呈现的比较
现在让我们将心智图与其他同样是具有分支概念的思考方法、报告呈现做一个比较，其中，金字塔结
构法与本书后面会提到的鱼骨图、树状图等思考方法，虽然原理与逻辑不太相同，但它们具有相同的分支
概念，只是前面有提过，心智图不用遵守EMCE法则，这是它与其他思考方法不同的地方。
另一方面，就报告写作呈现的面貌而言，如果以传统的线性文字条例式、日本人爱用的A3区块型一页
提案书与心智图做一比较，可看出彼此有互通的地方，就是都属于一种「层级架构型」的说明方式，其中
，「文字条例式」的重点标题与「A3区块型一页提案书」中的区块标题，就是心智图中，以主干与中央主
题相连的主要项目；当然，你也可以将心智图转换为文字条例式的报告（纯文字），只是如此一来，就没
有了Fu，也不符合大脑一次洒出去的放射状思考模式。
◎联想② 心智图与日本创业家永田丰志的联想法则
日本创业家永田丰志认为联想是人类心理学的基本原理，他提出联想的四个法则，就是接近
、类比、对比与因果关系。
「接近」是联想与事物本身最接近的东西，例如：看到领带就想到一起搭配的西装，两者之
间存在一种依人类直觉反应就可以判断的直接关系；「类比」是联想出与事物类似的东西，
例如：从鲨鱼身上的鳞片获得灵感，制造出竞速的用以；类比不懂只限于视觉而已，其他像
气味、声音、触觉……等感官所获得的讯息都可以发展出相类比的事物，这也是科学家从自然
界获取灵感，而进行「生物仿生学」（一九五八年由美国的空军医馆杰克·史提尔［Jack Steel
］所提出的名词）的实验时，最常使用的思考方法；同时，小说作家也常用类比的技巧来描
述小说中的人物，使情节不会那么直接的告诉读者，而是透过类比对细节的描述，勾引起读
者的好奇心与丰富的想像力，这样才有Fu。
「对比」则与类比相反，是联想出与事物相反或对立的东西，例如：「换另一种观点来分析
会怎样？」、「做与不做这件事，结果会不会相同？」，属于逆推的应用，因为从反方向来
思考事物，有时可以发现意想不到的解决方法或新的事实。
「因果关系」则是从原因所会导致的结果来进行联想，我们会先推演几种可能的结果，提出
方案A、方案B、方案C……等不同的解决方法，这是一种预防性的因应准备。
你在绘制心智图时，可运用永田丰志所提出的四个联想法则：「接近」、「类比」、「对比
」与「因果关系」，使心智图的设想层面更为周延丰富。
2.跳脱直线式思考的「九宫格式」思考法
小时候，我们都玩过九宫格的连线游戏，先在纸上画出水平与垂直各两个线条，形成九个方格，
再看两个人中谁先将相同的符号连成一线，就赢了对方；现在，这个九宫格的游戏成了一种思考
与发想的工具，这种九宫格式思考分析法也称为「曼陀罗」（mandala）思考法，是利用3×3的矩
阵式表格来诱发灵感与想法，表格中共有九个方格，由八个线条与十六个节点组成，是日本人
今泉浩晃所开发的一套思考技巧与工具（见图一）。
曼陀罗是从梵语直接音译而来，共有四种不同的意义：
①音译是「悦意花」，属茄科，一年生的有毒草本植物，花白色，花冠如喇叭，被印度视为神圣
的植物，多栽种在印度的寺院中：由于内含生物硷，可入药当作镇静剂或麻醉剂，又称为「山茄
子」或「风茄儿」。
②梁朝的一个高僧名字。
③佛教中，能表现佛陀悟性的菩萨形象绘画。
④西藏佛教的密宗「转识为智」、获取最终智慧的一种思考方法，中间代表事物的原点，周遭的
八个方格代表人的意识集中点。
要进行九宫格式思考法，做法上是将所要发想的「主题」放入中间的方格，主题有两种，一种是
人物、事件或物品等特定对象，例如：新商品的名称，另一种是概念、想法、课题、问题点、解
决对策……等，例如：新商品行销企划、我想做的事、这是九宫格思考法的第一步；接着，再由主
题延伸出其他的想法与联想，并一一记录在每个方格中。
九宫格式思考法的运用模式
九宫格式思考法，在运用上，既可做发散式思考，也就是没有限制地随意联想，不受经验法则的
限制，通常用在创意发想上居多，例如：新商品的发展概念，也可做收敛式思考，以整合归纳的
分析原理，逐步理清相关的问题点，最常用的是以Who为中心的5W、5W1H与5W2H1E等三种模式，
另一种是以课题为中心的5W2H1E模式（见图二）：
□以Who为中心
你可衡量情况，选择以上三种模式的其中一种：
①5W(Why+Who+What+Where+When)
这个思考法是将Who作为中间的主题来进行发想，然后将Why、What、Where与When等四个W
依水平与垂直的方向排列，围绕在Who的周遭，另外的四个角落的方格，可视情况放入与主题
Who相关的其他发想项目。
在5W的思考模式中，由Why、Who与What所形成的垂直栏，属于主体的「行动轴」，由
Where、Who、与When所形成的水平列，则属于主体周围的「环境轴」。
②5W1H(Why+Who+What+Where+When+How)
方格的内容物、摆放位置与5W相同，只是在四个角落的方格都以How代替，也就是设想除了Who
以外的4W，都要想到「如何做？如何进行？」的问题，并由此形成一项课题来探讨。
③5W2H1E(Why+Who+What+Where+When+How+How Much+Effect)
这是在前面的5W1H再加上How Much（经费预估）与Effect(绩效评估)两个项目，同样以Who为思
考的主题，放在中间的方格，再将剩余的4W2H1E放入其他方格中，如此，还剩下一个方格，可放入
其他相关的发想项目。
□以课题为中心
将中间的方格设定为某一课题/待解决的问题，例如：「新系列沐浴乳的上市行销企划」，再将
5W2H1E等八个项目填入其他方格中，刚好可以填满八个方格。
方格项目的摆放位置，为了符合人类视觉焦点的移动方向，建议从左上方开始，以顺时针方向，绕行
中间的主题区，依重要程度，将所要发想的项目（元素）一一放入方格中，而所有方格的内容都可用
文字、图画或照片来表示。
有时，为了让所发想的九宫格能够更具体化、细致化地呈现，可采用两阶段的思考方法：第一阶段线
形成一个发想好的九宫格作为母体，第二阶段则是将第一阶段的九宫格母体中的八个方格（中间不
动），逐一拉出，形成另一个新的九宫格，而新九宫格中间的主题就从母体的方格而来，如此，就可
以形成八个九宫格，而代表创意想法的方格则有8×8=64个（中见到主题方格不算），连同中间原有
的九宫格一并计算，总共有九个九宫格，成为一组九宫格「阵列」（array）图，这就是「曼陀罗矩阵
思考法」（.，Mandala Matrix Method）。（见图三）
九宫格式思考法的原理，是要在视觉上，经由八个方格内容的相互牵引与影响，可以微妙地刺激人脑
的意识与联想，但条列式的直线思考方式，在视觉上就没有这种功能，同时，条列式的文字说明会阻
碍灵感与创造力的发想，想跳脱直线式思考的盲点，就要以新的情境与视野重新去观察事物。
「目标树」概念
有一位日本人松山真之助，另外提出一个
结合九宫格思考法的「目标树」（target tree
）概念，在这棵树上，树木的主干就是「主
题」，例如：「使自己成为以为博学多闻的
人」，上面所散开的支干与树叶则是所要达
成的「目标」，是从下面的主题延伸而来，
例如：「增加自己的知识与思考的视野」，
至于埋在土里的树根则是实现目标所需要的
策略、方法与技术，提供主干与枝叶源源不
绝的能量，使目标树愈长愈高、枝叶愈茂密
，例如：「民国一百年要读二十本商学类的
书」、「多读一些知名的国外刊物」，这是
一种how的方法论，可运用九宫格思考法来
探讨；另外，也可加入2×2矩阵的「.
分析法」进来，让思考更为周延，例如：「
个人价值与专业能力的分析」部分，就可结
合这两种思考法（九宫格+.分析法），
对自己目前存在的状态好好剖析一番，也就
是对个人能力的「资产负债表」做一次总盘
点。（见图四）
九宫格在日记与笔记上的运用
①日记上的运用
一般我们在写日记的时候，还是以传统
式的文字记录居多，如果用九宫格的方式来
写日记，也许会有不一样的心情与想法，方
法是将中间的方格作为日期（年月日）、天
气、节日（ex.元旦、除夕、圣诞节）、健康
状况……等基本资料的记录，周围的八个方格
则可放入自己设计的固定项目，例如：工作
情况、今天遇到的有趣人事物、正在读的书
、家庭关系、待办事项、感想……等叙述，一
旦设计好后，由于方格型的设计，就会让你
产生想填填看的行动，将方格填满；这种九
宫格日记可用手写或数位记录的方式保存，
如果是手写方式，建议可用电脑作业软体先
设定好格式与列印象，再影印多张使用；最
后都可装订成册，成为一本专属于你的「时
空胶囊」，多年后再回顾当时所写的日记，
心情可能会有不一样的感受。（见图五）
另有一种图像式日记：Diary Graph，它是以跨页式的两页作为一天的内容，左页上方是两个钟面，
各有十二个小时，下方与右页是两栏式的书写内容，做法是在钟面标出在某个时段做什么事情，例如：
am0700～0730早餐时间，就将这个时段（钟面的夹角区域）用颜色或符号涂满，依此类推，就可将两
个钟面填满，再将每个时段的详细内容记录在左下方的两栏式表格中（左边的栏位可当作时段，右边的
栏位可书写文字），这也是要经由视觉上的刺激与动手画的过程，激发个人更多书写日记的灵感。（见
图六）
其实，日记的性质就是一种「与自我对话」的沟通交流平台，要心里有所感受才去写，提出自己
对人事物的看法，也可以训练自己的观察与文字表达能力，否则就只是一种流水账的清单形式，不太能
够看见真正的自我与检讨。
②笔记上的运用
如果学生将学习用的笔记也用九宫格来记录，应该有加深理解与记忆的作用，方法是将
中间的方格作为主题，例如：与世界历史有关的「第二次世界大战后的国际新形势」，其
余的八个方格则可依序放入：时代背景、二战当时、冷战时期、冷和时期、后冷战时期、
相关人物……等相关项目；每个主题就可形成一个九宫格，并加以编号，下方再注明相关的
参阅主题编号，可相互对照，如此就可将某一事件的前因后果与影响层面，整个串联起来
，对于考前复习，相当有帮助。其实，从另一个角度来思考，九宫格式思考法就是一种将
事物分解成不同的面向再联合起来的一种思考技巧，因此，你可不用拘泥于九个方格的限
制，如果用不同的图形来表示，一样可以对事物进行分解，加强学习与记忆，例如：用环
圈图（甜甜圈图）来记忆英文单子，效果可能不错，图七中的范例，将buy这个英文单子拆
解成「定义」、「词类变化」、「同义字」与「反义字」四类，围绕在buy的周边；你也可
以自订不同的图形或所要分析的项目数量。
◎联想 九宫格式思考法与心智图的比较
如果是比视觉效果，九宫格思考法还比不
上A3或B4横式展开的心智图，更何况心智图属
于一种放射状的思考法，比较符合大脑的思考
模式，也没有八个项目的限制，同时，它还可
以使用多种绘图工具增强视觉效果，不过，九
宫格思考法确实是一种相当方便上手的个人化
发想工具，但是如果你想放入一些插图与照片
，建议你还是用开放式的心智图比较方便，因
为封闭式的方格很难放入大量的图像式资料，
最常放的还是文字的内容。
九宫格是一种方格式的封闭系统，心智图
则是图像展开式的开放系统，它们都属于一种
视觉化的图像思考法，目的都在创造一种容易
组合各种概念与素材的空间环境，可让想法、
创意或解决方法源源不断地应运而生。
3.以「九项检核表法」与「奔驰法」进行创意的发想与筛选
我们每天在职场上班，有时为了一个创意想破了头，花了很多时间发想，还是无功而返；如果我们
随时可以从口袋中，拿出一张创意发想的清单进行核对，不用再到处漫无目标的发想，应该是一件
轻松愉快的事，而世界上也真的有用来做创意发想的神奇工具：奥斯本的「九项检核表法」，奥斯
本就是发明「脑力激荡术」的人，他也是美国知名广告公司的BBDO的老板，他提出九个必须检核的
项目，来推演出新构想或新点子。
奥斯本的九项检核表法
在检查与发想九个项目之前，你必须先确定所要发想的主题，无论是具体或抽象的事物都可以，再
针对以下的提示进行联想：
①「转用」（put to other uses）（use A for B purpose）
是否能够将想法或事物做小幅度的改良或变动，转而做其他用途使用呢？
例如：改变电灯的光波波长，就成为一具可以照护病人、具有温热效果的医疗器具红外线照护灯。
②「调整」（adapt）（a+b+c→A’（转化）→A）
是否能够从其他地方获得灵感或构想，转而套用在自己的东西上，以进行改良或创作？
这是在进行创意开发上很重要的思考方法，类似「类推」的概念，以我而言，由于撰写商业企划书
，常常需要看很多的资料、书籍与杂志，有时其中的一句话、一段文字或一幅图解，就能启发我的
灵感，将这些话或图解转换（修改）一下，融入作品中；另一个常见的例子是：想半天还想不出来
解决方案，这时，我们可以找产业界有没有发生过类似的案例？有的话，别人是如何处理的？或是
从一些中外企业家的传记或回忆录中寻找线索，这些都是属于应用的例子。
③「修改」（modify）（A→A’）
将原有事物属性的一部分加以修改，看结果会如何？
先运用「属性列举法」，将事物的颜色、材质、声音、气味、外观、形态……等属性一一列出
，再将其中的一些属性做些改变，结果可能会有所不同，最常见的例子是产品的包装设计，目的
可能是为了塑造华丽感的品牌形象，或是为了消费者拿取方便而进行包装上的修改。
④「扩大」（magnify）（a→A）
如果增加一些东西，结果会怎么样？
想像一下，如果增加事物的体积、大小、重量、密度、强度、频率……等，会发生什么样的
变化？
在未来客机的改良上，体积将比目前的客机还要大上许多，以容纳更多的搭机乘客，提高载
客量，而为因应这股趋势，机体本身也大量采用复合材质，使强度增加，重量也跟着减轻。
⑤「缩小」（minify）(A→a)
如果减少一些东西，结果会怎么样？
想像一下，将事物的体积、大小、重量、密度、强度、频率……等加以减少，会发生什么样
的变化？如果将住宿的饭店房间缩到最小，仅能让一个人在狭小的密闭空间中休息或躺着睡，卫
浴间则是在外面房客共用，就变成日本东京的「胶囊旅馆」，好处是价格可以大幅拉低，节省房
客的荷包；另外，包括：笔电（NB）、数位相机(DC)……等的「轻薄化」设计，以及美国苹果的
触控式平板电脑ipad，从产品研发开始，就运用减法原则，将多余的功能与零组件移除，只保留
最核心的部分，售价也可以拉低，但也因此威胁到小笔电的市场。
⑥「替换」（substitute）(A→B，A≠B)
能用其他东西替代吗？以B取代原事物的A，AB可以是不相干的东西。
前提是这样的东西（B）必须保有原事物（A）的优点，甚至还超越它，这样的替代才有意义，
例如：企业用租车的方式取代自己原本买车养车的做法，因为这样在经营成本上更为划算。
⑦「重整」（rearrange）(A→B，some relationship between A and B)
如果换成其他东西，结果会怎么样？这是以B取代原事物的A，但AB之间仍存有某种程度的关
系，置换的目的是要探究AB之间的关系，并了解置换之后的结果。
这种情形在数学或物理公式中常找得到，例如：数学函数中的f（x,y）=x+2y,如果x=1，y=2，那
么f（x，y）=5，如果x与y换成其他数值，函数的数值也会跟着变动，因此，x与y可以置换成其
他数值，而由函数来规范它们之间的关系；同理，宇宙与天文学家现在知道中子星与黑洞都起
源于超新星爆炸，爆炸之后的产物如果质量够大，就会向核心塌缩成为黑洞，反之，则成为中
子星，因此，中子星与黑洞是一种可以相互置换的概念，而它们都来自一场超新星的爆炸。
置换还有另一层意义，就是「重组」与「重新配置」。
⑧「逆转」（reverse）(A←→B)
如果用相反的方向（对立面）来分析，结果会怎么样？
这是一种反向思考，为了提升速度，谁说飞机一定要用金属打造，用轻便的木头难道不可以
吗？正是这种逆转思考，造就英国二战时最知名的战斗机 蚊式（mosquito）战斗机，时速超
过650km/h，使当时的纳粹德国闻「机」丧胆，不敢升空迎战。
还有谁说旅游所搭乘的交通工具一定要速度快，好早点抵达目的地，漫游不行吗？于是我们看
到豪华邮轮于以氦氧推动的飞艇出现在时长上，让乘客可以享受旅游途中的乐趣。
逆转的原理与顾问专家史提凡·葛洛斯曼（Stefan Grossman）所提出的「逆设定法」相同，就
是强制性地挑战现有的常识与思考架构，做出相反的假设，看看这样会产生什么结果？接着，
再针对这个假设，思考出具体的解决方案。
⑨「结合」（combine）(A+B=C)
与其他事物相结合的话，结果会怎么样？
这是一种「矩阵式」思考法，将横轴与纵轴的项目结合在一起（相加），就可产生新的
事物，例如：自行车新产品 小型折叠式自行车（小折）就是「折叠」概念与「20寸或
以下的小轮径尺寸」两者的结合；军舰当中，可对付潜艇的驱逐舰，它的发展概念就是
速度与鱼雷、深水炸弹的结合，而美军所研发的V22「鱼鹰」倾斜式旋翼机，就是一种
将直升机与螺旋桨机结合的兵员输送工具，兼有两者的优点。
总之，你在运用就像剑和进行联想前，都要先消除所有「绝不可能」的先入为主的成见
见，试着放松、想像一下，也许会有一些惊奇的发现，请将九项检核表法当成一种动脑
游戏的运动吧！
艾伯尔的「SCAMPER检核表发」
奥斯本的九项检核表法问世后，美国的心理学家罗伯特·艾伯尔（Robert Eberle）再加以简化改良，
于一九七一年提出内含七个问题的创意发想展开法 SCAMPER检核表法，而scamper这个英文单字有
「奔跑、蹦蹦跳跳」的意思，因此，这个检核表法又被称为「奔驰法」。
奔驰法的做法是先列出以下七大项目的一览表，再依序检视其中可以作为改良创意的思考方向，并
针对每个项目提出问题，再思考问题的解答与可行性；如果某一项目提出的问题愈多，代表该项目
愈能发生多元化的构想，进而找到创意的方向或解决问题的方法，实务上，SCAMPER检核表法多用
在改良事物的用途上。
①Substitute 替换（A→B，A≠B）
②Combine 结合（A+B=C）
③Adapt 调整（a+b+c→A’[转化]→A）
④Modify 修改（A→A’）
⑤Put to other uses 转用（use A for B purpose）
⑥Eliminate 消除（1→0）
⑦Rearrange 重整（A→B，some relationship between A and B）
以上的项目除了第⑥项的Eliminate（消除）外，其余的六项都与奥斯本的「九项检核表法」相同，
其实Eliminate与九项检核表法中的minify（缩小）的意义也颇为类似，因此，艾伯尔的SCAMPER检核
表法其实并无太多的新意，只是他会在一览表中，除了原有的项目栏（切人点）外，另外还加入四
栏的东西：「定义」、「问题」、「可能的答案」与「可行性评估」等，成为一张5×8的表格（一
览表），方便我们可以在同一张介面上决定最后的可行方案。
4.改变问题的文法、寻求解答
问对问题不仅是解决问题的第一步，也提供
创意发想一个正确的指引，因此，提出一个「
对」的问题具有关键性的指标作用，这就是从
源头先设定好正确的议题/命题，才不会让后面
的工作/流程都在做百工，可见，「提问」的重
要性。
当你为了一个问题/创意，整天闷着头想，
想到肠思枯竭，也想不出什么名堂的时候，这
时你可能要重新看待问题的本身，是不是哪里
出了什么差错？千万不要一直陷在错误问题的
小圈圈中，跳不出丝路的陷阱。
我在与人互动讨论议题的过程中，依据我的
逻辑与习惯，我会边听边想，发现不对，会一
直抛出问题寻求对方专家的解答，有时，我会
连续提出二～三个问题，目的只想了解事情的
前因后果、来龙去脉，以满足我的好奇心，并
期待新的发现与观点，我发现：经由一问一答
的互动方式，不仅让我分析事情更加仔细与清
楚，收获丰富，对方也获益良多，更让我相信
问问题是学习的一种有效方式，可以激起双方
的思考火花，使讨论的议题更加清晰明确，就
像具体浮现在眼前的3D效果一样。
那么我们要如何改变问题的问法，站稳第一
步呢？
有三种不同层次的方法可以做到：
A·将问题概念化→转个弯，换另一种方式问
做这种转换提问的前提是：你必须先了解问题的「本质」，才能将问题转换成一种概念来提问
，也就是将问题转个弯，以「类比」的思考方式来研究，转换成一种「概念化」的陈述，往往
就能找到问题的答案，例如：你想发明一种牙齿保健产品，它具有「可以去除齿垢、不损坏牙
龈」的产品特色，为了研发出这种产品，你会一头钻进牙医学的领域里研究，可是效果有限，
这时，如果你扩大思考范围，将这种具体的问题转换成一般的抽象问题来说明，成为这样的叙
述：「如何去除物体的一个表层，又不会损坏物体本身？」经过这样的概念转换，找答案就容
易得多，而且一样可以达到目的。
这种将问题概念化最有名的理论就是「萃思」(TRIZ)理论，这是由前苏联的科学家 真理奇·亚
特舒勒（Genrich Altshuller）于一九五六年所提出的一套系统化理论，TRIZ是四个俄文字母的缩
写，意思为「解决创意问题的理论」，属于是一种技术性问题的解决方法，他认为创意绝不是
无中生有，天马行空，还是有某些原则可以遵循，产生创意。
TRIZ理论是以类比的认知与运用为基础，共有四个步骤，首先是分析特定的问题，并将问题抽
象化，接着产生抽象的解答，最后结合矛盾矩阵（The Matrix of Contradictions）与资料库系统
的运用，经由电脑软体的运算，就能产生具体的答案出来。
TRIZ理论由于牵涉到复杂的分析技术与专利资料库系统，并不适合一般人使用，比较适合企业
使用，不过，对于将问题概念化的做法，我认为很值得大家参考，所以将它整理出来。
B·反向问法→从对立的角度来看一个议题或问题
从相反的角度改变议题或问题的问法，提出一些假设与做出这些假设的依据，会让我们看到
一番不一样的景象，扩大我们的视野，改变从一而终的标准答案，例如：我们知道十五世纪
明朝的三保太监郑和七下西洋的故事，最远到达非洲东岸，如果将这一段历史改成：「如果
郑和也像后来的欧洲列强般，在所到的地方建立殖民地，并进行贸易与资源的掠夺，那么中
国的历史会不会改写？」依据这一个相反的命题，也很可能改变整个世界的历史，当明朝的
国力强大起来后，可能连后来的女真族努尔哈赤也会吃败仗，或甚至早就被明朝消灭了；又
或者想像：「如果一九四一年希特勒进攻前苏联成功，消灭了史达林领导下的前苏联，建立
起横跨欧亚的纳碎德国，那么二战的历史会如何演变？」像这一类的考题常在欧美的历史试
卷中出现，考题并没有标准答案，考的是学生的思考、想像力与判断力。（→见P182「费米
推论法」
C·修改问题→使议题或问题更容易聚焦
如果问题问不对，当然要另外提出一个新的正确问题，但有一种情况是问题有部分问对，但
还不够聚焦，这时我们就要将问题稍加修改一下，使问题更为明确具体，例如：产品的销售
下滑，导致库存增加，该检讨的不是库存问题，因为库存增加是延伸而来的结果，但不是原
因，应该要检讨的是所有与销售有关的变数，包括：品牌、产品、价格、通路、包装、服
务……等，看是哪个环节出了问题。
二、与规划相关的思考法
1.运用「艾森豪矩阵」理清工作的处理顺序
我们经常会用到时间管理的概念，而与时间管
理有关的艾森豪矩阵（Eisenhower Matrix），
又称为「艾森豪原则」或「优先矩阵」
(Prioritization Matrix)，属于一种工作分类的概
念，可协助你依重要性（important）与急迫性
（urgent）的程度将工作分为四类，优先处理
重要而且急迫的工作事项，而说起艾森豪矩阵
的由来，则与一九五三年就任美国第三十四任
总统的德怀特，艾森豪威尔（Dwight
）有关，他提出了一套处理事物
优先顺序的法则，于是这个法则就被后人以他
的名字来命名，其实，艾森豪矩阵更早的起源
，是与十九世纪末所发现的80/20法则有关。
一切都从80/20法则开始
你是否发现社会上的事物常有不平均的现象？例如：《富比士》杂志每年统计的有钱人排行榜老是那
几张熟面孔？一八九七年意大利经济学家帕列托（Vilfredo Pareto，一八四八～一九二三）发现财富集
中在少数人手中的80/20法则后，世人才逐渐明白原来我们的社会普遍存在这种分配不均的现象（
%的财富集中在20%的人手里），类似的情形也出现在我们对工作的处理态度上，由于每件工作
的重要性不同，如果我们还是依照自己的认知、偏好与经验来决定工作的先后顺序，而不是从整体的
观点对工作事项先做好分类，再进行处理，那么最后可能的结果是在时间压力下，将重要的工作草草
处理，交差了事，因此，我们有必要依重要程度来安排工作的处理顺序。
「艾森豪矩阵」是80/20法则的实务应用版
如果你想让工作的处理更有效率，让你能用更多的时间资源优先处理一些重要的工作，那么艾森豪矩
阵是你可以方便上手分类工作的工具，它利用事情的重要性与急迫性的程度，将事情分成以下四大类，
每一大类有不同的处理顺序与方式：
A.重要有急迫的工作→优先处理
B.重要但不急迫的工作→列入工作进度表，稍后处理。
C.急迫但不重要的工作→委派作业
D.不急迫也不重要的工作→丢进纸篓（不处理）
其实，这项工作分类的原则之所以取名为「艾森豪」，与二战时，美国知名的欧洲盟军统帅、也是美
国第三十四任总统 艾森豪有关，据说，他每天都一丝不苟地强力贯彻他处理事情的原则：「优先处
理最重要的事情」，前提是先区分事情的重要程度，正因为他严格遵守这项纪律，因此，这项分类原
则以他来命名，也正反映了这项原则的精神与意义；其实，与他同时代的其他伟大将领与近代的成功
企业家应该都会使用这项做事原则 以全副的精力与时间优先处理重大又急迫的工作，这就是处理
「关键少数」的工作艺术。
对于「艾森豪矩阵」的其他发想
有时我会想：将事情划分成四类再决定处理顺序的艾森豪矩阵，是否就足以让我们应付工作上的所
有事情？其实，艾森豪矩阵仅是一个概念，这个概念要能落实运用，关键在分类的动作上，你应该
要依据自己的工作属性、内容与职务位阶，来决定哪一件事是必须优先处理或暂缓处理的事项。
其次，优先处理「艾重要又急迫的工作」是一个原则，但也有另一种说法是必须先处理「重要但不
急迫的工作」，最常见的是属于规划性的工作，与某种蓝图的设计有关，例如：要全面检讨与精简
公司的人力资源，这种规划性的工作需要耗费大量的心思与时间，与事务性工作比较，通常都具有
某种程度的急迫性；一般来讲，当一个人在公司内部逐渐往上升迁时，原本需要处理的事务性工作
会逐渐减少，而规划性的工作会逐渐增加，说起来，这又与职务的性质与位阶有关；比较好的做法
是：立即处理重要又急迫的工作（象限A），但必须有所节制，以便空出更多时间，专心处理重要
但不急迫的工作（象限B），也就是象限A与象限B使我们必须优先处理的重点，并思考与调和这两
个象限的工作先后顺序与时间分配。
我们以公文签核流程的in与out作为例子，in是工作事项的流入，out是产出，中间的处理顺序与方式
就是艾森豪矩阵处理的领域，基本上，你要以三个档案夹来对工作进行分类，并以123代号来命名：
档案夹1：重要又急迫的工作→必须优先加以处理
档案夹2：重要但不急迫的工作→将这些工作排入进度表，订下完成时间。
档案夹3：不急迫也不重要的工作→先放一边，但你仍必须找时间完成。
由于你必须先处理重要又急迫的工作，分身乏术，因此，急迫但不重要的工作如果不能委派作业，
有别人代理执行，建议你向上级主管报告，由主管出面来解决这个问题。
还有另一个有关的话题，就是派遣人力的问题，理论上，公司应该保留核心业务，而将其他业务委
外，由派遣公司来执行，可将艾森豪矩阵中的急迫但不重要的工作，主要是事务性的工作，交友派
遣人力来负责，又可省下一部分的人事成本。
（注：日本有工作的人口中，约有1/3属于派遣人力，十分庞大；台湾的派遣人力占政府与企业的员工比例，近年也
有增加的趋势）
2.运用「GTD法则」管理工作清单
前面所提到的艾森豪原则是依事情的重要性
与急迫程度来排定事情的优先处理顺序，这
里介绍另一个方法，可以将还没完成的工作
（待办事项）进行管理，就是「GTD法则」，
它是Getting Things Done三个英文字的字首
缩写，由美国知名的个人生产力专家大
卫·艾伦（David Allen）所提出的释放自我压
力的时间管理法。
相信大家都有类似的经验，工作一件接着一
件到来，似乎永远有做不完的事情，虽然已
经处理掉一些（out），但是还未处理的（in）
却不动如山，甚至还一直在增加当中，造成
心里很大的压力，而脑海中也一直有现有工
作做到哪里的焦虑，这就是未完成的工作与
工作处理当中的「双重夹杀」效应，会让人
被工作追着跑，迷失在工作之海中。
TD法则的做法
要解决这些问题，进而舒缓自己的压力，GTD法则就可以派上用场，让你可以掌控自己的工
作，运用四个流程来判断工作的性质与归属，做法如下：
①搜集与整理
将所有尚未完成的工作全部列出来，做成一张「工作清单」。
②过滤
这是进入GTD漏斗的阶段，将工作清单进行过滤的程序，流程中共有五个判定Yes或No的节
点，依次路径走完后，就能得到工作必须在今天立即处理，委派他人来做或列入进度追踪等
三种情况，其中，必须在今天处理的工作属于有必要完成、不复杂、无法短时间内处理完毕，
必须自己来做与无法排在后天处理等五个同时成立的要件；另一方面，如果工作属于可短时
间内处理完毕，你应该当下马上处理。
③执行
过滤后的第二轮工作清单就是你今天应该执行的工作项目，你要立即开始处理这些工作。
④回顾与检讨
至少每周一次，你要重覆运用GTD的工作过滤系统来管理工作清单，一方面检讨上周执行的
状况，更新原有的工作清单；另一方面，了解你目前的情况，利用头脑最清醒的时刻处理一
些较为棘手复杂的问题。
经过这样的运用后，相信你的压力闷锅应该逐渐获得改善，让大脑有一段恢复与喘息的空间，
到时你的点子与创意可能就会源源而来。
联想 与艾森豪矩阵的关联
如果你运用艾森豪矩阵对工作进行分类
后的结果，发现需要立即处理的重要且
急迫的工作还是太多，建议你用GTD法
则再过滤一次，就可以挑出重点工作立
即执行，并减少需要立即处理的工作量。
运用「EFFECT分析法」规画工作所需要的资源
我们做一件事，不论是自己的事情或是职场上的
工作，除非你都能独自完成，否则都需要其他资
源的协助，这些资源可能是人员、资金、设备或
是一项专业知识，例如：你可能需要团队其他成
员的协助才能完成一项专案、你可能需要请教专
家才能了解如何换上新的水龙头、或是你需要三
百万元的资金才能实现创业的梦想……等，所有这
些牵涉到的资源的事情，你都需要在是前先找出
来，进行规划，并加以列管整合；接下来是，有
没有一个简便的方法可以让我们找出并规划好计
划所需要投入的资源，这里介绍一种「EFFECT分
析法」，可以帮助你完成任务，它是六个英文单
字的字首缩写，分别是Energy（能量）、Funds(资
金)、Free Time(时间)、Expertise（专业能力）、
Conditions（条件）与Things（物资），这是一种
清单核对的概念，方便你在做任何事情前，都可
以先想清楚 到底需要哪些资源？要多少资源？
又要如何取得？并说明白 拿着EFFECT清单与团
队的人员进行沟通与讨论。
EFFECT分析法的内容与做法
在思考EFFECT分析法的同时，也可以让你事先规划三个重要的任务：设定目标，配置资源与分析
责任，依据这些任务，最后你就能推演出一套具体可行的行动方案；在分析的过程中，如果你已
做出一套甘特图、计划评核图或关键路径图……等安排工作流程的图表，可配合一起来看，会更加
周延与清楚，现在将EFFECT分析法的六个资源要项说明在下面：
①Energy（能量）
这是所要花费的力气、精力的抽象总称，牵涉事情、人员与时间等层面，执行某项行动是需要一
个人短时间、轻松地投入就能完成？还是要耗费大量精力、神情专注地才能完成工作？例如：以
五分钟时间拆解一个小型洗手台与以三天时间执行挖土机的挖掘作业，两者在行动上所需投入的
精力明显不同。
你要仔细检查每个行动细节所要花费的精力，并以文字进行描述。
②Funds（资金）
需要多少资金？资金的来源在哪里？这两个问题一定要想清楚。
资金不是一个笼统的数字，应该是精算之后的结果，如果没有这笔资金或资金不足，就要想办法
填补资金缺口，才能推动代办中的事项。在企业中执行专案，动用的是来自企业提供产品或服务
的销售盈余或是自有的营运资金，在政府是动用年度预算或特别预算的方式，至于其他的单位或
非营利性的组织，有时则要透过募款的方式才能取得所要的资金。
③Free Time（时间）
指每个步骤所需要的花费的时间，由于时间无法像其他资源可以复制，因此，在原有的完成期限
下，执行步骤A所需要的时间如果不够，就只有延长完成期限或是挪用步骤B与步骤C的执行时间，
这表示步骤B与步骤C的工作时间被压缩。
④Expertise（专业能力）
这是指做事的方法，每个步骤需不需要某些特别的知识与技术？如果你自己不具备这些知
识与技术，就要自己去学或是聘请专业的个人或团队来执行，企业的一般常态性专案通常
都以内部人员人物编组的方式组成，因为这是他们熟悉的产业领域：但在某些专门接国际
大型专案的企业，例如：在大型建筑案件或国际机场得标的建筑师事务所，有些执行专案
的成员就要外聘或委外发包。
这是资源规划所需要的「软体」，后面第六项的Things（物资）则是指硬体方面，两者恰
为对比。
⑤Conditions（条件）
有些行动步骤需要某些特定条件的配合，才能顺利展开，这些特定条件可分为人为与非人
为两大因素，因为人的原因所造成的影响，就是人为因素，例如：人员招募不顺、训练不
足导致的延迟，非人为因素则指自然界的因素，例如：连日下雨或风速过强导致吊车的物
品吊挂作业延迟；所有牵涉条件的行动，都应该有应变的备案，如果发生以上情形，方案
B或方案C可以派上用场（方案A为原始方案）。
⑥Things（物资）
每个步骤需要哪些适当的「硬体」才能进行？包括：原物料、机具、设备……等，都必须
在清单中详细记录这些硬体名称、规格与数量，例如：需要「三十五公吨的砂石车三台」
执行运载作业。
当你以BFFECT分析法规划好所需要的资源后，还要做两件事：
A·记录资源取得的方式
面对EFFECT中的六项资源，你都要自问：目前是不是已经拥有这项资源？放在哪里？如果
目前缺少或是资源不够，要如何取得？要透过什么人或是什么方法才能拿到？如有必要，
你要另外准备一份取得这项资源的行动方案，并指定专人负责。
B·为每个步骤找到负责人
每个步骤都要指定以为负责人，负责人会指派任务给部署或第三者来执行，这就是组织中
明确的权责划分。总之，当你用过ERRECT分析法后，等于整件事情的流程与运作，在你的
脑海中走了一遍又一遍，产生对事情或工作的规划能力，也能帮助你将概略的计划转变成
一套扎实的行动方案，强化后续的执行力，并为所有的行动步骤决定责任归属（有负责的
人员担起责任），使整个工作进行得更为顺畅。
4.判定问题类型的.分析法
如果你在职场上班，一定很希望有一种轻松的分析方法可以判定问题的「类型」，进而套用固定的
「解决方法」，类似数学上的公示概念，这样一切就可搞定，大功告成，而不需要再用树状图或金
字塔结构法这一类的推演方式，这是理想的状况；不过，在现实世界的职场中，问题之所以会产生，
很多时候是牵涉到人的因素，会让问题变得较为复杂，相较之下，自然界的情况较为单纯，可以用
数学、物理、化学……等固定的推演犯法获得解决。
.分析法的内容说明
这里介绍一种分析方法，可以让你有一套固定的判断模式与相对应的解决方法，就是所谓的.分
析法，它是由Repair（修正）、Improve（改良）与Engineer（设计）等三个英文单字字首的缩写组
成，它是在二〇〇四年由美国的经营策略顾问佛瑞德·尼科尔斯（Fred Nickols）所提出的一套判断
问题类型的分析方法，但有一个前提条件，就是你必须非常清楚工作的目标，依循这个目标来判断
问题的类型究竟是属于修正型、改良型或是设计型，每种类型都有不同的研究与解决方案；具体做
法是先搜集与整理相关的工作的背景资料，再加以分析，以确定你所接收到的工作目标与方针是解
决问题的关键，这是在一开始就从源头先查核上层所转达的指示是否正确无误，以免到后面都在做
白工，如果分析的结果是原先设定的目标不对，就要修改目标，在着手执行；接下来就要判断问题
的类型，再进行后续的处理，现在将这三种不同的问题类型与解决方法说明在下面：
①修正型问题
（事物发生异常现象：重点在「恢复」原状）
当事物出现故障停摆、运作不顺……等异常现象时，处理方法是以排除异常现象为第一优先，先透
过侦错程序了解问题发生的原因，再以修理、润滑、更换零组件、修改作业流程……等方式，修复
异常的部分，使事物恢复运作，回到原有的效能或水准；最常见的是在生产线或管理现场所发生的
机械故障情况，这时主管与现场人员必须先了解故障的原因，在着手修复、排除故障，让机台能够
持续运作。
○解决方法 4M1E分析
所谓的EM1E在品质管理中常会开到，它是现场管理的五大要素 Man（人员）、Machine（机械）、
Material（原物料）、Method（方法）与Environment（作业环境）五个英文单字的字首缩写（只要
记住「人机料法环」五个字就可以记住英文单字）。
做法是针对4M1E的五个面向进行逐项检讨，看事物异常的原因与哪个环节有关，就针对该部分提
出修正对策；由于4M1E简单好用，它也可以运用在一般的职场领域（ex.专案管理），找出迫切需
要排除异常的关键要项。
②改良型问题
（事物的效能不足：重点在从A变成A＋）
这是产品设计上有问题（ex.功能过于简单或复杂）或是物流的作业效率不彰（ex.功能过于复杂）所
导致，需要加以改善才能提升事物的效能；由于问题的源头来自事物本身的结构性问题，因此，需要
透过改良的手段，变更事物的结构，才能提升事物的效能。
有时，修正型的问题与改良型问题有相关，原本看似修正型的问题，到最后才发现是产品的改良型问
题，例如：车厂在保养或修理车辆的过程中，发现很多的同款车辆都有类似的问题，于是追本朔源，
进行调查，才发现是车辆本身的设计瑕疵所造成，原本只是单纯的排除车辆异常的现象，最后变成大
规模的同型车辆召集回厂事件，这时必须改良车辆的原始设计，才能彻底解决这方面的问题。
○解决方法 PDCA分析法
美国的品质管理大师戴明（Edward Deming）博士与一九五〇年代提出「PDCA循环」（PDCA Cycle），
又称为「戴明环」（Deming Cycle），它是Plan（计划）、Do（执行）、 Check（检查）与Action（行
动）四个英文单字的字首缩写，是品质管理与改善问题的思考方法，依序从P-D-C-A四个面向来探讨问
题，从计划阶段的发现问题，搜集与分析资料、找出主要原因到提出改善方案（拟订改善计划），一
直到制定标准化作业流程、撰写作业标准流程手册的行动阶段，形成一个不断循环的过路，是一套不
断追求品质改善的过程；「PDCA循环」的思考方法不懂可以运用在产品品质的精进改良上，也可以运
用在一般的职场领域，作为改善与解决问题的参考。
◎联想 日本的「PDS循环」
美国的「PDCA循环」与日本商场上所运用的「PDS循环」相类似，PDS是Plan（计划）、Do（执行）与
See（考核）的三个英文单字的字首缩写，其中，Plan阶段要从发现问题与界定问题开始，接着进行问
题分析，最后提出解决方案；第二阶段则是执行解决方案，最后对解决方案的执行进行考核；如果又
产生新的问题，就要开始另一个循环的流程，又重新进入Plan的阶段。
③设计型问题
（依据工作目标创造新事物：重点在「0（无）→1（有）的创造」）
针对工作目标进行事物的设计与制作，这是一种创意性的思维活动，例如：为了解台北101
大楼在遇到强风或地震时，所引起的摇晃问题，建造团队特别设计并制造了一个直径公尺、
重达660公吨钢球，安装在高楼层作为风阻尼器使用，有电脑控制四条钢缆，运用反作用力
的原理，调整并移动钢球的行进方向与振幅，在遇强风或地震时，可有效减少101大楼的摇
晃程度。
○解决方法 产品生命周期管理法（PLM，Product Lifecycle Management）
一九六六年美国哈佛大学的教授雷蒙特·弗龙（Raymond Vernon）发表「产品生命周期」
（PLC，Product Life Cycle）的理论，后来发展出「产品生命周期管理法」，将产品设计的工
作分为四大流程：提出概念（Conceive）、设计（Design）、实现（Realize）与服务（Service）
的CDRS流程，是一套主导产品设计与资源整合的管理方法，其中，提出概念与设计阶段属于
规划的性质，实现与服务则是执行的过程。
在提出概念的阶段，你需要从市场调查或公司资料库中，搜集一些背景资料，以了解客户的
需求，提出产品设计的基本概念（ex.规格、功能、用途、给谁用）；到了实现阶段，就要制
作数种不同版本的成品样本进行测试，最后选定最符合基本概念与需求的成品样本；而最后
的服务阶段，则涵盖产品上市前的准备与上市后的推广活动（ex.行销、媒体广告），并成立
完善的售后服务系统。
这套产品生命周期管理法同样适用于无形的流程规划（ex.品牌定位、物流规划、工厂标准作
业操作流程）上。
以上是整个.分析法的说明，看问题是哪一类型，再决定所要使用的解决方法，但我们也
必须讲其他辅助思考的方法，例如：.法、鱼骨图、树状图……等纳进来，作为.分析法
中的发现问题、找出原因的思考工具，这是探究事件真相的钻孔机。
三、与问题的理清相关的思考方法
1.运用5W2H的自我提问法理清问题的本质
所谓的5W2H是Why、What、When、Where、
Who、How与How Much等七个英文单子的集
合体，是一种用来分析问题的思考方法，最
早是由二战时美国陆军提出，后来也广泛运
用在商业界，对理清问题相当有帮助。
遇到问题时，你可以用5W2H来自我提问、分析问题，最后提出具体有效的解决方案，现在依序将
每个英文单字的意义说明在下面：
①Why？（从目的轴来看）
（为什么会出现这种情况/结果/现象……？为什么我们要做这些事情？目标与动机是什么？）
这牵涉到两个层次的问题：首先，我们要对问题进行诊断，搞清楚问题的本质与来龙去脉后，才
能对症下药，提出适当的处方（解决方案）；其次，在提出解决的对策后，还需反复自问：做这
些事情（动作）是否有必要？做法/步骤正不正确？
经过这样反复的推敲与演练后，才能确保在5W2H思考法的第一步站稳脚跟，因此，先问Why是面
对问题的第一问，为确保问题的分析正确无误，思考上愈周详愈好；此外，Why的部分论点可以
当作解决方案的背景资料，加入企划书/计划书的「前言」之中。
②What？（从功能轴来看）
（在解决问题的方案中，要做哪些事情？）
这是由Why延伸而来的计划方向，可运用列举法列出工作上所有的待办事项，这一部分会与下面
的⑥How产生关系。
③When？（从时间轴来看）
（每个待办事项的工作进度如何划分？什么时候开始进行？什么时候是整个专案完成的最后期
限？）
可运用甘特图、计划评核图、关键路径图……等各种专案进度管理工具，制定详细工作流程与进度，
确保整个解决方案能如期完成。
④Where？（从空间轴来看）
（要在那里进行工作？执行工作的地点在哪里？）
这牵涉两种不同含义的工作地点，一种是工作项目的发生地点，另一种是执行工作地点，两者可
能分属不同的地方，例如：吊车的吊运作业，工作项目的发生地点在台北所属的吊车公司，但吊
运作业的执行地点却在桃园。
⑤Who？（从出场的人物轴来看）
（谁负责执行这项工作？督导又是谁？）
解决方案中的每一个工作事项一定有专属的人员负责执行，也有负责督导的主管进行管理，在大型的
计划或专案中，通常有一整个团队（Team）执行某一件特定的任务。
以上的①～⑤都与工作的规划有关，这些确定后，才能进行下一步⑥与⑦的思考
⑥How？（从方法轴来看）
（要如何做？用什么方法做？需要用到哪些器材或设备？）
工作项目的执行步骤与做法，会直接影响到成本/经费支出的多寡，通常以最少花费达到最大的工作效
率为原则。
⑦How Much？（从经济轴来看）
（总共要花多少经费？效益如何？）
当拟订好解决方案后，就要做成本效益评估，一方是投入的经费，另一方是所产生的效益，如果发现
花费过高，效益有限，我们可调整⑥How的执行方法（备案），再重新计算一次。
其实，5W2H与我们常说的「人事时地物」掌握是相关的，它可以有系统地呈现问题的现况与全貌；
5W2H也类似一种上下延伸的概念，往上延伸可了解问题的根源与性质，往下延伸可拟订工作的执行方
法与进度。
前面所讲的是将问题拆解成5W2H来分析，反过来说，也可以在设定5H2H的内容后，将5W2H组合成一
篇文章、报告或口述内容，成为商场上传达与沟通的必要架构，经由这样的铺陈，可以让人快速理解
整个时间的样貌与轮廓。
◎联想 起源于日本、发现问题的「4P思考术」
我们都知道发现问题很重要，要先确认问题所在，才能对症下药，解决问题。但是这里面却大有学问，
一般所知道的「问题」这个名词，通常是静态的，但深入了解后，发现：问题有牵涉两个不同层次的面
貌：
A.将真正的问题当成「问题」来解决
受限于能力、经验与知识，一个团队有可能将一个表象问题当成真正的问题来解决，例如：因为客户流
失导致库存增加的问题，此时，如果没有针对源头（商品为什么销售不好？）来解决，而是偏执地想从
库存管理来解决，就是犯了致命的错误，时日已久，流失的客户愈来愈多，公司要不垮台也很难。
B.要让所有相关人员真正了解这就是「问题」所在
这是让所有参与人员形成共识前的努力阶段，只有同心协力的团队，才能贡献各自的智慧与经验，使团
队解决问题的能力大幅提升。
为了达到以上A与B目标，我们需要一个客观的辅助工具，帮助我们快速地找出真正的问题，这个工具就
是「4P思考术」。
在界定问题的第一步骤 画出「情境结构图」中的三阶段图象，也就是「起点/序幕→酝酿与扩大的过
程→R1或R2结果」中，R1代表「不想要的结果」（ex.商品年度营收下滑15%），R2代表「想要的结果」
（ex.商品年度营收增加12%），当R1不等于R2时，这就产生了落差（gap），也就是问题所在；简单地
说，当企业的现况（目前的状态）则应有景象之间产生落差，就是问题所在的位置。
有了4P思考术，可以让问题浮现出来，进而窥见问题的全貌并掌握问题。
4P思考术的原理，是运用四个轴向的确认 目的、时间、空间与立场，来厘清问题。
①目的轴（purpose）
这是解释「为什么如此做？」的理由，也就是我们常说的做一件事的动机、出发点或事情的
原委，通常经由目的面的检视，可以让我们了解特定事件（采取行动）背后的意图为何，例
如：在市场调查分析报告中前言：「为维系本商品的形象，了解与检视竞争品牌的动态，故
实施本年度的保养品品牌形象实态调查」。
目的也是一种信念，除了要充分理解其中的含义外，也要注意不要将运用的手段或工具，鹊
占鸠巢，当成一种目的，这种情形最常容易发生在例行性的工作上，例如：企业实施每个月
的库存盘点，具有财务报表上的意义，库存增加代表企业的获利减少，但绝不是为盘点而盘
点的一种形式化动作，如果能加强员工在这方面的认知，让各相关部门的人员能联手将库存
控制在适当的水准，这就是目的轴的确认。
②时间轴（period）
想解决问题，牵涉到你要由哪个时间点来看待这个问题，这牵涉两个要素：「时间点」与「时间带
」的长短，这都会影响你对问题的理解程度。
以时间点而言，如果只是要先解决目前浮现出的表象问题 浮出水面的冰山一角，可能暂时只能用
治标的方法，但为了能彻底解决表象下的基本原因 水面下的庞大冰山，还是必须订出解决问题的
期限（deadine），如果问题比较复杂，还必须分阶段性的期程来解决，例如：生产线的某一机组突
然发生故障，检视机组后，发现美国原厂的一个轴承损坏，由于没有库存零件，跟美国联络已经来
不及，又不想让整个生产线停摆，迫不得已，只好先拿台制的轴承零件来换装，但台制的零件不耐
用，于是生产线组长还是必须在台制零件再次损坏前，例如：一个月的期限，取得美国原厂的轴承，
才能彻底解决这个零件损坏的问题，并建立合理的零组件库存管理制度。
时间带则可用政府与企业的策略规划为例说明，这是企业对于时间密度的掌握与执行的排程，通常
短期规划可从三个月～二年，中期规划通常以三～五年的时间带为主，长期规划则是五年以上，不
同时间带的策略规划所需解决的问题不同，所要掌握的重点也不同，例如：目前成为话题的大陆「
十二五规划」，意思是「二〇一一～二〇一五年的第十二个五年规划」，全名是「中华人民共和国
国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要」，是以五年的长度作为一个时间带，这套五年经济发
展计划开始与一九五〇年代，主要是针对大陆的重大建设专案、生产力分布、消费服务结构……等，
占国民经济的比例关系预先做出规划调整，以设定未来经济发展的目标与方向。
因此，解决问题要着眼于用什么时间点与时间带来看待问题，这就是对时间轴的认识与掌握。
③空间轴（perspective）
Perspective的英文原意为「透视图」，引申为看事情的较广视野（广度），由于看待问题的焦距
不同，所看到的问题也会不一样，我们应该由远而近、从望远镜的低倍数换到高倍数，来发现
潜藏在其中的问题与危险。
当你能以宏观的角度看问题，就愈能看清问题的面貌，例如：二〇〇八年九月从美国华尔街开
始延烧的全球金融风暴，其实就是起源与美国次级房贷的问题，银行先借钱给中低收入者扩张
信用，这些人再将钱投入房地产，当有一天房地产泡沫化后，这些中低收入者由于付不出房贷，
房屋面临被银行法拍的命运，造成房地产崩盘的恶性循环，而由银行推销的连动债，由于与房
地产标的做连结，也跟着泡沫化……当你知道这样的事实后，你就会知道采取宽松的货币政策挹
注资金到资本市场是多么重要了。
④立场轴（position）
在专案管理当中，由跨部门的人员所组成的团队，可能因为职位的阶层不同或利害关系，导致
观察与掌握问题的角度也不相同，本来单纯的一个问题有可能变得很复杂，导致进度停滞不前，
这就牵涉到用什么立场来思考问题，而整合者（计划负责人）担负了很重要的角色，因为只有
整合者才了解计划的整体轮廓，他掌握的是「面」，其他人只能看到自己这块的一部分。
以上的4P并非各自独立，而是会相互牵制与影响，例如：只要目的轴一改变，就会连带影响到
后面的时间轴、空间轴与立场轴，同样的，当立场轴改变，也会影响到时间轴与空间轴，因此，
我们在理清问题时，必须先将这四个面向搞清楚，才能对问题做出正确的认识与描述。
2.从问题的情景构思解决对策的思考法
不论是在日本生活或工作职场中，我们都会遇到一些需要解决的问题，而问题的发现，是我们思
考与综合判断下的决定，并提出「这就是一个问题」的观点：当然，你必须先发现问题，才能思
考解决对策进行处理，这是关键所在，如果你一直没发现问题，就会产生两种结果：
①最后还是有发现问题，但是处理上变得更加棘手或完全无法处理，这是因为问题的累积（量变）
所导致的变化（质变）。
②一直都没发现真正的问题，导致异常现象与结果不断出现；或是在一切正常的假象下，问题最
后引爆，拖垮了整个企业或国家，例如：二〇〇八年由美国的次级房贷问题所引发的全球金融风
暴就属于典型案例。
因此，我们必须先有问题的「意识」（consciousness），才能警觉侦测到一些外在或潜伏的问题，
而意识来自于你对周遭的自然界或人工环境下的现象、数字、状态……等的平衡感受，透过观察
事物的敏锐度，有时，你会产生一种「怎么看，就是不对劲」的质疑，你会这样想，代表你掌握
问题产生的两个先决条件：应有状态（目标）与实际状态（现状/实绩）之间的差距，这个差距
就是问题所在，你必须运用解决方案来处理。
三种情景与解决方法
如果我们将问题分为「问题已确定」与「问题还不确定」两种形态，解决对策也分为「已经知道
解决对策」与「还不知道解决对策」两种情况，将它们以表格来划分，就可得出三种不同的情境
（另外一种「问题还不确定、但已经知道解决对策」的情境并不存在），每一种情境都有相对应
的解决方法：
A·问题已确定与已经知道解决对策
这是一种外显性的问题，也属于管理层次的问题，有时你看一眼就能知道如何解决，但是问题还
是发生，为什么会这样？原因可能是有些事情「该做而没做」或「该管而没管」所导致，如果再
深入探究，可能与企业内部的领导与士气低落有关，也就是管理上出现了问题
螺丝已经松脱，解决方法就是再度上紧螺丝，透过企业的目标管理（MBO，Management by
Objective），落实标准化与公平的绩效考核制度，给予员工工作上的动机与诱因，以激励士气，
让员工可以发挥潜力、达成目标，并充满成就感；一段期间后，当管理上了轨道，类似情况的问
题就会逐渐减少。
B·问题已确定与还不知道解决对策
这是一种潜在性的改善层次的问题，解决方法是运用管理科学的理论与技巧，例如：.法、流
程图、鱼骨图、5H2W法……等，找出解决对策，并拟定具体的改善计划。
C·问题还不确定与还不知道解决对策
这也是一种潜在性的问题，但属于创造性层次的领域，解决的方法是找出「标竿案例」
（ Mark），导入到企业体质中，以强化企业的竞争力，有以下的三种方法可达到此目
的：
①小组讨论会
透过小组成员的讨论与脑力激荡，对企业各部门提出流程改善建议，通常小组成员是由高阶经
理人指派，以任务编组的方式进行研究与讨论。
②吸收竞争对手新产品的优点
购买竞争对手的新产品，运用分解技法，对新产品的各个组成部分（ex.材质、零件）进行分析，
吸收优点并转移到自身的产品上，并持续对制造、物流……等流程进行改善，以强化产品的市场
竞争力。
③外部力量的协助
最常见的是由企业顾问提出建言或是聘请外部的企管顾问公司两种方式，来对企业进行诊断，
此外，阅读相关书籍与资料、参加相关企管课程或到相关企业参访……等，也是获得灵感并改善
企业体质的方法。
通常位阶愈高的企业经理人（ex.总经理、执行长），面临这种问题的机会也愈多，他们必须担
任企业诊断师的角色，随时察觉异状，并立即检讨改进，以提升企业的竞争力与存活率。
3.直指问题成因的「鱼骨图」法
为了解决企业面临的问题，职场上班族常常需要参加各种不同大小的会议，集思广益，想出解
决问题的方法，再依权责所在，赋予每个与会成员应完成的工作与期限；开会时，每个人或多
或少都有些想法，这些想法留存在每个人的脑海中，还没有经过整合串运，这时，可运用鱼骨
图（fishbne diagram）来进行整合，思考问题形成的原因，这是一种收敛式思考法；它是一张
横躺的因果关系图，首先将企业需要解决或改善的问题，也就是主题（ex.公司的美发产品在二
〇一〇年的业绩掉了20%），放在最右边的位置，当成鱼头，并画出一条连接鱼头的横线，成
为脊骨，从这条脊骨开始，发展出问题的来源，也就是原因/理由，将这些不同性质的项目（原
因），依逻辑概念，因果关系与概括技巧加以分类，运用鱼骨的分支概念与箭头或线条符号，
将主要原因（鱼大骨）、次要原因（鱼中骨）、细项原因（鱼小骨）……等加以填充排列，形成
一套层级架构图，因为形状很像一条去了鱼肉的鱼骨头，所以被取名为「鱼骨图」，它是在一
九三五年由日本品管大师、也是前东京大学工程学教授石川磬（Kaoru Ishikawa，一九一五～一
九八九）博士所提出，所以又称为「石川图」（Ishikawa diagram），也因为属于一种具因果关
系的图解，也称为「因果图」或「特性要因图」（cause-and-effect diagram），它的优点是运用
视觉化的图形取代一大推的文字陈述，让人容易在这个沟通的平台上，快速理解问题发生的原
因与其中的关系，减少共同讨论的时间，以获得共识。
鱼骨图的做法与步骤
鱼骨图是一种系统性的思考与分类法，做法是在问题确定的方向下，与会成员进行脑力激荡，将原
因找出来，并找出彼此的关联性，将同质型的原因归类在同一个群组，再往上一层形成主题，如此
循环进行，最后就可以概括得出几个主题原因（鱼大骨），它有以下五个步骤：
①画出鱼头与鱼脊
问题或某一特定现象的文字叙述可写在右边当做鱼头，再画一条连接鱼头的横线当作脊骨，问题或
现象的说明要明确简洁，让人容易理解；鱼的脊骨则是接下来要发展原因的大支架，所有形成问题
的原因都依附在这条鱼脊上。
②找出问题的原因
运用脑力激荡法，找出发生问题的可能成因，只要一位与会成员认为某个原因可能存在，就先写下
来，尽可能地搜集大家的想法，再经过讨论后，就可将真正的原因确定下来。
③将原因归纳整理
运用归纳法与「彼此独立，互无遗漏」的MBCE原则，对原因进行归类与组织，依因果关系分为主要
原因、次要原因、细项原因……等不同的群组，注意同一群组中的项目（原因）都要具有同质性，分
类好不好会影响解决问题的成败，
④将分类好的原因标示在鱼骨上
将主要原因、次要原因、细项原因……等不同的群组，依序标示在连接脊骨的鱼大骨、鱼中骨、鱼小
骨……上，并以减号或线条连接到对应的鱼骨，最后再检查一遍，是否有重复或不合理的地方，如果
有必要，就要进行调整。
有时候，构成鱼大骨的主要原因有现成的模式可供参考，例如：牵涉到产品品质问题的原因，可以
先分成四个M来分析，也就是Men（人）、Machine（机械）、Material（材料）与Method（方法）
四大类，如果是人的因素，就要往下讨论「训练与经验是否足够？」、「对公司的向心力如
何？」……等why的问题；如果是牵涉到与人力资源（HR）的工作内容相关的问题，可以先分成规划、
组织、控制与沟通等四大层面来进行分析。
在制作鱼骨图的过程中，你会很期待最后完成鱼骨图会长得美美的，都有分布差不多的鱼大骨、鱼
中骨、鱼小骨……等结构，但有时是呈现分布不平均的状态，有的鱼大骨分支比较少，有的比较多，
这时千万不要为了美化这条鱼的图形，故意在鱼骨上添加或减少某些原因，只要依照事实与逻辑认
定即可。
鱼骨图的运用关键
鱼骨图运用的关键在于问对问题（界定问题）与对项目（原因）做适当的过滤与分类，如果鱼大骨
太多（主要原因），下面又细分成很多小项，当整张图看起来密密麻麻的时候，就抓不到重点，分
析上就变得很困难，因此，必须依重要性、关键性与周延性的原则，来适度地过滤所要放进来项目
（原因）；其次，是恰当的群组分类，这就考验你的概括与推理能力，好的分类可让我们一眼看出
其中的脉络与逻辑性，提高成功说服别人的几率，反之，如果分类不适当，很容易发生跳跃式思考
的情形，导致前后的说法不一致。
其实，讲白一点，鱼骨图就是一种「构成要素型」的树状图（tree diagram），也是一种流程图
（flow chart）的概念，三者是一体的两面。
发展解决方案
如果问题比较复杂，为了让鱼头的问题更容易聚焦，也让整条鱼不要看起来很庞杂，有两个方法，
一个是缩小问题的范围，让问题更加明确集中，例如：「二〇一一年如何提升化妆品销售额15%，
以提升公司整体获利30%」较「改善公司经营绩效」来得明确，并具有方向感，另一个方法是画出
两张以上的鱼骨图，其中一张是总图，叙述问题下面所牵涉到不同层面（ex.生产面、行销面）的原
因，每个层面再画出相关的鱼骨图出来，当问题发生的原因都理清后，接着就是针对不同层级、不
同性质的原因，提出相关的解决方案；如果某一鱼大骨（主要原因）的鱼刺分支特别多，表示这可
能是问题的关键原因，再从这个关键原因下面的次要原因（鱼中骨）中，寻找并锁定重大且极待改
善或解决的项目（原因），等到这些层面的关键原因都解决后，总图的问题也就跟着解决掉一大部
分，这就是「层级解决法」。
◎联想 鱼骨图与「错误树」分析
有一种和鱼骨图相当类似的分析方法，就是「错误树」（Fault Tree）分析，这是一种开始于一九六
〇年代、估算风险的分析方法，例如：估计核能发电的安全性研究，原理是尽可能掌握所有可能发
生风险的项目，并分析整体系统在运作上的潜在错误结果，其中的过程可由手绘或运用电脑模式计
算出结果，并分析与此有关系的风险；做法上是先定义一个称为「最高事件」的出发点，然后从上
而下依序发展出所有可能发生原因的分支系统，并以「○」代表基本事件，以「◇」代表不会连续
发展的事件，再运用「和」（and）、「或」（or）与「不是」（not）等参数设定的「波士逻辑」
与一系列事件的连结结果，作为错误树的处理规则与逻辑架构，最后计算出所有事件的发生机率，
而具有最高发生机率的事件，也就代表了最高的风险，必须想办法优先予以排除。
◎联想 鱼骨图与.法、金字塔结构法的比较
看到这边，你已经知道鱼骨图的原理与制作技巧，现在回想一下前面讲过的.法与金字塔结构法的形成
概念，是不是有几分类似？
.法是在一大推资料中，将同质性的资料集合起来，成为一个一个群组，并分别给予群租一个名称（主
题）与说明内容，接着，再将类似的群组集中，往上形成新的名称与说明内容，如此重复做下去，就可
以归纳出结论；同理，金字塔结构法是从最底层的事实与资料出发，不断运用概括、分类与MECE的技巧
，最后抵达最顶端的结论/主张，与.法的原理相通；它们与鱼骨图不同的地方在于鱼骨图是先确定好问
题或特定现象的描述，再下去找问题的原因，并将原因依关联性与因果关系加以分类，再画在鱼骨图上
，重点在「分类」；而.法与金字塔结构法是针对未知的结论做推演，从一推事实、资料与现象中，运
用归纳与MECE原理，找出结论，事前并不知道最后会得出什么结论，重点在於「推演」的技巧（分类是
其中一种技巧），难度较鱼骨图来得高。
4.可了解工作顺序、进度或整体结构的「流程图」法
你可能以为流程图（flow chart）没什么了不起，顶多就是几个方框再加几个箭头就大功告成，不
过，其中还有一些学问，因为流程图可说是所有图解法中包罗最广、却又让人容易搞混的一种图
形思考法，顾名思义，「流程」（process）就是工作的顺序、步骤与方法的说明，是一种指导工
作如何进行的指南；它包括两要素：内含文字的图框符号，通常以圆形、椭圆形或方形等外框表
示，代表事件、现象或工作项目的物件（object），另外是表示方向性的箭头符号，它串联所有
物件，代表流程运行的方向与路径，流程图就是由这两个要素组合而成；它的优点是可以掌握整
体的状况，了解整体结构与前后关系，取代以文章说明，偏重于各点（细节）理解的长篇大论。
一九四七～一九四八年间，电脑还没发明的年代，约翰·冯纽曼（John Von Neumann）就提出一种
软体程式语言的设计图解，这是流程图的起源，历经数十年的发展，流程图的运用已日益广泛，
普及到工程界与商业界，并发展出不同的变形与分身，之后的一九九五年，全球商业界掀起企业
流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的风潮，它是一个全面改善工作流程的创新活
动，将庞杂的工作流程重新设计，发展出一套可具体评估绩效的工作程序，作为改善企业营运绩
效的依据，在活动过程中，企业的编写或更新了大量的、内含流程图图解的工作说明书与标准作
业流程手册，将工作的执行过程定义得更加明确具体；近几年的企业组织再造（restructuring）等
相关课题，工作流程的改善也是其中一个重点项目。
流程图的类别
流程图有三大类别，第一类是与电脑软体设计与机械工程有关，第二类是与时间的进展密切相关的流程图
，在建筑界、工业界、管理界……等领域经常看得到，第三类则是与商业界的企划、简报相关的领域；其实
，就「流程」这个名词而言，已点明它的身份其实来自与理工、计划或管理有关的领域（原始的身份是与
软体设计有关），但由于其中的箭头符号的关系，使得一些图解也与它有血缘关系，以下将这三种不同形
态的流程图：「具标准作业流程的流程图」、「有明确时间进度的流程图」与「具有因果与从属关系的流
程图」说明如下：
A·需要判别Yes或No路径的「标准作业流程」（.）图
这种流程图具有四个要素：开始、结束、处理与判别，将这四个要素依先后顺序以箭头连接，就能形成「
数理流程图」（ex.早期的电脑程式语言BASIC）或「业务流程图」（ex.商业采购流程）两种不同形式的图解
，属于一种视觉化的工作说明书概念，这种从严谨的理工角度所开发出来的图解思考法，是流程图最狭义
的定义。
它有两大特色，一是在图中具有明确的「开始」与「结束」两个端点，另一是在某些节点（node）的位置
有Yes或No两种不同的路径选择，形成一条回路（loop），当事人必须做出判断与处理，直到路径能走出回
路的循环模式，走完整个流程，抵达「结束」的位置，才算完成任务；而在这样的流程图中，有时会出现
不止一条回路。
现将这四个要素分别说明如下：
①开始 这是整个程序的起点，以方形或椭圆形的start图框表示。
②结束 整个程序走完的终点，有两种情况：
②-1任务结束
以方形或椭圆形的「end」图框表示。
②-2移转至下一个流程
常见的情况是跨部门的合作，例如：企业的采购部门完成订单的确认后，就交由物流部门负责下一阶
段的物品运送事宜，这时可用方形或椭圆形的「物流」图框表示进入下一阶段的物流流程。
③处理 代表某个阶段要开始「执行」的部分，这一阶段完成后才能继续执行下一个阶段的动作，通常以四
边形（方形）来表示。（不先经过A，就无法进入B）
④判别 选择Yes或No路径的节点，各有不同的行进路径与处理程序，以菱形表示。
（见图一的业务流程图，注意其中⑾与⒀各有两个选择路径）
B·有明确时间进度的流程图
当流程图成为计划的进度管控工具，而加入明
确的时间因素后，它有了一个新的名称与分身，
外观也与前面的标准作业流程图不同，其中，最
知名的就是管理界常使用「甘特图」、「计划评
核图」与「关键路径图」，现在说明在下面：
B1.甘特图（Gantt Chart）
这是一九一七年，由美国的一位机械工程师、也是管理顾问的亨特·甘特（Henry Laurence Gantt，一八六
一～一九一九）所提出的一套视觉化的控制类工作计划管理工具，主要功能是控管任务进度或是当成生
产线上的生产计划表使用，是一种计划执行过程的预计与实际进度的时序图，对入门者相当好用。
要制作甘特图，要先拉出横轴（水平轴）与纵轴（垂直轴）两条轴线，横轴表示时间，有明确的年月日
，纵轴是计划的活动或工作项目，自上而下依先后顺序排列，由这两条轴线所展开形成的象限，就是我
们的作业范围，接下来是用两个水平线条标示出某个工作项目的作业进度，水平实线表示实际进度，虚
线则表示预计进度，你也可以用两种不同颜色的线条做区隔，所有线条的长度都与横轴所显示的时间比
例成正比；画完后，你会看到图中的横线分布区域是由左上方向右下方倾斜。
这样画的好处是，不仅能够呈现每一个工作项目的开始与完成时间，也能呈现实际与预计进度的对比与
差异，如果发现差异过大，会影响到计划的完成期限，就要想出解决对策。
通常在专案管理领域所使用的甘特图，较为详细，它多了两笔资讯：「日期概算」与「资源名称」，日
期概算有4笔资料：预计开始日期、实际开始日期、预计完成日期与实际完成日期，资源名称包括投入
的人力、设备、经费……等，并以向下的箭头表示前后两个任务互相衔接，无法同时作业，一定要等前
面的任务A完成后，才能进行下一阶段的任务B。（见图二）
另有一种与甘特图类似的「负荷图」（
load chart），它是从甘特图修改而来，纵
轴上列出所有部门或特定资源的名称（不
是甘特图原有的工作活动或项目），方便
管理者计划与控制资源，如图三是说明不
同笔订单的进行状况，让人对目前生产线
上，正在同时进行的所有任务（订单）的
进度一目了然，方便做比较与资源调度，
你也可以将任务名称换成人名，就成为一
张员工目前手上的工作进度比较图，可以
进行人力资源的调度与管理，例如：让闲
置人力接受新派任的工作，或是支援其他
人的工作，如图四。
甘特图虽然可以帮助管理者发现工作的
实际进度偏离计划的情况，但它的缺点是
无法显示工作项目彼此之间的关系，也无
法显示影响工作项目所需时间的关键因素
，当情况变得复杂时，例如：大型工程计
划，甘特图就不太能适用，因此，就有以
下的网路型（network）计划管理方法 「
计划评核图」与「关键路径图」的产生。
B2.计划评核图（PERT，Program Evaluation and Review Technique）
在大型的工程湖开发计划常常会看到计划评核图，它的由来是一九五八年美国海军为了管理核子潜
艇的「北极星」弹道飞弹研发计划，而设计出的一套产品时程管制图；由于计划评核图的时间估算
原理与关键路径图类似，也有人直接将计划评核图称为「关键路径图」。
它的使用时机是：如果你无法精确知道每一个工作项目的开始与结束日期，或所需花费的时间，可
以依你的经验判断，使用计划评核图中的三点估算法来概括算出每一个工作项目所需要的时间，再
比较每条路径所需花费的时间（总和）。
计划评核图由两个基本要素组成，一个是「事件」（events），以圆圈表示，代表某一个必须完成的
特定事项，另一个是「行动」（activitise），以箭头表示，代表事件的前进方向，箭头旁边并标明所
需的工作时间（ex.小时、天数）；在视觉上，它是一张横向的自左而右展开的图形，你会看到一堆
密密麻麻的圆圈与箭头在上面跑来跑去，它共有四个制作步骤：
①你必须清楚知道完成计划所需要执行的工作项目（事件）与先后顺序。
②将每一个事件以顺序排列，最左边是起点，最右边是计划完成前的最后一个工作项目，中间的大
片位置就是安插事件顺序的空间。
③计算每一个事件所需要花费的工作时间，方法是掌握三个估计值：「乐观时间的估计」
（optimistic time，以英文字母o表示）、「悲观时间的估计」（pessimistic time，以英文字母p表示）
与「最可能的时间估计」（most-likely time，以英文字母m表示），再套入Beta分配曲线的公式，就
可得出某个事件所需的工作预估时间E=（o+p+4m）/6，这就是三点估算法的计算方程式，而后将这
个算好的数值标注在相关箭头的旁边，你在图中所看到的数字（工作时间）就是这样算出来的。
④从开始到完成的不同路径中，用加法计算出哪一条路径所需要的工作时间最久，这条路径就称为
「关键路径」（Critical Path），可用粗线箭头做区别，它的意义是只要超过关键路径的时间，计划就
一定会延误，因此，计划评核图的活用重点在于从这条关键路径下手，配置较多资源（ex.人力、经
费）加以改善，达到压缩工期的目的，这种方法可以不断循环使用，不断产生新的关键路径出来，
再加以压缩，直到时间不能压缩为止，那么最后的这条关键路径就宣告确定。
计划评核图不懂能够完整呈现专家的整理轮廓，也是一种“定量”的流程规划技巧，可以让你清
楚知道目标与任务的顺序与相互关系，也能进行时间管理，并透过试算掌控成本与利润，可以说
它涵盖的范围较甘特图来得广；而在图形的绘制技巧上，他属于“节点式作业表示法”，因为所
有的事件名称都位在圆点的节点上，而不是在箭头的旁边。
B3.关键路径图（CPM，Critical Path Method）
由美国的兰德公司（The Rand Corporation）在一
九五七年替杜邦所开发的一种计划性管制工具，
并运用在一九五八年的化工厂建造上；使用时机
是：当你已经确定知道每一个工作项目的开始与
结束日期、或所需花费的时间，你就可以使用关
键路径图来规划你的工作流程，最后再找出一条
关键路径。
「箭线式作业表示法」（AoA，Activities on
Arrow network）
外观上，你会在图中看到一堆阿拉伯数字的圆形
图框，用箭头串联起来，箭头旁边还有一个任务
名称与说明的表格，这是一种依据箭线式作业表
示法所绘制而成的圆形，称为「箭头图」或「箭
线图」（arrow diagram），而这种绘制的方法就
称为「箭头图法」或「箭线图法」（ADM，Arrow
Diagramming Method）。（见图六）
做法上，用阿拉伯数字（1、2、3……）的图形圆框代表工作流程中必须完成的目标与顺序，而箭头有三
种，实线的细线箭头代表工作流程的方向，粗线箭头代表重要的关键路径，花费时间会比较久，但还是
能在完成期限前完成，虚线箭头则代表两个目标（有阿拉伯数字的圆形图框）之间，没有需要执行的任
务；每一个箭头的旁边除了有相关任务的文字说明（任务名称+作业说明），还会拉出一个2 ×2的表格，
评估每个任务所需的作业时间，进而找出最佳的流程组合，表格中每一方格代表的意义如下：
①最早开始时间（ES，Earliest Start）
最快可能开始执行工作的时间点，它是前一个工作项目的「最早开始时间」（ES）+「作业时间」的总和。
②最晚开始时间(LS，Latest Start)
最慢必须开始执行工作的时间点，它等于前一个工作项目的「最晚结束时间」（LF）。
③最早结束时间（EF，Earliest Finish）
最快可能完成工作的时间点，它是「最早开始时间」（ES）+「作业时间」的总和。
④最晚结束时间（LF，Latest Finish）
最慢必须完成工作的时间点，它是「最晚开始时间」（LS）+「作业时间」的总和。
接下来，我们要计算整个专案所需的工作天数，方法是将最早开始与最早结束一起计算，先将最早开始
的起始日设定为0，然后从任务A、任务B……一直累加到最后的任务E的最快可能开始的时间点，就是最早
结束所需的时间；同理，计算最晚开始与最晚结束的方法，刚好与前面的顺序相反，必须从最后面的任
务E的最慢必须完成的时间点开始（完成期限），往前回溯累加每个任务所需的时间。
最后是评估不同路径方案的累加计算结果（日期与工作日数），经评估后，挑选出最适切的方案。
经过这样的说明，你就可以知道：箭线图中的箭头与圆形图框都具有特定的意义，因此，这种图形表示
法又称为「双代号网络图法」。
「节点式作业表示法」（AoN，Activities on Node network）
依据节点式作业表示法所绘制而成的图形，称为「节点图」（precedence diagram），也有人称为
「顺序图」，而这种绘制的方法就称为「节点图法」（PDM，precedence Diagramming Method）。
请看下一页的关键路径图（图七），这是一家物流中心从设计到检验为止的十二个作业要点的路径，
可看到一堆表格与箭头布满了整个空间，所有表格都位在箭头间的「节点」上，因此，这种图形表
示法被称为「节点式作业表示法」，属于一种「单代号网络图法」（节点的意义等同于前面的图形
圆框，但箭头只代表一种流程顺序，不具特定含义），每个表格（工序）代表一项工作活动，而表
格由以下七个要素构成：
①作业编号与作业名称（.设计）
②最早开始时间（ES，Earliest Start）
=前一个工作项目的最早开始时间（ES）+作业时间（OT），但在最前面的第一个工作项目的最早开
始时间，一般都设定为0.
③最晚开始时间（LS，Latest Start）
前一个工作项目的最晚结束时间（LF），但在最前面的第一个工作项目的最晚开始时间，一般都设
定为0.
④最早结束时间（EF，Earliest Finish）
最早开始开始时间（ES）+作业时间（OT）
⑤最晚结束时间（LF，Latest Finish）
最晚开始时间（LS）+作业时间（OT）
⑥作业时间（OT）
⑦弹性时间（也有人翻译为「松弛时间」）
最晚开始时间（LS）—最早开始时间（ES）
表格中的数字单位一般都以「周数」或「日数」表示，在本例中是以「周数」表示，例如：数字17
代表第17周。
如果你觉得看了以上的说明还是看不懂，就请你再翻开（图七）配合文字说明一起看，应该就
会有些领悟。
最后计算所有路径的弹性时间，哪一条的弹性时间最少，这条路径就是我们所要的关键路径，
图七中的关键路径是1→4→12，因为这条路径的弹性时间=0。
到了这里，你可能会问：那么以节点式作业表示法做成的关键路径图是否可转换为用箭线式
作业表示法来绘制？答案是当然可以，反之亦然，它们只是呈现的视觉效果不一样，但原理相
同，不过，在实务上，还是以节点式作业表示法占多数，理由是：它使用起来较为方便，也更
容易让人理解，视觉上也没那么复杂。
C·具有因果与从属关系的流程图 「关联图」、「关系图」或「概念式图解」
如果我们将流程图中，原本具有顺序与步骤概念的箭头，当成一种因果与从属关系的概念，这时，流
程图就摇身一变，成为关联图、关系图或概念式图解，它也具有两个要素：内含说明文字的图框与具有
因果或从属/分支关系的箭头，另外，还有以线条拉出的辅助说明文字。
关联图与前面的标准化作业流程 业务流程图长的十分类似，只是没有Yes或No的路径判别，是一种实
用性很高的图解工具，第四章会有详细说明。（见图八）
还有一点要注意，就是为了配合目的与需求，有时要调节流程图所要容纳的资讯量；如果我们想
制作一个项目在十个以内的简易型工作流程图，在图形的呈现上，可以使用内含说明文字的块状
箭头 、 、 ，自左而右排列，如果其中有一项工作需要再做详细说明，可以在该工作项目所
在箭头的上方或下方，拉出一个细部图解，说明该工作所需的流程，一方面，可以让人快速理解
整体的流程结构，另一方面，也可以让人掌握某一重要工作项目的流程细节。（见图九）
◎联想 「流程图」与「循环图」
如果你将流程图的头尾两端连接起来，成为没有起点、也没有终点的不断循环的过程，这
种图形就称为「循环图」，也就是其中所有的因素都互为因果关系，最典型的例子，就是良性
循环与恶性循环（vicious circle）模型，以恶性循环假设模型为例，一旦模型建构完成，就要
从里面找出优先解决的因素，这个因素就是一个特别的杠杆支点（Ieverage point），先从这个
支点解决问题，就可以瓦解这整个循环的流程，并解决大部分的问题（80/20法则），有时，
当一个重要的因素改善或解决后，还会连带将其他原本是恶性循环的因素，变成良性循环的因
素，成为一种良性循环的循环图。（见图十）
四、与问题解决方案相关的思考法
1.构思解决对策或探求构成要素的「树状图」法
树状图（tree diagram）是我们经常听到的一种图形思考法，事实上，它还有另一个名词 「系统图法」
（systematic diagram），也有另外三个非正式的名称 「逻辑树」（logic tree）、「逻辑树状图」（logic
tree diagram）或「阶层构造图」，这套图法起源于日本，原本属于工业管理的领域，后来被全球的品质
管理（quality control）界相关人士广泛运用。
从图形的呈现来看，树状图有一个源头 主题/课题（起点/树干），位在最左边，而后朝右边开枝散叶，
用逻辑结构排列项目，使所有的项目（树叶）呈现扇形的展开，并以线条（分支线）连结每个项目，最后，
抵达最右边的终点 顶端的树叶，也就是呈现上下排列状态的最终项目，再将真正的原因或可执行的解决
方案圈选出来；它是一种可将抽象的概念（主题/课题）具体化的一种图解工具，在图解思考法中，属于
将事物、现象、问题……等分解思考的「因数分解类型」思考法。
运用树状图有三点必须特别留意：
①「彼此独立，互不遗漏」的MECE原则
项目（树叶）之间不要有遗漏或重复的现象、
②每个分支的项目维持在二～五个
超过五个项目，会使分析变得复杂，不易得出结论；为了分析方便，通常在主题后面的第一层分支，可以
只有二～三个项目，再依此展开下去。
③随时自问so what？与why so？两个问题
在向右展开分支的时候，也就是从课题发展项目的时候，你可以自问so what？
（接下来应该做什么？）而从终点（最后出现的项目）往左看的时候，就要自问why so？（为什么会如此
？）整个树状图完成时，用这个方法反复检查（向右与向左）其中的逻
辑关联性，会让整个树状图的结构更加完整与周延。
整体看起来，图形的呈现就像一棵平躺的大树，这就是它称为「树状图」的原因，相当贴切而传神，当然
，你也可以坚持从下而上排列树状图的结构，让它看起来就如同一棵直立的大树般。
树状图的分类
从专业领域的角度来看，依不同的使用目的，树状图可分为两大类：「策略展开型」与「构成要
素型」。
A·策略展开型
这一类型的树状图，主要用在计划的展开上，类似分类图的概念，如果你是桃园国际机场的核心
主管，想进行航厦整建工程招标相关规划的评估、这时，最左边的源头，就是你的「目标」 整
建航厦（树干），再向右分为「价格最低标」与「最有利标」等两大类的不同招标方式，每种招
标方式又可以依预算衍生出不同的施工方案，如此展开架构，最后，在图形的最右方，出现数种
不同的解决方案，接着进行评估，依旅客需求与实际情况选择其中一个最适合的施工方案。
注意必须不断确认不同层级之间、前后方案的关键性（直接相关），才有逻辑上的说服力。
B·构成要素型
较常运用在组织规划上，类似组织图的概念，方法是先确立所要展开的主题，再分层下去确立每
一层级的功能与部门名称，例如：以公司经营面而言，在组织的划分上，就可以分为；生产、行
销、人事、研发与财务（产销人发财）等五大部门，这是一种探究「内容（content）组成」的树
状图。
以上的策略展开型与构成要素型树状图，你可以依照所面临的实际情况（分析的情境）选择一种
或两种同时并用。
当然，你也可以依据逻辑思考与本身的专业经验，使用树状图找出问题或事件发生的原因，并寻
求解决对策，不受上述两种类型的限制，当改善这些最右边的基本原因后，就可以反过来向左产
生波及与扩大的效果，因而解决了最左边的问题。
◎联想
以分支为概念的系统式图解法，除了树状
图外，还有金字塔结构法、流程图、决策
树与鱼骨图等四种，分别说明如下：
A·金字塔结构法
这是由结论（主张）与原因（理由）构成
的一种具因果关系的构造图，与树状图都
属于一种树状结构的逻辑，原理都相通，
都有「彼此独立，互不遗漏」的MECE原则
与分支架构两大原理，是文章/报告中，经
常会运用到的一种架构式写作方法，它的
原理是最下层是一堆资料/事实，而后采取
概括技巧，不断向上归纳，最后得出最上
方的精华结论/主张。
在发现→沟通→执行的过程中，它会与树状
图一起使用，其中，在发现与执行阶段，
使用树状图找出问题点与解决对策，中间
的沟通阶段，则使用金字塔结构法来说服
参与人员，形成共识。
当从金字塔的底层出发到结论的路径中，
在沟通上，是采用「因为……所以……」的逻
辑概念；如果是采取从顶层的结论出发到
底层的路径，就是「我们认为……是基于以
下的理由……」。
B·流程图（flow chart）
呈现原因与结果的关系（因为……所以……），可表现事物的变化与方向性的一种因果关系架
构图，不同层级的项目间，都以减号连结；「步骤图」与「顺序图」都是流程图的一种形
式。
C·决策树（decision tree）
这是从现有的数据资料中找出最具关键的变数，再将这些变数排列组合成树状图模型，也
就是「决策树」，接着将数据资料输入各相关的变数（项目）中，进行资料分析，得出数
种不同的可能结果，作为决策的辅助工具，在市场分析与行销策略上经常会运用到。
D·鱼骨图（fishbone diagram）
一种因果关系系统图或脉络图，大多运用在找出问题背后的原因，在绘制方法上，先画出
鱼头，代表某一特定现象或问题，再运用鱼骨的分支概念（鱼大骨、中骨、小骨……）与箭
头符号，透过脑力激荡，标出不同原因（主要原因、次要原因……）的所在位置，可帮助你
理清问题，进而提出解决问题的方案。
鱼骨图与前面所说的呈现原因与结果的流程图与树状图，都是一体两面，原理都相同，只
有圆形的呈现有所不同而已。
2.将点子或概念具体化的「POWER思考法」
在工作或日常生活中，我们有时需要发想有
创意的点子或概念来解决问题，但是点子如
何成为具体、落实的方案，而不是天马行空、
不切实际的幻想，成为「只会出一张嘴」的
低能工作者，要避免落入这种境界，就要靠
一些思考辅助工具的帮忙，让你可以事先评
估所发想点子的可行性，要记住一个重要原
则；只要与目前现况明显不符的点子（幻
想），都可以先大笔一挥加以删除，例如：
针对地球暖化的问题，有人想过一张张巨大
的特殊纤维材质制作而成的巨伞，覆盖在地
球的上空，阻挡一部分的阳光照射，来降低
地球表面的温度，虽然合理，但以目前人类
的科技水准而言，根本做不到，因此，这个
点子可先予以排除，不进入评估的范围
POWER思考法的意义与做法
这里介绍一个可让点子具体化的评估工具 POWER
思考法，它可以让一个小的点子火花扩大成为可被
执行的具体方案，当然，要事先筛选不同人所提出
的点子，排除不可行的点子后，就可以运用POWER
思考法来好好检查这些点子的可行性。POWER的含
义是：
①P：Positives优点
这个点子有哪些有点？为什么可以确保成功？
②O：Objections 缺点
这个点子有哪些缺点？为什么会导致失败？
③W：What else？ 其他
这个点子还有哪些可以描述的特质（不论好坏）
？我们还漏掉什么？
④E：Enhancements 强化
如何增强这个点子的优点？
⑤R：Remedies 补救
如何修补这个点子的缺点？让缺点减少或消失，甚至让缺点转化为优点。
POWER法可以一人作业，也可透过小组会议进行评估，通常会在白板上自左向右列出POWER
的五大方格，而上方则列出所要讨论的主题（点子/概念），最好有简单的说明与描述，扩
大与会人员的联想范围，而针对这个主题的讨论内容，则依P-O-W-E-R的五个顺序依序讨论
，并各自填入POWER所代表的方格中。
在讨论的中途，可能灵光乍现，新的点子或概念又出现了，成为另一个进行POWER思考法的
主题，或者，因为讨论所获得的一些想法与创见，让我们可以像心智图一般，往上微调原本
含糊的主题，使主题成为可激发想像力的有力标题，再附带一些具体的描述文字。
简单地说，POWER思考法不仅是一个可以丰富思考力与联想力的工具，也是一套可以对点子
/概念进行评估、测试、改善与强化的思考流程，以拟定具体的解决方案。
最后，当整个POWER思考法的流程结束，还必须整理出条例式的结论，也就是具体落实点子
的解决对策，包含数个步骤的做法，才算大功告成。
具体案例
以让钢珠笔附带有N次贴标签纸（可粘贴在页面边缘）的「标签笔」点子为例，进行POWER思考法：
①P（优点）
□具二合一功能，可边书写边贴标签纸标明重点，省去找标签纸的麻烦。
□市面上尚未出现标签笔的新产品，可排除竞争者的因素。
②O（缺点）
□如果消费者已有两种书写工具：钢珠笔与记重点的荧光笔，就不一定要买这个新产品。
□标签纸用完还要记得补充，不然就没有标签纸可用。
□竞争者容易模仿，退出类似产品。
……
③W（其他）
□另一种形式的多功能笔，突破以往以颜色为主轴的多功能笔概念。
……
④E（强化）
□笔有两端，除了钢珠笔外，另一端也可成为书写工具，强化笔的功能认知。
……
⑤R（补救）
□要让消费者容易补充标签纸，最好是以「模组化」的概念来解决。
□记住重点除了页面标签外，荧光笔可让消费者在同一页的不同段落间注明重点，故荧光笔的功能
也可考虑进去。
……
结论：
1.考虑到消费者的多重需求，将笔身做改良，一端为钢珠笔，另一端为荧光笔，笔身中间附带有标
签纸抽取槽，维持不变。
2.提供标签纸「补充包」，让消费者选购。
3.售价不能太高，必须考虑学生族群的消费能力。
◎联想
因为POWER思考法中的P与O各自代表优点与缺点，
你可能会联想到前面提过的SWOT分析法（优势 劣
势 机会 威胁的评估分析），虽然两者的意义不太
相同，但大体而言，可将POWER思考法视为「SWOT
分析法+课题+解决对策」的缩小版，只是两者的应
用领域不太相同，SWOT分析法较常用在宏观的、大
范围角度的产品分析，POWER思考法则可针对不同
的点子/概念进行细部的可行性分析，它在运用上十
分不便，是一项可立即上手的思考工具。
当然，厂商在推出一项新产品/服务前，可以同时并
用POWER思考法与SWOT分析法，两相对照，让企划
部门与产品或服务研发小组运用POWER思考法作为
内部的意见整合与评估工具，确认新产品/服务的推
出没有问题，并运用SWOT分析法确认整体大环境与
企业内部的资源整合都能支持产品或服务成立的论
点，会是一个比较周延可靠的做法。
3.运用类推技巧提出解决方案的「综摄法」
综摄法（synectics）是一九六七年在美国麻省理
工学院进行创造性研究的威廉·戈登（William
Gorden）所提出，这是一套产生构想与具有原
创性思考的类推思考法；synectics这个名词的语
源来自拉丁文，原意是「结合具有相似性特质
的事物加以分析」，依据《远东常用英汉词典》
对synectice的翻译与解释为：「群辩法，集思广
益研讨发，经挑选的一群专长、性格各异的思
想家自由而无拘无束地交换想法以发展新的思
想，解决各种问题和寻求新发现的方法」，基
本上，综摄法属于一种发散式的类推思考，重
点放在事物A与B的相似点上，注意要素（形体、
颜色、构造、流程……）之间的关联性，并依据
这些关联性进行联想的一种整合分析流程。
类推流程与步骤
综摄法的流程从提出课题到产生解决方案或新创意共有三个阶段与九个步骤：
第一阶段→掌握课题的本质
要想清楚事物的根源、性质与前因后果，才能掌握正确的课题，并以具体明确的文句描述出来。
①提出课题
②分析课题
③构思解决方案
分析完课题之后，凭籍你的专业知识与经验，脑海中会浮现不同版本的解决方案，从中挑选一个最
适当的解决方案（可能不是最佳的方案）即可。
④设定解决目标
有了解决方案，你要设定要用多大的程度与力气清除障碍，由于你所掌握的资源有限，你应该要一
一列举所要达成的项目与优先顺序。
第二阶段→新构想的联想与推演
这个阶段要将所要聚焦的事物定型下来，并开始进行类推。
⑤选择类推
选择适合的类推技巧
⑥构思类推
运用类推技巧去推演，产生「内容」。
⑦检讨类推
经由这个类推方法产生的推演过程与结果，是否真能够解决步骤①的课题。
第三阶段→新构想的具体化
⑧检查类推是否符合原先设定的目标
这样的推演结果是否能达成步骤④所设定的目标。
⑨产生解决方案
从类推方法的过程与结果，结合课题的描述，拟定具体的解决方案。
关于第二阶段的类推思考法
要能在第二阶段⑤～⑦步骤产生好的构想，要靠类推的手法与技巧的运用，依据从具体到抽象
的程度，可以分为四类技巧：
A.直接类推法
从观察事物中，寻找与主题契合的相似点，直接取材引用，这在科学发展上十分常见，例如：
开发一种能学蜘蛛走路的机器人，不仅移动速度要快，身体还要能保持平衡，这可以从观察蜘
蛛的行走过程获取灵感；又例如：从壁虎脚底的附著原理，发现同样有「凡得瓦力」（原子与
原子间的细微引力）的存在，厂商进而开发一种能牢固贴附在任何材质上的新材料；这些都是
「仿生学」的运用实例。
B.溶入式类推法
将自己设想成对方（人事物）的情境，从目标对象的观点来进行发想，最后的结论往往有令人
意想不到的结果；类似行销学中的「以消费者需求为核心」的学说原理，例如：常遭批评的桃
园机场出入境到大厅与台北火车站地下街的导引指示牌，常让旅客走错路或不知如何到达目的
地，这就是没有从使用者（旅客）的角度来看事情，进而解决问题，让旅客可以安全、快速、
方便地抵达目的地，此时刻印运用溶入式类推法，规划人员依据旅客的行走动线实际走一遍，
重新画设明确与清楚醒目的导引指示牌，就可解决这部分的问题。
C.象征类推法
将你的问题加以抽象化，从象征性的角度来看待事情，做更宽广的联想，可从文献、学术书籍、传记、
小说、游记、回忆录当中的某个段落或文章与问题的状况相互对照，进行发想，得到解决问题的线索，
最知名的例子就是电影《达文西密码》所呈现的故事情节，男主角抽丝剥茧、将所发生的情境与文字
记录做对照，并一路追踪，终于解开整个事情的真相；而在现实世界中，如果你是公司的经营者，而
公司面临了财务上的危机，这时如果你可以看一些企业人物的传记或受访报道，从中找到类似的案例，
看看别人的经验之谈，如何处理危机，安然度过，也许可以找到一些线索与启发。
D.想像类推法
围绕着单一主题，不受限制，完全自由联想的创意手法，想像可以循序渐进，也可以用跳跃式的想法，
产生新的构想，在文创产业常常可以看到这种手法的运用，写小说、电影或舞台剧的剧本，甚至一句
撼动人心的广告文案，都需要让想像力尽情奔驰，没有极限。
从教育的观点来看，有时候，一个问题不会只有一个答案，它可以有不同的解答方法，并不是只有单
一的标准答案可供参考。
◎联想
.法另一个人类似综摄法的类推思考，就是前面介绍过的.法（相对于.法而言），它是日本
中山正和教授将综摄法加以改良而成的，使发想的步骤更加明确；而.法也较综摄法普遍，你可以
将两者做相互对照与参考。
4.减少思考阻碍的「邓克尔图解法」
邓克尔图解法（Duncker Diagram）中的「邓克尔」
是一个人名，也就是德国心理学家卡尔·邓克尔
（Karl Duncker），他提出一套从认知心理学的角
度来解决问题的创意思考方法，这套思考方法并
不困难，难的是你要在思考过程中排除思考的阻
碍，也就是成见（概定想法）与惯性思考（得出
标准答案）两个老毛病，以提升解决问题的创意
与效率，这是邓克尔图解法的一大特色。
排除成员与惯性思考的阻碍
既有的成见与惯性思考往往是孪生兄弟，彼此相互影响，在人的脑海中形成更加巩固的堡垒，破坏
人的创造力，很难从解决问题的高度来看待事情，进而解决问题，尤其是当大多数人抱持既有的想
法参加会议，很容易陷入「集体性思维与迷思」，虽然很快得出结论，但还是无法真正解决问题，
最后变成坐以待毙，这是国家与企业的最大梦魇，例如：当新加坡面临生存危机时，从国家战略的
角度，将原本以金融观光为核心的国家定位转型为以博弈为主的定位，并在二〇一〇年的第一季交
出了亮眼的成绩；又例如台湾的制造业一直以「代工」的角色追求低成本，低成本的重要考量来自
低工资，因此，过去二十年，台湾以「产业外移」至大陆逃避企业的「转型与升级」，一旦大陆的
工资上涨，又要将工厂迁至更内陆的地区或其他东南亚国家，形成全球相当罕见的一群「游牧民族
型」企业，这是集体性的惯性思考（制造→代工→低成本→低工资）所造成的结果。
思考架构与流程
现在来看看邓克尔图解法的运用，它是整合思
考过程中所浮现的各种想法，并从不同的角度
思考问题，得到数个可能的策略方向后，再依
此方向，加入企业已有的知识或具创意性与启
发性的思考素材，发展出整个策略方案，每个
策略方案的下面又会发展数个具体化的执行方
案，再依企业本身的资源与实力，圈选出最有
可能被执行的方案，最后是拟定详细的执行方
案以解决问题，简单地说，邓克尔图解法类似
从上而下、垂直发展的树状图，共有六个阶段
的思考流程，分别为「提出问题」、「发展策
略方向」、「思考策略方案」、「描述执行方
案」、「选择执行方案」与「拟定执行方案」，
现在说明如下：
①提出问题
在混沌不明的情况中，辨识出问题所在是关键
的第一步，接下来是理解问题的本质，思考的
角度可用「目前状态」、「理想状态」与「达
到理想状态的方法」等三个步骤来理解，以便
为接下来的「发展策略方向」做准备。
②发展策略方向
在这个阶段，一方面你要改变思考问题的角度，另一方面，你要极力摆脱既有的成见与惯性思考方式，
才能提出具创新性的指导方针，这个指导方针可以让你达到步骤①的理想状态，千万要避免人云亦云
的做法，例如：当公司面临亏损时，为了弭平亏损，大家习以为常、并都有样学样的第一个制式反应
就是裁员，有时还不了解亏损背后的原因就先采取这样的手段，属于倒果为因的做法，因为造成公司
亏损的原因往往错综复杂，需要更深入的分析与了解，才能找到病因，对症下药。
③思考策略方案
这是依据前面的策略方向所想出来的解决问题的方案，先不要去想现有资源上的限制，而是要想「这
样做是不是就能解决问题？」在这样的基础上，每个策略方向最好能延伸出二～三个具体的策略方案
（一个太少，三个以上不易聚焦），并以一千字以内的精准明确语句描述方案内容。
④描述执行方案
由策略方案延伸而来，每个策略方案再发想出二～三个执行方案，这是将步骤②的策略方向加以落实
的具体化「说明书」，而每个执行方案仅需以重点式的描述文字说明即可，还不需要到详细的计划书
/企划书的层次，等到选定所要的执行方案后，再撰写成计划书/企划书即可。
⑤选择执行方案
这一步骤就要开始考量公司资源与外部环境上的限制，例如：研发、人力、预算、消费趋势……等实
际情况，先采用删去法来排除有执行困难的方案，再以创新与效率的角度评选剩余的执行方案，从中
挑选一～二个最佳的执行方案（如果是二个执行方案，代表它们分属不同的策略方案，每个策略方案
应当只有一个执行方案），并以粗线圈或不同颜色的底色加以标示。
⑥拟定执行方案
将所选定的执行方案落实为详细的计划书/企划书。
你可以看得出来，邓克尔图解法是一套先放再缩的思考流程，步骤②～④类似.法的扩大联想，步
骤⑤则类似.法的聚焦手法，让你回归现实面，也就是先发展数条思考轴线（策略方向与方案），
再逐渐评估、缩小范围，最后选定执行方案。
5.先发想结论在解决问题的「假说思考法」
假说思考法是要你在资讯有限与时间有限的情况下，做出可能性最高的假设性结论，所谓
「资讯有限」，是说问题有时是在混沌不明、摸不着头绪的情况下发生，而所能获得的资
料相当有限，根本无法解决（不知道问题的根源与本质）；「时间有限」是说解决问题有
时间上的压力与迫切性，必须在期限前或最短时间（ex.数小时或一天）内提出诊断与处方，
这两种情况都是你在工作上会常常遇到的，这时你可以运用假说思考法来解决你所面临的
问题。
反过来说，如果资讯与时间都充裕的情况下，是不是就可以不用假说思考法，让我们能好
整以暇、按部就班地进行资料搜集与分析，再依据所发现的线索与证据提出解决问题的结
论？偏偏现实世界都不是这么完美，依经验，通常工作上所遇到的问题，包括从客户端所
丢出来的问题，都是接二连三地发生，根本没有你蹲好马步的准备时间，如果遇到百年难
得一见的「大条」事情发生，像是类似「墨菲定律」（最不可能发生的事情还是发生了）
或是「蝴蝶效应」（一只在巴西亚马逊河流域的蝴蝶，只不过轻拍一下翅膀，经由气流的
传递与扩大效应，最后形成美国德州的超级龙卷风）的事件，更会让你忙得人仰马翻、疲
于奔命，这就是「假说思考法」存在的价值。
我们一般都会从事物的起点去找问题的解答，再以归纳的方式得到结论，例如：美国生物
学家从现场的勘察与记录，得到以下的发现：危害美国当地原生鱼种的外来鲤鱼已不只在
原先的密西西比河流域活动，而是更往五大湖区扩散，并进一步往注入五大湖区各河流的
上游移动，这是典型的归纳法运用范例；但更多的时候，我们在寻找原因的过程中，往往
都是大海捞针、漫无目标地搜寻，这是只凭运气、没有效率的做法，最后是一事无成，白
白浪费时间。
因此，如果改变思考的路径，不要由起点去发想，先去找资料，而是该从后面先预设一
个结论出来，再慢慢修正，反而是一个比较实际的做法。
思考原理与步骤
假说思考法并非提出假设性的结论就没事了，还要进行后续的沙盘推演，包括：「执行假设」、
「验证假设」与「修正假设」在内，全部流程共有以下的五个步骤：
①进行观察与分析
这是提出假设前的关键性动作，如果没有这一动作就提出假设，只是信口开河罢了，
无法以理服人，注意问题产生的背景（ex.时空环境）所透露的一些讯息或线索，并尝试从搜集来
的佐证资料（文字描述或数据资料）先行验证自己的初步想法与推论。
②提出假设性的结论
这是一段论述的说理过程，如有必要，可再进一步研究或搜集详细的资料强化自己的推论，只要这
一步骤做的扎实，后面只要将结论完整保留或进行微调即可，不会发生太大程度的调整。
你可能会担心自己力有未逮，提不出任何假设性的结论，不用太担心，凭借多年工作的专业经验与
直觉反应，面临问题时，不管你熟不熟悉，应当都会有自己的一套看法与心得。
③执行假设
依据前面的假设性结论，开始执行这些结论做验证，为了保险起见，预防全面执行带来的危害与意
想不到的结果，政府或企业有时采用小范围（缩小区域或缩短时间）的试行计划，例如：美食街完
工后先试营运一段时间，依实际情况检讨调整，再择日正式全面营运。
④验证假设
依据执行假设的结果，进行检讨与分析。
⑤确立假设或修正假设
如果执行假设的结果与原先步骤②的假设性结论吻合，就可以确立假设的正确性，否则，就要从步
骤⑤修正假设、③执行假设到④验证假设开始循环的过程（回路），不断进行微调，直到与实际情
况相符，得出令人信服的结论为止（确立假设）。
在这套思考过程中，要记住一个大原则，就是胡适曾经讲过的「大胆的假设，小心的求证」这十字
箴言，任何的假设都要有强力的证据支持，否则都是空谈。
高强度思考带来的好处
假说思考法同样属于一种逆向思考的技巧，
不同的是，由于时间与资料受到压缩，导致
你必须强迫自己进行高强度的密集思考演练，
你的大脑要在短时间内进行多工的处理与思
考，有时能启动你大脑中的关键性螺丝或齿
轮，激发出你的内在潜能，让你获得不同于
别人的非凡见解与观察，推翻一般传统的认
知，这是假说思考法的另一个好处。
应用领域
「费米推论法」（Fermi estimate）
这是假说思考法的另一个应用领域，它不要
求标准答案或正确的数字，而是重视你的逻
辑推理与组织能力，例如：台湾共有多少座
加油站？类似这种问题，你要运用自己手边
有限的知识与资讯，先设定几个前提条件以
简化推理的过程，例如：假设所有家庭的汽
车普及率为45%，每一户家庭拥有一台汽车
的条件成立（先排除营业用车），而台湾有
六百万户家庭，那么全台就有600万户
×45%=270万台汽车，再假设每台汽车每年
的平均行驶里程数与用油量，去除每个加油
站的平均发油量，逐步推理求解，即可得出
答案，当然，你也可以从不同的角度求解，
重点是以有限的资料，从结论发想来思考，
否则，一般人看到这种问题，第一个反应一
定是回答「不知道」（制式反应）。
