吴迪年
战略ＫＡ
一:背景分析
二:K/A战略意义
三:渠道设计
4P关联图
渠道设计
四:K/A经营和管理
<一>:经营策略要点及执行要点
五:K/A客户管理
六:货架管理
七:生动管理
主 题
一:背景分析（现状）
<一>:导言——食品类商品销售渠道不断改变
传统肉菜市场逐步消失
海外零售巨头选择在中国扩张的零售业态主要为大卖场，大卖场在城市
不断争夺中小超市的市场份额，而且还可以占据中档百货商品市场份额。
另外便利店和生鲜超市如雨后春笋般冒出，随着人们生活水平的提高，
对购物场所和食品卫生要求越来越高，如今超市购买生鲜食品，到便利
店购买日用品的`消费方式开始为大多数所认同，传统的肉菜市场将逐
步消失，最终适合大城市的现代零售业态是大卖场和小便利店。2004年
全国重点大型零售企业食品、饮料、烟酒类商品零售额、零售量在不同
程度增长。粮食、食糖、液体类零售量增幅员辽阔35%，方便面11%、3
亿元。
1: 20041: 2004年我国零售业百强规模发展迅速年我国零售业百强规模发展迅速
11）） 销售总额销售总额亿元亿元,,增长速度增长速度%%，前十位，前十位
占占%,%,增长速度增长速度35%.35%.
22）） 超大型零售业发展迅猛超大型零售业发展迅猛
100100亿有一百家亿有一百家,,上海百联集团上海百联集团亿元亿元..
33）） 百强中以百货店为主的企业销售回升明显，入围百强中以百货店为主的企业销售回升明显，入围
5959家，销售总额家，销售总额亿元，占总比亿元，占总比%%
44）） 家电专卖店企业规模发展较其他专卖店企业快家电专卖店企业规模发展较其他专卖店企业快..
55）） 零售百强中外资企业销售额合计为零售百强中外资企业销售额合计为亿元亿元,,增增
长率长率%,%,占总比占总比14%14%
66）） 百强中西部地区销售占比较低百强中西部地区销售占比较低..
一
<二>大型零售企业的发展变化特点
2:大型零售业收购、重组枪声密集
3．外资零售企业加快扩张步伐
外商投资商企业302家，3903家门店。
家乐福62家，沃尔玛43家，易初41家,
麦徳龙19家。
4．零售商和供应商关系改善出现端倪。
5．大型零售企业扩张趋于理性。
前十名
康师傅、统一、华龙、日清、福满多、今麦郎、华丰、农心、好劲道、巧面馆
<三>方便面的大型企业表现
<四>康师傅的现状
康师傅为例：
2001年直营部分占11%，现在18%左右.
在城区：
精耕城区:300个,33个直营所.
士多店:36万个店其中A店8%，B店22%,
C店62%，非直营封闭通路8%
K/A点数:13849，封闭通路:4611点
二:K/A战略意义
现代化通路发展迅速，比重越来越大，
大型零售企业发展迅猛，增长速度快
传统通路逐渐衰退，传统渠道不断消失，批市或菜市作用不断下降
大卖场和便利店两极并存于城市中
中小超市不断进入乡镇，速度很快
各有经营能力的厂商不断加强终端投入，特别是K/A部分
因而加强K/A经营已是渠道变化的策略需要，必须提
升为公司战略高度。
三:渠道设计
4P关联图
渠道设计
4P关联模型
生产者
消费者
成本
产品
广告
促销
经销商
分销商
中间批发商
士多
零兼批
小超
超市
大卖场
量贩
企划毛利
拉
力
消
费
者
人
员
通
路
促
销
零 售 终
端
通路
一批毛利
二批毛利经
营
毛
利
零售毛利
渠道设计
制
造
商
批市
县级批发
乡镇批发
量贩店
士多店Ａ/Ｂ/Ｃ
连锁便利
大卖场
大/中超市
开架小超
交通航站
特殊通路
专卖店
零 售
Ｋ/Ａ
经销
２.０通路
通路
１.０通路
直营
C级
中间商
分 销商
单
点
／
连
锁
三级市场区分
省地级:所有的K/A
县城:3-5个制高点
乡镇:1-2个制高点
四:K/A的经营管理
•一）经营策略要点及执行重点
•1． 高层重视
•2． 形成公司营销战略；
•3． 编制预算
•4． 中高层改变观念，监督执行，培训部属
•5． 基层持续专业培训
•6． 建立K/A的专业经理及营销组织。
<二>管理的要点
建立团队和制度，
建立基础资料，
提炼管理指标和作业标准
建立有经营能力的经(分)销商网络
制定合理的价格体系(留有足够的
利润空间)
现代渠道和传统渠道的价格平衡
<三>管理的要点(战术):
合同谈判管理； 业绩促销规划；
生动化管理, 货架及品类管理，
帐款、 专业队伍的管理；
帐期/信限、 费用占比;
人均贡献. 人员的合理编制;
五:K/A客户管理
课程目标
了解掌握下列课程内容：
● K/A的定义、类型、特性和主要K/A客户
● K/A客户市场运作的前期准备
● K/A人员的基本作业规范
● 主要K/A客户的管理
● 定期的总结与检讨
● K/A的操作信念与心态
<一>、K/A的定义、类型、特性和
主
要K/A客户
ACCOUNT）的定义
● 销售量大具潜力或具有较高知名度的客户
● EX：量贩店（hyper-market)、连锁超市
（super-market)、便利店CVS
（convenience-store)、百货超市、
速食店、特殊通路（EX：学校、交
通站、医院、旅游景点）、小卖部
●量贩店（hyper-market)
● 连锁超市（super-market)
● 便利店（convenience-store)CVS
● 百货超市
量贩店（hyper-market):
大卖场hyper
仓储式量贩warehouse
大卖场hyper:
定义：即大型综合超市。是指采取自选销售方式，以销售
大众化实用品为主，满足顾客一次性购物需求的零
售业态
选址：城乡结合部、住宅区、交通要道
营业面积：4000-30000M2
商品构成：衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发
品项数量：-10万种，毛利结构：5-20%
其他:设与商场营业面积相适应的停车场
仓储式量贩warehouse
定义：即仓储商场。是指经营生活资料为主体的储销一体、低价销售、提供
有限服务的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）
选址：城乡结合部、交通要道
营业面积：10000M2
目标消费群：城市中心零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主
商品结构：主要以食品(有部分生鲜）、家庭用品、体育用品、服装、文具、家
用电器、读书用品、室内用品为主
品项数量：3000-12000种（一特殊规格及大规格组合产品为主）
毛利结构：5-10%
陈列：采取仓储式陈列
其他：店堂设施简朴、实用，没有较大规模的停车场
大卖场与仓储式量贩的特性：
经营特性 :大量进货,降低进价
降低毛利、增加营业额
高回转，减少库存
规模---- 量---- 低价
商品策略： 百货创造利润
食品带动百货
生鲜带动食品
蔬菜带动生鲜
2.
K
/
A
的
类
型
定义：是指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品
为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。
选址：居民区、交通要道、商用区；
目标消费群:以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达;
营业面积：1000平方米左右
商品构成：以购买频率高的商品为主；蔬菜18%、生鲜12% 、食品40%、冷冻、冷
藏16%、日用品五金、清洁品14%
品项数: 10000种
毛利结构: 15-20%
营业时间：每天不低于11小时；
停车场：基本无或小型面积；
经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱，周周有促销。
低的进价--低的营运成本--低的售价
连锁超市SUPERMARKET
定义：是指设在大型百货公司地下一-二层，采取自选式销售方
式。以销售食品、生鲜食品、副食品等生活用品为主（部
分超市以进口食品为主），满足较高层面消费群体及“时
尚一族”每日生活需求的零售业态
选址：大型知名百货公司及广场的地下室
营业面积：500-1000M2
品项数：5000-10000个（进口食品占20-30%）
毛利结构：25-30%
经营策略：高层次，高消费，具有固定消费群，非大众化产品，
吸引消费群
百货超市
定义：是满足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。
选址：居民住宅区、主干线公路边（油站），以及车站、医院、娱乐场所、机
关、团体、企业事业所在地；
目标消费群:居民徒步购物5-7分钟可到达，80%的顾客为有目的购买；
营业面积：100平方米左右，营业面积利用率高；
商品构成：以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量应急性等特
点；
营业构成比: 食品75%、杂志和日用品25%
品项数: 3000种
毛利结构: 20-30%
营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日；
经营策略：经营品项经常更换，以适应市场变化便利，热衷于公益事业。
便利店
成长快速---店数快速增加
多次连锁形态出现---国际连锁（直营或加盟）
企业形象鲜明统一---包括店面规模，内部规划，商品陈列，
零售价格，职员制服等（加盟店有价格
上的灵活性）
总部有较大的权限及掌控力---新品进场，促销活动，商品陈
列（部分加盟店有独立采购权）
有很强谈判力---以大采购量为后盾，谈判人员训练有素，目
标明确
不断的索求各种支援与赞助---各种名目的赞助费用和促销支援
4.主要的K/A客户
量贩店---澳尔玛、家乐福、大润发、好又多、麦德
龙、乐购、易初莲花、世纪联华、北京联
华、华联吉买盛、欧尚、百佳、新一佳、物
美、家美好
连锁超市---联华、华联、农工商、华润、苏果、屈臣
氏、家得利、百佳
便利店---联华快客、好德、良友、罗森、可的、梅
林、7-11、全家、喜士多
<二>K/A客户市场运作的前期准备
1、4个了解
了解客户 了解竞争者
SALES
了解采购 了解产品
1、4个了解之
一
● 公司的定位、商品策略
● 客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合）
● 客户最主要的竞争对手
● 各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的KEY MAN
● 公司如何评估其绩效
● 客户如何区分品类？
● 对制造商的评价
● 总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯
了解你的客户
1、4个了解之
二
了解你的竞争对手
● 我的主要竞争厂商、品牌？
● 竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？
● 竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位
● 那一家产品在该品类中排名第一
● 主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？
● 主要竞争厂商的优劣势
● 认识主要竞争厂商的K/A（联合、竞争）
了解采购/现场
1、4个了解之
三
● 了解采购需求，需求可突显交易机会
●事业需求 ●个人需求
● 现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品）
● 知其职掌、评估标准，寻找真正KEY MAN
● 塑造Problem solving形象—听我的准没错
● 区域管理、各有所取（平衡、和协）
● 与公司的关系
● 建立良好关系
了解自己的产品
1、4个了解之
四
● 自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利润创造？
● 业绩来自那些产品—只进不出
● 何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？
● 促销幅度完全依事业部
● 哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？不愿送货?
● 产品有多少陈列面？合理与否？
● 陈列面由谁决定？多久更换？
<三>K/A人员的基本作业规范
● 我们的目标是追求更大的业绩，我们的专业表现在
每一个细节;
● 我们的未来是充满着挑战，我们的信念是永不放弃;
● 信守承诺，诚实有礼，适当的穿着;
● 主动回应沟通，协调解决问题的能力;
● 精准的分析能力加上良好的沟通技巧;
● 时时有成本观念和利润及目标意识;
● 追求高标准，高效率的品质和永不放弃的精神;
2、合理的拜访计划
● 预先制定下周的拜访计划;
● 根据操作不同类型的客户合理安排工作量;
● 合理安排拜访路线，提高拜访频次;
● 重点客户重点照顾;
● 可根据实际情况，临时更改的拜访计划（仅限特殊情况）。
三.货架管理与生动化陈列
1.五个“到”----
人
眼
口
手
心
2.整理货架的六大要领
● 摆放位置
● 摆放层面
● 集中陈列
● 排面占有率
● 注意相邻的竞品陈列
● 先进先出原则
● 产品清洁度
3.生动化陈列的要领
● 产品陈列组合要适当
● 产品陈列注意色彩搭配及顺序
● 色彩搭配
● 顺序搭配
● 特殊陈列的使用
● 特殊陈列位置的选择
● 陈列产品的选择
● 善于运用POP
4.库存管理
● 单点卖场的库存管理
● 物流中心的库存管理
● 产品短缺货时的补货原则
5.帐款管理
● 实效性
● 自我管理
● 及时与客户沟通
●“特殊”客户的帐款管理
● 时常拖延付款的客户管理
● 无规则付款时间的客户管理
● 濒临倒闭的客户管理
●合同费用控制
●促销费用控制
●其他费用控制
6.费用控制
●年度合同的谈判
●合同谈判的基本要点:
●分析去年的费用率,问题点,配合度
●公司本年度的要求,底线
●谈判计划书,基本策略
● 作业流程:
了解客户/同行 资料准备 编订目标
联络约会 初次接洽 谈判
签约
7. K/A谈判与作业流程
● 新品议入谈判
●一般情况下的议入
● 较多新品时的议入
● 新店的新品议入
● 日常谈判
● 定期沟通
● 及时处理相关问题
● 促销谈判的费用控制
● 谈判的五大要素
● 不急于求成,保持良好的心态
● 定位正确,目标明确,坚守原则,付酬平衡
● 步步为营,不轻易让步,体现强势姿态
● 坚持底线
● 多用固定值,少用百分比
<四>主要K/A客户的管理
1.设置主要客户经理
● 有专人管理,成效极佳
● 主要客户感受重视
● 具有“火车头”的功能
2.高层全力支持,有效运用资源
●公司领导层全力支持主要客户经理,以便
有效运用公司资源。
3.建立主要客户档案
● 掌握主要客户情况,供做决策基础
● 主要客户经理异动时,易于衔接
4.充分了解主要客户
● 客户公司之企业文化
● 价格政策,利润结构
● 总店与分店分布情况
● 来客数与客源分权情况
● 销售结构与特殊商品
● 未来展店计划
● 关系企业与主要竞争对手
5.建立与主要客户沟通、
定期拜访制度
● 沟通以书面、口头并重
● 定期拜访:一般为1-2次/周
6.善用公司整体系统支援
●如广告、促销、财务、技术、品管、公
关、特殊活动、产品理性化等各种支援
7.获得信任
● 具备足够专业知识
● 理性诉求为主
● 全心投入
<五>与客户的季度总结与检讨
1.上季度讨论分析
● 业绩回顾
● 费用支持情况
● 合作分析
2.下季度合作规划
● 目标设定
● 配合方案
● 对前期的改善办法
3.问题讨论与建议
六.K/A操作与信念
● 终生学习
● 终生反省
● 积极主动
● 决不放弃
与大家共勉
－－天道
酬勤
六:货架管理
货架空间管理篇
• 商品化工作强化
• 陈列助销
• 家乐福、易初优化探讨
赢取竞争
— 在于改变游戏
在食品业倡导
“高效率消费
者反应”
•分销商及供
应商伙伴开
展合作
•消费者提供更
有价值的商品
与服务，营造
良好环境，寻
求有效工具
高效率商品组合
•优化产品组合与空间利用，提高
销售能力和库存周转
高效率新品推介
•通过保持和分享贸易伙伴间时效性强的特征，
更加准确的购买数据提高新品的成功率
高效率的铺货
•从生产线到收款台，全方位地疏通产品的分销
渠道
高效率的促销
•通过简化分销商和供应商伙伴间交易管理复杂
性，获得节约潜在成本的机会
品类策略
业务流程
合作伙伴关系
组织机构效能
品类指标
信息技术
“品类管理框架”
商品化工作的强化
商品化工作问题
• 商品化工作为何不一？
• 经常性的答案：
— 标准不清楚
— 标准不可行
— 陈列材料不够好
— 客户处有障碍
— 陈列材料短缺
— 销售工作太忙了
— 分销商代表配合不好
— …...
商品化工作强化
• 关键问题：
— 商品化标准的统一
— 商品化作业流程的建立
— 销售队伍的态度
商品化执行中管理者的角色
管理能力
体现于创
建纪律制
度的文化
领导力
领导力 领导力
领导能力体现
于创造灵活机
动的文化
商品化工作标准
• 基本陈列要求 — 规则、纪律
• 地区差异、客户差异 —灵活性、变
但
规则、纪律是我们依据的准绳
商品化工作的作业流程
• 销售人员的商品化执行
• 管理人员的跟进、评估
商品化工作的程序
SR执行程序
•客户开发初期，确定该客户陈列标准
— 对照等级按公司标准
— 特例报直接主管研讨确认后调整标准
•填写商品化状态表
•拜访客户前商品化准备
— 检查销售包
. POP材料
. 陈列工具
. 商品化状态表
商品化工作的程序
• 进店拜访
— 观察公司产品及竞争者的商品化动态
— 补充POP材料
— 清洁工作
— 将商品化执行结果记录在
Daily Sales Report上
商品化工作的程序
• 促销期间执行程序
— 依照促销活动要求，完整地陈列促销POP
及礼品
— 接到促销材料后一周内完成
— 如促销活动开始一周前，未接到材料，则
自制海报
— 统一促销海报更换自制海报
— 每次拜访时，检查及补充
— 清洁工作
商品化工作程序
主管检查下属商品化工作
•日常安排 — 列入Coaching中常规检查项目
— 制定商品化工作检查频率标准
• 每月小结 —以业务员别、客户别为单位
• 每季总结 — 以客户别、系统别为单位
• 工具 — 商品化工作状态表
商品化工作程序
— 列入SR日报表中
— 设立常规项目
— 每周上交当地OFFICE备案、存档
— 上级主管可定期检查
商品化工作程序
各级主管检查商品化工作频率
A级城市： K/A客户、主要商业街
总经理 次/月
经理 次/月
所长 次/月
商品化工作程序
B级客户
总经理 次/月
经理 次/月
所长 次/月
商品化工作的程序
C及、C及以下
总经理 次/季
经理 次/月
所长 次/月
商品化工作的程序
B级城市、B级以下城市
总经理 次/月
经理 次/月
所长 次/月
陈列助销
销售成功三大因素
各类广告吸引、教育消费者购买我们的产品。
促销活动刺激、促使消费者购买我们的产品。
进行有意义的货架陈列、管理，可以让消费者
“想得起、看得见、买得到。
*实践证明：长远的销售成功来自于我们进行
有效的管理、陈列货架！
影响货架陈列管理的重要因素
人流量
陈列点
空间配额
产品陈列
产品选择
陈列助销九原则
1、获取永久陈列位
货架移动或摆放位置移动，会让固定购买的消费
者找不到、感到迷惑、或 离开商店，因而分心不
继续购买原先想好要购买的东西，甚至就选择了
在此位置上摆放的其他品牌。无论如何，这对商
店和我们都不利。
2、置于高流通区域或位置
取决于商店的类型以及各个商店的整体布局，因
此没有一个固定的原则标准。但总的来说，销售陈列
的最佳位置即高流通区域。主要有：
A、收银台 — 多数时间都开放运作
B、通道尽头 — 最多经过和最容易看到地方
C、过道当中位置 — 进口处、出口处、食品熟食区
D、端架位置 —走道最多人经过（最好朝店门口）
或具有很醒目、各方位均能看到招
牌的地方
A、收银台
B、通道尽头
C、过道当中位置
D、端架位置
3、集中陈列：
A、按口味别
B、按寒暖色别
C、按大小规格别
D、按品项别
E、按系列别
创造有立体感、联系感、比较感的魅力陈列
达到最大的影响力和最强的视觉效果
A、按口味别
B、按寒暖色别
C、按大小规格别
D、按品项别
E、按系列别
4、置于货架上的最佳位置
消费者在购买某一种商品时，不是冲动型购买便是计
划型购买
A、冲动型购买：近60%销售属冲动型购员，消费者可
能在商店被某个电池陈列、或促销台吸引，于是临
时作购买决定
B、计划型购买：40%的销售属计划型购买，33%的计
划仅仅是计划购买方便，而只有7%是计划好特定的
品牌和口味。尽管如此，好的货架陈列则完全可
能使消费者更换成购买我们的产品
终端店内选点图示
置于双肩到眼部位置
最佳的视觉感受，便于消费者选择
置于焦点位置
• 购买者从两边都能靠近货架，我们应把产品
置于货架的中部位置
• 如果购买者主要从一个方向靠近货架（如
从左到右），应该把产品置于货架左边的第
一位置
置于双肩到眼部位置
置于货架的中部位置
置于双肩到眼部位置
置于货架左边的第一位置
置于焦点位置
5、获取足够货架空间
新品牌、新规格、新包装出现，货架空间拥挤。甚至出
现产品脱销现象。尤其是那些最好卖、高零售利润的产
品和规格。怎样才能最有效地解决货架空间的问题呢？
首先：让客户必须认识到—我们产品在市场上的销量是
第一位，因此应该享有最大的货架空间
其次：必须分析这间店的具体情况，注意到
A、方便面的货架空间是否合理？
B、我们的总货架空间配额是否低于其市场销售配额？
C、各个规格品种的空配额是否与其销量比例一致？
推销货架陈列建议：
确保我们获取足够货架空间，保证其上架销售
每个规格品种有足够陈列面，从而获得更好的
视觉效果和货架上的库存水平！
获取足够货架空间
获取足够货架空间
6、利用宣传促销材料
• 不允许张贴宣传材料的商店：
因该努力使商店用他们配的宣传材料来做我们
产品的宣传。尤其在推出新品或进行促销活动
的时候。
• 允许张贴海报宣传的商店：
努力征得商店的通用，把宣传材料粘贴安放在
货架陈列架的上面或周围。
不允许张贴宣传材料的商店：
允许张贴海报宣传的商店：
跳跳牌及货架插卡
7、获取第二陈列点
增加销售点，增加销售量
增强视觉效应，吸引消费者，方便
消费者
加大品牌气势与企图心
增加销售点，增加销售量
增强视觉效应，吸引消费者，方便消费者
加大品牌气势与企图心
8、关联销售
所谓“关联销售”是指在一段时间内，把我们的
产品与商店其他部分中的相应商品（能使用我们方
便面的商品）放在一起陈列销售。
• 在祭祖期间，把我们的产品置于食品熟食区，食品
杂货区
• 用做生日贺礼，利用国庆日造成话题
关联销售在相关商品部门中：不仅能刺激我们产品的
销售，而且有助于这些相关产品的销售。它提供
方便给消费者，使他们更容易就作出购买的决定。
延伸的空间
相关品类的交叉营销
碳酸饮料 矿泉水
啤
酒
葡
萄
酒
膨化食品 炒货
品类的邻居
延伸的空间
相关品类的交叉营销
碳酸饮料 矿泉水
啤
酒
葡
萄
酒
膨化食品 炒货
与饮料同置
与补品同置
9、获取店员及店方合作
商店人员，不管是经理还是理货员，都对我们
货架陈列管理有相当重要的影响。比如：保持
货架位置、维护货架陈列、补货、安放宣传材
料等。因此熟悉相关的商店人员并获取他
们的合作，不仅能帮助我们落实助销计划，
而且还能很好维护我们的助销成果。
你应该尽力使这些商店人员——
“站在我们的一边”
量贩系统货架空间管理的两大模式
以口味分类陈列：
零售商代表：家乐福
以品牌集中陈列：
零售商代表：易初
易初概况经营及分析
概况
易初是正大集团下属超市公司在沪开设
的大型量贩连锁店。目前有4家分店，今
年计划发展到7家。本公司产品去年的销
售额为700万。是在沪量贩系统中单店贡
献度最高的一家。现月均销售70-80
万。目前易初有方便面供应商12家，交
易单品100个左右，在其商品结构中本公
司占35%（35个SKU）。
易初管理模式
•把一生产商之所有产品陈列在一集中的
货架空间
•按产品在卖场的贡献度大小确定其货架
空间之大小
陈列面临的问题
如何抢占有利销售的最佳陈列位置
如何扩大产品的陈列空间----排面占有
率
扩大销售占比
优化措施与手段
利用公司所能提供的一切促销手段优化单品
提高各单品在卖场的贡献度，以达到扩大单
品陈列面之目的
通过与采购的沟通并定期提供一定量的实物
赠品给卖场，以达到抢占并锁定最佳陈列之
目的
增加SKU抢占有限的陈列空间以达到扩大本公
司所有产品陈列面及抵制竞品进入之目的
次通道
统一
其他
统一
其他
袋
面
货
架
容
器
面
货
架
主通道
仓库
康师
傅
康师
傅
优
化
前
不足之处
*陈列位置差
（偏离主通道）
*排面占有率低
优化实例
（零售商—易初卖场）
优化手段
*调整陈列位置至
水头处（每月送卖
场1000元赠品）
*增加SKU至35个
*针对销售不佳之
单品家大促销力度
及蛋品替换工作。
单品数 22SKU
排面占有率
销售占比
25%
29%
优化前
次通道统一
其他
康师
傅
统一
其他
康师
傅
袋
面
货
架
容
器
面
货
架
主通道
仓库
优
化
后
优化前后对比
优化后1
优化后2
家乐福营销策略分析
面临的问题
如何抢占所有视线层的陈列位置：横向集中陈列视线层
视线层：货架的米—2米
如何抢主力单品的基本陈列空间扩大：大于普通单品
以目前单品难以饱和抢占视线层最佳陈列位从而达到横
向集中陈列之目的
扩大销售占比
家乐福货架管理模式
把所有相同口味之产品集中在某一货架
空间
每个单品占有有相同的货架空间
优化措施与手段
根据各卖场的不同情况，利用对卖场的赠品支
持及主管人员的个人物质买通来达到目的
提高业代的巡店频率，赠派巡店推广人员来
抢占货架空间及维护现有已优化的排面
增加SKU以单品数量换取有限的陈列空间以达到
饱和抢占视线层最佳陈列位置及抵制竞品上架陈
列之目的
优化实例
店名 SKU数（个） 货架占
有率（%）
各级排
面占比
销售
占比
优化手段（增加SKU
由总部谈判处解决）
家乐福
1号店
优化
前
优化
后
40
45
22
40
A. 40%
B. 40%
C. 20%
A. 80%
B. 20%
30
35
长期租卖场的TG台，每
月5000元（实物）送卖
场主办人员4—5箱赠品
及交际交餐。
家乐福
2号店
优化
前
优化
后
40 28
42
A. 50%
B. 30%
C. 20%
A. 90%
B. 10%
28
37
每月支付卖场2000元实
物的货架陈列费，主办
人员500元（现金）好处
费，并配合支付不定期
的特殊陈列费。
45
家乐福
3号店
优化
前
优化
后
40 26
39
A. 50%
B. 10%
C. 40%
A. 90%
B. 10%
30
37
每月支付卖场主管人员及
属下2000元（现金）作为
货架维护费，并配合支付
不定期的特殊陈列费用。45
A级—货架--2M视线层 B级货架视线层 C级—货架以下，2M以上
优化前1
优化前2
优化后1
优化后2
优化后3
优化后4
七:生动化管理
2005年7月
课程目标
通过本课程的学习,达到以下课程目标:
了解生动化管理的重要性
掌握生动化管理技巧
了解生动化管理实际应用的常见问题
建立陈列标准
善用POP
生动化陈列的重要性
产品是有生命力的,是有个性的.如果在众多
的商品中,你的产品经过生动化的陈列,能够
充分展示自己的生命力,在众多的商品中脱
颖而出，那么你的产品才是最优秀的!
好的产品陈列好的产品陈列它会对顾客说它会对顾客说: “: “
请过来看我吧请过来看我吧,,买我吧买我吧””
生动化管理的重要性
陈列的好与差,对销售额的影响
至少相差 1 倍以上.
顾客在每一个产品前的驻足时间
不会超过20秒
生动化管
理是企业
“决胜终
端”,对营
销人员最
起码的要
求!
调查显示--
有70%的顾客去超市不知道要
买什么,随机购买者占多数
有75%的顾客是在20秒钟内决定
是否购买的
生动化陈列的重要性
好的陈列能够促使消费者
停 看 买
商品陈列的最终目的 = 销售
如何做好生动化管理?
(一)争取好的陈列位置
与目标消费者视线尽量等高的货架
黄金陈列线:高度在80~120CM之间,即货架第二、三
层
在超市消费者移动的平均速度1米/秒，人的眼睛看
东西如果小于1/3秒是不能留下印象的。
(一)争取好的陈列位置
(一)争取好的陈列位置
顾客出入的集中区,
人流量最大的通道：
小规模的商店，端架是最
佳的陈列位置；大型超市，
中央通道、通道前后端都
会是最好的动线。
(一)争取好的陈列位置
靠近知名品牌/旺销产品的位置
惠氏 雅士利金装
知名品牌，消费者在其货架停
留时间较长，可以使产品易受
注意，增强产品的曝光率
会让消费者感觉是与知名品牌
属同一档次的产品
(二)价格必须正确醒目
标示清楚,醒目的价格牌,是增加购买的动
力之一。
突出特价和折扣数字。
(三)正确摆放商品
最大化原则：多重陈列面能够提高冲动性
购买率.
争取最多的
陈列面,至少
在2个以上.
154
100
123
140
销售指数
(三)正确摆放商品
满陈列：确保货架商品饱满,并保持足够的
库存量。
√
×
•拜访周期的库存量=
拜访周期的库存量*
(三)正确摆放商品
重点突出：最好的位置应当留给最热销的产品；
新产品或重点推荐品种紧挨回转最快的产品。
•金装罐装作为重点产品占
有2层的货架陈列
(三)正确摆放商品
注意整体性：品项尽可能集中陈列，给消费者强
烈的品牌视觉冲击；产品做到整齐划一，分类陈
列。
•婴幼儿奶粉集中陈列
•金装和新配方两大类
别分开陈列
(四)配合广宣品陈列
配合广宣品的陈列比单独陈列的更有
效果,销量是单独陈列的倍.
(四)配合广宣品陈列
广宣品运用在所有能够吸引消费者的地方(货
架,陈列架,堆头,商店内等).
(四)配合广宣品陈列
广宣品应与相关的
品牌或产品对应使
用
健康宝宝艺术节
健康宝宝艺术节
健康宝宝艺术节
健康宝宝艺术节
健康宝宝艺术节
使用POP的其他注意事项
切勿遮盖产品或阻碍顾客拿取产品；
应保持完整清洁，尤其是人像不能有缺失；
广宣品应定期更新，与近期主题相适应；
不要把广宣品直接粘在产品上，避免产品卖
掉时广宣品也随之失踪。
(五)先进先出,及时补货
按旧货在前，新货在后的顺序摆放产品。
项目 货架 端架 堆头
最佳
陈列点
•离地米的位置处，方便拿取； •进门第一眼看到的地方；
•第一品牌旁。 •产品动线上。
•须在食品区。
吸引力
1、正面、集中，分类别垂直陈列；
2、价格清晰、正确；
3、清楚、明显的促销告知、宣传品和赠品；
4、产品须正面朝向顾客，陈列面大于或至少等于主要竞争品牌；
5、产品须清洁无过期无破损，避免接近热源或阳光照射；
6、出厂日期较新的产品后置，保证先进先出；
方便性
•产品上架数量充足，品种齐全；
•不要把产品放到其他品类货架上；
•清楚的价格标识。
稳固性
•摆放稳固；
•周围无杂物。
产品陈列的基本手法
须避免的陈列点
仓库出入口；
黑暗的角落；
店门口两侧的死角；
有异味的商品旁边。
生动化陈列常见问题
如何争取货架陈列优势
及时把握货架主动权
广告和促销配合,争取更大陈列空间的有利时机
商品畅销和扩大陈列空间是互相促进的
提供专用货架
狠抓理货，不给竞争对手趁虚而入的机会
培养良好的客情关系
设立商品陈列奖,调动零售商的陈列积极性
市场的竞争就是终端的竞争，终端的竞争就是货架的竞
争；货架的稀缺性，注定了货架成为厂家争夺的焦点。
如何更好使用第二陈列区
除了主要的货架陈列外,零
售店会有一或一个以上的
额外陈列点,用以增加消费
者对产品的接触点,产生额
外的冲动性购买.
第二陈列点经常用补强主
要陈列点，达到最大的效
益,其位置应与主要陈列点
分开并保持一段距离.
评估第二陈列点的要领:
通道末端与主要陈列地区
间隔在二个货架以上的位
置
商店出入口处
特殊陈列的注意事项
特殊陈列就是临时性陈列,主要用于支援店头促销,
季节或节日性促销,新品上市等。
堆出品牌形象:出色的堆头陈列要堆出商品的美感,也堆出品牌
形象
POP讯息要简单明了:零售价或特价应给予告知.
选择最佳位置,如商店出入口处,主动线上或相关产品陈列区内
(跨区域的堆头陈列)
具有丰富感与稳定性:应有基本的陈列量,并有动过的痕迹;堆
头上的产品应方便消费者拿取
仅陈列一种产品为佳:除非有指定促销品项或空间限制
落地陈列 +142%
落地陈列+海报 +160%
落地陈列+海报+特价卡 +183%
落地陈列+海报+特价卡（原价与特价） +225%
堆头选择在主动线上
“新春送福”的主题非常突出，
配合节日宣传。
配合主题促销，将相应的赠品
作展示，吸引消费者注意。
清晰，明确展示产品价格。
适当运用借势陈列
借助特殊时机陈列:
借助相关性商品陈列
借助竞品陈列(利用价格优势)
借助热销商品陈列
厂家总是不惜重金抢夺黄金货架，但黄金货架并不是每一
个厂家都买得起，在超市的有限空间里盘活产品，使陈列
更合理，增大销售机会，可以考虑使用借势陈列。
有效开展陈列竞赛
在终端售点之间开展陈列竞赛,其积极意义在于
鼓励零售商积极参与到商品展售中,有利提升店
内产品的陈列质量,提升销量。
陈列竞赛包括：
– 质的竞赛：陈列的美观和创意。
– 量的竞赛：确保与扩大商品陈列位置和面积
注意：
1. 陈列竞赛前应做好零售商的资料收集和归类。
2. 列明参赛评比细则，如陈列面，陈列位，第二陈列
位，POP使用等
得到售点的配合，终端陈列才能做好，为了调动零售商配
合陈列的积极性，可以在终端售点之间开展陈列竞赛。
生 动 化 陈 列
决 定 产 品 在终 端 的 销 售 机会，
决定产品的竞争力！
