（薪酬管理）薪酬系统基本
步骤
壹般来说，薪酬系统的设定能够划分为 6 个基本步骤：
壹、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）
这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高
级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的
政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、和福利费用的分配比例等。
二、职务分析和工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编
写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这俩
块分开表述。）
这是薪资制度建立的依据，这壹活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工
作说明和规格等文件。
这是上述过程中保证内于公平的关键壹步，要以必要的精确性，以具体的金额来
表示每壹职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，且不就是各个工作承担者真
正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外于公平性后，于第六个步骤“薪资分
级和定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
这壹步骤其实且不应列于上壹步骤之后，俩者应同时进行，甚至应于考虑外于公
平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究俩个问题：要调查什么；
怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主
要竞争对手的薪资情况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对
应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外于公平性。
四、薪资结构设计
经过工作评价这壹步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每壹工作对本企业相
对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的
贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内
所有工作的薪资均按同壹的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内于公平
性。但找出了这样的理论上的价值后，仍必须据此能转换成实际的薪资值，才能
有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指壹个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付
薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的
壹定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更
直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）
这壹步骤是指于工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务
薪资归且组合成若干等级，形成壹个薪资等级（或称职级）系列。通过这壹步骤，
就能够确定企业内每壹职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制和管理（或称薪酬评估和控制，主要内容是对薪酬的评估及
成本控制）
企业薪资制度壹经建立，如何投入正常运作且对之实行适当的控制和管理，使其
发挥应有的功能，是壹个相当复杂的问题，也是壹项长期的工作。
XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之壹。目
前有员工 300余人，于全国有 17个办事处，我们能够根据上面理论介绍来试着
替他们做壹份薪酬设计。
第壹步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们且不了解，所以我们不清
楚他们的运营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。可是
任何壹项薪酬策略均有它的。所以我们不妨假设 XX公司薪酬设计的原则是对内
具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。
第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、
特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职
务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价
法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数
确定职务等级。我们能够根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、
工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解
来界定壹下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能
类和管理类俩种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、
工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、
业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性
上面已有论述，而作评价方法壹般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。
我们就用因素比较发对 XX公司进行工作评价。
下面我们用壹个表格来让大家更加形象的理解这个方法：
薪点评价因素
学历技能体力责任特殊知识
700总工程师董事长
600总经理
500工程师
400部门经理技师技师
300技工工人
200班组长业务主管技工
100文员工人车间主任
50班组长工人
第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及
渠道是我们最应该解决的问题。首先我们能够查阅国家及地区统计部门、劳动人
事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流
市场和组织，各种咨询中介机构等；其次能够通过抽样采访或散发专门问卷进行
收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工
和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬情况。当然各企业发布的招聘广告和
招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之壹。
第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为 XX公司是生产
销售型企业，而且前面也说到他们于全国建立了 17个办事处，由于不同地区基
本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不
同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同壹薪点的薪酬客观上也存于着差
异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是壹条，而是可能有几条。
（如上图），即使薪点同为 1500，于 CD线上，相应的薪酬有为 2500的，也有是
3500的。
第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具壹般
有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于 XX公司规模且不是很大（员
工 300余人）。我们把 XX公司的薪点设为 30个。列表如下：
薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点
1450111450212450
2550121550222550
3650131650232650
4750141750242750
5850151850252850
6950161950262950
71050172050273050
81150182150283150
91250192250293250
101350202350303350
员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：
因绩效工资不好用图表表示，我们于后面会用文字来说明。
类别
职务基本工资工龄工资职务工资
总经理董事长 350工龄涨壹年加 502500
副总经理 350同上 2000
总工程师部门经理 350同上 1700
生产厂长副经理 350同上 1400
工程师业务主管 350同上 1100
技师车间主任 350同上 900
技工班组长 350同上 700
文员熟练工人 350同上 550
普通工人 350同上 400
绩效工资是针对 XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，于前面的假
设前提上我们规划如下：对于壹线工人，只要月产品合格率达到 95%之上，每月
给予 10个薪点的奖励。连续壹年年终给予 50各薪奖励。
对于壹线工人，只要月产品合格率达到 95%之上，每月给予 10个薪点的奖励。连
续壹年年终给予 50各薪奖励。
对和壹般管理人员，连续壹年无事故年终给予 50个薪点的奖励。
对于营销人员，销售额每达到 10000元给予 20个薪点的奖励。
对于中级技术人员，参和研究开发新产品成功者给予 400个薪点。
对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000个薪点的奖励。
对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。
对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。
我们设定 XX公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘
以薪酬系数。假设壹个员工的薪点为 1000，那么他的薪酬总额就是 2000元。
第六步是薪资制度的控制和管理，薪酬制度壹经建立，就应严格执行，发挥其应
有的功能。于确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们能
够于人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。于制定和实施薪酬体
系过程中，我们仍有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。
这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热
情，也有利于 XX公司内部的团结，从而创造壹个和谐满意的工作环境。
之上就是我对 XX公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科
学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的壹些改进构想，由于没有具体资料，
所以这壹切均是于假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平
性，有壹定的科学依据，能够消除 XX公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，
也有利于公司内部的团结，对竞争对手来说，XX公司的薪酬无疑更具有竞争力，
所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的原则，也壹定会发
挥合理的它的促进作用的！
XX公司是壹家 XX企业，公司成立于 2007年，目前有员工 XX余
人，随着公司项目的不断增加和人员规模的不断扩大，企业整体管理
水平也需要提升。
由于新成立的公司基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其
是薪酬福利方面的问题比较突出。新公司，人员较少，单凭领导壹双
眼、壹支笔倒仍能够分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠
老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对
外的竞争性就更谈不上。针对于上述原因，公司就其薪酬体系进行系
统设计。
现经过系统的分析诊断，就公司当下的薪酬管理所存于的问题进
行整理，认为公司于这方面存于的主要问题有：
壹是于薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同
个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。
二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位
薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里均没底。
三是薪酬结构和福利项目有待进壹步合理化。固定工资、浮动工
资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要
细细化。
四是需要建立统壹的薪酬政策。
本人认为：解决薪酬分配问题，需要壹系列步骤，首先需要有职
位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，于职位说明的基础
上，对职位所具有的特性进行重要性评价，现依据被广泛使用，最权
威的评估方法之壹对公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。
再次，公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获
得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的
业务情况以及实际支付能力，现对公司的薪酬体系进行设计，此项工
作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整
办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。（公
司职级图如下）
岗位类别 壹
中高层管理
岗位
二
主管
岗位
三
技术
岗位
四
财务
岗位
五
职员
岗位
六
技工
岗位
七
工勤
岗位
岗位特征 部门经理
级之上中
高层管理
人员
部门副经
理之上管
理岗位
技术员
工程师
财务
人员
行政、人事
法务、文秘
融资
技工
技师
勤务
人员
公司情况分析：
正如公司经过诊断分析后得出的结论，公司薪酬方面存于不少问
题，上面已有论述，我认为我们能够先从理论上来了解壹下薪酬设计
的具体步骤。
壹般来说，薪酬系统的设定能够划分为 6个基本步骤：
壹、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）
这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重
要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价
值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价
值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差
异的大小。薪资。奖励、和福利费用的分配比例等。
二、职务分析和工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进
行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择
评价方法，大多数观点把这俩块分开表述。）
这是薪资制度建立的依据，这壹活动将产生企业的组织机构系
统图及其中所有工作说明和规格等文件。也是上述过程中保证内于公
平的关键壹步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每壹职务对
本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要
指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，且不就是各个工作承
担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外于公平性后，于第
六个步骤“薪资分级和定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
这壹步骤其实且不应列于上壹步骤之后，俩者应同时进行，甚至应于
考虑外于公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究
俩个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当
然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资情况。参照同
行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保
证了企业薪资制度的外于公平性。
四、薪资结构设计
经过工作评价这壹步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每壹工作
对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成
难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意
味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资均按同壹的贡献律
原则定薪，便保证了企业薪资制度的内于公平性。但找出了这样的理
论上的价值后，仍必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。
这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指壹个企业的组织机构中各项职位的相对价值及
其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是
服从以某种原则为依据的壹定规律的。这种关系和规律通常多以“薪
资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控
制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数
值的确定）
这壹步骤是指于工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多
类型的职务薪资归且组合成若干等级，形成壹个薪资等级（或称职级）
系列。通过这壹步骤，就能够确定企业内每壹职务具体的薪资范围，
保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制和管理（或称薪酬评估和控制，主要内容是对薪
酬的评估及成本控制）
企业薪资制度壹经建立，如何投入正常运作且对之实行适当的控制和
管理，使其发挥应有的功能，是壹个相当复杂的问题，也是壹项长期
的工作。当下根据上面理论介绍来做壹份薪酬设计。
第壹步是制定薪酬策略，公司薪酬设计的原则是：
1、外部竞争力：
选定竞争对手；选择适当的市场调查；了解目前于市场上的位置；
设定市场定位目标；关联薪酬政策调整。
2、内部公平性
基本工资--系统的工资结构；浮动奖金--和公司业绩挂钩；
福利计划-为每位员工提供保障；股票期权--保留和激励关键员工；
绩效管理--统壹的衡量标准。
3、 成本承受力及合理性
薪酬费用预算--决定公司是否有能力支付；营运成本和净销售
额的比值(OPEX)的预算--决定薪酬是否合理，且能为管理层所接受。
4、员工及公司的认同性
•双赢原则。员工为公司创造价值；公司为员工提供有竞争性的薪
酬且帮助员工实现个人目标。
•有效的沟通
5、便于操作
第二步是职务分析和工作评价。
通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行
职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务
说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的
职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以
汇总，再根据总点数确定职务等级。根据员工的工作岗位、教育背景、
发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
因为是政府招商、融资、投资、建设的企业，所以工作人员分为技能
类和管理类俩种：技能类的的职工大概包括普通项目管理人员、熟练
项目管理人员、技术类管理人员、技师、工程师、总工程师；而管理
类的职工可分为文员、业务主管、部门副经理、部门经理、副总经理、
董事长和总经理。
下面用岗效薪点工资制的主要做法来设计公司的薪酬方案：
首先，实行“四定”，按照因责设岗，依事设人和工作量满负
荷的原则，实行“定责、定岗、定编、定员”的“四定”原则。做到
岗位职责明确，岗位定员合理，上岗条件具体。岗效薪点工资制是以
点数为标准，以劳动岗位四要素“劳动技能、劳动责任、劳动强度、
劳动环境”和个人技能为依据定点数，由基本工资、工龄工资和岗位
工资三个单元构成，设计如下：
岗位薪点[元] 评价因素[][学历 技能 体力 责任 特殊知
识]
（占工资总额的 20%）
1、1700董事长[总经理]
2、1300总工程师、总会计师、副总、总助、总
监
3、900高级工程师、部们经理、高级技师等
4、700工程师、部门副经理、技师等
5、600助理工程师、技工等、项目主管、业务
经理
6、500文员、出纳
7、300工勤人员
第三步：薪酬调查。首先我们能够查阅国家及地区统计部门、劳动人
事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，
人才交流市场和组织，各种咨询中介机构等；其次能够通过抽样采访
或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情
况，我们通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖
酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬
和福利政策，这也不失为来源之壹。
第四步：薪资结构设计。我们利用薪资结构线来表示.公司薪酬
于本地区所处的水平。（如下图）低职务的薪酬略居同业中等水平，
高职务的薪酬明显缺乏竞争能力。
第五步：是薪资分级和定薪，薪酬的计量基准具壹般有薪等和
薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于公司规模且不是很大（员
工 30余人）。我们把 XX公司的薪点设为 7个。列表如下：
工资总额薪点（不含工龄）评价因素[][学历 技能 体力 责任
特殊知识]
1、8500
董事长[总经理]
2、6500 总工程师、总会计师、副
总、总助、总监
3、4500 高级工程师 、部
们经理、高级技师等
4、3500
工程师、部门副
经理、技师等
5、3000 助理工程师、
技工等、 项目主管
6、2500
文员、出纳
7、1500
工勤人员
员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应
薪点如下表：
职务 基本工资（总额 80%）工龄工资（满壹年 50）职务职称工资（总
额 20%） 合计
1、总经理董事长
6800 50 17
00 8550
2、副总经理[总工总
师] 5150 50 1300 6
550
3、高工等及部门经理
3600 50 900 4
550
4、工程师等及部门副经理
2800 50 700 3550
5、助理工程师等及业务主管
2400 50 600 3050
6、技师等及普通文员
2000 50 500
2550
7、工勤人员
1200 50
300 1550
绩效工资是针对公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，
于前面的假设前提上我们规划如下：
1、对于项目管理人员，只要月项目进度率达到 95%之上，每月给
予 10个薪点的奖励。连续壹年年终给予 50各薪奖励。
2、对和壹般管理人员，连续壹年无事故年终给予 50个薪点的奖
励。
3、对于中级技术人员，参和项目成功者给予 400个薪点。
4、对于高级技术人员，指导项目成功者给予 1000个薪点的奖励。
5、对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。
6、对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应
奖励。
第六步是薪资制度的控制和管理。
薪酬制度壹经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。于确定
薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。于制定和实施
薪酬体系过程中，我们仍有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。
要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工
之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于公司内部的团结，从而创造
壹个和谐满意的工作环境。
注释 13、应付职工薪酬
项目 2007-12-312006-12-31
壹、工资、奖金、津贴及补贴 150,847,,741,
二、职工福利-23,,
三、社会保险费 789,,
1、医疗保险 73,,
2、养老保险 800,,
3、年金缴费
4、失业保险-85,-93,
5、工伤保险
6、生育保险
四、住房公积金 5,176,,847,
五、工会经费和职工教育经费 5,821,,206,
六、非货币性福利
七、因解除劳动关系给予的补偿
八、其他 12,
其中：以现金结算的股份支付
合计 162,612,,691,
2007年度
325,401,
层级 决策人员 管理部门 技术部门 运营部门 后勤部门 层级系数
A1 总经理 10
A2 副总经理
总公司的部门负责人
8
B1 6
B2
B3
B4
B5
B6
部门经理、
副经理、
经理助理
等
部门经理、
副经理、
经理助理
等
部门经理、
副经理、
经理助理
等
部门经理、
副经理、
经理助理
C1
C2
C3
C4
C5
C6
主任、主
管、培训
师、分析
员等
主管、项
目负责人、
高级工程
师、分析
师等
业务主管、
高级客户
代表等 主任、主
管等
D1
D2
D3
D4
D5
D6
高级办事
员、行政
助理等
技术员、
分析员、
技术助理
等
高级业务
员、产品
代理人等
事务员、
专门业务
负责人等
E1
E2
E3
E4
E5
E6
壹般员工 壹般员工 壹般员工 壹般员工
