12种经典管理工具
这些产生于不同时代的管理工具为社会创造了巨大
的财富，有的甚至引起了深刻的社会变革。这些经典的
管理工具准确地把握了管理的规律，把先进的管理理念
转化为可操作的程式和方法，让我们得以穿过复杂，走
向简单。无论对普通员工，还是商界精英，灵活掌握并
运用这些管理工具已经成为一种必备的商业素质，同时
也必将大大提高你的管理水平和经营业绩。
方法一 ：ABC分类法：抓住关键的
少数
• ABC分类法可以概括为“区别主次，分类
管理”八个字。这一分析方法的核心思想
是在决定一个事物的众多因素中分清主次，
识别出少数的但对事物起决定作用的关键
因素和多数的但对事物影响较小的次要因
素，目的是加强对重要的A类重点事物的管
理。
• 该方法多用于库存与质量、营销管理的分
析上
ABC分类法
• 1、分类与分析
• 情景：
少数客户给公司大多数的订单
少数部门构成制造作业的大部分工作
少数供应商造成大多数采购物料中的延误
ABC分析表：
A类因素通常占累计因素目的5%-15%.
B类因素通常占累计因素目的20%-30%.
C类因素通常占累计因素目的60%-80%.
根据ABC分类与分析的结果，制定区别对待的管理措施，也就是80/20法
则，即从抓住关键的少数开始；从点 线 面中整体提升企业
的管理水平。
ABC分类法
• 2、各环节的细节
• ABC分类法之所以成为经营管理非常使用
的方法，是因为它能够抓住问题（矛盾）
的实质，灵活的解决现实关系。而且，科
协调各主次问题，把握各环节的细节并逐
一解决。
• 企业管理过程的环节，也就是工作流程图
中的关键部分。如今的“细节管理”正是
抓住实处，从专、细、透中使工作执行到
位。
ABC分类的一般步骤
• 1、收集数据
• 2、处理数据
• 3、制ABC分析表
• 4、根据ABC分析表确定分类
• 5、绘ABC分析图
• 6、根据ABC分析的结果，对ABC三类商品
采取不同的管理策略
ABC分类法的应用
• 1、在库存管理上的应用
• 在企业以降低库存为主要目的的情况下，具体的
方法使，针对品种很少却占用大多数库存金额的
产品，重点地加强管理。在进一步分析A类产品库
存产生的原因后，可以有下列方法：
• （1）采用对平均困存偏紧的库存模型或其变种；
• （2）减少库存检查和计划的时间间隔；
• （3）减少货物补足的前置时间以及供应的稳定性；
• （4）加强对需求预测的管理；
• （5）加强库存盘点的频次，提高库存的准确度；
• （6）重点应用其他的一些策略。
ABC分类法的应用
• 2、ABC分析在采购方式上的应用
• 应用ABC分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销
售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库
存成本，而且可以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。
• 根据ABC分析法，A类商品所占金额比重最大，数量所占
比重最笑，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压
和缺货，应采取定期不定量的订货方式；而消费金额较小，
数量比重较大的B类商品，应按照经营方针，适时调节库
存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约订货费
用，采取订货点的订货方式并科按照大类商品进行控制；
C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订
货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来借阅订
货费用。
ABC分类法的应用
• 3、ABC分析在供应商选择上的应用
• 通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。但如果应
用ABC分析法的原理来分析调查各类商品的毛利润贡献度
差异，可以看出实际上售价低的商品利润贡献率大。这是
因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率随高
但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额在同等额度资金
前提下反而低于低售价品种。
• 根据上诉原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额
等有关项目，按品种、价格数、毛利额等有关项目，按品
种、价格、供应商一一作对应分析，比较那些供应商对本
企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不
同的供应商进行不同要求的重点管理。
ABC分类法的延伸
• ABC分析法是极为简单且有效的管理手法，
其重点管理原则不仅只用于库存管理、采
购管理，其在人事管理、工程管理、品质
管理、成本管理等各管理领域都能适用。
• 我们在平时处理身边事务时也可以运用
ABC分析法，把自己从繁琐的工作中解脱
出来，用ABC法选择最紧要，最关键的工
作先做，再逐个解决。
80/20思想
• 在商业中运用最多的顶尖领域：
• 1、战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的
战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定
事业发展方向具有极大价值。”
• 2、质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最
关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你
就可排除80%的客户投诉。
• 3、降低成本：所有降低成本的有效技术都采用80/20法则的三个洞察力：一
是简化，排除无益活动；二是集中，改进几个关键推动力；三是和业绩比较。
降低成本是一项昂贵的业务，请集中你的80%的精力花在那些最有潜力降低
成本的地方。
• 4、市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了
80%的利润。应该尽最大努力留住为公司提供80%利润的20%的客户。
• 5、销售：监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20法
则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的
方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成
80%生意和创造80%利润的客户。
80/20思想
• 6、信息技术：投资的回报通常遵循80/20法则：所得利益
的80%源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间
仅仅完成20%的有效指令。
• 7、决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的
时间内作出80%的相关分析。
• 8、库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的
20%。
• 9、管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。
• 10、协商：问题的20%货更少将包含争议部分的80%的价
值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。
方法2：SWOT分析
•
SWOTSWOT分析是将企业内外部条件分析是将企业内外部条件
各方面内容进行综合和概括，各方面内容进行综合和概括，
进而分析组织的优劣势、进而分析组织的优劣势、
面临的机会和威胁的一种方法。面临的机会和威胁的一种方法。
该分析法是市场营销管理中经常使用该分析法是市场营销管理中经常使用
的功能强大的分析工具，的功能强大的分析工具，
常常被用于制定公司发展战略和常常被用于制定公司发展战略和
分析竞争对手情况。分析竞争对手情况。
SWOT分析要素
外
部
环
境
潜在外部威胁(Threat) 潜在外部机会(Opportunity)
市场增长较慢；竞争压力增大；不利的
政府政策；新的竞争者进入行业；替代
产品销售额正在逐步上升；用户讨价还
价能力增强；用户需要与爱好逐步转变；
通货膨胀递增及其他。
纵向一体化；市场增长迅速；可以增加互
补产品；能则会那根去到新的用户群；有
进入新市场或市场面的可能；有能力进入
更好的企业业绩优良；扩展产品线满足用
户需要及其他。
内
部
条
件
潜在内部优势(Strength) 潜在内部劣势(Weakness)
产权技术；成本优势；竞争优势；特殊
能力；产品创新；具有规模经济；良好
的财务资源；高素质的管理人员；公认
的行业领先者；买主的良好印象；适应
力强的经营战略；其他。
竞争劣势；设备老化；战略方向不同；竞
争地位恶化；产品线范围太窄；技术开发
滞后；营销水平低于同行业其他企业管理
不善；战略实施的历史记录不佳；不明原
因导致的利润率下降；资金拮据；相对于
竞争对手的高成本及其他。
SWOT分析步骤
•
行业环境基础分析
SWOT矩阵综合比较
分析自己在行业种的优/劣
罗列出自己的资源和能力
识别行业中的关键成功因素寻找行业中的机会与威胁
方法3：波特五力分析模型－－最锐
利的竞争战略工具
• 波特五力模型：
供应者
讨价还价
新进入者
的威胁
行业中现有企业的竞争
买方
讨价还价
替代产品
的威胁
五力模型
• 波特五力模型及影响因素
行业内竞争对手
现有竞争者的实力
潜在进入者
替代品
供方 买方
影响潜在进入者的因素：价格优势、
独有的学习曲线、资金投入、政府
政策保护、解决规模大、要求资本
规模大、品牌影响力、转换成本高、
专有分销渠道、报复性对抗、独家
占有产品
影响供方能力的因素：供方的
集中度、产品数量对供方的重
要性、投入的差异化、投入对
成本和差异化的影响、替代品
投入的存在、前向一体化的威
胁、相对行业购买力中的成本
影响竞争程度的因素：退出障碍、
行业集中度、固定成本附加值的多
少、行业增长速度、端绪的产能过
剩、产品差异度、转换成本、品牌
认知度、对手差异度、公司利益关
联度
影响替代品的因素：转换成本、
买方对替代品的偏好、替代品
的性能价格比及替换关系
影响买方能力的因素：侃价能力、
购买规模、掌握信息、品牌认同
度、价格敏感度、后向一体化、
行业内买家的集中度、有替代品
选择、有激励制度如政府补贴
三大竞争战略选择
• 波特五力模型与一般战略的关系
行业内
五种力量
一般战略
成本领先战略 产品差异化战略 专一化战略
进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在对手的
进入
培育顾客忠诚度以挫伤潜
在进入信心
通过专一化战略建立核心能
力以阻止潜在对手的进入
买方砍价
能力
具备向大买家出更低价格的能力 因为选择范围小而削弱大
买家的谈判能力
因为没有选择范围使大买家
丧失谈判能力
供方砍价
能力
更好低抑制大卖家的砍价能力 更好的将供方的涨价部分
转嫁给顾客方
进货量低供方的砍价能力就
高，但集中差异化的公司能
更好地将供方的涨价部分转
嫁出去
替代品的
威胁
能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产
品或服务因而降低了替代
品的威胁
特殊的产品的核心能力能够
防止替代品的威胁
行业内对
手的竞争
能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理
睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异
化顾客的需求
方法4：麦肯锡7S模型－－“软”“
硬”结合之道
• 麦肯锡7S模型
共同的价值观
结构
战略
技能
制度
风格
人员
7S模型要素分析
• 一、硬件要素分析
• (一)战略
• (二)结构
• (三)制度
• 二、软件要素分析
• (一)风格
• (二)共同的价值观
• (三)人员
• (四)技能
经典案例：惠普之道－－以核心价
值观凝聚人心
• 惠普之道可概括为以下几方面：
• 1、依靠利润进行发展
• 2、致力于创新
• 3、倾听顾客的意见
• 4、对人的信任
• 5、组织的扩展
• 6、组织的管理
• 7、对社会的责任
新7S
• 新7S的涵义
• 1、更高的股东满意度
• 2、战略预测
• 3、速度的定位
• 4、出其不意的定位
• 5、改变竞争规则
• 6、告示战略意图
• 7、同时和一连串的战略出击
• 新7S的结构与目标
• 1、破坏现状
• 2、创造暂时的优势
• 3、掌握先机
• 4、维持动能
方法5：波士顿分析矩阵－－公司战
略方向指南针
•
波士顿矩阵在企业经营波士顿矩阵在企业经营
实践应用中突出表现在两大层面上。实践应用中突出表现在两大层面上。
首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，
在矩阵中标出客户公司业务所在的在矩阵中标出客户公司业务所在的
位置，使客户公司的管理层迅速看到位置，使客户公司的管理层迅速看到
该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出
整个公司未来发展的动态战略。其次，整个公司未来发展的动态战略。其次，
在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了
需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的
商业问题的传统做法。商业问题的传统做法。
波士顿矩阵分析表
金牛 在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健
康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业
务。
瘦狗 在低增长市场上具有相对低的市场份额的业务经常是中
等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，他们将成
为现金的陷阱。
明星 在高增长市场上具有相对高的市场份额，通常需要大量
的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较
高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题 在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要
大量的现金流入，以便为增长筹措资金
波士顿4象限定义与对策分析
• (1)明星业务(star)。指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，
这类产品可能成为企业的现金流产品，需要投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目
标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理
与组织最好采用事业部形式，由队生产技术和销售两方面都很内行的
经营者负责。
• (2)金牛业务(cash now)，又称厚利业务。它是指处于低增长率高市场
占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产
品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，
也无需增大投资。是企业回收资金、支持其他产品，尤其明星产品投
资的后盾。战略：所投入资源以达到短期收益最大化为限。①尽量压
缩设备投资和其他投资；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更
多利润，为其他产品提供资金。
• 对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好式市场
营销型人物。
波士顿4象限定义与对策分析
• (3)问题业务(question mark)。指处于高增长率、低市场占有率象限内
的产品群。市场机会打，前景好，但是市场营销上存在问题。财务特
点式利润率较低，所需资金不足，负债比率高。战略：选择性投资。
首先确定队该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投
资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；队其他将来油希望
成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，队问题产品
的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
• (4)瘦狗业务(dogs)，也称衰退类业务。指处在低增长率、低市场占有
率象限内的产品群。其财务特点式利润率低、处于保本或亏损状态，
负债比率高，无法为企业带来收益。战略：撤退战略－－首先应减少
批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立
即淘汰。其次式将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列，
最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
• 波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果
同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可
以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助
“企业的明星”，检查“有问题的孩子”，并确定是否卖掉“瘦狗”。
战略分析
• 一、稳定性战略
• 特征：
• (1)企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与
过去相似的经营目标。
• (2)企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
稳定型发展可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着
宗的市场容量及企业的销售额来发展，这种情况则并不能
算典型的发展型战略。
• (3)实行稳定性战略的企业，总是在市场占有率、产销规模
或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固
企业现有的竞争地位。
• (4)企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于
社会。
战略分析
• 二、增长型战略
• 特征：
• (1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快，但他们往往比其
产品所在的市场发展得快。市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要
指标。
• (2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由
于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产
成本，获得超额的利润。
• (3)采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采
用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品的开发、管
理模式上都力求具有优势，因而其赖以作为竞争优势的并不是会损伤自身利
益的价格战，而一般说赖宗是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效
率作为竞争手段。
• (4)增长型战略鼓励企业立足于创新来谋求发展。这些企业经常开发新产品、
新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的回
报。
• (5)不是简单的适应外部环境的变化，采用增长型战略的企业倾向于通过创造
以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身。
战略分析
• 三、紧缩型战略
• 特征：
• (1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策
略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的
规模来看是在缩小，同时一些效益指标，比如利润和市场
占有率等，都会有较为明显的下降
• (2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项
费用指出，往往只投入最低限度的经营资源，因而紧缩战
略的实施过程往往会伴随大量员工的裁减，一些奢侈品和
大额资产的暂停购买等等。
• (3)紧缩型战略具有短期性。与稳定和发展两种战略态势相
比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于
长期节约开支、停止发展，二是为了今后发展积聚力量。
波士顿分析矩阵
• 波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员
的分析能力和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看
待问题，更深刻地理解公司各项业务活动之间的联系，加
强业务单位和企业管理人员之间的沟通，即使调整公司的
业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前
景的业务中投资。
• 局限性：由于评分登记过于宽泛，可能会造成两项或多项
不同的业务位于同一象限中；其次，由于评分等级带有折
中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何
种战略；同事，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业
务平衡。因此在使用这种方法时要劲力拿过占有更多资料，
审谨分析，避免因方法的误差造成决策的失误。
方法6：德尔菲法－－一种高效的预
测方法
本质上是一种反馈匿名函询法。依据一定的程序，采用匿
名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；
专家之间不得相互讨论，不发生横向联系，只能与组织人员
发生性地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断。
德尔菲法的做法是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，
进行整理、归纳、统计、再匿名反馈给各专家，再次征求意见，
再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。
其过程简单图示如下：匿名征求专家意见－－归纳、统计
－－匿名反馈－－归纳、统计………若干轮后，停止。
特点：
1、专业型
2、匿名法
3、收敛性
德尔菲法的优缺点
• 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、专家会议法等既有联系，又有区别。与其他各种
方法相比，德尔菲法优劣并存：
• 优点：
• (1)参与论证的专家们互不见面，不会产生权威压力，因此他们可以自由而充分地发表自己的意见，
从而得出比较客观的评价。
• (2)能更加充分地发挥各位专家的长处，集思广益，准确性高。既可以避免面对面讨论带来的缺陷，
又可以避免个人一次性表态的局限。
• (3)能把各位专家意见的分歧点表达出来，有利于发现新的问题
• 缺点：
• (1)德尔菲法虽然能集众人之长，但主要是凭借专家主观判断，缺乏客观标准，尤其是那些不具备相
应专业只是人的意见很难从总体意见中剔除出来。
• (2)由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影响策划的准确
性。
• (3)在第二轮、第三轮和第四轮反馈过程中，权威人士的意见可能会影响他人的判断。
• (4)由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别，以及其他社会原因，又可能使其中一些人不愿
批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。
• (5)一些专家处于自尊心而不愿意修改自己最初的意见。
• (6)因各专家在封闭状态下思考，往往无法考虑到突发事件。专家之间不能相互交流意见，共同讨论
问题，也不易取得共识，缩短评价时间。
• (7)有些咨询意见缺乏深刻论证，又的专家由于一些主客观原因，对表格的填写未经过很深入的调查
和思考，从而影响到评价结果的准确性。
一般工作程序
• 1、预测筹划
• (1)确定预测的课题及预测项目，并且根据项目提出含义十分明确的征
询问题。
• (2)设立负责预测组织工作的临时机构，全面负责预测工作的组织、协
调和管理。
• (3)选择若干名熟悉所预测课题的专家，组成专家小组。按照课题设计
的知识范围，确定专家人选。专家人数的多少，可根据预测课题的大
小和涉及面的宽窄来定，一般不超过20人
• 2、专家预测
• (1)预测机构把预测项目表及有关背景材料寄送给各位专家，并附上有
关问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。应为专家
提供充分的信息，使其又足够的依据作出判断。
• (2)各专家根据他们所收到的材料，以匿名方式独立对问题作出判断或
预测
• (3)各个专家以无记名方式提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利
用这些材料提出预测值的。
一般工作程序
• 3、统计分析
• (1)工作人员将第一组问卷的结果集中在一起编辑、加工和复制、对每个问题进行定量
统计归纳。
• (2)将各位专家第一次判断意见汇总，列成图标进行对比，并且综合成新的预测表。
• 4、逐轮咨询
• (1)将新的预测表再分别寄送给各位专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，了解其
他人的意见，然后提出自己的意见。
• (2)第二此收集征询意见表，再进行统计、整理，然后再将统计、整理结果分发给各位
专家，请他们再一次填写征询意见表，如此反复多次。
• (3)逐轮收集意见并反馈给专家是德尔菲法的主要环节，经过舵轮反复征询意见，并让
每位专家都知道现已存在的各种不同意见，从而重新考虑自己的意见。
• 5、表述预测结果
• (1)对几轮专家意见进行处理。可以用算术平均值来代表专家们的意见
• (2)预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字图标的形式表现出来。
方法7：6西格玛管理：企业世界级
道路上的制胜武器
6西格玛管理正是一种减少业务与缩短运作周期的
系统化方法。它使企业“更高、更快、更强”的管理
理念变为现实。6西格玛管理作为以经济性为原则
的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们的关注和
重视。
6西格玛可以定义为：
(1)过程或产品业绩的一个统计度量；
(2)业绩改进趋于完美的一个目标；
(3)能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统。
6西格玛管理
• 西格玛值对照表
• 6西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺
陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通
过严格的队最终产品的检验来实现的。组织应该把资源
放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质
量检查等活动方面。
不良品率 合格率 西格玛值
6
230 5
6200 4
66800 3
6西格玛管理的六个主题
• 主题一：注重“以顾客为中心”，实行对顾客的
真正关注。强调“倾听顾客的声音(Voice of
Customer---VOC)”。
• 主题二：注重统计工具的运用，依据数据来决策。
• 主题三：注重业务流程的持续改进，关注“过程
管理”。
• 主题四：注重质量改进的效益，实施零缺陷管理。
• 主题五：注重主动管理，实施无界限的合作。
• 主题六：力求完美，容忍失败。
5步循环改进法
• 企业开展6西格玛管理，一般采用定义、评估、分析、改进、控制5步循环法，其工作
步骤如下：
• 1.定义顾客需求。
• 首先，条查和辨别企业的核心业务流程和关键顾客，对每项产品和业务流程中
影响顾客满意度的因素进行细致、完整地描述，根据实际顾客数据设立绩效的评估标
准，以此评估流程的效率和能力，预测顾客的满意度。
• 其次，条查和辨别顾客在与企业相互作用中提出的“服务要求”，按照不断更
新的“顾客反馈”数据确立改进业务系统和发展战略的思路。
• 2.绩效评估。
• 首先，根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评
估关键产品或服务特征的指标体系。(1)对当前和近期流程绩效的评估；(2)对按要求设
置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛值；
(3)按照顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。
• 其次，根据顾客要求满足状况对公司绩效进行的准确评估具有重要作用，主
要表现在(1)有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，作出敏捷反应，
为6西格玛管理积累数据；(2)根据这些评估获得的数据安排6西格玛管理工作的重点和
资源配置，从而使企业对流程设计、再设计或流程改进方案的投资获得更大收益；(3)
根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
5步循环改进法
• 3.对影响绩效改进之根本原因进行分析
• 包括(1)进行数据和流程分析；(2)建立事件发生原因的假设或模型；
(3)再次进行数据和流程分析；(4)修正假设或模型；(5)确认并选择几个关键原
因。
• 4.改进
• (1)寻找真正具有创新的绩效改进方案；(2)把解决方案指向绩效改进目
标，每时每刻记住目标并使之不受影响；(3)事先做好认真细致的方案实施计
划，确保改进工作取得成功；(4)不要一开始就全面实施解决方案，要经过试
验，取得经验后再全面铺开；(5)对方案的实施要及时予以评估，以检验和调
整方案。
• 5.控制
• (1)要加强流程控制、评估、监测和管理，利用准确畅通的“顾客反馈系统”、
“市场反馈系统”和“流程评估系统”，跨部门地监管业务流程，以确保绩
效得到改善。(2)对改进的绩效进行确认，将结果与改进的目标进行比较，对
那些已确认的影响绩效改进的关键因素，要建立长期的流程控制系统，执行
控制设计，确认长期流程能力，对流程进行持续改进。(3)建立快速反应机制，
根据关键信息的变化及时调整战略、产品、服务和流程。(4)构建6西格玛管
理文化，建立持续推进6西格玛管理的组织机构。
实施6西格玛的8大障碍
• 6西格玛管理是保持企业再经营上取得成功并将其经营业
绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得
快速的成长和巨大的市场回报。包括：顾客满意度提高；
市场占有率提高；缺陷率降低；运营成本降低；生产周期
降低；资本周转速度加快；产品服务开发速度加快；投资
回报率大幅提高；企业文化得到改善和优化。
• 企业在实施6西格玛时有8大障碍：
• (1)缺少激励机制；(2)评审与授权不足；(3)只有推动与没
有拉动；(4)缺乏财务支持和科学的财务评估；(5)形式主
义或者仅仅使用6西格玛的一些工具；(6)来自部门间的壁
垒或人为抵触；(7)只关注节流，忽略开源；(8)缺乏必要
的投资意识和科学的外脑选择。
方法8：平衡计分卡－－激活战略管
理
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有
机整体，它既包括了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和
成长的业务指标来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动
因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使
企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使
企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”
指标。
平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的
核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与
变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，
使财务、客户、内部流程和学习与成长4因素互动互连，浑然一体。利用
平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造
价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价
值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统
反映了人、财、事、物的完美统一。
平衡计分卡的5个平衡
• 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求以下指标之间的平衡：
• 第一，财务指标和非财务指标的平衡。
• 第二，企业的长期目标和短期目标的平衡。
• 第三，结果性指标与动因性指标之间的平衡。
• 第四，企业组织内部群体与外部群体的平衡。
• 第五，领先指标与滞后指标之间的平衡。
• 平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，在运行过程中所
涉及人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了
企业的资金流、物流与人力资源之间如何在一定的环境条件下实现有效配置
的客观规律性。
• 平衡计分卡不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场
开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。并解决了传统管理
体系中的一大缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。一个形象
的比喻：平衡计分卡是飞机架势舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各项
指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过
程中哪一方面亮起了红灯。从而使公司能够及时财务行动解决问题，做出调
整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
平衡计分卡的4项关键指标分解
• 平衡计分卡的核心思想就是通过财务
(Financial)、客户(Customers)、内部流程
(Internal Business Progress)、学习与成长
(Learning and Growth)四个方面指标之间
相互驱动的因果关系(cause and effect
links)展现组织的战略轨迹，实现绩效考核
——绩效改进以及战略实施——战略修正
的战略目标过程。
战略地图
• 战略地图：从四个角度定义的战略目标
• 1.财务指标：(1)收入增长指标；(2)成本减少或生产率提高指标；(3)资产利用或投资战
略指标。
• 2.客户指标：(1)市场份额；(2)客户保留度；(3)客户获取率；(4)客户满意度；(5)客户利
润贡献率。
• 3.内部业务流程指标：(1)评价企业创新能力；(2)评价企业生产经营绩效的指标；(3)评
价企业售后服务绩效的指标。
• 4.学习与成长绩效指标： (1)评价员工能力的指标；(2)评价企业信息能力的指标；(3)评
价激励、授权与协作的指标。
财务角度 股东价值
增加收入
客户角度 赢得更多的客户
成为价格领导者
改善运营效率
内部流程角度 降低成本计划 建立知识管理系统 减少非增值的活动
学习与成长 培训成本管理的最佳实践 关于运营绩效的数据库网络 围绕核心竞争力重新整合组织
价值树模型图——财务类示例
战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 关键流程绩效 可能涉及的部门
销售部门
销售部门
销售部门
销售部门
销运部门/生产部
门
销运部门/生产部
门
生产部门/销售部
门
企业发展部门
公司
提高资
产利用
率
总资产
周转率
应收账款
管理流程
应收账款周转率
过期应收账款比率
坏账比率
每位销售员应收账款周转率
存货周转率
材料周转率
产成品周转率
在建工程按期完工指标
固定资产利用率
存货管理
流程
固定资产
管理流程
价值树模型图——客户类示例
战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 关键流程绩效 可能涉及的部门
销售部门
销售部门
销售部门
研发/技术
生产/质量
销售部门
销售部门
销售部门
销售部门
提高最终客户
满意度
最终客户
满意度
大客户管理流程
经销商管理流程
产品开发流程
质量管理流程
对冲货进行制止
反应速度
市场上由于经销商
造成冲货次数
大客户满意度
价格管理流程
售后服务流程
客户意见反馈流程
客户满意度调研流程
价格变化周期
价格变化幅度
产品退货
最终客户评分
客户满意度调研
次数/质量
客户意见反馈达成率
售后服务客户满意度
价值树模型——内部运营类示例
战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 关键流程绩效 可能涉及的部门
营销中心
研发部
研发部
研发部/生产部
提高企业
创新能力
新产品上市
周期
市场资讯
收集流程
科技资讯
收集流程
研发
管理流程
中试
管理流程
市场资讯及时率
市场资讯有效率
科技资讯及时率
科技资讯有效率
研发周期
研发样品一次
交验合格率
研发样品
交验合格率
中试周期
中试样品一次
交验合格率
中试样品
交验合格率
价值树模型图——学习发展类示例
战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 关键流程绩效 可能涉及的部门
人力资源部门/
各部门
人力资源部门/
各部门
人力资源部门
持续提高
员工
技能水平
任职资格
达标率
培训体系
评估指数
培训计划
流程
培训实施
流程
培训反馈与
评估流程
培训计划制订
及时性和质量
每个员工每年
平均培训时间
培训参加率
培训满意度
培训满意度
调查频率
平衡计分卡的实施障碍
• 中国企业在实施平衡计分卡的过程中存在
以下障碍：
• (1)沟通与共识上的障碍；
• (2)组织与管理系统方面的障碍；
• (3)信息交流方面的障碍；
• (4)对绩效考核认识方面的障碍。
平衡计分卡的实施要点
• 首先要处理好的问题：
• 第一，必须量身定做。
• 第二，坚持全员参加。
• 第三，做到反复沟通。
• 第四，及时进行调整。
• 实施的关键要点：
• (1)成立BSC项目小组。
• (2)系统规划，分步实施，在平衡计分卡考核体系的实施过程中，要基于整个
企业发展战略层面进行规划，自上而下分解，同时，着重考虑那些某一阶段
公司要重点予以解决的问题。
• (3)遵循简单化设计原则。
• (4)建立规范的管理制度和评估体系。
• (5)构造公司内部的开放性工作氛围，让所有员工一起帮助组织实现既定目标。
• (6)紧扣企业战略，横向纵向协调统一。采用平衡计分卡作为公司的战略实施
工具，将能有效的解决公司在横向和纵向两方面的失横。
方法9：客户关系管理——创造客户
价值的奥秘
• CRM( Customer Relationship Management )，即客户关系管理。是
指通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高
企业的竞争力的一种手段，主要包含7P：
• (1)客户概况分析(Profiling)包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；
• (2)客户忠诚度分析(Persistency)指客户对某个产品或商业机构的忠实
程度、持久性、变动情况；
• (3)客户利润分析(Profitability)指不同客户所消费的产品的边缘利润、
总利润额、净利润等；
• (4)客户性能分析(Performance)指不同客户所消费的产品按种类、渠
道、销售地点等指标划分的销售额；
• (5)客户未来分析(Prospecting)包括客户数量、类别等情况的未来发展
趋势、争取客户的手段等；
• (6)客户产品分析(Product)包括产品设计、关联性、供应链等；
• (7)客户促销分析(Promotion)包括广告、宣传等促销活动的管理。
客户管理关系的内涵
• 客户关系管理包含以下几个方面：
• 1、客户资源是公司最重要的资产。
• 2、以客户为中心是客户关系管理的最高原则。
• 3、建立客户忠诚是企业实施客户关系管理战略所追求的根本目标。
• 4、客户关系具有生命周期，客户忠诚的建立需要经历一个进化过程。
• 一个完整的生命周期包括考察期、形成期、稳定期和退化期4
阶段。满意、信任、行为忠诚及精神忠诚和可持续忠诚代表了不同的
客户忠诚水平。
• 5、识别和保持有价值客户是客户关系管理的两项基本任务。
• 主要从三方面来保持客户关系：(1)促进客户关系尽快进入稳
定期；(2)持续延长稳定期；(3)客户关系的修复。
• 6、客户全生命周期利润(CLP)是客户价值的判别依据。
• 7、客户认知价值、客户满意、客户信任和转移成本共同决定客户忠
诚，但在生命周期不同阶段，它们的作用不尽相同。
方法10：标杆管理——搭成功企业
便车的成长捷径
标杆管理法为企业标杆管理法为企业
提供了优秀的管理方法和管理工具，提供了优秀的管理方法和管理工具，
为企业提供了追求不断改进的思路，为企业提供了追求不断改进的思路，
是发现新目标已经寻求如何实现这一目标的手段和工具，是发现新目标已经寻求如何实现这一目标的手段和工具，
具有合理性和可操作性。标杆管理严密的，具有合理性和可操作性。标杆管理严密的，
受控的方法成为世界范围内持续改进、受控的方法成为世界范围内持续改进、
质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起它与企业再造、战略联盟一起
并称为并称为2020世纪世纪9090年代三大管理方法。年代三大管理方法。
标杆管理的方法理念
• 标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断将企业流程
与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效
的资讯。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流
程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习
他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆
企业的一种良性循环的管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营
管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新
的过程。
• 标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强对手或那些
在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，
分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展
的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
• 标杆管理法主要应用在：战略制定、库存控制、品质管制、市场营销、
成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并
不断拓宽新的应用领域。
内外部标杆基准法对比
标杆基准 标杆对象 优点 缺点
内部标杆
基准法
以企业内部操作
为基准
通过辨别内部绩效标准即
确立内部标杆管理的主要
目标，可以做到企业内的
信息共享。辨别企业内部
最佳职能或流程及其实践，
然后推广到组织的其他部
门，简单且易操作。
单独执行内部标杆管理的
企业往往持有内向视野，
容易产生封闭思维。
外部标杆
基准法
以竞争对象
为基准
与有相同市场的企业在产
品、服务和工作流程等方
面的绩效与实践进行比较，
具有强烈竞争与导向和动
态意义。
实施较困难 ，竞争企业的
非公开信息不易获得。
标杆管理法的优势
竞争性学习 在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，必有
其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不
足。
模仿性创新 标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，重新思考和改进经营
实践，从而创造处自己的最佳经营实践。
追踪性目标 标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标及追求不断改进的
思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作
性手段。
速度性优势 创新速度已成为竞争的关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优
势而搜寻，发现和实施创新思维的全过程，确保自己的创新速度超
过竞争对手。
战略性战术 标杆管理在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的
职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程。
标杆管理改善绩效的机理
战略制定 企业通过战略标杆管理可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞
争者。
成长路线 通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的
成长机会。
设定目标 标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满
信心。
增进学习 企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织。
激励士气 标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检查，达到高的员工满意和
内部成就感。
持续改进 标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，
达到持续改进薄弱环节的目的。
全面提升 标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可
持续发展。
绩效评估 标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核(本企业所处
的地位、管理运作以及需要改进的地方)。
标杆管理的实施阶段与步骤
• 标杆管理活动划分为5阶段：
• (1)计划：确认对那个流程进行标杆管理，确定用于作比较的公司，决
定收集资料的方法并收集资料。
• (2)分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未
来的绩效水准；
• (3)整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门目
标；
• (4)行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测其进展情况；
• (5)完成：处于领先地位，全面整合各种活动，重新调整标杆。
• 标杆管理法的实施步骤：
• (1)确定标杆内容。
• (2)制定具体计划与策略。
• (3)比较与系统学习。
• (4)效果评估与改进。
标杆管理经典范本
• (一)明确标杆管理目标
1.是否需要导入标杆管理；
2.是否需要现在就导入标杆管理。
• (二)组建标杆管理小组
1.成立标杆管理小组；
2.标杆管理小组。
• (三)形成标杆管理计划
• (四)确定标杆管理的范围
1.战略标杆；
2.运营标杆；
• (五)确定内外部标杆
• (六)确定标杆资讯源
• (七)资讯的收整
1.资讯收整的顾客导向；
2.了解本公司业务实践；
3.研究最佳实践公司；
标杆管理经典范本
• (八)确定标杆管理指标
1.确定标杆管理指标的目的和原则；
2.利用平衡计分卡建立标杆管理指标；
• (九)确定绩效差距
1.综合绩效差距；
2.关键绩效差距；
• (十)绩效差距成因分析
• (十一)拟定未来的最佳实践
• (十二)构建KPI体系
1.关键业绩指标(KPI)的特征；
2.设计关键业绩指标的原则；
3.关键业绩指标(KPI)的3各层次：公司层，部门层，职位层；
• (十三)制定改革计划并实施
• (十四)评估与重新校标
• (十五)标杆管理备忘
实施5项忠告
• 以下是实施标杆管理的关注点
重视资讯管理
员工是最终实践者模仿与创新并举
费用问题
实施偏差
标杆管理
实施忠告
标杆管理对现代企业的基本要求
• (1)高层管理人员的兴趣与支援；
• (2)对企业运作流程和改进要求的充分了解；
• (3)接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态度；
• (4)致力于持续的标杆管理；
• (5)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；
• (6)能将财务和非财务资讯合成为管理层和员工使用的资讯；
• (7)有致力于提高与顾客要求相关的核心竞争力的能力；
• (8)追求高附加值；
• (9)避免向竞争者索要敏感资料；
• (10)选择外部中立机构来继承和提供竞争性资料；
• (11)选择外部中立机构来集成和提供竞争性资料；
• (12)不要基于标杆资料向外界贬低竞争者的商务活动。
方法11：流程再造——管理的第三
次革命
• BPR实施要点：
• 一、业务流程分析
• 二、核心作业流程
(1)各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、
接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、
包装发运、结帐、产品保修等。
(2)管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预
算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确的运行。
(3)信息系统：用必要的信息技术确保作业活动和管理活
动的完成。
• 三、支持作业流程
(1)面向顾客
(2)合理运用信息技术
流程再造五段二十一步模式
• 第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。 第二步，设定标杆。 第三步，识
别目标。
• 第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。 第二步，自检生意模式。 第三步，自检运营
模式。
• 第三阶段，设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转化思维模式。 第二步，设计运营模式。
第三步，诊断现有流程。 第四步，设计再造方案。
• 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。 第二步，完善方案。
第三步，交流沟通。 第四步，权力模式变革。
第五步，新旧流程切换。
• 第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。 第二步，信息化跟进。
第三步，评估体系跟进。 第四步，规范流程。
第五步，流程随诊。 第六步，持续改进。
再造实施失败的原因与对策
• 一、企业流程再造实施失败的原因分析
存在的主要问题有：
1.错误选择流程再造的时机
2.错误选择流程再造的环节
3.忽视自上而下的领导和自下而上的变革
4.错误理解信息技术与流程再造的关系
5.混淆持续改进与再造的关系
• 二、企业流程再造的关键成功因素
1.面向企业流程
2.面向顾客
3.取得高层领导的参与和支持，组建高效核心团队
4.合理运用信息技术
5.企业的组织管理要进行相应变革
方法12：价值链分析模型——赢得
竞争优势的新工具
价值链存在于每个企业。认识到这一点价值链存在于每个企业。认识到这一点
并且去积极地建设它，是企业并且去积极地建设它，是企业创造竞争创造竞争
优势优势的一个有效方法。的一个有效方法。
将一个企业的活动分解开来，将一个企业的活动分解开来，
并分析每一个链条上的活动的价值，从中并分析每一个链条上的活动的价值，从中
发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。
价值链中的5项基本活动
内部后勤 与接受、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、
仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械
加工、包装、组装、设备维护、检测等。
外部后勤 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如
产成品库存管理、原材料搬运、运货车辆调度等。
市场和营销 与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的
各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务 与提供服务以增加货保持产品价值有关的各种活动，如
安装、维修、培训、零部件供应等。
价值链中的4项辅助活动
采购 指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生
产原料采购，也包括与辅助活动相关的购买行为，如研发设
备的购买等。
技术开发 每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，
还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报
酬等活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作
用，而且支撑着整个价值链。
基础设施 企业基础设施支撑了企业的价值链条。
产业价值链竞争模式研究
• 企业基于产业价值链的系统协同效率来建立竞争
优势可以选择以下5种模式：
1.优化企业内部价值链，获得专业化优势。
2.深化与产业价值链上、下游协同关系，整体化
快速响应市场。
3.强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能。
4.把握关键环节，重新组织产业价值链。
5.构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效
率。
价值链营销观念
• 价值链营销是一种新的营销观念，其要义包括：
(1)坚持顾客导向原则。通过向顾客提供更多的
附加价值，提高顾客满意度，进而建立持久的顾
客忠诚。
(2)全过程、全环节、系统的营销。
(3)全员营销。
(4)内部营销。企业领导者要“视员工为顾客”
，通过提高员工满意度来提高顾客满意度。
(5)全新的成本观念。不但考虑顾客的购买成本，
而且要考虑顾客的使用成本，不但要考虑内部制
造成本，而且要考虑外部社会成本。
Thank You!
