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第8章 渠道控制
学习目的
了解渠道控制的特点及分类
理解影响渠道控制的因素
掌握渠道控制的方式
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控制是管理工作的最重要职能之一，它是保证企业
计划与实际作业动态相适应的管理职能，是企业各
级管理人员的一项重要工作内容。
控制是对各种活动的监视，从而保证各项行动按计
划进行并纠正各种显著偏差的过程。所有的管理者
都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照
计划行动者。因为管理者对已经完成的工作与计划
所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部
门的工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可
以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。
确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织
目标实现时做得如何。控制系统越是完善，管理者
实现组织的目标就越容易。
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渠道控制的内涵
管理控制
管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，
进而确保组织目标得以实现的过程。具体来说，管
理控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进
展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指标
和既定原则相符，及时发现差异和存在的问题，采
取矫正措施，使工作按原定计划进行，或适当调整
计划，使之符合客观实际的管理活动。
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(1)管理控制具有整体性。这包括两层含义：一是管
理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全
体成员共同的责任；二是控制的对象是组织的各个
方面。确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡
与协调是管理工作的一项重要任务，为此需了解掌
握各部门和单位的工作情况并予以控制。
(2)管理控制具有动态性，管理工作中的控制不同于
电冰箱的温度调控，后者的控制过程是高度程序化
的，具有静态的特征。而组织不是静态的，其内部
环境不断地发生变化，进而决定了控制标准和方法
不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这
样可以提高控制的适应性和有效性。
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(3)管理控制是对人的控制并由人执行。管理控制是保证工
作按计划进行并实现组织目标的管理活动，而组织中的各项
工作要靠职工完成，各项控制活动也要靠人去执行。管理控
制首先是对人的控制。管理控制的这种特点使得管理控制工
作具有更明显的人为因素干扰，这种干扰可能是正面的，如
人们的责任心有助于增强控制效果；也可能是负面的，如担
心被处罚的心理会影响偏差信息的收集。如何降低人为因素
所产生的负面影响是管理控制工作中的一大难题。
(4)管理控制是提高职工能力的重要手段。控制不仅仅是监
督，更重要的是指导和帮助。通过控制工作，管理者可以帮
助职工分析偏差产生的原因，端正职工的工作态度，指导他
们采取矫正措施。这样，既会达到控制目的，又会提高职工
的工作质量和自我控制能力。
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渠道控制的内涵
虽然渠道控制是管理控制在渠道领域的具体应用，
但是它与一般意义上的管理控制有很大的差别。渠
道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与
决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是
对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一
种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向
的行为过程。渠道控制根植于相互依赖的渠道关系
中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万
缕的联系。
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渠道控制问题由来已久，早期渠道控制问题的研究
是经济学研究的延伸，直到20世纪70年代初，斯特
恩等学者将行为科学方法引入渠道研究领域后，对
该问题的研究才逐渐转向行为科学范式。斯特恩
（1967）是最早对渠道控制问题进行研究的营销学
者之一，他认为渠道控制是一个渠道成员就某一特
定产品（或品牌）为其他渠道成员指定营销政策的
能力。这一概念并没有明确渠道控制的本质内涵，
并且将渠道控制归结为一种能力的观点直接导致了
该概念与渠道权力概念的混淆；Bucklin(1973)直接
借用了组织学者Tannenbaum的控制定义，将渠道
控制定义为“个人、群体或组织有目的地影响其他
个人、群体或组织行为的过程”。
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渠道控制问题由来已久，早期渠道控制问题的研究
是经济学研究的延伸，直到20世纪70年代初，斯特
恩等学者将行为科学方法引入渠道研究领域后，对
该问题的研究才逐渐转向行为科学范式。斯特恩
（1967）是最早对渠道控制问题进行研究的营销学
者之一，他认为渠道控制是一个渠道成员就某一特
定产品（或品牌）为其他渠道成员指定营销政策的
能力。这一概念并没有明确渠道控制的本质内涵，
并且将渠道控制归结为一种能力的观点直接导致了
该概念与渠道权力概念的混淆；Bucklin(1973)直接
借用了组织学者Tannenbaum的控制定义，将渠道
控制定义为“个人、群体或组织有目的地影响其他
个人、群体或组织行为的过程”。
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这个定义虽然明确地将渠道控制的内涵界定为对行为的控制，
但却并没有在渠道关系背景中对渠道控制进行定义。也许是
受ELansary和斯特恩（1972）的影响，渠道控制与渠道权力
一度被认为是可以互用的两个概念，但还是有学者对二者进
行了区分。这些学者认为渠道权力是一个渠道成员影响另一
个渠道成员决策变量的能力；而渠道控制则指一个渠道成员
对另一个渠道成员行为和决策变量的实际影响。权力是一种
潜在影响力，而控制则是权力应用的实际结果。将渠道控制
定义为一个渠道成员对另一个渠道成员行为和决策变量成功
影响的观点得到了大多数学者的认可。比如，当A使用某种
方法影响了B，使B采取了A所希望的行为，A就在一定程度
上控制着B；当A对整个渠道中的成员都有相当大的影响力的
时候，A就在一定程度上控制着整个渠道。
由此可见，渠道控制与渠道权力及其运用密切相关。渠道权
力是渠道影响力，渠道权力的运用是影响力的使用，而渠道
控制则是影响力的成功使用。当然，渠道控制也可以通过其
他方式达到，如合作、参与、关系与关系的发展等。
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渠道控制的特点
营销渠道有多种不同的结构。对于不同结构的营销
渠道，控制的内涵和方法有很大的区别。比如，直
销渠道的控制，实际上就是组织内部控制，所采用
的也是基于企业层级系统的各种控制方法或手段；
中间商渠道的控制，则与组织内部控制大不相同，
它是一种跨组织控制，基于企业层级系统的各种控
制方法或手段可能并不好用。
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因为直销渠道的控制问题，从根本上讲，是企业的
内部控制问题，再加之一般在销售管理课程中都会
有详细的介绍和讨论，所以不是本书的重点。本书
只把重点放在中间商渠道的控制问题在后面的章节
中,如不作特别说明,渠道控制指中间商渠道的控制。
上，原因一是中间商渠道的控制问题是渠道控制中
特有的问题，代表着渠道控制的本质特性；二是中
间商渠道是当今社会一种占统治地位的渠道形式，
很少有企业自愿地只使用直销渠道或简单的市场交
易渠道，而不使用中间商渠道，因此中间商渠道的
控制问题具有普遍性；三是与直销渠道的组织内部
控制不同，中间商渠道属跨组织控制，管理学中不
仅很少涉及，而且一般的管理控制方法也很难奏效。
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中间商渠道的控制是跨组织控制，不过在跨组织控
制中交织着组织内控制。图8—1显示的是以生产制
造商为施控者、中间商为被控者的渠道控制路线图。
其中，虚线表示的是跨组织控制，实线表示的是组
织内控制。由图可见，生产制造商对于中间商的控
制是由生产制造商的渠道管理者实施的，但是生产
制造商的内部控制(高层管理对渠道管理者的控制)
和中间商的内部控制(中高层管理对销售人员的控制
)会影响生产制造商对渠道控制的力度、方式和效果。
比如，生产制造商有很规范的内部控制，通常也会
促使其渠道管理者对中间商进行规范的控制；一个
零售商有一套行之有效的现场控制体系，生产制造
商就可以减少对于零售商销售人员的行为控制。
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图8—1渠道控制路线
这种交织着组织内控制的跨组织控制，是渠道控制的特点所
在，也是难点所在。有时，看起来是跨组织控制出了问题，
可实际上是组织内控制出了问题；相反，有时以为是组织内
控制出了问题，可能真正的问题出在对于渠道合作伙伴的控
制上。要使渠道控制有效果且有效率，则既需要合作伙伴的
配合，又需要施控者和被控者各自内部控制的配合。
概括而言，渠道控制有如下几个特点：
(1)施控者与被控者之间各自独立。这表现在法人资格、利
益、文化、企业战略和行为方式等方面。
(2)相互依赖、互惠互利。这是渠道这一“超级组织”得以
建立、发展和维持的基础，也是渠道控制的前提。
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(3)渠道成员常常互为施控者与被控者。一个渠道成
员往往在某一种或几种渠道功能上有较大的话语权，
是施控者，而在另一种渠道功能上少有或没有话语
权，是被控者，因此图8—1中生产制造商对中间商
的控制路线有可能倒过来。
(4)渠道成员之间的控制，介于市场控制与组织控制
之间，是二者的混合。有时组织控制较强(如特许经
营渠道中)，有时市场控制较强(如一般的贸易渠道
中)。
(5)平等原则。由于上面四个特点，一个渠道成员对
于另一个或一些渠道成员的控制更多的是建立在平
等原则上的沟通或影响，而不是建立在层级制度上
的命令和指挥。
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渠道控制的分类
1. 按照渠道控制的程度分类
（1）绝对控制。绝对控制是指生产商不仅能够选择负责其
产品销售的中间商的数量、类型及地理区域分布，而且能够
支配这些中间商的销售政策和价格政策。绝对控制往往要求
制造商具备雄厚的实力和强势的产品品牌，如日本丰田汽车
公司专门把东京市场划分为若干区域，每一区域都有一名业
务经理专门负责，业务经理对本区域内的每一中间商的资料
都详细掌握，及时根据市场变化及中间商的表现进行政策调
整，确保渠道的努力程度，保证企业获得良好的经济效益。
绝对控制的优点是可以防止中间商的恶性价格竞争，保证公
司渠道政策的顺利实施，有效控制渠道成本，有利于维护产
品的统一品牌形象。缺点是容易形成完全集权，不利于形成
渠道成员的对等关系。
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（2）低度控制。并非所有的制造商都能对渠道进行
绝对控制，实力较弱的企业也可以通过对中间商提
供具体支持协助来影响渠道成员，这种控制称为低
度控制，也称为影响控制。大多数企业的控制都属
于这种方式，它们通常采用的方式有：
1）向中间商派驻商务代表。一些较大的制造商一
般都会派驻代表到中间商那里进行监督，同时帮助
中间商进行产品的销售活动。
2）与中间商进行多方位的合作。如联手开展广告
宣传、促销、公关活动，共同进行产品研发与改进，
以及共同进行市场调查、售后服务等。
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3）对中间商进行培训、激励。如向中间商进行有关
销售管理、存货控制以及有关产品的专业知识培训，
奖励业绩突出的中间商或向中间商提供价格、交易
条件上的优惠等。
相对而言，在这种控制过程中，制造商的议价能力
相对较弱，对渠道的掌控能力不强，但是这种方式
也会促使渠道成员间的合作更为平等和紧密，有助
于信息的双向交流，民主性较高。
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2. 按照渠道控制的具体内容分类
（1）利润控制。中间商的利润取决于产品的销量和购销差
价，并且与这两项正相关。企业既要保证分配给中间商颇具
吸引力的利润空间，又要确保渠道成员间利益的相互平衡，
避免个别中间商因收入过多、实力增长过快而掌握渠道的控
制权。
（2）目标控制。渠道成员间保持战略目标的一致性是渠道
长期稳定发展的前提条件，同时，渠道管理者应在经营管理
过程中，协助中间商对其营销目标的执行情况进行评估，及
时调整实施策略或营销目标，确保企业目标的顺利完成。
（3）实施过程控制。除了以上两点控制内容以外，企业还
应随时控制中间商的具体经营活动，从而确保中间商的努力
和投入程度，如对中间商进行库存控制、促销方案控制，以
及执行情况的监控等。
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3. 按照渠道控制的结果导向分类
（1）正向控制。指制造商本着与中间商进行协商与
长期合作的原则采取一系列控制手段，如加强培训、
加大支持力度等，其目的是实现渠道成员共赢。
（2）负向控制。指制造商对达不到合作与支持要求
的中间商往往采用负向控制，如通过终止合作、收
紧信用期限、产品线控制等手段来实现对渠道的控
制。这类控制只适合于对渠道进行调整的时候，多
用则会导致渠道的不稳定甚至破裂。
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专栏8—1
宝洁如何检查分销覆盖服务
为了掌控终端，宝洁提出了“经销商即办事处”的理念，视
分销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构；一切市场销
售、管理工作均以分销商为中心；一切终端铺货、陈列等工
作都借助分销商的力量。宝洁公司渠道营销理念的核心就是
全面支持、管理、指导并控制分销商。
但是，这种由当地分销商向下铺货的方式，令宝洁无法掌控
铺货的程度和深度，总有应该到达的受众和终端没有覆盖到。
为此，宝洁设立了一套覆盖服务检查程序，每月根据分销商
的覆盖成绩支付服务费，并以此激励分销商积极地进行分销
覆盖。
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为了完成分销覆盖，宝洁要求分销商必须委派一定数量的职
员，专门从事或主要从事宝洁产品的销售业务和覆盖服务
（以下简称“特定职员”），包括配备专职的运作经理
（OM）和后勤主管、销售主管（CO）、销售组长（TL）、
销售代表（DSR）。他们始终是分销商的职员，但数量和人
选应征得宝洁的同意。
宝洁的客户经理要负责培训分销商的运作经理、销售主管、
销售组长，使所有的人都清楚自己的职责和流程，并要求协
助分销商运作经理培训销售代表，使销售代表充分认识每日
访问报告准确数据的重要性和严肃性。宝洁要求分销商提供
的覆盖服务并不复杂，包括：走访商店并推销宝洁产品、指
导商店产品上货架、产品陈列、建议零售价等。宝洁根据分
销商的覆盖成绩，每月一评并支付服务费。分销商提供覆盖
服务所负担的所有费用，包括特定职员的工资、奖金、福利、
招聘、培训和解雇费。
资料来源：吴金河：《宝洁如何检查分销覆盖服务》，载
《IT时代周刊》，20051112。
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渠道控制的重要性和有效性
1.渠道控制的重要性
(1)能使企业的产品或服务更顺利地实现其价值和进
入消费领域。分销渠道是产品或服务从生产者流向
消费者（用户）所经过的通道，若分销渠道不完善、
建设滞后或控制不当都会影响企业经营目标的实现。
(2)能更好地发挥渠道的功能，提高企业的经济效益。
分销渠道的功能主要有调研、寻求、分类、促销、
洽谈、物流、财务和风险等，使产品（服务）在转
移过程中创造产品的形式效用、所有权效用、时间
效用和地点效用。适度控制渠道可使上述渠道功能
得到更好的发挥，促使销售过程更顺畅，更有效节
约交易成本，提高交易效率。
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(3)对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势的
重要武器。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈的
情况下，致使很多企业的生存发展情况，在很大程
度上取决于其分销渠道系统的协调与效率，以及能
否最好地满足最终消费者的需求。可以说，如果企
业不能对分销渠道进行有效的管理和控制，就无法
有效地保护现有的市场和开拓新市场，也无法获得
比竞争对手更低的成本，无法获得创造具有独特经
营特色的竞争优势的条件。
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2.渠道控制的有效性
对于现代企业来说， 渠道控制的有效性主要是指企业在渠道
规划、建设、维护和调整的过程中，根据控制力大小进行运
作后取得的效果。它主要包括三个方面：
(1)渠道控制力的大小。渠道控制力就是企业运行和管理渠
道的能力，它在很大程度上取决于企业对渠道的运行有多大
的话语权和自由支配的能力。如果企业能对渠道的各个环节
进行随心所欲的支配，那么，它就具有很强的控制力；反之，
则控制力较弱。从某种意义上来说，企业对渠道的控制力如
何，取决于渠道对它们的忠诚度。忠诚度越高，控制力也就
越高。因此，企业渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进
一步说在于如何提高渠道的忠诚度。同时，渠道控制力也包
括渠道链条的整体控制能力和渠道客户忠诚度的控制能力两
个方面。
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研究表明，渠道的忠诚度主要来自渠道链中各个客
户通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的
期望。而在现代市场条件下，渠道利益的分配及保
障体系始终存在着巨大的不确定性，因此，不同层
次渠道的客户的忠诚度越低，控制力也越为低下，
从而不仅影响到企业市场占有率和扩张速度，而且
常常不可避免地导致核心渠道以及层次渠道之间发
生业务和利益上的冲突与内耗，进而削弱和影响渠
道控制的有效性。
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(2)渠道控制的效果。渠道控制的效果主要是指在既
定的渠道控制成本和控制模式下，企业通过渠道销
售产品和服务的出货能力。它可以从数量和质量上
反映渠道的投入产出效果，并通过渠道的市场覆盖
率、渠道服务能力、维护成本和影响力等指标来描
绘和分析，从而对渠道的效果进行优势和劣势的系
统评估。渠道控制的效果与产品的细分市场高度相
关。不同企业的渠道建设、控制模式只有与其产品
的细分市场的特点相对应匹配，才能从结构上保证
所构建渠道链的有效性，奠定最终有效出货的基础，
实现对区域市场的有效覆盖。一般而言，其中任何
一种渠道都不可能有效交叉覆盖所有的细分市场。
不同控制模式和渠道构成，其控制效果是不同的。
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此外，渠道构成中的客户素质、模式、实力、服务和管理等
基本要素决定着渠道控制的效果水平和质量。只有拥有可控
的优质渠道资源并提高渠道控制质量，才能构建起有效的营
销链并产生强大的分销力。提高渠道控制效果的基本原则就
是要以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、
策略调整、资源投入等方法，提高整个渠道价值链的服务增
值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务，
使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使
企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困
境。实际上，通过渠道增值服务的提供，使渠道链条各环节
的利益提高，必然增强渠道控制的稳定性和协同性。如某饲
料企业在发展原有经销商的养殖服务功能的同时，进行渠道
创新，发展兽医和猪贩等成为饲料渠道客户。企业将市场促
销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用渠道的
服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品种改良
等养殖综合服务，改善其养殖效益，从而提升了产品市场份
额和用户的忠诚度。
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(3)渠道控制的效率。渠道控制的效率主要是指渠道控制中
的流程运作效率，在现实的渠道流程中，涉及商流、信息流、
物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。渠道流程运行效
率的高低除取决于渠道的结构、功能以及市场容量、需求、
产品特性和地理等其他环境因素的影响外，还受到渠道控制
模式本身及控制模式的影响。现在分销理论普遍强调，渠道
设计中应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次
关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上
的扁平化。如考虑在区域传统商业集散地设立总代理，利用
业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改
变以往由中心城市代理商覆盖地级，再由地级覆盖县级的一
般性渠道构建思路。但在集中的专业市场内，由特约经销商
设立库存，覆盖其他多个一般渠道客户(无须增加库存)，既
实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使
渠道的整体效率最大化，同时减少渠道冲突，调动各级渠道
成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。
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为了提升渠道控制的效率，必须注意渠道链条各环
节的协同分工。这一方面是同一企业内部在使用不
同类型的渠道成员覆盖相应细分市场，进行合理分
工；另一方面还指渠道链各环节成员间的优势互补
和资源共享，有效地获得系统协同效率，即提高分
销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、
市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运
作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；
核心经销商利用网络、地缘、资金、配送等资源优
势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等
分销职能；各零销终端利用地理优势、影响力、服
务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服
务和信息反馈等销售职能。
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实际上，渠道有效控制的核心原则之一就是要谋求
企业渠道价值链的系统协同效率，并以此为基础与
在营销领域的经营商、各类优秀终端、用户和其他
物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共
同发展的紧密关系，打造以企业为主导的渠道价值
链。在此基础上，企业利用自身的综合能力(品牌、
实力、荣誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权，承
担营销链的构成、协调、领导和服务等管理职能。
企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员
有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，
有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利
益加大，获得各成员的认同和拥护。
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影响渠道控制的因素
影响渠道控制的因素有很多，主要有企业交易资产的投入数
量和专有程度、不确定性、企业对于营销渠道控制的欲望和
能力，以及渠道成员因素、顾客需求因素等。
交易资产的投入数量和专有程度
由于企业在交易专有资产方面的投入不能毫无成本地转移，所以一个企
业在交易资产上的投入越大、专有程度越高，为了防止交易伙伴的投机
行为会伤害自己，它就越需要使用垂直一体化的方式构建自己的营销渠
道，使渠道控制内部化(如对直销渠道的控制实际上就是组织内控制)，
提高自己对渠道的控制程度；反之，它会较少地控制渠道，将许多渠道
功能交由合作伙伴来完成。在后一种情况下，企业对渠道的控制机制和
控制程度有很多变化。
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渠道控制的欲望与能力
这一因素本身受很多其他因素的影响，如上面提到的企业产
品的特点、企业的渠道目标和渠道策略，以及企业实力等。
因为控制是有成本的，所以一个企业并不是任何情况下都愿
意控制渠道。当渠道控制的成本大于收益时，企业就失去了
控制渠道的动力。另外，渠道控制还有能力问题，一个企业
不是想控制渠道就能控制得了的。当然，控制能力也不是控
制欲望的必要条件，一个企业可能有控制能力，但可能并不
想控制。渠道控制的欲望与能力，会以某种方式和在某种程
度上影响一个企业渠道控制的结构、方法和水平。比如，渠
道控制欲望较强、能力较大的企业，倾向于选择垂直一体化
的控制结构，采用较为直接和明确的方式，进行水平较高的
渠道控制；渠道控制欲望较弱、能力较小的企业，倾向于选
择偏向于市场化的控制结构，通过关系与合作来实施较低水
平的渠道控制。渠道控制欲望与能力的各种组合，使渠道控
制产生很多变化。
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不确定性
不确定性指决策环境的预测难度(外部不确定性)和渠道成员
绩效的评价难度(内部不确定性)。不确定性对渠道控制的影
响不很确定——随着不确定性程度的提高，一方面企业越需
要通过垂直一体化的方式加强对营销渠道的控制；另一方面
也越需要通过市场化行为来化解不确定性所带来的风险。
渠道成员因素
渠道的功能是通过渠道流程或渠道中不同成员的职能来完成
的。而渠道的基本业务流程有实物流、所有权流、促销流、
融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流等。这些流程将
组成渠道的各类组织机构贯穿起来，形成一条通道。
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这些渠道的职能和流程，客观上是可以由不同的成
员来承担的，而特定的机构往往只从事其中一项或
多项流程。由于每个机构的资源条件不同，因而使
得其在完成某些流程时有优势、成本低，而在完成
另一些流程时则情况相反。这导致渠道成员机构在
运作中，往往都集中精力去执行自己最有优势的职
能（流程），而把自己没有优势的职能向效率更高
的成员转移，以使自己能获得较高的效益。这种变
化虽然客观上能提高渠道的效率和整个渠道的竞争
力，但原本由设定成员执行的职能一旦转移到其他
机构，由其他机构成员承担后，渠道流程和职能实
施情况也必然发生相应变化，企业对渠道的控制力
也就可能随之降低。此外，渠道成员个体的经营管
理能力方面也客观地存在差异性。
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顾客需求因素
顾客需求是指顾客愿意接受分销渠道向他们提供什
么样的服务。分销渠道的运作一般可提供四项基本
服务：一是空间上的便利性，即产品、产品信息、
销售点、技术帮助等距离顾客居住地的远近程度；
二是批量规模，即允许顾客每次购买的数量单位；
三是交货时间，即顾客从订货到收到商品所需的时
间；四是品种的多样化，即产品多样化的类型和程
度。
这四项服务是通过分销渠道执行一定的职能和流程
来实现的。分销渠道提供多少服务，则要取决于其
所掌握的资源的多寡、企业的能力以及顾客对服务
的需求。
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顾客需要分销渠道所提供的服务越多，参与
渠道运作的成员就可能越多，企业（生产商）
对渠道的控制力就可能越弱。影响企业分销
渠道控制的因素还有技术、文化、自然、社
会、政治等方面。如地理环境、市场范围的
大小、制造中心的位置、人口密度等，对企
业分销渠道的控制力也有重要影响。当产地
较为集中而消费人口比较分散、分销渠道较
长、有较多中间商时，企业对渠道的控制力
就会降低。法律法规也直接或间接地影响企
业对渠道的控制力，比如，当政府要通过许
可制度来限制某些机构进入某个渠道时，企
业的渠道控制力就会因此受到影响。
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渠道控制的方式
渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模
式密切相关。由于与渠道控制有效性相关的企业规
模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值
以及经营商素质等千差万别，因此，渠道有效控制
的方式也就出现多样化。
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利用品牌控制渠道客户
在产品进入同质化的时代，竞争十分激烈。区别产品的唯一
特征就是品牌，品牌从很多方面来说是最重要的资产。从渠
道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响完成对整
个渠道的影响。作为渠道客户的中间商、终端商等分销商也
要树立自己的品牌。但是渠道客户的品牌只能是在渠道中起
作用，对消费者的作用小。渠道客户的品牌往往是附加在所
代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，渠道客户的品
牌价值就会大打折扣。对于渠道客户来讲，一个优秀品牌的
产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提
高。一般而言，畅销的产品所需要渠道客户市场推广的力度
比较小，所以渠道客户销售成本比较低，还会带动其他产品
的销售。同时因为销售速度比较快，提高渠道客户资金的周
转速度，所以企业只要在消费者层面建立了自己的良好品牌
形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给渠道客户带
来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的
有效性。
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利用长期战略和愿景控制渠道客户
每一个企业都必须有自己的战略目标和愿景规划， 在行业中
确立自己的优势与地位，这是每个企业领导人所必须考虑的
事。企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持
优势，从而最终会影响到企业的发展。一个长期没有战略的
企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国内的渠道客户素质普遍较低，没有自己的长远规划是
很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划，
因为渠道客户都会考虑自己企业的发展情况，市场机会是有
限的，对甲公司产品的经营，很可能意味着放弃乙公司同类
产品的营销。基于渠道客户这个考虑，企业一方面要用自己
在市场中的地位与实绩来证明自己的优秀；另一方面要不断
把自己的长远规划和愿景向渠道客户阐述，也使它们对未来
有一定的“憧憬”。一旦渠道客户认可了公司的理念、企业
的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不
合适，暂时的产品出现问题，渠道客户也不会计较。
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利用利益对渠道客户进行控制
每一个渠道客户都要以一定的利益作为保障，尤其是短期的
利益，因此作为厂家必须给渠道客户一定的利益空间，要保
持合适的“度”。生产商必须要认识到，如果渠道客户不合
作，渠道客户会损失合作的利润，也会使生产商的整体利润
降低。一般而言，如果企业给渠道客户带来的利润很小，渠
道客户与企业终止合作之后，还能盈利，这样的合作关系对
渠道客户来讲是无所谓的，也就表明企业没有控制住渠道客
户。所以对渠道客户的利润要大于渠道客户的纯利，只有这
样，才会让渠道客户在和企业“分手”时感到损失很大，才
表明企业能够控制住渠道客户。具体办法有增加产品的品牌
优势；增加自己的产品销售量，降低渠道客户其他产品的销
量；降低渠道客户其他产品的单位利润；增大自己的返利和
折扣，使自己渠道客户的单位利润加大等。
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利用厂家服务控制渠道客户
一般而言，渠道客户与企业相比管理能力较弱，渠道客户的
人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、营销人员、
管理人员和市场推广人员，渠道客户则可能是亲戚或朋友居
多。很多渠道客户在发展到一定时期后，非常想接受管理、
营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授
或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发
现对方不能满足自己的真实要求，不能达到自己的期望，费
用也比较高。渠道客户的这种动机为企业提供了契机。企业
可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客
户的目的。企业对渠道客户的服务包括帮助渠道客户销售、
提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销
售代表给渠道客户一个解决方案，这个解决方案能解决渠道
客户目前的盈利问题，也能解决它们长远的盈利问题。厂家
与渠道客户在这种情况下，合作都会很愉快，最终达成双方
共赢，谋求企业的长远发展。
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利用终端控制渠道客户
由于零售业与消费者直接接触。因此消费品行业最常用的一
个办法就是直接控制终端，直接控制渠道客户的下家。每个
企业的做法可能不一样，但无论哪种做法，控制零售店是最
根本的目的，更让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂
家，而不是首先认同渠道客户，这样厂家就有把握在渠道客
户出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。
具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的
会员体系、建立零售店甚至大型最终购买者的基本档案、制
作零售店网点分布图以及建立零售店、主要零售店员、竞争
对手、渠道客户以及厂家基本情况档案，这些档案需要经常
更新，以保证基本资料的准确性和完整性。企业只有建立强
大的基础市场数据库，才能在这个数据库的基础上，开展针
对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，增强与渠道客户
的谈判能力，更有效地控制渠道。
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利用激励淘汰机制控制渠道客户
企业可以根据不同渠道客户的态度和能力，定期或不定期地
进行评估，然后采取不同的激励淘汰措施，将所有渠道客户
分为优秀的、可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企
业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰渠道客户
可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必
须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健
康的企业，这个结论已经被现实所证明。对于可用的渠道客
户分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求渠道
客户无条件接受培训；反之，则划入不可用之列，予以淘汰。
对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其渠道
管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经
营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。需要强
调的是，对渠道客户的培训在当前具有举足轻重的作用，系
统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。对于
优秀的渠道客户必须从战略高度予以激励和支持，但是又要
注意不要过于放纵和迁就，控制和激励都要松紧适度；否则，
容易起到相反的效果。
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利用价格控制渠道客户
价格是影响厂商、经销商、市场和消费者的重要因素，因此，
合理而准确的价格政策是保障厂商利益，调动经销商的积极
性，吸引消费者，战胜竞争对手，保证市场占有率的关键。
价格控制包括价格维持和价格差异化两种策略。
（1）维持策略是指供应商控制产品价格，使渠道成员不能
以低于或高于供应商制定的价格销售产品。这种政策也称“
转卖价格维持策略”，实施价格维持策略有以下几个方面的
优点：
1)防止价格折扣行为，有利于维护市场秩序，能够保证客户
得到更多的信息和服务；
2)避免经销商潜在的提价冲动而背离供应商和顾客的利益，
有效维持价格的竞争力；
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3)支持品牌“价格—质量”形象，鼓励经销商尽力
推销自己的品牌而不是竞争者的品牌；
4)保证本品牌的广泛分布和易获得性；
5)可观利润使渠道成员退出协议的代价高，可以防
止价格维持者转变为价格折扣者。
（2）差异化策略是供应商对不同的细分市场采取不
同的价格策略的行为。公司之所以能够采取价格差
异化政策，主要是因为市场本身存在差异化，由于
市场存在着不同的需求，成本、价格敏感度和竞争
通常会因细分市场的不同而显著不同。采取单一价
格的销售策略不利于价格竞争，也不利于获得利润。
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利用产品线控制渠道客户
产品线控制是由渠道管理者控制渠道成员经营的
产品线的深度和宽度，主要有独家交易策略和捆绑
销售策略。
（1）独家交易策略是指卖方(供应方)要求它的
中间商只能经营其产品或品牌,或者最起码不能经营
其直接竞争对手的产品和品牌的交易行为。独家交
易策略使中间商更为依赖其供应商，供应商因此能
获得中间商的忠诚。具体说来，独家交易的策略具
有以下几个方面的好处：
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1)排除了竞争者通过已与自己签订独家交易协议的
中间商销售商品的可能；
2)与中间商保持长期独家交易的关系可以使供应商
较为容易地预测未来的销售情况，有利于供应商在
生产和后勤保障上的工作安排；
3)中间商可以获得稳定货源和进货价格并有效地降
低管理成本；
4)中间商可以获得供应商提供的促销支持和其他帮
助，同时避免经营多品牌所带来的存货成本的增加。
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（2）捆绑销售策略是供应商要求经销商除了购买其需要的
产品或服务，还需要购买卖方的其他产品或服务的销售行为。
实施捆绑销售策略能有力地维护本品牌销售，同时压制其他
竞争品牌的销售，采取捆绑销售还有其他方面的好处：
1)可以用要捆绑的产品或服务（如复印纸）来衡量被捆
绑的产品或服务（如复印机）的使用率；
2)可以利用利润低的被捆绑的产品或服务（如剃须刀架）
来带动利润高的要捆绑的产品或服务（如剃须刀片）的销售；
3)把被捆绑的产品和要捆绑的产品放在一个包装容器中
进行销售，可以节省渠道成员的产品包装成本。
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利用所有权控制渠道客户
渠道管理者在进行有效的渠道控制时，会通过控制所有权来
进行垂直整合。实施垂直整合有自己成立某些渠道功能的组
织单位（内部扩张）和收购其他渠道成员（外部扩张）两种
方式。无论是通过内部扩张还是外部扩张方式进行整合，都
可以使渠道成本降低，提高渠道管理效率，而且还会对价格
控制、产品线控制和市场覆盖率控制产生更加有利的影响。
制造商（或供应商）还会通过控制所有权来达到多渠道
分销的目的。多渠道分销策略可以通过“价格挤压”和“水
平合并与共谋”等方式来争取更有利的竞争地位，进一步加
强对渠道和市场的控制。在某一个特定市场中，卖方的竞争
对手如果是一个强大的经过垂直整合的公司，就有可能遭到
这个对手的“价格挤压”。比如，建筑用铝材的制造商在原
材料价格上涨时都会面临压力。“水平合并与共谋”又称为
横向整合渠道系统。在多渠道营销的情况下横向整合可以有
效地控制市场和抵御竞争。
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总之，渠道控制的方法有许多种，渠道控制的效果
也取决于渠道的结构与数量、渠道成员之间的力量
对比，以及企业采取的不同竞争策略等因素。事实
上，并非所有的渠道都是由制造商控制的，有很多
有实力的中间商也可能在渠道控制中掌握渠道主动
权，它们通过自主选择供货的制造商，运用大规模
的广告宣传和营销手段来吸引和发展消费者，建立
中间商品牌和中间商商标来加强销售，从而使制造
商依赖它们。如家电连锁零售企业国美电器和苏宁
电器，经常与家电制造商发生冲突，其背后的真正
原因就是对渠道控制权的争夺。因此，随着中国市
场的逐步完善和竞争手段的不断成熟，制造商要想
最终控制整个渠道，必须始终保持自己的竞争力，
目标明确，利用科学的渠道管理方式和手段，牢牢
占据渠道中的“领袖地位”。
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本章小结
渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为
与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质
是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是
一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导
向的行为过程。渠道控制根植于相互依赖的渠道关
系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝
万缕的联系。
影响渠道控制的因素有很多，主要有企业交易资产
的投入数量和专有程度、不确定性、企业对于营销
渠道控制的欲望和能力，以及渠道成员因素、顾客
需求因素等。
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渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模
式密切相关。由于与渠道控制有效性相关的企业规
模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值
以及经销商素质等千差万别，因此，渠道有效控制
的方式也就出现多样化：（1）利用品牌控制渠道客
户；（2）利用长期战略和愿景控制渠道客户；
（3）利用利益对渠道客户进行控制 ；（4）利用厂
家服务控制渠道客户 ；（5）利用终端控制渠道客
户；（6）利用激励淘汰机制控制渠道客户；（7）
利用价格控制渠道客户；（8）利用产品线控制渠道
客户；（9）利用所有权控制渠道客户。
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思考题
1.为什么渠道控制如此重要？
2. 渠道控制的特点及类别有哪些？
3. 渠道控制的方法主要有哪些？
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案例
平常渠道非常控制
2006年，娃哈哈实现营业收入187亿元，创造利润22亿元，
各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，
位列中国企业500强第220位，跻身全国大型工业企业百强，
中国民营企业第15位。在这一辉煌业绩的背后，娃哈哈独特
的渠道策略起到了关键作用。
1.控制与促销
娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场
变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样
的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，
又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰
乱整个市场的价格体系。
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对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说
是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈
却认为是“利益的有序分配”。有序必然就要有控
制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、
品种和节奏。
价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批
零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有3~4个环
节之间的利益分配。高价产品如果没有诱人的价差
分配，无法引起经销商的积极性；而低价产品如果
价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利
润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是
生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
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娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应
该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当
今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市
场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，
其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可
图，它不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交
易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在
新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧
毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个
毒性颇大的兴奋剂。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈
哈的促销重点是经销商。针对经销商的促销政策，既可以激
发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促
进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让
利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最
终可能竞相降价而把零售价格打乱。
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宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一
个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推销一
个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市
场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、
财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群
体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转
移到消费者身上，经销体系内的价差体系一旦形成，
就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多
企业进行的却往往是相反的操作。
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2.窜货与竞争
娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处窜货的
经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。
区域窜货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能
避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费
能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与
江西、安徽毗邻，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销
量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销
配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经
销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品窜到另一地销售
的情况难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场秩序紊
乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩
于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一
蹶不振。
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娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查
处窜货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后
及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便
是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严
令彻查到底。
可是，要彻底解决窜货问题，治本之策，还是要严
格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充
分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁
其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销
商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多
的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划
小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区
域市场的潜力。
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对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强
势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销
策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者
的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈
的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为
全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略
的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会
摆上一大沓有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺
和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：
以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取
胜。
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宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价
策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对
性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不
偿失，而且很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以
一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体
系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和
品牌优势，在别的产品上进行推销。当对手在抢得一
定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，娃哈哈
则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来
一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原
本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。
在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，
其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而
在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往
会不知所措或急于获利，以至于自乱阵脚。
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3.联销体
娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟
其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销
员少得让人难以想象，只有2 000人，而且宗庆后还
表示，他不会让这个人数有太大的突破。
纵观娃哈哈15年发展历程，其营销模式经历了三个
不同的阶段。
第一阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、
三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
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第二阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸
市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把
国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇
市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地
市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场
网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透
到了大江南北的每一个角落。
到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，
越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农
贸市场和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也
开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商
与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮
出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是窜货现
象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌
性的降价。
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进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈
开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，
开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组
织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约
一级批发商——特约二级批发商——二级批发商—
—三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各
自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支
付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上
一次的货款。特约一级批发商在自己的势力区域内
发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，
前者将打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更
优惠的政策。
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娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮
助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些
县区，甚至出现这样的情况：当地的特约一级批发
商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所
有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发
商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给
娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而
在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告
费，帮助批发商赚钱。
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对经销商而言，它们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的
厂家的：一则企业大，品牌响，有强有力的广告造
势配合；二则系列产品多，综合经营的空间大，可
以把经营成本摊薄；三则有销售公司委派理货人员
无偿地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折
扣地到位。
当然它们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，
其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二
年联销权就可能旁落他家。
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