新加坡银行零售服务的四大启示
作者：佚名 文章来源：中国零售银行网 更新时间：2007-12-1 13:29:56
与我们相比，新加坡的银行优势在于它的品牌和专业化的服务系统和流程，以差别服务
为特色，以先进的计算机设备和软件为依托，有先进的业务操作平台和电子网络系统，还有
多元化的金融组合产品，更有一批专业的营销服务管理队伍，由专家型人才根据客户需求，
对个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新。透过新加坡银行零售客户市场细分和服务，
我们得到以下启示。
一是准确定位目标客户，实行差别服务。商业银行的零售业务主要分为两大类：一类
是基本银行服务，一类是增值银行服务。基本银行服务属于劳务型的服务，侧重于硬件，客
户对这类服务的需求，主要是方便、快捷和成本低廉；而增值服务则属于智力型服务，侧重
于软件，客户对这类服务的核心需求是对银行服务专业性、可靠性的绝对信任。发现你的客
户，选准你的客户，留住你的客户，对中小银行个人业务市场至关重要。我行零售业务的目
标客户应定位中高收入阶层客户，主要包括公司高管、工薪白领以及中小企业主，区别不同
个人客户，实行差别服务。如对目标客户群体提供“量体裁衣”式的全程金融服务；对大众客
户群体，则提供相对标准化的金融产品的“一站式”金融服务；对低收入客户群体，则通过完
善科技手段，推行自助银行和电话银行服务。
二是改进营销方式，转变服务理念。在新加坡，银行大都使用先进的网络技术，凭借
优秀的客户经理队伍、无形的营销渠道（网上银行、电话银行等）和有形的营销渠道（网点、
自助银行），组成“交互式”的营销渠道延伸到最终客户。而我行在营销渠道上，零售业务的
主营销渠道是营业网点，主要依靠有形的网点扩张来达到扩大市场份额，这样的分销体系，
既受地域限制又受时间限制，客户无法得到及时、方便和安全的服务。因而，我们的组合营
销理念应由“4P”向“4R”转变，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)
转向“4R”营销,即建立客户联系 (Relation)、提高市场响应速度(Response)、转向关系营销
(Relationship)和营销回报(Return)。“4R”营销理论最大特点是以竞争为导向,着眼于银行与顾
客互动和双赢。当前重要的是推动客户关系管理系统建设，强化联动营销，同时发挥客户经
理的作用，加强对 VIP 客户的关系营销，提高客户的满意度和依存度。
三是运用高新技术，加快网络化进程。从新加坡银行零售客户服务设施看，银行已经
大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态，电话银行、网上银行、自助银行大有取
代传统银行分支机构之势。从银行零售业务发展趋势看，零售银行已进入“客户体验”阶段，
我行应基于“客户体验”基础平台，借助网络、IT 和通讯等现代服务手段，完成全方位的“产
品设计”和渠道销售，通过提高网点设计及销售渠道的人性化程度，利用网络技术，强化网
上银行、电话银行、自助银行和 POS 系统和客户经理“交互式”的营销渠道，实现客户与银
行实时互动式无缝对接，以最直观的方式传播“营销文化”，提高销售业绩和盈利水平。
四是完善组织体系，培养专业服务队伍。要建立以市场为导向，以客户为中心的扁平
化的零售业务营销组织架构，缩短决策半径，提高对市场的敏感度和反应速度。决策管理人
员要负责研究市场需求、开发新型产品、实施管理控制；市场营销人员负责宣传策划、推销
产品、拓展市场；一线操作人员负责客户的接待、产品的前台推广和规范的业务操作；要建
立同业难以复制的贵宾服务平台，方便安全的业务流程；构建以销售经理、理财经理、风险
经理和服务经理为一体的棱形团队，满足客户从高到低、从产品推介到理财规划、甚至资产
管理等个性化需求。
个人客户经理和前台柜员在推介金融产品的同时，也是在销售银行形象和文化, 一线
员工为客户提供卓越的服务之后，银行品牌就会深入客户心中。情感营销、口碑营销，是最
稳定也是最难以复制的市场行为。如果一线员工素质低、服务差，降低了客户对银行的信任
程度，好的客户也会流失。要根据市场人力资源薪资状况，合理调整一线员工的待遇标准，
优化员工知识结构，打造服务品牌，真正成为公众信赖的银行。
高端客户首选仍是通过银行网点获取人性化的服务：特别金融咨询和理财服务
目前全球银行业的主要趋势是，零售银行业务在当今国际领先银行业务发展中所占的比例日渐增大。
在英国《银行家》杂志每年公布的全球 1000 家大银行中保持强劲优势的各家银行集团大多主要依托零售银
行业务提升公司收入和利润。花旗集团（Citigroup）、美国银行（Bank Of America）、富国银行
（Wells Fargo）、汇丰银行（HSBC）、渣打银行（Standard Chartered）等大型银行集团的零售业务收入对
总收入的贡献率都在 60％以上。
相比而言，中国的零售银行业务的发展仍显落后，2004 年中国零售银行贷款占银行业全部贷款的比例
仅为 ％。
当电子商务大行其道的时候，人们预计电子银行渠道会逐渐取代银行网点成为客户的首选。但是，世
界发达国家的经验显示，尽管自助式服务和备用渠道增加了客户全天候、多渠道访问银行账户的便利性，
客户们还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。
在针对美国银行客户渠道使用情况的市场调查中，高达 86％的顾客选择网点渠道，而选择网上银行渠
道的顾客只有 36％。此外，对于高价值、复杂的金融产品和服务需求，客户更加偏好网点渠道，也就是说
越是优质客户越希望得到面对面的服务，其偏重网点的比例越高。
除了客户对于网点渠道的偏好，银行也高度依赖网点来吸引顾客，提高“钱包”占有率和销售收入。客
户基本上依赖银行网点网络的便利性选择银行：49％的客户在选择银行时将方便的地理位置放在第一位。
另外，网点是银行销售成功率最高的渠道。在美国的一份在线调查中，72％的受访者表示已经通过网
点渠道购买了产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是 63％，53％和 42％。此
外，78％的受访者表示未来将通过网点购买产品。
把发展中国零售业务作为战略目标的外资银行，均将目标瞄准经济发达地区的高端客户，在接近高端
客户的地域（如市中心高级写字楼）开设网点，以理财中心为主要形式，将业务重点放在投资产品、信用
卡和按揭贷款的销售上，并通过良好的网点环境与客户服务吸引高端客户，使国内银行面临高端客户流失
的威胁。据普华永道 2005 年的一项调查，11 家外资银行估计，至 2008 年，其零售业务的客户数量将翻 10
番。
相比外资银行，中资银行只是在网点数量上具有绝对优势，根据瑞银证券亚洲银行研究联席主管黄淑
玲最新发表的报告，入世五年，外资银行只在中国开设了 511 家分支机构，而内地的各级银行，共有 77500
家分支机构，是外资行网点的 152 倍。
然而在单个网点的比拼上，中资银行却不占上风，尤其是不断提高的客户期望和实际体验之间的不一
致造成了中资银行的客户忠诚度降低。
相比而言，国外银行在网点上的投资不断增加，并通过网点战略、布局和运营三方面的转型，实现了
加强零售业务拓展、提高客户满意度、提高运营效率、降低成本的战略目标。这种网点战略使得外资银行
在抢夺高端客户上并未因网点数量稀少而落后。
客户为什么还不满意？
客户期望和实际体验的不一致导致高端客户对中资银行网点失望。
近年来，中国银行为实现零售业务跨跃式、倍增发展的目标，加快了重点城市网点改造升级的工作，
改善服务的空间环境，优化营销布局设置，按照专业化分工的要求，积极探索和尝试柜面业务的分工重组，
实现高柜与低柜业务分离，提升网点面向中、高层客户提供服务、销售零售产品的能力。比如 2006 年，中
国建设银行全面启动营业网点视觉形象建设工程，希望藉此强化品牌建设，全面贯彻“以客户为中心”的经
营理念。
银行业竞争的加剧促使商业银行有效地利用网点资源来增加收入，降低成本，提高竞争力。同时，日
益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。
一方面，客户对于银行网点的要求不断提高，这包括日益复杂的产品需求、客户对优质服务的青睐以
及获取服务的便利性要求；另一方面是失望的客户体验——银行产品整齐划一，缺乏区分度；工作人员的
专业技能无法满足高端客户对增值服务的要求，网点提供的常规银行服务不能令低端客户满意；服务不够
便利，客户在需要的时间和地点得不到服务。
客户期望和实际体验的不一致将导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。
国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银
行的一项巨大挑战。IBM 一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在以下几方面对网点
进行改造，从而提高客户满意度：
提高业务处理速度，减少等待时间；
简化业务处理环节，以客户为中心；
在业务处理前对客户进行有效引导和辅导；
提供专业、准确的金融结算服务和业务咨询服务；
银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。
另外一项针对国内个人银行 VIP 客户的调查显示，除了期望银行网点加快业务处理速度和简化业务处
理环节以外，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，以便保持私密性，并在网点内
配备合格的金融顾问。
什么导致这么大的差距？
把主要精力放在了毫无价值的业务上却忽略了高端服务，是中资银行网点运营上最大的失误。
中国银行业在利润率上整体落后于国际领先银行，具有较大的提升空间。2005 年和 2006 年是中国银
行业的上市年。对于刚刚和即将上市的银行来说，满足投资者对银行长期竞争优势的期望，从而在市场融
资中获得更高估值，意义格外重大。
具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点增加客户数量，深化客户关系，从而增加销售；
通过简化后台流程、优化网点布局来降低成本；通过交叉销售和提升客户服务水平来保留客户，提高利润
率。
银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为 100％的话，ATM 成本约为 60％，网
上银行以及电话银行的渠道成本仅为网点成本的 1/7 左右。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收
入。
但是，客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。在中国，大多数
的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40％到 60％的柜台交易都具有量大、价值低的特点。这些低
价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。这恰恰是中资银
行面临的最大问题。
目前，国内银行网点的大多数时间就未能用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，网
点产生的效益较低。IBM 商业价值研究院在调查中发现，国内银行网点的全部工作时间用于销售相关活动
的不足 20％，而客服、交易、后台处理和行政管理却占据了 80％以上的有效工作时间。
除了网点用于销售活动的工作时间占比较低以外，中资银行网点在日常交易、后台处理等活动中，效
率均较低。这主要体现在：
自动化程度低：过多的手工数据收集与报表制作、手工计算与业务处理，同时，很多数据需要多次输
入到不同系统；
集中化程度低：网点承担过多后台处理，无规模效应；后台工作应该从网点移出并集中处理，前台侧
重产品销售；
复杂的面向客户的文档：客户需要填写复杂的表格与文件，延长交易处理时间。由于国内银行在后台
处理和复核方面耗时较多，导致网点的处理效率偏低。
看看对手是怎么做的？
面对提高盈利能力、客户满意度和运营效率的压力，国内银行正在尝试网点转型
一些银行开始重新装修网点以改善客户体验。其它一些银行试图通过网点流程再造提高网点服务水平
和销售能力。国外银行的网点转型经验表明，成功的网点转型需要综合考虑网点战略、网点网络优化和网
点运营提升这三个方面的因素。
网点战略
国外优秀银行在实施网点转型前，首先会基于零售银行战略蓝图对零售银行目标客户群、产品/服务和
渠道战略的设计，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同的目标客户群和为
其提供的不同产品与服务。
简而言之，明确网点战略——网点为谁服务、提供什么样的服务——是网点网络优化和运营提升的前
提。
网点网络优化
无论是网点的扩张还是网点网络的再造，国外优秀银行均从战略的高度思考网点网络优化。
美国市民银行（Citizens Bank）与美国最大的食品零售商和食品分销商 Giant Eagle、美国银行（）
与零售商 Safeway 和 Vons 的合作，在零售商店建立“店中店”，方便客户在同一地方完成每天、每周需要完
成的各类银行交易。
通过网点网络优化，国外银行实现了企业资产的充分利用，包括地理位置、人力资源专长、分销联盟
和品牌价值等。不少银行还积极试行非传统的网点业务模式和联盟，以便随时随地满足客户的要求。国外
银行采用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增加投资、关闭和新建等。
网点运营
成功的网点转型还必须考虑运营的提升，即通过网点流程再造、组织与人员变革、网点内部设计与 IT
技术，提升网点运营效率、增加销售、改善客户体验。
国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、
账户查询与简单交易等；通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议，提升服务质量；通
过优化销售流程，如客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。
富国银行（Wells Fargo）为了促进网点前台的交叉销售，对柜员的考核指标之一就是购买柜员推荐的
产品的客户数量。该银行还明确规定全职柜员必须平均每天向客户经理推荐一笔业务，兼职柜员的指标减
半，所有员工的业绩每 90 天考核一次。
在网点组织结构变革上，国外优秀银行对网点实行扁平化管理，集中后台作业处理，建立以营销为主
要职能的网点组织结构。在员工职责转变与培训发展上，要求网点员工承担更多的营销与销售职能，培训
提升网点员工的主动销售能力，为网点员工提供更好的职业发展机会，并树立网点的销售文化。
国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查询、实况调查、
业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。
在网点重新装修和新网点的设计中，国外优秀银行将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价
值服务作为核心目的。各个银行开始学习领先零售连锁店的经验，让网点成为一个更受人欢迎的、高效的
和令人兴奋的地方。
它们的新设计中包括了各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去；增加在大厅中四处
走动回答客户问题的员工；集中设置并开放“查询区”，便于客户浏览各种银行信息与产品。
美国华盛顿互惠银行推出了具有零售商店设计风格的“Occasio”（拉丁文，适合的时机）网点，为客户
提供良好的客户体验。在 Occasio 网点，大堂经理身着彩色服装，陪同客户前往网点的不同服务区域，进
行贷款、销售和咨询等活动。店内还设立了触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通
过销售人员查寻各种信息。这一措施取得了明显的成效。例如，在拉斯维加斯开设的第一家 Occasio 网点，
在开张后的几个月内，该网点开设的支票账户翻了一番，存款则增加了三倍。在与传统网点抵押贷款和支
票账户的竞争中，Occasio 网点的消费贷款量占贷款总额的比例达到了 87％，大大高于传统网点 49％的比
率。尽管这些网点的装修费用高达 100 万美元，但其运营效率与盈利能力明显优于传统网点。
国外优秀银行发现，尽管网点仍然是重要的银行渠道，但随着零售银行渠道越来越丰富，只有在多渠
道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。在营销和销售流程中，网点必须与其它渠道紧密整合。
花旗银行能成为银行界的先锋，关键在于花旗独特的金融服务能让顾客感受并接受这种服务，进而使
花旗成为金融受众的首选。多年以来，银行家们很少关注银行服务的实质，强调的是银行产品的盈利性与
安全性。随着银行业竞争的加剧，银行家们开始将注意力转移到银行服务与顾客需求的统一性上来。银行
服务营销也逐渐成了银行家们考虑的重要因素。
自 20 世纪 70 年代花旗银行开创银行服务营销理念以来，就不断地将银行服务寓于新的金融产品创新
之中。而今，花旗银行能提供多达 500 种金融服务。花旗服务已如同普通商品一样琳琅满目，任人选择。1997
年，花旗与旅行者公司的合并，使花旗真正发展成为一个银行金融百货公司。在 20 世纪 90 年代的几次品
牌评比中，花旗都以它卓越的金融服务位列金融业的榜首。在全球金融市场步入竞争激烈的买方市场后，
花旗银行更加大了它的银行服务营销力度，同时还通过对银行服务营销理念的进一步深化，将服务标准与
当地的文化相结合，在加强品牌形象的统一性时，又注入当地的语言文化，从而使花旗成为行业内国际化
的典范。
金融产品的可复制性，使银行很难凭借某种金融产品获得长久竞争优势，但金融服务的个性化却能为
银行获得长久的客户。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客”，
“以顾客满意为导向，无疑是在企业的传统经营上掀起了一场革命”。花旗银行深刻理解并以自身行动完美
地诠释了“以客户为中心，服务客户”的银行服务营销理念。在营销技术和手段上不断推陈出新，从而提升
花旗服务。
通过变无形服务为有形服务，提高服务的可感知性。花旗银行在实施银行服务营销的过程中，以客户
可感知的服务硬件为依托，向客户传输花旗的现代化服务理念。花旗以其幽雅的服务环境、和谐的服务氛
围、便利的服务流程、人性化的设施、快捷的网络速度以及积极健康的人员形象等传达着它的服务特色，
传递着它的服务信息。花旗在银行服务营销策略中，鼓励员工充分与顾客接触，经常提供上门服务，以使
顾客充分参与到服务生产系统中来。通过“关系”经理的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业
务项目、地区和行业界限的人际关系，为客户提供并办理新的业务，促使潜在的客户变成现实的“用户”。
同时，花旗还赋予员工充分的自主服务权，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
通过提升服务质量，提升花旗的新形象。花旗在引导客户预期方面决不允许作过高或过多的承诺，一
旦传递给客户的允诺就必须按质按量地完成。如承诺“花旗永远不睡觉”，其实质就是花旗服务客户价值理
念的直接体现。花旗银行规定并做到了电话铃响 10 秒之内必须有人接，客户来信必须在两天内作出答复。
这些细节都是客户满意的重要因素。同时，花旗还围绕着构建同顾客的长期稳定关系，提升针对性的银行
服务质量。通过了解客户需求，针对客户需求提供相应的产品或服务，缩短员工与客户、管理者与员工、
管理者与客户之间的距离，在确保质量和安全的前提下，完善内部合作方式，改善银行的服务态度，提高
银行的服务质量，进而提高客户的满意度，提高服务的效率并达到良好的效果。
提升花旗服务的技术平台
对于开展服务营销的企业来说，数据库的建立是非常重要的，于是先进的数据库在花旗应运而生。创
建数据库当然是为了更好地了解客户，以便为客户提供产品设计和金融服务。花旗银行正是借助于智能的
CRM 系统，使得与客户的关系更加密切。
信息化了的 CRAVI 软件系统，首先是一个庞大的信息库，可以说是花旗银行的“百宝囊”。它的信息
主要包括：客户的基本信息，如姓名、性别、职业、职位、偏好、交易行为、什么时候使用了他们的产品、
交易时间有多久等等。统计分析资料，包括客户对银行的态度和评价、信用情况、潜在需求特征等。银行
投入记录，包括银行与客户联系的方式、地点、时间，客户使用产品的情况等。数据库的基本资料不仅靠
人工输入，它还在客户使用银行产品的过程中，自动被数据库记录下来，减少了信息调研所付出的人力资
源。
CRM 软件系统还具有智能挖掘功能，这也是 CRM 最重要的功能，是 CRM 根据所储存的客户信息，
综合进行分析，从而发现客户、与客户进行良好沟通。由于实现了数据化，这种分析和沟通相对于人的大
脑来说，在速度和准确度上都有很大的提高，这就为花旗银行的营销节省了大量的人力物力。
从你在花旗存第一笔款或者更早的时候，你就是 CRM 系统中的一名客户了，你的一举一动都难逃它
犀利的眼睛。你刷卡了、刷了多少次、取钱了、取了多少钱、贷款了、贷款做什么用了，甚至你三个月后
想买什么，CRM 都一清二楚。
每个人都有一些消费习惯，这些习惯也会被花旗的 CRM 系统捕捉到。它可以根据一点点蛛丝马迹，
分析预测出你将来的消费倾向，以便及时跟进营销活动，选择合适的产品推荐给你。“如果我们看到某个客
户在分期付款购买汽车时很快就要付最后一笔款时，我们就可以根据客户的消费模式预测出这位客户很可
能在六个月之内再购买一辆汽车。于是，我们便可以及时准确并且抢先让这位客户知道，我们银行会有特
别优惠的汽车贷款利率给他。我们马上便会寄去我们银行购买汽车分期付款的宣传品。”花旗总是在你想到
时或在你想到之前，为你想到一些事情。所以，你在花旗的监控之下，但你却有一种被监控的幸福感。你
受到的监控越多，就表明你获得的服务越多，你的生活质量就会越高，你获得的精神满足就越多。
花旗银行的“高门槛”决定了它是一个“嫌贫爱富”的人，而 CRM 就是它最得力的“帮手”，靠着那双“神
眼”。它透视到你口袋里有多少钱，或者将来会有多少钱，凭此它可以判断你的钱会给银行生出多少利润。
根据这个判断，CRM 会帮助银行进行取舍。当你不再为花旗创造利润的时候，你会恨它，也会感激它，因
为受到“冷落”，你会为了成为一个富人而努力拼搏。当有一天你真的成为富翁的时候，花旗自然会向你大
献殷勤。识别客户是否盈利，盈利多少，由此来区分庞大的客户群，只有 CRM 才能做得到。作为盈利客
户，你一直忠贞不二地与花旗保持关系，CRM 同样也会了解到这一情况，它会通知银行给你折扣、奖励等
优惠，这会让你感到忠诚对于客户来说同样是有益的，尤其是在你还没有感到这一点的时候，花旗的做法
会带给你一个惊喜。你有些感动了，你会觉得欠了银行一笔感情债，于是反过来，你会“投其所好”，用更
多的业务来报答银行。温柔的“陷阱”就这样形成了，银行盯住了你，而你也离不开银行了。
内部营销是基础
以人为本的服务文化，是花旗通过内部营销提升服务的基础。花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”
的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情
留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。客户至上是花旗
企业文化的灵魂。花旗银行企业文化的最优之处，就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策
略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花
旗银行的业务市场覆盖全球 100 多个国家的 1 亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两
字代表了一种世界级的金融服务标准。追求服务创新，是花旗企业文化的升华。在花旗银行，大至发展战
略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键。如果谁
能预见未来，谁就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
与此同时，为了让服务营销有坚实的基础，花旗银行在营销中适时导入了“银行内部关系营销”理念，
根据与客户的关系接触的程度，把员工分为四类：与客户直接接触者、间接干涉者、施加影响者和隔离无
关者，每一类员工都被作为营销组合中的一个因素。在营销中，花旗银行的管理者首先将银行推销给员工，
先吸引员工，再吸引客户，让员工主动地去营销和服务客户，效果极佳。
花旗银行的内部关系营销计划分为两个层次：策略性内部关系营销和战术性内部关系营销。策略性内
部关系营销，是指通过科学的管理、人员职位的合理升降、企业文化方向、明确的规划程序，激发员工主
动向客户提供优质服务的积极性。战术性内部关系营销主要是采取一系列措施提高员工素质和技能，如经
常举办培训班、加强内部沟通、组织各种性质的集会、加快信息的交流和沟通等。在内部关系营销中，花
旗银行建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、部分联
络人员、客户服务代表以及分行经理的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提供产品，而不是将产品强
加于不需要或不想要的客户。利润链的作用是把银行的利润与员工和客户的满意连在一起。利润链有五个
关节点：1．内部服务质量：高级职员的挑选和培训、高质量的工作环境、对一线服务人员的大力支持。
2．满意的和干劲十足的服务人员：更加满意、忠诚和为客户工作的员工。3．更大的服务价值：效力更大
和效率更高的客户价值创造和服务提供。4．满意和忠诚的客户：感到满意的客户，他们保持忠诚，继续购
买和介绍其他的客户。5．强盛的服务利润和增长：优质服务企业的表现。
在花旗银行内部，客户经理们能够得到银行各协作部门的支持和尊重，客户经理部门与其他协作部门
紧紧相联，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，形成了各个部门之间密切的利益
制约关系，强化了团队精神。花旗银行服务营销的启示
花旗银行服务营销的成功实施,拓展了服务领域,强化了服务质量,从而使得花旗品牌深入人心,客户纷纷
而至,以至每四个美国人中就有一个是花旗银行的客户。在当今信息技术引发的金融创新浪潮中,各个银行之
间试图通过网点优势、人缘优势、技术优势、产品优势拉开与竞争对手差距的时代已成为过去。银行服务
营销开展的优劣将成为银行竞争成败的关键。
在当前我国积极实施国有商业银行市场化改革的进程中,花旗的银行营销给我国国有商业银行的市场改
革进程带来许多重大的启示。诚然,银行大楼是越盖越高,装修越来越好,服务项目也越来越多,但人们总能发
现某个储蓄网点不是 ATM 机不好用,就是 POS 机出了问题;不是大堂经理不在,就是窗口暂停服务。由此可
见,缺乏现代银行服务内涵的金融产品竞争已失去了先前的魅力。因此,在推进国有商业银行市场化体制建设
的同时,要给宛如希腊神庙般的银行建筑、深色凝重的银行摆设、冰冷的面容、单调的语言等,注入现代银行
的服务内涵,这也将成为国有商业银行能否真正与市场接轨的关键问题。
国有商业银行在推行银行服务营销的过程中,要积极地将“以产品为中心”的产品推销观念转化为“以客
户为中心”的银行服务营销观念。在实践中,要将银行服务营销观念与策略导入银行服务业,通过差别化、个
性化的服务,营造具有自己特色的金融品牌。同时,要根据客户需求的变化相应调整银行的服务。正如花旗银
行合理引导客户预期并提供迎合客户预期的银行服务一样,国有商业银行也要在推行银行服务营销的实践
中根据客户需求,积极开发与之相符的并具有自身特色的便利服务和支持性服务,从而将银行服务营销真正
融于具体的银行经营实践中。(
