排序考核法
这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提
名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方
式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。
销售系统的各类排行榜：
月度回款排行榜
月度销售额冠军
月度大客户冠军
还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名
其他：
月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜
第六种，关键业绩指标法（KPI）
这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI 已经成为企业界的流行缩
写了。
KPI 是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：
一种美式说法，关键绩效指标即，KeyPerformanceIndicator。这是来自美国哈佛大
学商学院的说法。另一种是来自英式，KeyProcessIndication。现在，国内主要采用美式
说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指
标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。
何谓关键？
我们认为，关键指标主要是有两类：一类是与岗位职责相关的指标；一类是与上
级要求完成任务的指标。
如何选取？
一般的做法是，用 SMART 原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值
树中寻找关键绩效指标。这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。对于广大
的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上
级领导最为关心的，就是“关键”；属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关
键”。
指标分类
选多少指标合适？
国富创新管理咨询公司拥有了 9 年的实践经验，为 350 多家企业提供了绩效考核
的咨询，涉及行业 20 多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关
键”定义抽取 KPI。咨询经验告诉我们，一个岗位上的 KPI 不宜过多，大概在 5－7 个，
占其岗位考核指标库的 30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的
关键状态了。一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的 KPI 为
5－7 个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的 KPI 可能就是 1－3 个。指
标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。
确定 KPI 的关键要求：首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因
为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。其次，将这种要求
的结果定义加以明确。
第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。
第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合 SMART 原则）。
例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）
这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取
了这种方法。这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做
平衡性，基本上是综合了 KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。平衡计分卡的
英文简称为 BSC，是 BalancedScoreCard 的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研
究院（NolanNortonInstitute）的首席执行官 David 诺顿于上世纪 90 年代提出来的。一
些专家认为，BSC 太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉
得，这是偏见，或者研究不到位造成的。该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与
非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他
指标的完成，要求管理者在选取 KPI 的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。
在 BSC 的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互
制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组
成的指标树为“战略地图”。
这四类指标包括：
财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。
客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。
内部运营指标：这是对于内部管理的评价。
学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。大家可以看到，这种比较
系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没
有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。这是一次革命性的突破。一个
注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。指标体系可以不完美，但是可以起
步走。一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行 BSC 的
考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，
还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制
度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满
意度提升多少（客户类）。BSC 基本上是 KPI 的高级分类方法。值得注意的是，这四类
指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。
因此，BSC 的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：关注了长远目标（成长）和短期
目标（财务）的平衡；关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；关注了
内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。有人问：周博士，这些指标如何选取
呢？其实，这种指标的选取与 KPI 指标的选取是一样的，只是 KPI 的高级分类方法，
不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。
运用 BSC 方法需要注意的关键点：
首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的年度重点，部门指标的权重
取决于部门的任务重点和职责。其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上
级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。
建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成
第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都
清晰的理解这种方法的合理性。
第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建 BSC 体系，因为其中需要
耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据
的采集。
案例：某司法培训学校
第八种，经济附加值考核法（EVA）
EVA 是经济附加值英文名称 EconomicValueAdded,的缩写简称，是由美国学者
Stewart 提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。它是基于税后营业净利
润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。这
是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。其实，这也
不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，
只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA 指标所考核的是一
种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经
济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA 指标与传统的会计指标不同，它是一种从投
资者的角度，追求利益最大化的指标体系。
它的一般计算公式是：
EVA＝税后利润-资本费用
其中：税后利润＝营业利润-所得税额。
资本费用＝总资本×平均资本费用率
其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成
率。
目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央
企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业
不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。
而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主
要适合于投资控股型企业。以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动
权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混
合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。
绩效管理的 9 大关键点：
关键点 1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。
关键点 2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心
关键点 3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策
关键点 4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台
关键点 5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头
关键点 6：避免棘轮效应的负效应
关键点 7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化
关键点 8：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合
关键点 9：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。
