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央企高管薪酬改革的重点和难点
文/和君集团合伙人 李雪松
央企薪酬福利尤其是高管的薪酬问题，一直备受舆论强烈质疑。主要原因就是央企薪酬过于优厚，与一般企业的差距过于悬殊。薪酬差距问题不仅表现在央企内部高管与普通职工之间，也表现在央企职工与其他企业职工之间。央企高管高薪不仅让央企普通职工感到不满，更让央企以外的普通民众愤愤不平。由于央企高管层履职待遇缺乏基本约束，导致挥霍浪费、助长不正之风乃至腐败问题日益凸显，央企高管薪酬之诟病，不仅损伤央企和政府形象，也侵蚀着公平正义。面对全面深化改革的大形势，改革央企主要负责人薪酬制度，合理确定并严格规范央企负责人履职待遇、业务支出，势在必行。
客观说，近年来央企在加强薪酬福利管理、规范职务消费等层面，已有所进步，但在信息透明度尤其是利润和职务消费上，与改革的要求、公众期许都有很大差距，在监督管理上仍然有很多漏洞。这种状况，与央企肩负着搞好国有企业、壮大国有经济的使命极不相称，亟待从薪酬制度上进一步深化改革。
高管薪酬改革之创新：三大突破点
高管薪酬制度改革方案原文日前已下发到各企业，将于2015年年初开始实施。此前，负责人薪酬改革方案先后经中央深改组会议和政治局会议审议通过。根据人力资源和社会保障部此前公布的标准测算，改革首批将涉及72家的200名高管，具体调整范围将包括由国务院国资委履行出资人责任并由组织部门任命负责人的53家央企，如中石油、中石化、中移动等，以及其他金融、铁路等19家央企。可以说，薪酬改革难点和重点都在企业负责人，此次会议审议的方案针对的就是央企高管层，所以，每个央企的负责人理应强化担当意识、责任意识、奉献意识，正确对待、积极支持这项改革。而不能口头上做“巨人”，行动上做“矮子”。
改革突破点一：增加任期激励收入
此前，负责人的薪酬结构分为两部分，一是基本年薪，一是绩效年薪。按照新的负责人改革方案，除了以上两部分，今后将增加任期激励收入。对于任期激励收入，如果负责人干得好，最多能奖励年薪总水平的30%，干不好不仅没有，连绩效年薪都泡汤。
改革突破点二：破除国企隐性福利
破除国企隐性福利是此次央企负责人薪酬制度改革重要一环，目前的国企高管隐性福利花样繁多，如持有公司股票、出国考察、兼职收入、健身卡、购物卡、补充保险、住房等等不一而足。在新规定中，央企高管公积金缴存将设红线。严控公积金缴存比例被纳入下一步央企高管薪酬改革范畴，规定央企负责人缴存住房公积金比例最高不得超过12%，缴存基数最高不超过企业负责人工作所在地统计部门公布的上年度职工月平均工资的3倍。
改革突破点三：触及政企分开
此次薪酬改革和之前的央企负责人薪酬改革相比，此次开始触及政企分开这个根本，特别是这次改革没有回避最为核心的隐性收入问题，可以看出改革的决心和力度。与现行政策相比，改革后，多数央企的薪酬水平将会下降，有些降幅达到百万人民币，在打贪倡廉的社会气氛中，多数民众均是大力支持。凸显央企、国企不能再用传统“铁饭碗”心态视之，“盈亏”问题终究要受到市场考验。
薪酬改革之重点：如何兼顾效率与公平
因机制体制原因，国企高管的薪酬机制处于计划经济时代机制与现代市场经济机制混着的状态，高管上的管理层、领导层随着给自已制定高薪、以各种名目“自肥”。根源就在于国企高管的薪酬并不与其管理、经营成绩直接挂构，无法形成强有力的激励、竞争压力，导致一些国企一边巨额亏损，一边是高管拿高薪。
国企薪酬改革能兼顾效率与公平吗？这应该是改革的根本目的。只有兼顾效率与公平，才能最大激发员工创新创造潜能，提高企业生产效率和营利能力，在市场竞争中立于不败之地、不断发展壮大。国企薪酬改革需兼顾效率与公平，缩小高管与普通员工薪酬差距是为了让财富分配更加体现公平这一原则，也有利于提高普通员工的工作效率。
但是，降低高管薪酬绝非是国企薪酬改革最重要的目的，一些不合理的高薪自然要降下来，但随着国企体制改革，逐渐与市场化竞争机制接轨，国企高管需更多由职业经理人来打点，实行市场化薪酬机制，这对国企来说是真正的出路。
央企负责人的薪酬将由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。目前最可能的设计是央企负责人基本年薪根据上年度中央企业在岗职工平均工资的2倍确定，原则上每年核定一次。副职负责人的基本年薪依据其岗位职责和承担风险的不同，按本企业主要负责人基本年薪的至倍确定。
绩效年薪则指与央企负责人年度考核评价结果相联系的收入，以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪系数确定。央企负责人的年度考核评价系数最高不超过2，也就是说，绩效年薪不超过央企负责人基本年薪的2倍。
除此之外，考虑到企业功能性质、所在行业以及企业总资产、营业收入、利润总额、从业人员等规模因素不同，将设定一个绩效年薪调节系数。最高不超过。参与市场竞争程度高的企业绩效年薪调节系数应高于参与市场竞争程度低的企业；规模大的企业年薪调节系数应高于规模小的企业。这主要是为了调节不同行业央企负责人薪酬水平，不至于让不同行业央企负责人的薪酬差别过大。
中央管理企业负责人年度综合考核评价为不胜任的，不得领取绩效年薪。当年本企业在岗职工平均工资未增长的，企业负责人的绩效年薪不得增长。也就是说，央企负责人的薪酬既与职工收入挂钩，又与考核密切关联。
任期激励收入方面，将根据任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。如果任期综合考核评价为不胜任的，不得领取任期激励收入。
这样的薪酬结构，进一步缩小了普通职工与企业高管之间的收入差距，同时又考虑到了对企业负责人的激励，兼顾了公平与效率。薪酬制度的形成机制更加规范和具体，更具有可操作性。
央企高管薪酬改革之难点：“双轨制”如何并行
央企高管一方面有行政待遇，行政任命，另一方面又是企业的老总，一边是政，一边是商，而要解决“脚踏两只船——亦官亦商”的问题，实行央企高管薪资“双轨制”势在必行。
与改革前相比，改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平是要下降的。但在确定央企负责人薪酬水平的时候，要考虑这个企业的功能定位、所处行业、经营规模。从企业具体负责人来说，要考虑经营难度、经营责任、经营风险以及经营业绩等方面的差异，因此中央管理企业负责人间的薪酬水平仍然是有差距的。
但同时，还是有很多人又不想放弃行政待遇和行政级别，又想拿市场的工资，央企市场化改革不能用行政命令，薪酬双轨制可以解决“甘蔗两头甜”的现状。
尽管此轮改革能否实行“央企负责人分为组织任命和市场竞聘”两种方式还尚未可知，但由于目前国企中80%属于竞争性行业，竞争性行业国企中，有很多能力强、廉洁的高管，其实还是希望企业市场化。
下一步将出台配套的关于央企高管的市场化规定，比如市场化考核、市场化招聘、市场化薪酬、市场化退出。最关键的是市场化退出。即“通过市场竞聘的央企高管干的不好，董事会可以解聘，而解聘后最关键的是，国家不再负责安排工作。”
另外，以前的考核评价中，对中央管理的负责人考核并不明确。一些企业没有专门的国资监管机构。在国资委主导的考核里，金融类企业也不在考核范围内。国资委监管的企业负责人年收入平均水平在65万～72万之间，没有专门监管的企业负责人收入比较高。这一次把由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业都纳入进来了。
除了对央企负责人薪酬制度作出明确规定外，与企业高管选拔方式改革相匹配，中央在决策部署上也考虑了市场化选拔的未来需要，与持续推进的国企改革相衔接。权威人士指出，国务院代表国家履行出资人职责的非国有控股企业国有股权代表、董事、监事或中央企业管理的所属独资、控股企业负责人的薪酬分配，由国有股权代表、董事、监事派出机构或中央企业参照这一精神，加强和改进管理。
央企高管薪酬改革之参照：欧美企业高管薪酬管理有何借鉴之处
与中国不同的是，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国则仅占十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。
欧美企业高管薪酬与个人能力挂钩，考核指标包括：高管对企业能够提供的价值，公司业绩和财务状况，同行业或市场的薪酬水平等。
美国企业强调个人作用，高管薪酬与普通员工差距较大，股票期权比例也大。德、法、日韩等国强调团队和集体作用，薪酬主体虽是基本薪酬，激励部分较少，但薪酬也和高管经营能力挂钩，很少出现“高薪低能”的现象。
这得益于完善的薪酬监管制度。美国90%的大企业设有薪酬委员会。负责决定高管的年薪、奖金、股票期权等薪酬水平和支付方式。薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成。
英国2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批。法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制。
德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。
与国外“高薪高能”相比，中国国有企业有很大不同。借鉴经验也不可一概而论。对以创造经济效益为主的企业，应按照法律和市场规则进行管理，让市场决定基础薪酬水平。
对于提供公共产品和服务的企业，其高管薪酬可参照公务员或事业单位工资制度进行管理。
同时，建立具有独立性和制衡作用的企业薪酬委员会，广泛吸收董事会成员，特别是独立董事在薪酬委员会中的比重，薪酬委员会定期制定薪酬计划并实施监督。
最重要的是，国企高管任用应脱离行政管制，公开招聘产生，这样有利于选聘真正符合任职要求的经营者，保证选拔人才的公平公正。
央企高管薪酬制度改革决心已下，策略已定，现在关键是如何真枪真刀地推进。跟所有改革一样，央企高管薪酬制度改革也需要营造氛围，央企高管自身应当主动营造氛围，向公众展示改革的姿态，在关键点上尽快有所突破，这样才能给公众以信心，也由此赢得公众的支持。我们坚信，只要央企担当起共和国长子的责任和义务，央企高管薪酬制度改革就会有效推进，满足公众对央企的期待。
企业人力资源管理体系诊断的方法体系探究
企业人力资源管理体系建设过程中出了问题，往往需要经过系统的人力资源管理体系诊断来找到问题所在，并通过分析研究，提出初步解决思路。就如一名医生给患者看病一样，通过“望闻问切”等诊断方式，了解清楚患者的病情背景、发病原因、症结所在，然后开出药方和医嘱。企业人力资源管理体系诊断是咨询公司为企业提供人力资源管理咨询的第一个关键环节，是人力资源管理咨询方案设计的重要基础。
人力资源管理体系诊断的内容
对企业人力资源管理体系的诊断主要是对企业内部的人力资源管理机制和系统，包括组织结构、职位体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、招聘选拔体系、培训管理体系、员工职业发展体系进行分析和判断。通过诊断，了解企业现有人力资源管理体系的实际状况，判断这些体系是否合理，是否适应组织的发展需要，是否能够适应组织未来发展的需要，能否有效地激励和督促员工，发挥每一个员工的能力，为企业发展贡献力量。
通常人力资源管理体系诊断从以下几个角度来考虑：
组织结构：部门设置和人员结构是否与企业的核心业务流程相适应；
职位体系：职位的职责是否明确，职位的设置是否满足企业的需要，并有利于员工的发展；
能力管理体系：企业需要具备什么能力结构的人才，能力的甄别体系是否完善；
绩效管理体系：企业是否具备一套科学、有效的绩效评估体系；
薪酬管理体系：企业的薪酬制度是否公平合理，能否起到激励作用；
招聘选拔体系：企业的招聘渠道是否单一，招聘甄选手段是否有效；
培训管理体系：培训课程体系是否规范，培训评估系统是否健全；
员工职业发展体系：员工职业发展通道是否健全，人才梯队是否完备。
通过人力资源管理体系诊断，洞悉企业人力资源管理现状，即“实有情况”，另一方面，根据企业的战略目标和发展计划，结合企业自身的特点，现有的软硬件条件和人力资源条件，勾勒出一幅应有的企业人力资源的发展画面，即“应有情况”。诊断的价值体现在：将“实有情况”与“应有情况”进行比较，发现“实有情况”与“应有情况”之间的差距，找到“实有情况”的不足，提出改善和提高的对策。
人力资源管理体系诊断常见的四种方法
一般来讲，企业人力资源管理体系诊断的方法有集中访谈法、问卷调查法、客户资料研究法以及混合法等几种方法，以下就将这几种方法逐一进行介绍，便于企业人力资源管理者能更好地理解人力资源管理体系诊断的方法和价值。
集中访谈法
集中访谈法是指在项目启动初期相对集中的一段时间内，咨询师与客户方相关负责人面对面的交谈沟通来获取企业人力资源管理体系的基本信息和资料的方法。在访谈前，咨询师会根据客户性质和管理层级来编制访谈提纲。就好比医生在诊断病人时，会询问病人哪里不舒服？最近饮食如何？睡眠质量如何、以往病史等问题。
根据访谈对象层级和数量的不同，集中访谈法可以分为一对一访谈法和集体座谈法两种。一对一访谈法可以充分利用访谈者的技巧和经验，有针对性的深入了解需要的信息，但是一对一访谈法比较费时，成本较高。集体座谈法可以通过充分调动座谈对象来参与讨论，从不同角度获取针对一个问题的信息，集体座谈法时间效率高，利于集思广益，达成共识，但由于碍于同事或上下级颜面，座谈对象不便于发表不满、质疑等言论，会有所保留，以致得到的信息不够细致深入。
集中访谈法一般分为三个阶段，分别是准备阶段、访谈阶段和总结分析阶段。在准备阶段，需要做的是确定访谈目标、访谈对象、访谈时间计划、访谈地点，拟定针对不同访谈对象的访谈提纲。访谈提纲包括将要在访谈中提出的所有问题列表，是访谈工作的主要依据，访谈提纲设计得是否准确合理，直接关系到访谈的效果和质量。一般来讲，访谈的问题应当包括多个方面或角度，以便于得到广泛的信息；问题应当简洁直白而不是模棱两可，以便于访谈对象准确理解；问题应当表达轻松，不能过于尖刻或敏感，以免给访谈对象带来压力。在访谈阶段，通常采用一人提问，一人记录的方式，有时根据需要在征得客户同意的情况下可以录音。访谈者的沟通技巧和经验是本阶段是否顺利进行有很大影响，在访谈过程中，访谈者应当努力营造一个友好轻松的访谈气氛，争取获得访谈对象的好感；访谈者应当明确地提出问题，并对问题做出必要的解释，以便于访谈对象准确理解所提问题的意思；访谈者应当专心倾听，同时用表情、眼神与访谈对象进行交流，鼓励访谈对象阐述清楚问题根源；访谈者应当擅于敏锐捕捉重要信息，引导访谈对象更深入地思考和回答，以便于获得更详细、更深入的信息。在总结分析阶段，访谈者应趁热打铁，整理、归纳、提炼访谈要点和关键信息，形成访谈报告。
问卷调查法
问卷调查法是指通过向调查对象发放事先设计好的调查问卷，回收、录入、分析统计结果，以此获得相关信息的诊断方法。
根据问题的结构化程度不同，调查问卷的问题可以分为结构化问题和非结构化问题两种，非结构化问题也叫开放性问题。结构化问题对于答题人而言，发挥余地较小，只需根据提问选择某个相应的选项回答即可，而且答案一般在咨询师可以预料的范围之内。与结构化问题不同，非结构化问题的答案可能千差万别，可能在咨询师预料之内，也可能是咨询师也意想不到的，非结构化问题的设置旨在给答题人更广泛的自由发挥的空间，以便能发现和挖掘结构化问题可能得不到的信息。一般一个调查问卷，应该包括结构化问题，也包括少量非结构化问题。
问卷调查法一般分为三个阶段，分别是问卷设计阶段、问卷的发放回收阶段和问卷的统计分析阶段。在问卷设计阶段，需要明确调查对象、调查背景、调查目标、调查内容和调查流程，针对这些情况来设计问卷中的问题，问卷设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷的设计要完整、科学、合理，问题的指示要明确，避免产生歧义。在问卷的发放回收阶段，在问卷下发前要做好问卷调查的宣传工作，以便员工了解此次问卷调查的背景和意义，从而认真对待调查工作；在问卷填写过程中，对员工遇到的不清楚的地方进行答疑解释。在问卷的统计分析阶段，首先筛选剔除不合格问卷，然后对问卷进行编号，录入调查结果，采用统计分析的方法或工具进行分析，做出相应的统计图表，归纳总结出核心信息和结论，形成问卷调查总结报告。
客户资料研究法
客户资料研究法是指通过查阅客户方的相关资料，如企业简介、发展规划、企业文化、制度流程、员工情况、人力资源管理的各项制度、文件、表单等资料，此次来获得企业信息和人力资源管理信息的方法。
客户资料研究法最大的优点是成本低，可以不费时费力去收集和整理，但也有最大不足是资料的滞后性，即现有的资料不能反映企业管理的现状，同时是否所以的制度都得到了有效执行也是需要着重研究的要点。
客户资料研究法一般也分为三个阶段，分别是资料收集阶段、资料分析阶段和总结归纳阶段。在资料收集阶段，咨询师会根据企业情况和管理提升需求提交资料需求清单，交给客户方进行收集。在资料分析阶段，首先要分析这些文件、制度的系统性和规范性，是否符合企业的发展需要，是否能推动企业的发展，接着分析相关资料间逻辑关系是否一致，是否出现了相互矛盾、朝令夕改、前后不一致的现象，其次再分析这些制度、规定的落实执行情况以及员工对企业制度、规定的认可程度。在总结归纳阶段，咨询师根据资料分析情况，对资料是否系统、规范，是否得到有效执行，是否适合客观实际，是否得到员工认同等方面给出专业意见和建议，形成总结分析报告。
混合法
在人力资源管理体系诊断的实际过程中，根据诊断内容、诊断目的和对象，以及人力、物力、财力的不同，往往需要采用多种诊断和分析方法。比如，对企业的管理者采用访谈法，对基层员工采用问卷调查法。
人力资源管理体系诊断需要客户的高度配合
在做管理诊断过程中，就如病人应当积极配合医生一样，企业的相关负责人（主要包括企业的高层管理者和人力资源管理者）应积极配合咨询师，帮助咨询师深入了解企业的实际情况。
客户方给予的配合工作包括：以口头或文件的方式提供企业的历史资料和现状资料；参与访谈、座谈会或研讨会，对企业的发展和人力资源管理的改善提出意见和建议；委派专人协助咨询师调查和了解企业的运行模式和管理模式；对人力资源管理咨询诊断报告进行评阅和确定。
通过人力资源管理体系诊断，咨询师将会根据诊断发现的问题提出管理改进的意见和建议，并提出方案设计的思路。在接下来的管理咨询工作进程中，咨询师将着手设计、编制人力资源管理体系的咨询方案，形成人力资源管理体系相关的制度、规范等报告。
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