战略管理—现代的观点
rctan3
第11章 战略选择的分析工具
战略分析和选择不是一种精密
和纯碎的科学，它需要以
往的经验，判断和感觉
本章学习目标
掌握各种矩阵分析法的
基本特征及其在战略选
择中的应用
-- BCG矩阵
-- SWOT矩阵
-- GE矩阵
-- SPACE矩阵
-- 行业生命周期
-- QSPM矩阵
2.开发公
司视野和
使命
5.确立长
期目标
6.产生，
评价，和
选择战略
7.实行战
略—管理
问题
8.实行战
略—营销,
财务,会计,
R&D,CIS
9.衡量和
评估绩效
3.外部环境
4.内部环境
战略成型 战略实施 战略评估
反馈
战略管理模型
内涵-对应第9章课件的“现象”224-225
战略分析和战略选择寻求能够确定公司实现其使命和
目标的若干备选行动的过程。
结构-对应第9章课件的“分类”224-225
公司现在的战略，目标，加上外部和内部调查信息，
为产生和评估可行的战略选择提供了根据。
战略分析和选择的性质
原则--对应第9章课件的“抽象”224-225
除非是公司面临绝望的情景，否则，选择性战略应当
是体现出增分的步骤，从公司现时的位置出发，向着理
想的将来的位置移动。
途径—对应上一章课件的“现象”224-225
选择性战略是跟过去成功的战略一致，是建立在过去
有效的战略基础之上的。
战略分析和选择的性质
战略分析和选择不是一种精密和纯碎的科学
它需要以往的经验，判断和感觉 258
战略分析和选择的性质
这个过程应有各部门的很多人参与，这样能给管理者和员
工很多机会去了解公司在做什么，为什么要这样做，从而
更投入，更有方向地来帮助公司达成目标。
提议的可选择的战略应当写在纸上，然后应当把它们进行
排位。-- 基于判断的战略选择的原始阶段-假设性
1 = 不应实行
2 = 可能应该实行
3 = 大概应该实行
4 = 绝对应该实行
产生和挑选战略的过程
产生和挑选战略的过程：
必须开发出管理得来的一套最有吸引力的选择性战略。
然后确定各个的
优势，劣势，-- 第9章的“适宜性”
折中，-- 第9章的“可接受性”
费用，以及好处。 -- 第9章的“可行性”
产生和挑选战略的过程
重要的战略成型技术能够被统合成一个决策框架，如图F 6-1所示。
(QSPM)
综合性战略选择过程框架
第9章 适宜性
第9章 可接受性
第9章 可行性
开发EFE, IFE, 以及CPM矩
阵的程序在以前两章已经介
绍过了。投入工具需要战略
家们将主观性判断进行量化。
在关于外部和内部因素的相
对重要性的投入矩阵里作出
小的诸决策 ，使战略家们
更有效地产生和评估选择战
略。 在确定适当的加权和级
别时，良好的直觉判断总是
需要的。
投入阶段 -- EFE, IFE, 以及CPM矩阵
将判断力按照各关键因素切成小的“判断力小块”
可以进一步了解和控制判断力的主观性带来的偏
差或者风险。
投入阶段 -- EFE, IFE, 以及CPM矩阵
内部因素评价(IFE)矩阵
关键内部因素 加权 级别 加权分数
T4-7 Mandalay Resort 集团的IFE矩阵
娱乐特征
结果
结果
竞争壁垒
价值链基本活动核心
强调短期结果
内部因素评价(IFE)矩阵
不管有多少个因素包含在IFE矩阵里面，加权后的总分数范围从低端
到高端，平均分数是. 加权后的总分低于较多的情形表明
公司内部较弱，大大高于的加权后总分表明公司很强的内部地位。
一个例子如下：
在此T4-7的IFE矩阵的例子里，该公司的主要实力是级别为4的4个因
素；最弱的因素是级别为1的2个因素。加权总分为，表明公司总
体实力在(行业的)的平均水平之上。
在多分公司的情形，每一个自主独立的分公司或事业单位应该构造自
己的IFE矩阵，各IFE矩阵然后统合起来开发出总公司的总体IFE矩阵。
T3-12 T3-12 竞争剖析矩阵竞争剖析矩阵CPMCPM外部因素评估EFE
直接机会
竞争优势
直接威胁
产业政策指引
市场舆论
社会舆论
内部因素评价(IFE)(EFE)矩阵
注意IFE跟EFE计分方法不同。
IFE：内部优势-3~4分；内部劣势：1~2分
EFE：外部机会-1~4分；外部威胁-1~4分
这说明，外部威胁部分中得分高的是“好事”。体现了风险也可能
是机会的思想。
T3-12 竞争剖析矩阵CPM
AVON L’REAL PROCTER
&GAMBLE
重要成功因素 加权 级别 得分 级别 得分 级别 得分
广告 .20 1 .20 4 .80 3 .60
产品质量 .10 4 .40 4 .40 3 .30
价格竞争力 .10 3 .30 3 .30 4 .40
管理 .10 4 .40 3 .30 3 .30
财务状况 .15 4 .60 3 .45 3 .45
顾客忠诚度 .10 4 .40 4 .40 2 .20
全球扩张 .20 4 .80 2 .40 2 .40
市场份额 .05 1 .05 4 .20 3 .15
总计
目标是新顾客
开发新市场重要
产品竞争力接近
战略有时候定义为公司在内部的资源和技能跟外部因素的
机会和威胁之间进行匹配。战略成型框架的匹配阶段包含
了5种技术，可以以任何顺序来使用：
TOWS矩阵；
SPACE矩阵；
BCG矩阵；
IE矩阵；
Grand Strategy矩阵
匹配阶段
把外部和内部重要的成功因素配上对是有效地作
出选择战略的关键！
例如，某公司有多余的营运资金(一种内部的实力)有可能利用有
线电视产业每年20%的成长率(一种外部的机会)，其选择战略之
一是收购有线电视产业里的一家公司。这种一对一配对是简单
化了，在现实中产生每一个选择战略要进行多次连结配对。基
本的配对概念见表T6-1。
匹配阶段
T6-1 将��的外部和内部因素配�来形成���略
��内部因素 ��外部因素 合成�略
�剩运��金(�力) 有�����年增�20%(机会) 收�Visioncable公司
�能不足(弱点) 2个主要外国公司从��退出(机会) 横向�合，��外国公司�施
�大的R&D能力(�力) 年�成年人数减少(威�) �上年�成年人��新�品
雇�道德不良(弱点) �大的工会活�(威�) ��新的雇�福利套餐
通过内部实力利用外部机会开发出来的战略是侵略性战略；
通过改善内部弱点同时避免外部威胁的战略是防卫型战略。
就像军队一样，要能攻也能守才能立于不败之地。
匹配阶段
匹配阶段 – TOWS矩阵
TOWS
威胁-机会-优势-劣势(TOWS)矩阵
TOWS矩阵是很重要的配对工具，它帮助管理者开发4种
类型的战略：SO战略，WO战略， ST战略，以及WT战
略。参看上页T6-1.
SO战略是运用内部实力去利用外部机会。所有公司的管
理者都喜欢这个战略。但是管理者往往要先遵从WO, ST,
或者WT战略，以便最后能进入运用SO战略的情形。也就
是说：
-- 当一间公司有重大的内部弱点时，设法去克服它们，
把它们转变为实力。
-- 当一间公司遇到重大的外部威胁时，它将想办法躲避
威胁，以便把注意力集中在机会上。
匹配阶段 – TOWS矩阵
WO战略的目的是通过外部机会来改善内部弱点。有时候
外部机会是存在，但公司的某些弱点使到无法利用这些机
会。例如，市场对汽车引擎里头的控制喷油时间和量的电
子装置有很高的需求(机会)，但是某汽车部件厂家缺乏制
造这种装置的技术。可能的WO战略是：
-- 跟某家有这种技术能力的公司合资，以此来获得这种
技术；
-- 招聘和培训具有所需技术领域的人。
匹配阶段 – TOWS矩阵
ST战略运用公司的实力去避免或者减低外部威胁的冲
击。这并不意味着一间强大的公司应该总是正面迎战外
部环境的威胁。例子之一是Texas Instruments公司运用
出色的法律部门(内部实力) 就9间日本和韩国公司侵犯半
导体记忆芯片专利(外部威胁)，收取了7亿美元的损害和
侵权费。
WT战略是防卫型战略，旨在减少内部弱点和避免外部
环境威胁。一间面临很多外部威胁和内部弱点的公司确
实处于惶惶不可终日的境地。事实上，这样的公司可能
要挣扎求存，兼并，固守，宣布破产，或者选择清算。
图F6-3提供了TOWS的图示描述。
匹配阶段 – TOWS矩阵
图F6-3用图示描述了TOWS矩阵。矩阵中有9个格子，最
左上角那一个总是留空。左下2个分别列出外部的机会O
和威胁T因素；右上角2个分别列出内部的实力S和弱点W
因素。其余中右下4个格子分别是对应于外部和内部因素
的选择战略SO, WO, ST, WT。
匹配阶段 – TOWS矩阵
8个步骤构成TOWS矩阵：
列出公司关键的外部机会；每个机会编上号
列出公司关键的外部威胁；每个威胁编上号
列出公司关键的内部实力；每个实力编上号
列出公司关键的内部弱点；每个弱点编上号
把有关的适合的实力S编号跟机会O编号配对，计入SO
格子里
把有关的适合的弱点W编号跟机会O编号配对，计入
WO格子里
把有关的适合的实力S编号跟威胁T编号配对，计入ST
格子里
把有关的适合的弱点W编号跟威胁T编号配对，计入WT
格子里
匹配阶段 – TOWS矩阵
图F6-4提供了TOWS矩阵的例子，Cineplex Odeon是大
型电影公司。
第5章提供的战略成型指南，能够帮助加强外部和内部因
素的配对过程。例如，当公司有资金和人力资源去经销
自己的产品(内部实力S)，而经销商不可靠或者不得力时
(外部威胁T)，那么前向统合能够是有吸引力的ST战略。
当公司有过剩产能(内部弱点W)，而所在基本行业的年销
售和利润衰退(外部威胁T)时，那么同心多元化能够是有
效的WT战略。重要的是开发TOWS矩阵时，运用特定的，
而不是一般的战略。
匹配阶段 – TOWS矩阵
匹配阶段 – F6-3
总是留空
实力—S
1.
2.
3.
4. 记录实力
5.
6.
7.
弱点—W
1.
2.
3.
4. 记录弱点
5.
6.
7.
机会—O
1.
2.
3.
4. 记录机会
5.
6.
SO战略
1.
2.
3.
4.
5.
6.
WO战略
1.
2.
3.
4.
5.
6.
威胁—T
1.
2.
3.
4. 记录威胁
5.
6.
7.
ST战略
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
WT战略
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
利用机会来
克服劣势
运用优势来
利用机会
运用优势
来避免威胁
劣势最小
化和避免威
胁
�力—S
1.位于大的人口中心
年��正的流��金
3.行�特��售的2倍
4.很多到位的削减成本措施
5.很多地方的音响升�
6.在加拿大是盈利的
弱点—W
1.�工�系不良
2.流�比率
3.收益下降，��成本却不�
&A三倍于Carmike
5.在美国重大的��
6.管理以市�份��中心
7.由出借方�定限制性契�
机会--O
1.接近大多数主要��-潜在合并
2.�欧����
3.出席率反�上升%
4.�像���估�$180���影院
$64�
5.国外人均收入增�超越本国
SO�略
1.在�欧��院 (S1, O2, O5)
WO�略
1.�求跟American Cinemas合并
(O1, O2, W3, W4, W5, W6)
威�—T
%家庭�有VCRs
2.人口老化
3.取决于成功的�影
4.�照由投���成分配
5�影�行的季�性
6.展�方面增加的�争
ST�略
1.在10个市��50个�像出租店
(S1, S6, T1, T3, T5)
2.构造20个多元��的�合体
(S1, T3, T5, T6)
WT�略
1.减少公司管理(�接)�用
(W3, W4, T3, T5, T6)
2.放弃US的��
(W2, W3, W4, W5, W6, T6)
匹配阶段 – F6-3
行业增长率– 市场占有率矩阵法 –258
BCG
当一间公司的诸分公司在不同行业竞争时，就必须分别为不同
分公司开发不同的战略。波士顿顾问团(BCG)矩阵和内部-外部
(IE)矩阵特别提供给多部门/分公司的公司去形成战略。BCG矩
阵在市场份额和行业成长率有关方面描述各部门/分公司之间的
差别。相对的市场份额位置定义为某分公司自己在某行业中相
对于市场份额最大的公司的比率。
相对市场份额位置给定为BCG矩阵的x轴，通常中点设在,对
应于某分公司，它有相当于该行业的领袖公司的市场份额的一
半。Y轴代表了行业的销售成长率，用百分比来测量。在y轴上
的成长率百分比范围从-20%到+20%，中点是。这种x轴和y
轴的设定很常用。但对于某些特定的公司，根据情况可以另行
设定。
匹配阶段 – Boston(BCG)矩阵
一个BCG矩阵例子在图F6-7中可以看到。每个圆圈代表
一个分公司，其大小代表了此分公司为整个公司创造的
收益的相应比例。而馅饼切块代表了该分公司为总公司
所创造的相应利润。
在BCG矩阵中的第一象限中的分公司成为“问题儿
(Question Mark)”；在第二象限中的称为“明星”；第三象
限中的称为“金牛(Cash Cow)”；第四象限中的分公司称
为“丧家犬”。
匹配阶段 – Boston(BCG)矩阵
匹配�段
(BCG)矩�
分公司 收益 %收益 利润 %利润 %市场份额 %成长率
1 $60,000 %37 $10,000 %39 %80 %+15
2 40,000 24 5,000 20 40 +10
3 40,000 24 2,000 8 10 1
4 20,000 12 8,000 31 60 -20
5 5,000 3 500 2 5 -10
�� $165,000 %100 $25,500 %100
高
中
低
各
行
业
销
售
成
长
率
%
低高 中
相对市场份额位置
-20
+20
0
4
明星
II.
问题儿
I.
丧家犬
IV.
金牛
III.
39% -20%
8%
2%31%
1 2 3
4
5
问题儿 – 在象限I的分公司/部门有相对低的市场份额位置，然
而竞争是在高成长的行业里。一般而言这些公司对现金需求高，但
现金产出很低。这些事业称为问题儿是因为公司必须作出决定是通
过密集型战略(市场渗透，市场开发，或者产品开发)来加强它们，
还是把它们卖掉。 (不要风险高的多向多元化 -p228表 9-1)
明星 – 象限II的分公司/部门(常称为金星)代表了公司最好的长
期成长和盈利的机会。具有相对高的市场份额和行业成长率的分公
司应该获取实质性的投资，去维持和强化它们的主导地位。前向，
后向，和横向统合；市场渗透；市场开发；产品开发；以及合资，
都是这些分公司可以考虑的。
匹配阶段 – Boston(BCG)矩阵
金牛 – 位置处于象限III的分公司/部门有高的市场份额，但是处于低
成长的竞争行业。成为金牛是因为它们产出超过(它自己)需要的现金。
它们常常是被榨取的。很多今天的金牛是昨天的明星。金牛分公司应
当尽量长地维持它们强大的地位。产品开发或者同心多元化对于强大
的金牛来说可以是有吸引力的战略；然而当金牛分公司变得弱小时，
固 守 ， 或 者 放 弃 就 变 得 更 为 合 适 了 。 (不要多向多元化 )
丧家犬 – 公司的处于象限IV的分公司/部门有相对低的市场份额和
竞争在低成长或者没有市场成长的行业；在公司投资组合里它们是丧
家犬。因为在内部和外部的弱小的地位，这些业务常常被清算，放弃，
或者通过固守来削减。当一个分公司第一次成了丧家犬时，固守能够
是最好的选择，因为很多丧家犬在经受了艰苦的资产和成本的瘦身之
后，都能够卷土重来，活下来(turnaround)并能盈利。
匹配阶段 – Boston(BCG)矩阵
BCG主要的好处是，它把注意力引向流动现金，投资特
点，以及组织体各种分公司的需求。很多公司的分公司都
一直在进化着: 丧家犬变成问题儿；问题儿变成明星；明
星变成金牛；而金牛又变成丧家犬；以此逆时针方向循环。
不多见的是，明星变成问题儿，问题儿变成丧家犬，丧家
犬变成金牛，金牛变成明星(顺时针方向)。在有些公司，
没有这样明显的循环规律。公司总是要设法取得像明星分
公司这样的投资组合。
图F6-8提供了BCG矩阵的例子。
匹配阶段 – Boston(BCG)矩阵
如同所有分析技术，BCG矩阵有一定的局限性：
把每一个事业看作是明星，金牛，丧家犬，或者问题儿
未免过于简单化
很多事业刚好落在矩阵中间，就不好定义分类
BCG矩阵没有反映各分公司或者所在行业是否一直随着
时间在成长，就是说，矩阵没有时间上的性质，只不过是
某一给定时点的公司的快照(229表9-2的资本回报，非现
值折现现金流)
除了分公司在各自销售方面的市场份额位置和行业成长
率之外，关于分公司的其它变量如市场规模和竞争优位性
对于分公司的战略决策都是重要的
匹配阶段 – Boston(BCG)矩阵
行业吸引力– 竞争能力分析法 261
GE矩阵结构
IE
（政策指导矩阵）
PPM正如其名称所表示，PPM的基础是投资分类管理
的概念。这是一种在可用资金和劳力数量的制约条件
下，达到公司的目标，不论当时增长还是投资回收的
全面优化的方法。
PPM管理是进入70年代以后才形成的新的管理技术，
它的内容是，根据多种产品各不相同的效益性，资金
周转特性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，
求得相互间的均衡协调，以便从全局上最接近企业的
经营目标。
匹配阶段 – GM矩阵PPM -- Product Portfolio Management
2
企业实力
规模；成长；占有率；地位；
收益；利润；技术水平强弱；
形象；公益；员工
高
高 中
低
21 1
低
中 1 2 3
1.投资/成长型
2.选择/收益型
3.缩小/停止型2 33
行业魅力
规模；
市盈率；
市场多样化；
竞争结构/变化；
行业收益性；
通货膨胀；
技术的作用；
社会；环境；
法规；
人的条件
中期目标(百万美
元) (参经营战略307)
营业单
位
战略
方向
劳动
力占
用
销售
额
利
润
市场
份额
%
投资
研
发
生
产
分
配
1
3
1: 1型
发动机
有选择
地增长
690 141 4 7 0 2 3
1 2
4
2: 2型
发动机
同上 450 186 23 18 3 2
1
Θ
3: 3型
发动机
进攻性
增长
1450 300 15 25 3 0 0
4: 4型
发动机
利润最
大化
1000 207 10 15 8 0
3590 834 44 23 6 12 3
3
3
增长 开始下降 保持
最右边3列可参考第5章波特价值链模型的相互关系协同 (p110)
•
公司/部门/产品实力
市
场
吸
引
力 2 1
因协同而重
复计算的部分
1
•
4
1
3
GE的PPM矩阵
上图说明：
从所需的投资来看，引擎4型的研制可以通过几乎一样
的严究开发工作来完成，只是在应用设计上有微小的
差别；同样，引擎I型和II型可通过同一渠道进行分配，
因而这两种业务之间有着很好的潜在协同关系。
但是它们之间的相关性也会因竞争对手的战略行动，
包括可能的改组而受到破坏。
从基本战略来看：4型引擎(金牛)获得尽可能多的利润
并投资于3型机已取得进攻性的增长，其它机型有选择
地发展。
基本措施是：4型机维持高价，扩大2型机的出口，并
为一型机寻找OEM，扩大1型机的出口。
2
高
高中
低
2 11
低
中 123
1.投资/成长型
2.选择/收益型
3.缩小/停止型
233
行业魅力
规模；
市盈率；
市场多样化；
竞争结构/变化；
行业收益性；
通货膨胀；
技术的作用；
社会；环境；
法规；
人的条件
企业实力
规模；成长；占有率；地位；
收益；利润；技术水平强弱；
形象；公益；员工
BCG金牛
BCG问题儿
2
高
高中
低
2 11
低
中 123
1.投资/成长型
2.选择/收益型
3.缩小/停止型
233
行业魅力
规模；
市盈率；
市场多样化；
竞争结构/变化；
行业收益性；
通货膨胀；
技术的作用；
社会；环境；
法规；
人的条件
企业实力
规模；成长；占有率；地位；
收益；利润；技术水平强弱；
形象；公益；员工
BCG金牛
BCG问题儿
中期目标(百万美
元) (参经营战略307)
营业单
位
战略
方向
劳动
力占
用
销售
额
利
润
市场
份额
%
投资
研
发
生
产
分
配
1
3
1: 1型
发动机
有选择
地增长
690 141 4 7 0 2 3
1 2
4
2: 2型
发动机
同上 450 186 23 18 3 2
1
Θ
3: 3型
发动机
进攻性
增长
1450 300 15 25 3 0 0
4: 4型
发动机
利润最
大化
1000 207 10 15 8 0
3590 834 44 23 6 12 3
3
3
增长 开始下降 保持
最右边3列可参考第5章波特价值链模型的相互关系协同 (p110)
•
公司/部门/产品实力
4
市
场
吸
引
力
1
•
1
3
2
1
因协同而重
复计算的部分
匹配阶段 – 内部-外部(IE)矩阵
IE矩阵是从General
Electric (GE)的
PPM矩阵发
展的
成长和建立
保持和维持 收获或放弃
匹配阶段 – 内部-外部(IE)矩阵
A DB
GE
C
F H I
2
行业魅力：
规模市盈率；市场多样化；竞争结构/变化；
行业收益性；通货膨胀；技术的作用；
社会；环境；法规；人的条件
企业能力：
规模
占有率
地位
收益
利润
技术水平
强弱
形象
公益
员工
高
高 中
低
21 1
低
中 1 2 3
1.投资/成长型
2.选择/收益型
3.缩小/停止型
2 3 3
匹配阶段 – 内部-外部(IE)矩阵
IE矩阵能够划分为3个主要区域，分别是不同的战略实施。
首先，处在方格A, B,和C的分公司能够被描述为“成长
和建立”。密集型(市场渗透，市场开发，和产品开发)或
者统合型(后向统合，前向统合，和横向统合)对这些分公
司来说最合适；
第二，处在方格D, E,和F的分公司最好用“保持和维持”
战略来管理。市场渗透和产品开发两种战略对这些类型
的分公司来说用得最普遍；
处在方格G, H,和I的分公司最好用“收获或者放弃”战略。
匹配阶段 – 内部-外部(IE)矩阵
成功的公司的业务组合定位能够处于IE矩阵的格I中。
图F6-10给出一个完整的IE矩阵的例子。此公司有4间分
公司。
匹配阶段 – 内部-外部(IE)矩阵
T6-9 内部-外部(IE)矩��例
E
F
E
加
�
�
分
IFE加��分
�到 平均到 弱到
高
到
I II III
中等
到
IV V VI
低
到
VII VIII IX
1.
50%
2.
25%
3.
20%
4.
5%
分公司 �售 %�售 利� %利� IFE得分 EFE得分
1 ￥100 % 10 %50
2 200 5 25
3 50 4 20
4 50 1 5
�� 400 100 20 100
匹配阶段 – 内部-外部(IE)矩阵
从图6-10中可看到。成长和建立战略适合分公司1，分公
司2，和分公司3，即密集型战略(市场渗透，市场开发，和
产品开发)或者统合型(后向统合，前向统合，和横向统合)
对这些分公司来说最合适；
分公司4是收获或者放弃的候选者；
分公司2占了全公司最大的的销售百分比，这可以从它的
最大的圆圈体现出来；
分公司1的利润百分比最大，所以有最大的百分比切块。
11. 战略地位与行动评价矩阵法- SPACE 263
SPACE
SPACE矩阵的2轴4区间代表了内部2维空间(财务实力FS
和竞争优势 CA)和外部2维空间(环境稳定性ES和行业实
力IS)。这些4个因素是一个组织体全部战略位置的最重要
的决定因素。
取决于组织体的类型，在SPACE矩阵的数轴所代表的每
一维度都能够有数多的变量组成。
前面关于公司的EFE和IFE矩阵在开发SPACE矩阵的时候
应该予以考虑。
其它通用的变量包括在表T6-2中。
跟TOWS矩阵类似，SPACE矩阵应当根据特定的公司来
度身定做，而且尽可能以事实为根据。
匹配阶段 -- SPACE矩阵
战略定位和行动评价(SPACE)矩阵
SPACE是另一个重要的第2阶段的匹配工具。
如图F6-5.(source: H. Rowe, R. Mason, and K. Dickel)
保守的 进取性的
防御性的 竞争性的
FS
ES
CA IS
FS: Financial Strength财务实力,CA: Competitive Advantage 竞争优势
ES: Environmental Stability 环境稳定性, IS: Industry Strength 行业优势
+
- 0 +
-
关于SPACE矩阵，一个值得探讨的问题是(本人看法)：似
乎是说产业行情好了，公司的竞争力也会加强(横轴的正
向)；外部环境好了，公司的财务状况也就好(纵轴的正向)。
按照P228 表9-1的风险程度来选择相应的市场战略。
匹配阶段 -- SPACE矩阵
匹配�段
T6-2 组成SPACE矩阵数轴的因素举例
内部�略定位 外部�略定位
���力 �境�定性
投�回� 技��化
杠杆 通�膨�率
流�性 需要��性
运��本 �争�品价格范�
流��金 �入市�壁�
退出市�壁�低 �争�力
事��� 需求的价格�性
�争��(CA) (行��力IS)
市�份� 成�潜力
�品�量 利�潜力
�品寿命周期 ���定性
�客忠�度 技�掌握
�争的�能利用 �源利用
技�掌握 �本集�度(�本�度)
�供�商和��商控制 市�容易�入
生�性，�能利用
（纵轴-1 -6）（纵轴：+1 +6）
（横轴+1 +6）（横轴-1 -6）
开发SPACE矩阵的6个步骤如下：
选择一套变量来定义财务实力(FS)，竞争优势(CA)，环境稳定性
(ES)，和行业实力(IS)。
给组成FS和IS维度的每个变量分配数值，范围从+1(最差)到+6(最好
)；给组成ES和CA维度的每个变量分配数值，范围从-6(最差)到-1(最好
)。
把每个维度FS, CA, ES, 或者IS里的所有变量的数值相加求和，再
用变量的数目去除，求出相应的维度FS, CA, ES, 或者IS的平均得分
在SPACE矩阵的轴x上标出CA和IS的平均值，在轴y上标出ES和FS的平
均值。
上面的CA和IS的平均值求和并在轴x上标出。ES和FS的平均值求和并
在轴y上标出。求轴x的和跟轴y的和的交点。
从SPACE矩阵的原点，通过以上交点引出向量线。这向量揭示了战略
的类型，为公司推荐： 进取； 竞争； 防御； 或者保守。
匹配阶段 -- SPACE矩阵
一些来自SPACE分析的战略剖析的例子在图F6-6可以
看达到。跟每个剖析有关的矢量给出了要追随的战略
提案：进取的，保守的，防御的，或者竞争的战略。
(也参看图F6-5)。
匹配阶段 -- SPACE矩阵
当公司的矢量处在SPACE矩阵的进取性象限 (右上象限)
时，公司是处在优越的地位，去：
1. 利用外部的机会
2. 克服内部的弱点
3. 避免外部的威胁
4. 所有的选择战略都成为可能，取决于公司的特
定的情形。包括：市场渗透，市场开发，产品开发，后
向统合，前向统合，横向统合，同心多元化，横向多元
化，多向多元化，或者是合并战略。
匹配阶段 -- SPACE矩阵
公司的矢量可能出现在SPACE矩阵的保守性象限(左上象
限)，这意味着
1. 保持紧靠公司基本能力的位置
2. 不要冒过多的风险
3. 可用选择战略为：市场渗透；市场开发；产品开
发；同心多元化(参第9章228表9-1右列)
匹配阶段 -- SPACE矩阵
矢量可能落在SPACE矩阵的防御性象限 (左下象限)，这
意味着：
1. 焦点应在纠正内部弱点
2. 避免外部威胁
3. 防御性战略包括：固守；放弃；清算；以及同心
多元化
匹配阶段 -- SPACE矩阵
矢量可能落在SPACE矩阵的竞争性象限 (右下象限)，
这表明：
1.公司应运用竞争性的战略，包括：
--后向，前向，以及横向统合；
--市场渗透；市场开发；产品开发；以及
--合资。
匹配阶段 -- SPACE矩阵
匹配�段
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
FS
CA
ES
IS
FS
CA IS
ES
(+4,+4) (+1,+5)
(-2,+4)
(-5,+2)
进取性剖析
保守性剖析
财务很强大的公司
在一个稳定成长的
行业里已经取得了
主要的竞争优位
在行业里此公司
财务实力具有支
配地位
在稳定但不成长
的行业里公司取
得财务实力；但
没有主要竞争优
势
在技术稳定但销售
下降的行业里，公
司因没有主要竞争
优势而困扰
匹配阶段 F6-5 战略剖析
匹配阶段 F6-5 战略剖析—续
FS FS
CA IS CA IS
ES ES
FS
CA
ES
IS
FS
CA IS
ES
竞争性剖析
防御性剖析
(+5,-1) (+1,-2)
(-5,-1)
(-1,-5)
公司在高成
长行业具有
主要竞争优
势
公司在不稳定
的行业还算有
竞争力
公司在负增长
但稳定的行业
竞争地位很弱
在不稳定行业
里的受财务困
扰的公司
匹配阶段 – Tb-3 例：银行的SPACE矩阵
���力 级别
本�行主要�本利率%，比一般要求比率6%高出个百分点
本�行��收益率�,�行��平均收益率是+
本�行�收益是$�，比上一年下降9%
本�行收益增加7%至$�
行��力
�制解除提供了地域和�品自由
规制解除增加了银行业的竞争
Pennsylvania的州内银行法允许银行收购在Ohia，New Jersey，Kenturky，West Virginia等州的其它
银行
环境稳定性
不发达国家正经历通胀和政治不稳定
本总部在Pittsburgh, 银行历史上都沉重地依赖于钢铁，油，和汽油产业，这些产业都不景气
银行规制解除增加了整个产业的不稳定性
竞争优势 -
银行在38个州为450个机构提供数据处理服务
超级区域的银行，国际银行，非银行机构越来越具竞争性
本银行有有很大的顾客基础
结论
ES平均值：-13/3=; IS平均值：+10/3=; CA平均值： FS平均值：
+
矢量调整：x轴：+=+； y轴：+=
本银行应追随竞争性战略
匹配阶段 – 大战略(Grand Strategy)矩阵
除了TOWS, SPACE,
BCG, 和IE等矩阵之外，
大战路(Grand Strategy)
矩阵也是很流行的形成
选择战略的工具。所有
公司都能够被定位在大
战略矩阵4个象限中的任
何一个象限里。
如图6-11所示。此矩阵
是基于2维度：竞争性位
置和市场成长位置
除了TOWS, SPACE, BCG, 和IE等矩阵之外，大战路(Grand Strategy)
矩阵也是很流行的形成选择战略的工具。所有公司都能够被定位在大战
略矩阵4个象限中的任何一个象限里。
如图6-11所示。此矩阵是基于2维度：竞争性位置和市场成长位置
象限II
1. 市���
2. 市��透
3. �品��
4. 横向�合
5. 放弃，�却
6. 清算
象限I
1. 市���
2. 市��透
3. �品��
4. 前向�合
5. 后向�合
6. 横向�合
7. 同心多元化
象限III
1. 固守
2. 同心多元化
3. 横向多元化
4. 多向多元化
5. 清算
象限IV
1. 同心多元化
2. 横向多元化
3. 多向多元化
4. 合�
快速市场成长
缓慢市场成长
弱竞争力位置 强竞争力位置
在大战略矩阵的象限I中的公司处于很优越的战略位置。
因此让象限I中的公司大幅偏离现时已确立的竞争优势位
置是不明智的。
当象限I的公司有过剩资源时，那么后向，前向，或者横
向统合会是有效的战略。
当象限I的公司致力于单个产品的份量太大时，那么同心
多元化或许会减少狭窄产品系列所带来的风险。
象限I中的公司经得起利用外部机会的风险，在必要的时
候，在若干领域能够冒险进取。
位于象限II的公司需要认真评估现在他们在市场的做法。
虽然他们的行业在成长，他们不能有效进行竞争，他们
需要确定为什么公司现在的做法无效，以及如何去改善，
以提高竞争性。
匹配阶段 – 大战略(Grand Strategy)矩阵
因为象限II的公司是在快速的市场成长的行业里，密集型战略
(相对于统合战略和多元化战略)应作为首选来考虑。
然而，如果公司缺乏显著的能力或者竞争优势，那么横向统合
常常是理想的选择。
最为最后的结果，应当考虑放弃(卖却)或者清算战略。放弃能
够提供资金去收购其它生意或者购回股份。
位于象限III的公司竞争在缓慢成长的行业里，而且竞争性地
位很弱。这些公司必须做出迅速而急剧的改变，以避免灭亡或
清算。
大幅削减成本和资产(固守)应作为第一追求，选择战略是要把
资源从现时的业务转移到不同的领域。如果都不凑效，就只好
选择放弃或者清算。
象限IV的业务有很强的竞争地位，但出于缓慢成长的行业里。
这些公司有实力推行多元化计划，进入到有前景的成长领域。
象限IV的公司具有高水平的现金流，有限的内部成长需要
匹配阶段 – 大战略(Grand Strategy)矩阵
决策阶段--QSPM 271
像其它的战略成型的分析
工具，QSPM需要好的直
觉判断。
分析和直觉为作出战略形成决策提供了基础。前面讨论过
的匹配技术给出了可行的选择战略。参与到战略分析和选
择活动中来的管理人员和职工都可能会提议不同的战略。
这些战略都会记录进可行的选择目录中，像这一章前部分
讨论过那样，参与者可以把待选战略按1到4的级别进行优
先性排队。
决策阶段
数量化战略计划矩阵(QSPM)
除了将战略进行排队，来取得优先性目录以外，在文献
上只有一种分析技术，设计来确定诸可行的待选战略行
动的相对吸引力。这种技术是“量化战略计划矩阵
(QSPM)”，它包含在战略成型分析框架的第三阶段。技
术客观地表明哪个待选战略是最好的。QSPM利用阶段1
的分析和阶段2分析的匹配结果的投入来客观地对诸待选
战略进行判定。这就是，构成阶段1的EFE矩阵，IFE矩
阵，以及竞争剖析矩阵，结合第二阶段的TOWS矩阵，
SPACE分析，BCG矩阵，IE矩阵，以及大战路矩阵，为
设立这里的第三阶段的QSPM提供了所需的信息。以过
去辨别出的外部和内部的重要的成功因素为基础，
决策阶段
表T6-5提供了QSPM的基本的式样。注意，左栏是来自
内部和外部的关键因素(阶段1)；顶行有可行的选择战略
组成(来自阶段2)。特别是QSPM的左栏，其信息直接来
自EFE矩阵和IFE矩阵。邻接的第二栏是对应于每个关键
成功因素的加权。
QSPM顶行的可选战略来自TOWS, SPACE, BCG, IE, 以
及Grand Strategy大战略这些矩阵。这些匹配工具通常都
产生类似的可行的选择。但是在QSPM矩阵里不是每一
种匹配战略都要进行评估。战略家应当用良好的直觉把
有限的匹配战略放到QSPM矩阵里头进行评估。
决策阶段
决策阶段
T 6-5 量化的�略�划矩�QSPM
�略��
��因素· 加� �略1 �略2 �略3
��外部因素
��
政治/法律/政府
社会/文化/地理/�境
技�
�争性
��内部因素
管理
��
��/会�
生�/作�
R&D
�算机信息系�
概念上，根据外部和内部关键成功因素被利用和改进的程度，QSPM决定各站略的相对
吸引力。通过决定每个外部和内部关键成功因素的累积影响，来计算一批选择战略里
的每个战略的相对吸引力。不管有多少批战略，都能包括在QSPM矩阵里头，而每一批
都能包括任意多个战略。但是只有同一批的战略才能进行相对比较评估。比如，一批
战略会包括同心，横向，和多向多元化；而另一批战略或许包括发行股票和卖掉一个
分公司，来筹集需要的资金。这两批战略是完全不同的，而QSPM只在每批里头进行战
略评估。注意表T6-6中QSPM有2个战略，而它们组成一批。
决策阶段
在表T6-6中，是某食品公司的QSPM。这例子解释了
QSPM的所有成份：关键因素；战略选择； 加权；吸引力
得分；总吸引力得分；总吸引力得分合计。
6个步骤开发一个QSPM:
1.在QSPM左列列出公司关键的外部机会/威胁和内部优势/
劣势。这应该直接从EFE矩阵和IFE矩阵得到。QSPM里至
少要有10个外部关键成功因素和10个内部关键成功因素。
2.把加权分配给每个关键的外部和内部成功因素。这些加
权跟EFE矩阵和IFE矩阵里的加权是一致的。
•检验阶段2(匹配)矩阵,识别公司应当考虑执行的选择战略。
在QSPM表的顶部记录下这些战略。可能的话，把这些战
略排他性地按批来组合。(这表只有1批)
决策阶段
4. 判断吸引力得分(AS)，用数值来表示，以此表明在某
批选择战略里的每个战略的相对吸引力。“吸引力得分”是
通过检验每个关键外部或内部因素，每次一个，来决定
的。得分范围是：1=没吸引力；2=多少有吸引力；3=相
当吸引力；4=高度吸引力； --=该因素对特定战略没有影
响效果。注意：如果就某个因素你把一个AS得分分配给
一个战略，那么你要给其它战略分配相应的AS；如果就
某个因素你给某个战略分配横杠--，那么其它的战略都要
得到相应因素的横杠--。另外，避免给每个战略相同的
AS得分。
决策阶段
•计算总吸引力得分(TAS)。这是关于某个因素的加权得
分。加权乘上AS的结果。表明某个接近的外部或内部成
功因素对某个战略的相对吸引力。TAS越高，该选择战
略(关于此接近的成功因素)的吸引力越大。
5. 计算总吸引力得分(TAS)合计：把QSPM中每列战略的
各因素的TAS汇总。汇总值最高的战略吸引力最高。
选择战略
关键因素 在欧洲合资 在亚洲合
资
机会 加权 AS TAS AS TA
S
1. 一种欧洲货币 – 欧元 .10 4 .40 2 .20
2. 在选择食品方面提高了健康意识 .15 4 .60 3 .45
3. 亚洲自由市场经济上升 .10 2 .20 4 .40
4. 每年对汤料的需求增加10% .15 3 .45 4 .60
5. NAFTA北美自由贸易协定 .05 -- -- -- --
威胁
1. 每年食品收益只增加1% .10 3 .30 4 .40
2. ConAgra’s BanquetTVDinners 以%领先市场 .05 -- -- -- --
3. 亚洲经济不稳定 .10 4 .40 1 .10
4. 马口铁罐不是生物所能分解的 .05 -- -- -- --
5. 货币的低价值 .15 4 .60 2 .30
（未完待续）
决策阶段 --T6-6 Campbell Soup公司的QSPM
选择战略
关键因素 在欧洲合资 在亚洲合资
优势 加权 AS TAS AS TAS
1. 利润提高30% .10 4 .40 2 .20
2. 新的北美分公司 .10 -- -- -- --
3. 新的健康意识的汤料是成功的 .10 4 .40 2 .20
4. Swanson电视烹调的市场份额升到% .05 4 .20 3 .15
5. 全体管理者的1/5分红以全公司绩效为基础 .05 -- -- -- --
6. 产能利用从60%增加到80% .15 3 .45 4 .60
劣势
1. Pepperidge农场的销售下降了7% .05 -- -- -- --
2. 重建费用$亿 .05 -- -- -- --
3. 公司在欧洲的营业亏损 .15 2 .30 4 .60
4. 公司全球化缓慢(这打分超过3分不合理，见IFE) .15 4 .60 3 .45
5. %的税前利润率只是行业平均的一半 .05 -- -- -- --
（完）
决策阶段 --T6-6 Campbell Soup公司的QSPM (续)
决策阶段
表T6-6中总吸引力得分合计表明在欧洲合资是更有
吸引力的战略。
注意点：
关于AS分配到的得分，你应当有某种基本原理，可辩
护的，以及合情合理的。在AS得分的第一行的基本原理
是，欧洲的统一货币创造了比亚洲更稳定的营商条件。
就仅仅考虑第一个成功因素标准而言(欧元货币)，欧洲合
资战略的AS得分为4，亚洲合资战略的AS得分为2，这表
明在欧洲合资的战略更可接受。
决策阶段
避免在同一成功因素下(同一行)，每个战略给出同样的
AS得分。
注意到运用横杠的时候，整行将都是横杠，这点跟上
一点不同。
同一行(同一成功因素)的AS得分不要双重4，双重3，
双重2，或者双重1.
决策阶段
QSPM的积极特点和局限
QSPM的积极特点是战略可以按次序分批或者数批同时进
行，比如说：
1.公司层面的这一批战略首先进行评估；
2.分公司层面的这一批战略随后进行评估；
3.功能层面的这一批战略最后进行评估。
另一个QSPM的积极特点是，它需要战略家们把现今外部
和内部的因素统合进决策里面。开发QSPM不可能忽视关
键因素，或者加权不当。开发QSPM的目的是把注意力引
向影响战略决策的诸重要关系。尽管开发一个QSPM需要
数多的主观决定，然而要不断作出小的决定才能提高最后
战略决策达到最好效果的概率。QSPM可用于小的或者大
的，盈利的或者非营利的组织体。
决策阶段
QSPM特别能提高跨国公司的战略选择，因为很多关键
因素和战略能够同时考虑。
QSPM不是没有局限性。
它总是要求直观判断，以及受过教育的假设能力。分级
别和吸引力得分要求判断性的决定，尽管它们应当根据
客观信息也好。在战略分析和选择过程中建设性的讨论
会发生，因为对信息的解释不同，看法也不同。
QSPM的另一个局限性是它的效果的好坏取决于前期的
先决信息以及匹配分析。
本章小结
这一章是以第9章为基础在三个层次展开的战略选择工具。
在研究适宜性 (suitability)阶段所应用的战略工具是EFE，
IFE，以及CPM.
在研究可接受性(acceptability)阶段所应用的战略工具是
TOWS，BCG，IE(GE的PPM)，SPACE，以及GRAND M。
最后的战略决策阶段 – 研究可行性(feasibility)阶段所应用的
战略工具是QSPM。
两个核心问题是：
1。所有的战略选择工具都是以达到各个战略因素的有效匹
配为目标。
2。战略选择是关于很特定的战略，而不是一般理论性的战
略。
本章小结 （续）
战略成型的过程应当是针对很特定的企业背景进行，
而不是泛泛地作出理论上的3个通用战略和十几个可选
战略的选择。然而不少关于战略管理的教案都如此。
这样的战略成型方案是不能进入到实施阶段的。
另外战略成型过程的分析工具应该有3个层次。
1。EFE；IFE；CPM -- 企业内部和外部分析；竞争分
析
2。TOWS；BCG；GM(或PPM)；IE；SPACE；
GRAND M；-- 战略群识别
3。QSPM -- 从战略群中挑选最后实施的战略
本章小结 （续）
整个战略成型的做法就是对不同关键因素进行匹配。
根据这些看上去平常的静态的因素，战略家应能洞察
出某种出色的匹配(因素之间的相互作用)后面的汹涌的
波涛。
很重要的是要找对关键因素。即使是富有经验的高层
领导者，要他写出20页纸的企业经营优劣势不难，但
要找准20个关键因素就很难。
在有的教案中，在进行战略鉴别的时候，都有不同职
能部门的管理者参与，这似乎很合符战略管理全员参
与的思想。但可能的情形是，加权平均后的结论反而
偏差更大。比如，人力资源总监，营销总监，生产厂
长，和财务主管对财务指标分别进行评估打分的情形。
