物流企业信息化案例
案例：联想物流：信息化带来高效率
案例1：联想物流：信息化带来高效率
一、高效率的供应链管理（SCM）信息系统
1、联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单。
2、联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数。
3、到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户。
4、如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。
5、采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
6、供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。
7、运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。
请绘制联想信息化业务流程
电子商务网站
客户
综合计划系统
生产系统
供应商
采购协同
运输商
二、快速反应与柔性生产
1. 拉动型模式—过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式, 现在只有接到订单后，联想才会上线生产，在2—3天内生产出产品，交给代理商, 虽然没有100％采用拉动型，但基本形成了“快速反应库存模式”下的拉动型生产。
2. 常备库存—联想对最好卖的产品留出1-2天的库存，如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日期。
3. 标准化产品—客户定制产品，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。2000年投入使用的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。
三、协同工作，实现共赢
一般联想每周或每两周为供应商提供未来12至16周的滚动要货计划，协助供应商按此计划备货。
联想已从过去只关心自已的厍存、材料和成品的自我控制，转向现在的供应链控制、协同工作，关心上下游，如代理商的库存与销售情况、供应商的库存变化等，并通过信息技术手段得到详尽的数据，这使联想能够敏感地掌握上下游的变化，提前准确地预测到市场的波动。
四、率先在国内实施CRM系统-追求客户满意度
并以CRM为核心梳理市场系统的业务流程。借助CRM系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。
引导例子
1.让客户更方便（Convenient） .对客户更亲切（Care） 3.个人化（Personalized） 4.立即反应（Real-time）
客户关系管理
一、客户关系管理的概念
客户关系管理，就是企业与它所有的物流客户之间关系的管理，具体包括计划、组织、指挥、协调和控制。
客户，在市场营销学中的概念就是消费者，是自己产品的购买者。
在分销物流学当中，客户的概念更加广泛，不光是产品的购买者，还包括产品的提供者。也就是说，市场交易关系的双方，都是物流业者的客户。
二. CRM概念应当从多个层面来表述
首先，CRM是一种现代的经营管理理念，即宏观概念；
其次，CRM包含的是一整套解决方案，即中观概念；
再次，CRM意味着一套应用软件系统，即微观概念
7P 的理念
CRM主要包含以下几个主要方面（简称7P）。
客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等。
客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等。
客户利润分析（Profitabilty）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等。
客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额。
客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势，争取客户的手段等。
客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等。
客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。
三、客户关系管理的作用
开拓市场
吸引客户
减少销售环节
降低销售成本
提高企业运行效率
提高员工工作的有效性
四、我国物流企业的客户关系管理状况
客户关系管理主要应用于通信、金融等行业，在物流业还鲜有见到。
在客户关系方面，虽然企业对客户十分关注，并积累了一定的客户信息，但缺乏运用先进的科学技术手段对这些信息的有效管理与分析，企业的决策层对先进的科学管理方法缺乏认识与实践经验。
CRM在物流企业实施的重要性
1．从物流行业的性质上看
现代物流的最大革新不在于内容的拓展，而在于物流服务理念的确立以及物流运作方式的变化
2．从物流企业的客户上看
与一般的服务行业不同，物流行业服务的客户不是商品或服务的最终消费者，而是各种企业一有生产领域的企业，也有流通领域的企业。物流公司与其结合的程度，都要比一般的服务行业与其消费者结合的程度紧密得多
3．从物流企业战略上看
面对国外物流企业的猛烈冲击，国内物流企业无论是在资金、设备，还是员工素质等诸多方面都处于下风。企业唯一的优势就是熟悉国内物流市场和客户关系，在较长期间内，积累了相当的客户信息。
总之，企业通过实施 CRM可以提高客户忠诚度和保有率，可以缩短销售周期、降低销售成本、增加收人、扩展市场，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。
五.CRM在物流企业实施的重要性
六、 物流企业实施CRM需注意的问题
1、管理层面
1)为了CRM的实施，首先要使物流企业决策层领导加强认识
2) 对物流企业的业务运作流程调查与分析
3) 建立物流企业的CRM管理制度
4)CRM是一个长期的过程，物流企业需要不断调整物流服务
2、技术层面
1)建立、完善多种与客户交流的渠道
2)企业内部网络的调整
3)CRM软件方案的实施
客户关系管理软件演示
联想启示
联想实施企业管理信息系统的初衷是改善管理，以满足业务规模扩大的需要。事实上，联想更大的收获是，在不经意间建设了企业的核心竞争力，使企业越发展越好。 信息系统实施后，联想平均交货时间从10天降到5．7天，存货周转天数从35天降为19．2天，应收账从23天减为15天，订单人均处理量从13个增加到314个；此外，供货满意率、交货准确率等新的评价指标也得到优化。总之，联想的物流效率提高了，物流成本下降了，市场竞争力增强了，客户满意度有了明显提高。
信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。在IT业，这一点显得尤为突出。IT业的显著特征就是，技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力：客户需求的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供应商的有效管理、对产品分销配送物流的合理规划：面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。 在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
。 客户接到货后，这笔订单业务才算完成。从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造??产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
快速反应与柔性生产 过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式。现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。只有接到订单后，联想才会上线生产，在2?3天内生产出产品，交给代理商。与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100％采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产： 通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出1?2天的库存，谓之常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日刊司；如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。在每天生产任务结束日寸，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。 联想的快速反应库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。联想从经营意识到法都非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近；而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。 目前，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。2000年投入使用的位于上地信息产业基地的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。联想的Cell生产模式，无论在生产：效率还是在产品质量上，都已经甚至超过?了传统流水线制造模式。
快速反应与柔性生产 过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式。现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。只有接到订单后，联想才会上线生产，在2?3天内生产出产品，交给代理商。与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100％采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产： 通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出1?2天的库存，谓之常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日刊司；如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。在每天生产任务结束日寸，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。 联想的快速反应库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。联想从经营意识到法都非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近；而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。 目前，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。2000年投入使用的位于上地信息产业基地的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。联想的Cell生产模式，无论在生产：效率还是在产品质量上，都已经甚至超过?了传统流水线制造模式。
在供应链中，各个供应商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮，只要其中一个齿轮脱节，就会影响整个供应链的工作效率。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各个成员都具有较强的竞争力。基于此管理思想，联想致力于与供应商协同工作，达到双赢。
所周知，电子产品的价格下降速度非常快，一个月前采购的价格与一周前的价格有很大差别。如何使供应商的供货及时而价格合理呢?联想采用严格的供应商考评法，除了产品质量、价格、交货弹性等指标外，供应商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报给联想，也是极其重要的考评项目。联想定期给供应商打分，该得分轻则决定其供货比例，重则影响到供应商的“死活”。但是，联想对产品价格下降是否正常有自己的分析。联想追求的是系统最优，即成本与风险平衡。联想从系统最优的角度控制采购，不会因为图一时之便宜而导致供不上货。联想认为，市场占有率与产品销售带来的利润价值远远大于在原材料供应上的节省。
。 销售一直是联想的强项，这与联想渠道建设的成功密不可分。随着业务在全国范围不断扩展，联想的销售网也越“织”越密。目前，联想除北京总部外，在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站，是联想业务发展的基础。 销售商总是希望尽量缩短订货周期，恨不能一下单厂商马上送货上门。为了及时准确地向所有网点供货，联想倾心研究最适合本公司特点的配送体系。联想在北京、上海、广东惠阳建设了大型生产基地，使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂远且销量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更为合理。联想生产出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。 联想并没有自己的物流公司，大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。公司成立运输部，专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。经过多年发展，联想拥有了自己的配送系统，并使之成本最低、效率最高，满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货的需求。 2001年，联想又率先在国内实施CRM系统，并以CRM为核心梳理市场系统的业务流程。借助CRM系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。
3．2．1 客户关系管理概述
（一）客户关系管理的概念
在分销物流学当中，客户的概念已超出市场营销学对客户为定义而更加广
泛，不光是产品的购买者，还包括产品的提供者。也就是说，市场交易关系的双
方，都是物流业者的客户。本节就是基于这样一种观点，进行讨论，且介绍的专
指企业和物流客户关系的管理。
在不同的领域客户关系具有不同的具体含义。分销物流管理学中，客户关
系，特指本企业和自己的物流客户的关系。
客户关系管理，是企业与它所有的物流客户之间关系的管理，具体包括计
划、组织、指挥、协调和控制。
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客户关系管理，即 CRM（Customer Relationship Management），是伴随着因特网和电子商务的大潮进人中国的。它起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到90年代初期则演变成为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务（CustomerCare）。经历了近20年的不断发展，客户关系管理不断演变发展，并趋向成熟，最终形成了一套完整的管理理论体系。
在现实当中CRM的概念应当从多个层面来表述：首先，CRM是一种现代的经营管理理念，即宏观概念；其次，CRM包含的是一整套解决方案，即中观概念；再次，CRM意味着一套应用软件系统，即微观概念。
要提醒所有要建置CRM系统的企业，客户关系管理」就是要「用心」和「科技」结合起来，做到如同您家门口杂货店的客户关系经营"。 「客户关系管理（Customer Relationship Management）」继Internet后，再一次成为全世界企业所共同关注的热门话题，特别是在电子商务走向低迷、企业竞争力与赢利受到极大挑战的今天，「客户关系」作为企业生存面临的最基本的管理问题，已经成为最重要的挑战。美国艾克的CEO经常在各种演讲场合被问到一个问题就是：“什么才是最好的客户关系管理？花费大笔钞票建置精密的资料仓储与数据挖掘工具（Data Warehouse & Data Mining），有全自动化的计算机电话整合（CTI）服务中心，就算是好的客户关系管理？” 笔者常常用传统杂货店的例子来说明什么是好的客户关系管理。
举例来说，一位男士，在下班回家路上，走进家门口附近的一家杂货店中，拿起一瓶酱油，看了看说明及价格，然后放了回去，三分钟后他又走回这家杂货店，再拿起那瓶酱油看了又看，这时您如果是杂货店的老板，您会怎么做？
如果是好的「客户关系管理」，这个老板通常会走向那位先生然后告诉他，「张先生，您太太平常买的就是这种酱油，它含有较丰富的豆类成份，味道更香，而且更能增进您家洋洋的食欲，另外您爱人是我们的老客户，可以用记帐消费月结，而且都打九五折。您爱人上次买酱油大概也有一个月了，应该差不多用完了，您只要签个名，就可以顺道带回去了，您爱人一定会非常高兴」。
这才是真正的客户关系管理。过去企业盲目花费大笔金钱，投入复杂的计算机系统或研究数据挖掘技术，所创造的只是另一个冰冷的客户应对机器，殊不知「用心」才是最重要的客户关系管理。在此，要提醒所有要建置CRM系统的企业，"「客户关系管理」就是要「用心」和「科技」结合起来，做到如同您家门口杂货店的客户关系经营"。 那么，什么是真正的CRM系统呢？为什么杂货店的老板的建议会被采纳？ 1.让客户更方便（Convenient） 要让客户更便于取得企业的服务，就如同家门口的杂货店，随时想要都可以去取。在e世代，勿容置疑，必须做到实体整合虚拟（Click & Mortar），让客户自己选择是由电话、网站、传真、E-mail或面对面等不同沟通方式，与企业接触取得产品讯息或服务。 2.对客户更亲切（Care） 由于过份重视科学技术及其设备，使得很多企业与客户接触，都成了冰冷的「自动贩卖机」，（例如仍有部份客户不习惯用自动总机系统或电话留言），尤其当企业与客户间的关系纯粹只有「给钱、交货」时，客户对企业的选择也只有「价格」，所以只要有更便宜的供应来源，客户就流失了，因此客户对企业毫无忠诚度可言。 3.个人化（Personalized） 企业要把每一个客户，当做一个永恒的宝藏，而不是一次交易，所以必须了解每一个客户的喜好与习惯，并适时提供建议，例如杂货店的例子，老板要知道张先生的家庭状况、消费习惯及信用度等，以及下次需补货时间，才能提出最适合的建议。 4.立即反应（Real-time） 企业对于客户行为，必须透过每次接触不断学习，并且很敏感的立即响应，就如同杂货店的例子，当张先生去而复返，而且再拿起同一商品，这说明张先生对酱油真的有兴趣，但有可能正在比较二家店的价格，这时企业应该立即反应，在最短的时间内，主动提出理由说服客户购买。 e世代的客户关系管理，就要把前面所介绍杂货店的经营模式－.（方便、关怀、个人化、立即响应），建立在您的企业中，透过网络与科技让数千里以外的客户都能感受到您的企业象是客户家门口的杂货店，即方便、又可以以关怀、个人化的特点与客户沟通，同时能立即响应客户的需求。由此，企业的商机将迅速增加，企业的规模也会逐步壮大起来。
二、我国物流企业的客户关系状况
我国物流企业现阶段总体上还处于向现代物流转型时期，在客户关系方面，虽然企业对客户十分关注，并积累了一定的客户信息，但缺乏运用先进的科学校术手段对这些信息的有效管理与分析，企业的决策层对先进的科学管理方法(如cR M)缺乏认识与实践经验，企业内部没有对客户资源的共享化，导致客户有时面对的不是统一进程的整个企业，而是”各自为政”的不同部门。 在国内，客户关系管理主要应用于通信、金融等行业，在物流业还鲜有见到。这也就意味着，如果物流企业现在实施了cRM，必会先一步和有限的客户取得有效的沟抢先“占有’’客户资源，继而有更大的机会与客户形成长久的联盟伙伴关系，使得企业获得稳定而丰厚的利润，在同行业的竞争中取得优势。故我国物流企业应尽快建立这种战略联盟参与竞争，最好是强强联盟，这样才比较容易确立竞争优势。
三、 客户关系管理在物流企业实施的重要性
1．从物流行业的性质上看。
与传统物流活动相比，现代物流的最大革新不在于内容的拓展，而在于物流服务理念的确立以及物流运作方式的变化。受市场规模和经营范围扩大等因素的影响，企业依靠自身组织物流活动变得不经济，越来越多的企业倾向于将物流活动交给独立的物流服务企业，使企业的物流功能在外化。物流由“活动”转变为“服务”，成为商品。韧流企业提供给各种企业的是物流服务，而绝不仅仅是单独企业内部的韧流活动。不夸张地说，“服务”是韧流的性质。也可以说，物流行业是服务行业。
2．从物流企业的客户上看。 与一般的服务行业不同，物流行业服务的客户不是商品或服务的最终消费者，而是各种企业一有生产领域的企业，也有流通领域的企业。物流公司与其结合的程度，都要比一般的服务行业与其消费者结合的程度紧密得多。物流活动交由物流企业完成，形式上虽然外部化，但从本质上却要求物流与客户企业的生产、销售等子系统在功能上紧密融合。 对物流企业而言，与客户在更深层面上的交流与合作，不仅意味着稳定的客户资源，也意味着更可观的利润空间。两方面的因素促使物流企业与客户间形成了紧密合作、相互依存的关系，远远超出了一般服务供给方和需求方的范畴。这是物流服务的独特之处。 当物流企业与客户间形成紧密的战略合作伙伴关系时，对物流服务的要求就不仅限于运输仓储的可靠性和存货可得性等，还要求物流成本与客户的生产、营销等成本的总和即总成本达到最小，物流服务的作业目标在外延和内涵上都有了新的拓展，其表现在以下几方面： (1)物流活动上。在为生产型企业的产品销售和为流通企业的产品配送服务的物流活动中，韧流企业必须同时实现：①快速响应，即及时将产品送达顾客手中；②最小变异*即在突发情况下采取各种手段，如溢价运输等方式确保物流服务系统表现的稳定性；③质量改善、即与客户的全面质量管理等经营策略的配合，避免不正确装运和运输中造成的产品损坏，导致客户重新订货而造成的时间延误。 (2)时间尺度上。为制造商服务的物流企业、要根据产品在生命周期所处阶段的不同特点调整物流目标。在产品的引入阶段，客户的首要目的是使产品在市场上立足，因此物流企业要尽一切努力实现产品可得性与物流的灵活性；在产品成长和成熟阶段，物流企业要与客户共同实现向顾客终端所提供愿务的质置和成本上的平衡：在产品衰退阶段，厂商对物流金进行新的定位，物流企业要配合客户实现经营风险最小化。 (3)服务内容上。除了传统的运输、仓储及一般意义上的加工包装等增值服务外，物流企业还可以提供订贷处理、开票、回收商品处理等独特的服务。具体到单个企业，物流活动的个性化特征就更加突出。例如，美国的罗德威物流愿务公司向LoP破璃公司不仅提供运输服务，而且还安排其他承运人处理该公司的部分运输。一些大型毒售商不仅要求物流企业进行产品配送，还要求企业搬运货品上架、理货、进行二次包装等，正如一超市经理所说：。我不希望看到在顾客走进购物区时，我的员工却在库房里给促销商品贴胶条”。
3．从物流企业战略上看。 中美wTo谈判最为。惊心动魄”之处是围绕分销及其相关活动——物流与配送进行的多轮谈判。这表明，中美两国政府已经认识到分销、物流与配迭是企业活动的命脉，任何一方都不敢轻视．中国已经承诺，在一定时间的过渡期内，我国商品分销愿务市场将逐步扩大开放的领域和范围、在过渡期后、基本上全面实行对外开放。 一些国际著名的专门从事第三方物流的企业和快递业巨头如TPG、UPS、DHL、FedEx、德国邮政等对于中国的物流市场早巳虎视既既，他们或结成联9t或并购股权，组成专业化的物流企业，作为专业化的“第三方物流”服务商进人物流领域，为客户提供全国配送、国际韧流服务、多式联运和邮件快递等服务。 面对国外韧流企业的猛烈冲击，国内韧流企业无论是在资金、设备，还是员工素质等诸多方面都处于下风。企业唯一的优势就是熟悉国内物流市场和客户关系，在较长期间内，积累了相当的客户信息。但企业对这些信息缺乏有效的管理，不能充分挖掘客户资源，以致优势并末成为优势。而这正是cRu可以解决的问题。 总之，企业通过实施 CRM可以提高客户忠诚度和保有率，可以缩短销售周期、降低销售成本、增加收人、扩展市场，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。在西方，工业或商业企业与物流企业长期结盟形成较稳固的战略伙伴关系已相当普遍。在日本，这种韧流配送方式几乎占到社会总物流量的80s。cRu给企业带来的好处是显而易见的。
四、 物流企业实施CRM需注意的问题
1、管理层面
(1)为了CRM的实施，首先要使物流企业决策层领导加强认识，理解cRu理论，了解到实施cRM给企业带来的好处，进而充分支持、推动cM的实施，甚至亲自领导工作的开展。这将直接关系到cRkt实施的成败*
(2)对物流企业的业务运作流程调查与分析，根据调查结果及其分析，综合决策层提出总体crm实施原则，形成目标业务流程、进行以客户为中心的物流企业组织机构调整。如成立企业信息化领导小组，领导、推动企业信息化工作；扩充信息中小人员等。
(3)建立物流企业的cRM管理制度。根据调查形成的本物流企业客户关系目标业务流程，设置职位，并提出职责范围。在设置岗位时，要体现以客户为中心的思想。能提高客户满意度的职位，都要设立。例如．在韧流生产部门(运输部、库房管理部、韧流加工部等)常设了解客户需求的韧流销售营销人员，从事市场状况反馈及监督、抽检各部门的生产情况等工作，协调与销售、营销部门的关系，提高物流服务的即时性和准确性，增加客户的满意度。
(4)CRM是一个长期的过程，物流企业需要不断调整物流服务。刚开始，企业要为客户提供物流的仓储、运输服务，随着服务的深化、物流企业要按客户韧流系统设计方面的需求，为其提供个性化的物流系统设计。长此以往，企业可以长期为客户提供服务，令客户满意，从而增加企业的利润，形成和客户共同成长、共同发展的“双赢“局面。
2、技术层面。
(1)建立、完善多种与客户交流的渠道。物流企业的客户主要是其他行业的企业，为客户提供的服务往往是十分个性化的，这需要销售营销等人员通过各种方式对客户进行了解。除了传统的电话、传真等交流渠道外，还可以通过其他方式做。如可以培训销售人员将客户资料存人笔记本电脑的标难化单据中。然后返回物流企业或通过网络将资料加人企业的数据库中，供其他部门查阅。而且各种信息的统一格式(亦即标难化)正是整合从不同渠道收集来信息的基础。
(2)企业内部网络的调整。由于采用了cR M，势必造成物流企业前端部门，如销售部、营销部、客服部，对网络通信资源、网络设备等需求的增长。这就要求物流企业要根据企业现有的情况和cRv的预测需求部分的调整或增加网络资源及设备。如数据库服务器、通信服务器、内部网干线的扩容。
(3)CRM软件方案的实施。cRM软件是cRK管理思想、体制的体现。所以管理流程的调研与分析很重要。
