第二十八章 总承包管理
第一节 总承包管理模式
总承包工程管理概述
本工程采取工程总承包管理模式+专业施工管理总包方式，由工程总承包单位就整体工程的进
度、质量、安全统一对业主负责。指定分包商亦纳入总承包管理体系，指定分包对总包负责，总
包对业主负责。
为保证工程的顺利进行，保证业主、监理、设计、总承包商、指定分包商在管理模式上的有
机结合、信息上的有效沟通，我司特根据业主招标文件的要求和我司工程总承包管理施工经验编
制总承包管理流程，介绍我公司将应用于本工程的总承包管理办法。确定工程拟采用的总承包管
理模式（包括工程组织管理机构、与业主监理的有效沟通流程、公司总部服务支持体系、项目管
理程序、指定分包商管理模式），确定了工程整体目标（包括工程总进度目标和各项分解目标），
阐述了工程各项制度、程序（包括合同管理、现场管理、技术管理、质量管理、物资管理），介绍
了计算机网络和建筑工程项目施工管理信息系统在本工程中的应用。
总承包工程管理流程
工程工期管理和计划管理的依据是合同，因此总承包商须参与专业分包议标，并且确认专业
分包工期等安排，将专业分包商纳入总承包商管理范畴。
业主工作重点是关键设备和材料的审批、设计协调和与施工方的配合，总包工作的重点是现
场管理协调，接受业主根据合同所进行的管理和监督。
在现场建立完善的协调制度，方便业主、设计、监理、总包、专业分包有效进行沟通。
公司总部与项目的关系
我公司通过借鉴国外先进的建筑企业总承包管理模式并结合中国国情，建立了具有崭新内涵
的工程总承包管理模式。总承包管理型企业成功运行的三大要素：总承包功能齐全控制能力强的
总部、规范化标准化高效率的项目管理、控制核心技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务
的能力。
1、总部服务控制的管理运行体系
我公司总部汇集了众多高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术
和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机构，对公司所有工程项目管理的全过程进行策划
和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的
执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。在
公司总部建立了十大体系，核心内容包括：市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同
管理体系、质量保证体系等，总部以十大体系的有效运行保证总承包管理模式的实现。
2、项目授权管理方式
公司组建具有综合管理和协调功能的工程总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采
取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，
实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管
理等综合目标，实现总部的决策意图和公司对于业主的承诺。
通过总部各体系的有效运行，可以实现项目经理部在土建结构、机电安装、装修等环节上的
综合管理能力，实现项目经理部在设计协调、合约管理、分包商控制、工期质量控制方面的总体
协调能力。公司总部应用各种手册《工程项目管理手册》、《项目质量保证手册》、《项目技术管理
手册》等来规范项目管理运作，使每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，体现了公司的整
体实力和水平。
3、专业施工保障体系
公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。
重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，
技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高
的技术和管理水平。
4、优势互补的社会协力集团
公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一、二级
资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资采购供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作
体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企
业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最
优化目标。
第二节 现场施工界面的划分
（一）、总承包方承包范围
1.展厅及行政区的土建施工工程（不含钢结构及屋面施工工程）
2.给排水施工工程（不含给排水工程中的洁具）
3.电气施工工程（不含变电所、开关面板、照明灯具、弱电桥架）
4.消防施工工程（除消火栓以外的消防工程均不含在本次招标范围内）
5.弱电施工工程（除预埋管以外的其它弱电工程不含在本次招标范围内）
6.其它所有工程及工艺的预埋、预留孔洞的施工
7.附加工程和特种工程
（二）、专业分包工程（指定分包）
本工程所有专业分包之选择、招标、协商及定标由业主负责，由业主与其签订专业施工合同，
总包单位与专业施工单位签订配合管理合同。
（三）、其它承包人（由业主直接雇用或非业主直接雇用）
1.勘察工程
2.桩基础测试工程
3.其它一切有待业主通知尚未开展的工程
（四）、为市政施工提供的协调照管
1.在现场通过之市政设施之铺设（上下水、天然气、电力及电讯等）
2.在现场经过之市政设施之转向（上下水、天然气、电力及电讯等）
3.修复道路和行人路以及由此造成的道路临时封闭及交通改道
4.供水管及消防设备的干管网搬迁与接驳
5.地下排水系统搬迁与接驳
6.电气干管搬迁与接驳
7.煤气管搬迁与接驳
8.各种通信电缆、装置的搬迁与接驳
9.有线电视装置搬迁与接驳
10.其它有关的市政配套搬迁与接驳（包括军用电缆、标志标线、信号灯、交通、公安等）
作为总承包商，我们将与上述指定分包商和供应商签署分包合同，并对该合同下的整个工程
负责，包括指定分包工作和指定供应材料设备等。在分包选择阶段，我们将提出我们的有关技术
要求，协助业主选择履约能力较强的分包单位。在施工过程中，我们将与业主指定的分包单位衷
诚合作、配合，并为其提供照管、协调及服务工作。
第三节 总承包合约管理
指定分包招标程序
招标原则：本方案的原则遵循业主方有关指定分包的招标采购意见以及国家相关政策法规。
1、前期组织工作
制定招标工作计划
≦项目组织相关的商务、技术、机电、物资等部门成立专门的招标工作小组（以下简称工作小组）
及由业主、监理、设计及总包方的主要领导组成招标领导小组（以下简称领导小组）。
≦工作小组制订整个招标工作的时间表，明确各项工作的责任部门，并督促各部门在招标工作的每
个步骤上能高效及时地完成自己部门的工作，从而保障招标工作的顺利进行。招标工作计划报领
导小组审议通过后下发至各相关部门。
提出设备材料计划
≦总包单位应根据图纸及招标文件编制设备材料招标计划，编制完成后提交领导小组评审，经领导
小组确认后的材料设备计划提交商务部及物资供应部。
≦此计划应包括以下组成部分：设备材料的功能，相关的技术参数及达到的功能、设备的型号数量，
安装的期限，到货时间。
≦当设备材料的资料不能满足订货条件时，应通知领导小组并请设计及时提供更详细的资料以免延
误下一步的工作。
此工作应在 6 个工作日内完成。
商务准备
总包单位在招标工作开始之前编制好招标过程中所需的各种文件资料，包括资格预审表，招标文
件，答疑函，答疑会议纪要，补遗，招投标文件发送、接收记录、招标评审表等标准格式，报业
主和监理单位审核。并随着招标工作的开展，根据具体的情况，及时编制相应的文件资料。
提供名单
在招标计划通过领导小组的评审后，总包单位根据市场调查、市场情况的搜集提供分供商名单（或
可由业主直接推荐），并以表格方式提供相应的资质等级及联系人、联系办法（Tel、Fax、BP 或手
机）等资料。
筛选考察对象
领导小组对上报的材料经过分析、比较并初评，筛选出 3~5 家符合条件的分供商报业主批准后作
为考察对象。
考察工作
≦考察组的组成
由业主、设计、监理、总包方四方的人员组成。
≦考察对象确定后,总包应立即编制考察计划，确定考察内容并报业主批准实施。
≦在考察完毕后总包应做出考察及汇评报告，将报告呈报考察组，确认考察结果。
≦工作小组根据考察的结果确定 2~4 家具有较强竞争力的分供商报业主批准后为符合条件的投标
人。
此工作应在 2 个工作日内完成。
2、招标实施
编制详细的招标文件
招标文件一般性内容应包括：投标邀请函、投标人须知、投标书格式与附录、合同条件、规范、
技术条件、图纸、工程量清单或价格表、资料数据、要求投标人提交的附加资料清单。
招标文件由总包报业主和监理审批。设备和主要材料的技术条件要求，要经设计院审核同意。
（1）颁发招标文件
在招标文件编制完成并报领导小组批准后，由总包商务部发给已确定的投标人。
（2）答疑
≦信函来往方式
任何要求澄清招标文件的投标人应将其问题在招标文件中规定时间内以书面形式递交总包单位，
经业主审核后做出书面解答。招标阶段中所有来往信函均由商务部接收和传送。
≦投标人会议方式
在必要的情况下，应由总包组织在招标文件规定的时间内召开各投标人参加的答疑会，由项目机
电部、技术部的技术人员解答投标人的疑问和要澄清、补遗的问题。
（3）会议纪要及招标文件的补遗
在答疑中，总包整理技术和商务方面的问题，最后经业主审批由总包汇总整个会议纪要并向所有
投标人发送。在必要的情况下，应将此类问题与解答作为招标文件的补遗来颁发。补遗构成招标
文件的一部分。此工作应在 2 个工作日内完成。
（4）接收投标文件
总包按招标文件规定时间接收投标文件，检查投标文件是否密封，并作好投标文件接收记录。
（5）开标
由评标委员会共同开标，并做出开标记录。此工作应在 1 个工作日内完成。
（6）评标
≦评标委员会的组成
商务部分：
业主、监理、总包方的有关人员
技术部分：
业主、设计、监理、总包（含专家组）四方的有关专业人员，在一些重要的设备材料的选择上还
应有专家参与评标。
≦评判标准及原则
A 技术标部分评审方法如下：
——为了保证评标结果的客观公正性，所有的投标文件中的技术标部分要求不得有任何反映出投
标单位名称的字样或有任何暗示，否则将视为废标；
——针对投标方案中的内容，依据设计总说明和规范对技术标评分表中的各项内容逐项进行评分，
将各评分取算术平均值作为最终评分的基准。
——各个专家对各家方案等的评定要有一份书面评论意见，其评论意见应与该专家对技术标的打
分情况相吻合。
——根据上述的评定打分情况，确定技术标顺序
B 商务标评审方法如下：
按投标价格（或单价）的高低，以合理低值为基准并结合投标文件的合理性，是否有漏项，做出
评标价格，以此作为商务标部分的评定顺序。
≦评标实施
在规定的时间内，按规定的程序和评标方法，评委会召开评标会议，进行评标工作。
此工作应在 3 个工作日内完成。
（7）评标报告
评标小组根据评标的情况做出详细的评标报告并提交业主。此工作应在 2 个工作日内完成。
（8）决标及商务谈判
在领导小组评定的基础上，根据评标表中的权重做出服务质量信誉业绩及承诺条件等的评定，并
最终做出综合评定。评委会根据各项评标的打分排列出优先次序报业主批准后，由招标领导小组
与投标者依据评标的优先次序进行商务谈判，并将谈判结果报送业主最终审批后确定中标人。此
工作应在 6 个工作日内完成。
（9）发中标通知书
商务部根据决标结果，向未中标单位发出未中标通知书，向中标单位发出中标通知书。
此工作应在 2 个工作日内完成。
（10）签订合同
依据招标文件，按照业主最终确定的中标人及投标价格，与中标单位签订分包合同。
此工作应在 2-7 个工作日内完成。
（11）招标及合同备案
根据市的专业承发包规定，按照招投标法办理招标手续及合同的备案
（12）总结
针对招标程序中存在的问题做出总结，并提出改进意见，作为另次招标的注意事项。
此工作应在 4 个工作日内完成。
招标程序流程图
第四节 付款与结算程序
1、目的
全面履行业主合同，持续改进项目管理水平，确保本工程的进度及质量。
2、变更的计量计价
项目商务部在任何变更发生后 72 小时内对相关变更做初步计量和计价，每月将上月发生的初步计
量和计价明细及变更汇总报造价工程师和业主，以便业主和造价工程师对变更的计量和计价进行
最终确认。
3、月度请款
项目商务部按监理工程师和造价工程师要求的格式，每月向监理工程师和造价工程师提交一式五
份的月度请款单，说明在该月度有权得到的款额，同时提交必要的计算书、清单或其他证明文件。
4、分承包合同、劳务合同、物资采购合同付款结算程序
（1）公司实行分包单位、分供方集中结算管理制度即一般公司仅在固定时间支付分包单位工程款
及劳务费、分供方材料款。
（2）业主对指定分包有特殊付款要求且项目有相关资金收入的，提前报相关部门批准后，可以按
业主要求时间支付。
（3）项目经理部每月提交指定分包工程、劳务费及材料费月度付款申请单，由公司审核后按月付
款；
（4）分包方（指有签约资格的独立法人单位）在规定结算日期持委托付款凭证、发票至公司相关
部门领取支票。
第五节 资金管理
1、编制资金流量计
项目资金短缺会影响工程的正常进度，资金使用不当造成资金冗余会造成业主的投资加大，
为体现资金的时间价值，科学合理的使用资金，由项目商务部牵头，组织项目技术部、物资部、
财务等部门成立资金管理小组，资金管理小组按月度形象进度节点编制本工程的详细资金流量计
划（含指定分包），资金计划提交业主及造价工程师审核，根据业主及造价工程师的审核意见，资
金管理小组进行调整，以供业主合理筹集和安排整个工程的资金；工程施工过程中，资金管理小
组根据现场实际情况的变化，及时调整资金使用计划，以确保业主资金的合理使用。
2、建立资金、物资短缺的应急措施
项目资金短缺、物资设备不能按时供货，是影响工程施工进度的重要因素之一。避免此类事
件发生的最好办法是早发现、早解决、早遏制。即随时了解资金和物资流通信息，提前发现事件
发生的苗头，提前给公司总部、业主、设计院发出预警预报，做好多套解决方案，一旦事件发生，
有充分的时间和多种选择解决问题。
资金、物资短缺事件应急工作流程处理原则
预案一旦启动，相关责任人要以处置重大紧急情况为压倒一切的首要任务，绝不能以任何理
由推诿拖延。各部门之间必须服从指挥、协调配合，共同做好工作。因工作不到位或玩忽职守造
成严重后果的，要追究有关人员的责任。
资金管理小组随时跟踪资金和物资到位的情况，收集事件可能发生的信息，提前向公司总部、业
主、设计院、监理发出事件书面预警，做好资金、物资的调配工作，将影响工程的因素降低到最
低。
一切以保证工程进度和工程质量为重，不得因物资、资金短缺发生松怠对进度和质量的控制。
资金、物资短缺的应急措施
≦资金短缺的应急措施
公司连续多年被评为“AAA”信用等级，与多家金融机构建立了长期稳固的合作关系，在社会
上有着良好信誉。本公司与建行、招商银行、中信实业银行等多家金融机构签订了总额达 10 亿元
的综合授信协议，其中：贷款授信总额为 5 亿元，按照综合授信协议规定：在授信额度内企业根
据需要即可随时提取贷款。因此本公司已具备在短时间内（3-5 天）迅速融资 5 亿元的保障能力。
②物资短缺的应急措施
本公司通过多年大型工程、外资工程的施工，建立了完善的物资采购工作流程，有全面详细
的物资信息库提供优质材料信息。并与其中一大批优秀的生产商、供货商保持着长期合作的关系。
一旦发生物资供货短缺，本公司会以雄厚的资金保障和良好的社会关系，解决物资短缺问题。
第六节 总承包进度管理
工程进度管理模式
在本工程将采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制
施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控
制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控
制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月、年计划。立体计
划管理体系图见右上图。
工程进度管理制度
在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。
通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过
全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。 必须
充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。为此，在项目进
度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。
施工进度计划管理流程
1、审核批准分包商的具体施工进度计划
为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供
确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无
特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划
在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。
2、运用现代化管理手段进行监测
总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行
情况。
进度监测将依照的标准包括：工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成
比例、用工数量。
3、做好调度工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环
节，实现动态平衡。
调度工作主要做法表
序
号
调度制度 调度做法
1 定期巡查制度
每天上午组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检
查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。
由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为
了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重
要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。
2 每周工程例会制度
每周召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报
现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和
总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对
比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工
作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确
认。
3 专题会议制度
对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商
联合在现场组织召开专题会议予以解决。
4、施工进度的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，
是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。
进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便
调整或修改计划。主要是在图上对比，按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划
检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。
建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知
书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。
5、进度计划的调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认
真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取
必要的措施以确保进度目标实现。
6、实施奖惩制度
每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予
以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单
项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索
赔权。
7、进度报告
每月 25 日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：
施工月报内容
第 一 部
分
工程当月全面总结
第 二 部
分
设计问题(有关设计单位图纸协调、深化设计审批等进展以及存在问题)。
第 三 部
分
进度问题（目前实际进度与计划进度的对比，可能影响工期目标的因素，以
及准备采取相应措施）
第 四 部
分
样品审批、设备选型审批、材料购买等问题（采购、制造、货物运达现场每
一阶段进展情况说明，包括已经定购设备和材料在场外工程的加工生产情况）
第 五 部
分
商务及合约问题
第 六 部
分
质量及安全问题（工程质量情况统计，安全情况统计，下一阶段质量和安全
控制重点分析和具体措施）
第 七 部
分
现场机械、设备、人员情况
第 八 部
分
其他问题（有关环境、公共关系等其他方面情况统计）
第 九 部
分
工程进展照片
第 十 部
分
复苏计划和对总的工期的确认（对于工程总进度计划的修正，以及对于总工
期的确认）
第七节 工程配套保证计划
在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并
指明各专业承包商的配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证专业系统调试
时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二
级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧
缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。
1、一级总体控制计划
表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分
包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专
业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。
2、二级进度控制计划
以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到
满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。总包将组
织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划：
主体结构施工进度计划、钢结构施工进度计划、幕墙工程施工进度计划、机电安装施工进度计划、
装修工程施工进度计划。
详见各章相对应内容。
3、三级进度控制计划
是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在
各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总包商将要求各专业分包根据实际工
程进度提前 1～2 周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总包商随工程例会发
布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。
对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、
月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度
控制计划的按时实现。
4、制定派生计划
工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等
多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度
管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到
施工有条不紊、有章可循。为保证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划：
（1）施工准备工作计划
施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工
准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。
（2）图纸发放计划
图纸发放计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工
图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等
是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。详见第七章深化设计
与材料报批。
（3）施工方案编制计划
此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证
工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。本工
程拟编订的施工方案如下表：
（4）定标议标计划
此计划要求的是所有合同签订的最迟期限，包括业主指定分项工程开工所必须的分包最迟确定期
限。由于本工程施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包
商是保证工程正常运行的关键。
（5）主要施工机械设备进场计划
此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机
具必须在下述时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场狭窄，机械设备在使用完毕后及
时组织退场。
（6）主要安装设备、材料进场计划
此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资部门将根据此计划进
行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要
依据。
详见机电工程和装修工程。
（7）验收计划
分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及
时，结构验收必须分段进行。此项验收计划需要业主和总包协调政府主管部门积极配合验收。同
时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽
快组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。
第八节 总承包技术管理
工程技术管理模式
本工程涉及专业广泛，需要有多种专业技术支持。因此，总承包商高水平的技术管理工作是
工程得以高标准、高效率完成的基本保证。根据现场施工技术管理的范围和性质划分，本工程技
术管理主要包括：施工图深化设计管理，图纸会审、设计变更及工程洽商管理、施工组织设计（方
案）管理、施工技术交底管理、检验与试验管理、施工技术资料管理以及文件信息管理等部分。
工程技术管理的科学性、明确性、针对性和深入性，决定了承包商能否根据自己的质量策划
实现优质工程的质量目标。我们根据工程技术管理过程中的重点工作进行进一步的分解，并结合
现场技术管理的紧迫性，分别进行有针对性的论述。
技术协调
技术协调需着重在以预控为主，强调技术综合协调能力，它主要体现在以下几个方面：
1、技术协调预控的全面性
作为总承包商除对自身承包范围内的工程技术管理外，更重要的是对其他指定专业承包商的
技术协调管理，具体如下：
——混凝土结构施工与钢结构安装的技术协调
——主体结构与外幕墙工程施工的技术协调
——主体结构施工与机电、内外装修工程施工的技术协调
——机电安装与内外装修工程施工的技术协调
——机电安装工程内部各专业协调
2、技术管理的前伸与后延
在施工中，我们不仅重视其施工的内在质量，而且通过技术准备协调向前延伸到其技术思想
的领会，向后延续到其使用功能和寿命的保护，通过技术的综合协调，确保建筑物达到其应有的
功能和寿命。
3、重视新技术、新工艺、新材料的应用与推广
本工程将积极推广和应用“四新”技术，通过这些新技术的应用，工程将取得明显的经济效益
和社会效益。
第九节 深化设计管理
由于本工程建筑规模大，风格新颖独特，结构型式复杂，专业涉及多，无疑给设计院的施工
图设计带来了繁重的工作量。可以预见，施工图深化设计的顺利及时与否，将是影响本工程能否
顺利施工的一个关键。为此，我公司将充分发挥自有设计力量，在总承包管理项目经理部下设置
深化设计部，承担施工图深化设计及设计协调等工作，进一步深化设计施工图，并提交工程师认
可，对不属于自营范围的工作，担负起设计协调的职责，以缓解设计压力，缩短设计时间，保证
工程的连续施工。
具体内容详见第三十章 钢结构、机电、装修深化设计组织方案。
图纸会审及设计变更、洽商管理
1、图纸会审管理
图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目
标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。
其工作管理流程如下：
在工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下进行图纸会审与设计交底工作。
施工图是施工的主要依据，施工前组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问
题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。
对本工程而言，结构施工阶段，要落实设计要求的专业配合要求，如对于高层结构中的钢结
构与混凝土结构的压缩变形问题的处理方法，主体混凝土结构施工时的预留预埋（包括机电和钢
结构连接件），外幕墙工程对主体结构施工的精度要求等。
2、工程洽商及变更管理
本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责
任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接
受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分
包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师
批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施
跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事
件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成
本增加。
其工作管理流程如下：
第十节 施工组织设计（方案）管理
本工程预先有工程的质量目标策划，有相应的管理预控措施，强调施工组织设计的科学性、
指导性、针对性和实用性。施工组织设计、方案对工程质量、进度、成本起着关键的作用。对于
创优工程，其施工组织设计、方案和技术交底编制的好坏，直接影响着工人的操作、生产的组织
以及成本的高低，影响创优成功与否，因此编好施工组织设计、方案，对工程创优具有重要意义。
1、总承包组织编制实施阶段施工组织总设计
施工组织设计是用来指导拟建工程项目施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性
文件。
作为工程组织施工阶段具有指导性的重要管理文件，工程总承包商将在投标阶段施工组织设计大
纲的基础上，进一步深化搜集整理有关工程技术资料，编制实施阶段的施工组织总设计，提供各
阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，协调
施工中各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系。
2、根据建设项目特点编制分项工程施工组织设计
总承包商根据合同、进度、工程实际情况等诸方面因素，编制施工组织总设计，其内容着重
于工程的总体布置，协调组织及进度计划的落实措施几个方面。而各分承包商将依据总承包的要
求编制各自的施工组织设计，其重点在于如何完成总承包的进度、质量要求及其所承担工程的专
项技术方案。
分部分项工程施工组织设计是以分部分项工程为编制对象的技术、经济和组织的综合性文件。
以施工组织总设计大纲、单位工程施工组织设计和工程施工计划为依据编制的，针对具体的分部
分项工程，把单位工程施工组织设计进一步具体化，对分部分项工程的管理实施动态管理。总承
包商的技术部将根据优质工程目标的要求分阶段逐个对专项方案进行审核，并根据业主、监理、
设计院的要求进一步完善和补充。
3、施工组织设计及方案编制流程
施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执
行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，总承包商必须严格遵照执行。作为
最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底将统一安排专人管理，总承包商项目经理部将制
定《施工组织设计、施工方案施行管理办法》，对所有施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到
与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批
程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号
并有备注说明。
施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针
对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完
成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。
施工组织设计、施工方案编制流程见下：
第十一节 技术资料的管理
技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管
理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。
在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照按照市建委、监督站、市城市档案
馆的规定以及国标系列工程质量验收标准的要求进行。
1、技术资料的管理职责
根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整
理各个分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料
和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和
形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。
建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。
项目技术资料管理的实施办法
（1）督促分包商进行技术资料自查
根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分
包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工和分包商技术负责人共同负
责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证
资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先
对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。
（2）技术资料管理要求
工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，
项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各分包商技术负责人审核。
（3）竣工阶段的技术资料管理
本工程为创优工程，工程竣工前总承包将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工
作；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个主要分包商进行竣工工程预检，预检通过
后方可进行“四方”验收及工程质量监督站的核验。
第十二节 工程竣工验收、备案
竣工验收流程
竣工验收牵涉多个专业、多个政府验收部门，特别是一些工程必须提前验收，为工程最后验
收备案做准备。
部分专业工程验收及项目检测→电梯工程验收→消防工程验收→四方验收→监督站验收→竣
工备案
保证竣工验收措施
（1）消防工程
验 收 主 要 内
容
建筑防火防烟分区和建筑构造，安全疏散和消防电梯，消防给水和自动灭火系
统，防烟、排烟和通风、空调系统，消防电源及其配电，火灾应急照明、应急
广播和疏散指示标志，火灾自动报警系统和消防控制室，建筑内部装修，建筑
灭火器配置等。
竣 工 验
收资料
图纸会审记录、设计变更和竣工图；主要材料、设备、成品、半成品和仪表出
厂合格证及进场检验报告；各种试验记录；调试记录；观感质量检查记录。
观 感 质
量检查
管道和设备安装应位置正确，排列合理整齐，坡度、坡向、减震、伸缩等符合
要求。支架、吊架、托架(含设备基础)的构造型式、规格尺寸、间距、位置符
合有关规范、规程和设计要求，安装固定牢固、平整、与支承物或垫层接触紧
密、平稳，不得与管道直接焊接，防腐处理良好。
验
收
管
理
控
制
要
点
喷 淋 系
统 控 制
要点
供水水源、管网、喷头布置以及功能等进行检查和试验。室内消火栓系统管理
检查控制要点为：安装完成后应取屋顶层（或水箱间内）试验消火栓和首层取
二处消火栓做试射试验，试验结果达到设计要求为合格。
（2）电梯工程
电梯属于特种设备安装项目，设备进场必须进行验收，参加安装施工和质量验收人员应具备
相应的资格，调试完毕后由市技术质量监督局负责验收，并形成验收文件。通过后方可投入运行。
电梯竣工验收管理要点
根据要求电梯验收检测项目包括共计十六项：主电源开关、机房照明、轿箱照明与通风电路、轿
顶照明及插座、井道照明、接地保护、控制屏柜、防护罩壳、线路敷设、电线管槽、电线槽、电
线管、金属软管、轿箱操作盘及显示面板、防腐、导线敷设。
上述检测项目是施工过程监控的重点，安装前，管理人员将各检测项目列表，施工过程的同
时逐项检查，合格后消项，通过对各分项安装质量的严格控制，达到此分部工程最后一次验收通
过。
（3）卫生防疫
本工程卫生防疫项目包括：给水、直饮水系统材料设备及安装位置，如：水箱距墙、排水管
距离等具有卫生防疫要求的验收。
符合卫生防疫的建筑材料与机械设备是卫生防疫达到验收标准的前提，施工过程中的细部处
理是验收合格的关键，施工完成后的消毒工作是保证最后验收通过的保证。因此在施工过程前、
过程中、过程后分别重点做好：材料的检验、施工中细部与安装节点需按照有关检验标准进行、
采取正确的消毒方式进行最后消毒。
第十三节 总承包施工现场管理
施工现场管理模式
本项目将根据 ISO9001：2000（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）和 OHSAS18001
（职业安全健康管理体系）建立总承包模式下的施工现场管理体系。在整个项目的实施过程中，
我们将运用 PDCA 管理方法，对施工现场安全生产、文明施工、环境保护、成品保护、大型机械
使用和总平面布置实施全面管理，充分满足质量、环保和职业健康安全要求，确保本工程始终正
常顺利施工。
现场消防、保卫管理
1、消防保卫管理模式
根据合同要求，总承包商应负责现场消防保卫工作，包括：配备专职人员提供工地 24 小时保
卫，制定并实施严格的现场出入制度，印制出入证供现场人员使用。
公司总部为项目的消防保卫管理的组织提供人员保证和组织保证，公司为每一个项目派驻专
职消防保卫管理人员和培训合格的保安人员为工程提供服务。
2、消防保卫制度
为了加强项目消防保卫工作，保障施工生产、保护国家和人民的生命财产安全免受火灾危害，
杜绝和防止重大刑事安全和一般刑事案件和发生，在工程开工后总承包商将制定现场消防保卫制
度报监理工程师审批。
（1）人员管理
人员的管理首先是进行交底和培训，以达到充分沟通和理解，形成自我约束和提高的意识；
其次才是采取必要的规章制度来约束所有人。
（1）制订员工基本守则
为了加强对施工人员的控制和管理，总承包商将制订“工程建设员工基本守则”，作为参加工
程建设施工人员的基本行为准则。
（2）门卫制度
施工人员出入必须凭有效的出入证卡进入。分包商在签订工程承包合同后，应根据进场实际
人数向总承包商索取并填制员工登记表，由总承包统一制作表明所属公司现场出入证胸卡，在现
场工作的每一个员工都必须佩卡上岗。
（3）关键区域出入管理
当施工现场的某些区域施工到一定程度（如设备安装阶段）时，出于各种原因要求对进入该
区域的施工人员进行限制，总承包商将根据施工需要，规定可以进入该区域的分包商及人员数量，
届时各分包商将向总承包递交申请表，确定进入该区域施工及管理人员的数量，由总承包制作该
区域的特别通行证，
（4）身份识别
为便于总承包对进入现场的各单位施工管理人员及工人的管理，正确识别其所属单位和身份，
采取以下措施：
≦要求各分包商的管理人员与工人佩戴不同颜色的安全帽，安全帽正面粘贴其所属公司的标志，侧
面粘贴代表其身份的工号。≦各分包商的安全管理部门进场后向总承包安全及文明施工管理部提交
资料，内容包括安全帽颜色的规定、公司标志的样本、所有人员的名单及工号，便于总承包的管
理。
（5）来客登记制度
各分包商的来访客人（指不在本工地工作的人员）必须办理以下手续才能进入现场：
来客接待单位派人在门卫进行登记；来客身份证交给门卫；由门卫发给临时出入证；
来客离场时凭临时出入证领取身份证。如客人将临时出入证丢失，需由其接待单位证明并交
纳罚款 10 元。
（2）车辆出入管理
由于现场施工单位较多，为保证现场的施工秩序，总承包将对进出现场的车辆进行管理，具体方
法如下：
大型车辆
大型车辆是指 5T 以上的载重汽车、轮胎或履带式吊车等大型施工机械。要求各分包商必须提
前一天向总承包提出申请，注明车辆型号、牌照号码、进场日期及时间，经总承包签字批准后在
车辆到达现场大门入口处由分包商凭车辆进出批准单放行，车辆离开现场时，分包商向门卫出具
签字的放行单后，门卫才能允许车辆离开，放行单由总承包保存。
小型车辆
各分包商的小型车辆进入现场实行登记制度。车辆进场时在门卫处登记所属分包商公司名称、
车牌号、进场时间、大约停留时间后，方可进入现场。
现场消防管理制度
≦施工现场杜绝和防止重大案件和一般刑事案件，杜绝重大火灾事故和防止火情隐患，杜绝政治案
件。
≦施工现场严禁吸烟、偷盗、破坏、打架斗殴，酗酒闹事等扰乱现场治安秩序事件。
≦新工人入场，必须进行三级教育，加强各种证件的办理，生活区严禁赌博、酗酒、非经批准不准
私自留他人住宿，严禁私拉电线、用火炉、煤油炉等做饭。
≦施工现场设防火措施牌子。设消防栓 8 个，道路和疏散的通道要畅通，按负责人定人挂牌管理。
≦坚持用火审批制度，对易燃、易爆、易毒品一定要隔离，操作者在操作之前，必须检查工作场所，
设专人监护，备齐灭火器材，方可操作。
≦实行领导干部消防保卫值日制，专职保卫人员、警卫、巡逻人员昼夜值班，做好“四防”工作。
≦白天由专职人员和主管领导负责保卫，消防工作，夜间由值班领导、警卫班长负责保卫消防工作。
附：动火证格式
动火证
动火申请单位
动火时间
动火原因
动火部位
现场操作人员
消防器材配备
审批单位：
审批人： 审批时间：
留底存根
动火申请单位
动火时间
动火原因
动火部位
第十四节 文明施工与环境管理
1、环境管理
（1）环境因素的识别与评价
总承包经理部项目副经理将组织项目的有关人员，按照公司《环境因素识别与评价程序》识
别本项目的所有环境因素，环境因素识别将全面考虑正常、异常、紧急三种状态，过去、现在、
将来三种时态和下列六个方面。
（2）环境管理指标
根据本工程的环境管理目标，依据国家及市有关环境控制指标和企业要求，我们特制定以下
环境管理指标，并采取措施达到指标；
项目环境管理员负责将项目的环境管理目标和指标分解到各层次直至分包各单位。
本项目具体的环境目标和指标具体为：
序号 重要环境因素 目 标 指 标
场界噪声限值(dB)施 工 内
容 昼间 夜间
土石方 ≦75 ≦55
结 构 施
工
≦70 ≦55
1 施工噪声
确 保 施 工 现 场
场界噪声排放达标
装 修 施
工
≦65 ≦55
施工现场道路硬化率 100%
2 施工现场扬尘
减少施工现场
粉尘排放 水泥等易飞扬材料入库率 100%
PH 6-9
化学耗氧
量
500mg/L
悬浮物 400mg/L
3 施工污水排放
主要污染物
均达标排放
油类 100mg/L
垃圾分类管理
4 废弃物 可回收废物及时回
收
分类管理率 100%
5 道路遗洒
杜 绝 物 料 灰 土
遗洒
在市区道路上不发生任何物料遗洒
6
夜间照明
光污染
不影响周边居民夜
间休息与睡眠
不发生光污染投诉
（3）环境保护措施
A 控制水污染
≦雨水管理：在作现场总平面规划时，我们将单独设计现场雨水管网，并将其与市政雨水管网
连接；设计现场污水管网时，应确保不得与雨水管网连接。
≦厕所污水：施工现场设冲水厕所；厕所污水进入化粪池沉淀后，再排入现场污水管网；项目
环保管理员与当地环卫部门联络，定期对化粪池进行清理。
≦其他污水管理：施工现场的所有施工污水；均应经过沉淀后，再排入市政污水管网。
B 控制扬尘及大气污染
施工现场在施工前做好规划和布置，临时施工道路路面要硬化，材料堆场做硬化处理，并经
常洒水和浇水，以减少粉尘污染。在现场未做硬化的空余场地进行规划，种植四季常绿花木，以
美化环境。
水泥等易飞扬颗粒散体物料应尽量安排库内存放，堆土场地、散装物料露天堆放场要压实、
覆盖。施工垃圾严禁凌空抛洒，所有垃圾装袋运出。
五级风以上的天气，不安排土方施工；装运松散物料的车辆，应加以覆盖(盖上苫布)，并确保
装车高度满足运输不遗洒；在施工现场的出口处，设车轮冲洗池，确保车辆出场前清洗掉车轮上
的泥土；同时设专人及时清扫场区周围车辆运输过程中遗洒的物料。
C 生活垃圾清运
严禁乱倒垃圾或将垃圾用于回填。施工现场设垃圾站，各类垃圾按规定分类集中收集，由环
卫部门及时清运，一般要求每班清扫，每日清运。
D 噪音控制
噪声限值(dB)
施工阶段 主要噪声源
昼间 夜间
土方施工 挖掘机、装载机、推土机、运输车辆 ≦75 ≦55
结构施工
地泵、混凝土运输车、振捣棒、支拆模板、搭拆
脚手架、电锯、模板修理、室外电梯、材料装卸
≦70 ≦55
装修
机电安装
拆脚手架、石材切割、砂轮机打磨、无齿锯切割、
外用电梯、电锯
≦65 ≦55
2、文明施工管理
（1）场容场貌及 CI 管理
≦项目开工后，在征得业主同意后，按照公司 CI 标准对工程外围和施工现场进行 CI 策划，确
保公司品牌深入人心。
施工现场必须确保“六个到位”，即施工标牌到位、一图五牌到位、道路硬化及排水到位、来访接待
到位、卫生责任区划分到位、现场工完场清到位。
≦施工现场必须严格按照公司项目环保手册和现场管理规定进行管理，现场设置专人负责场容
清洁，每天负责现场内外的清理、保洁，洒水降尘等工作。
≦场区周边实行门前三包制度，现场出入口每天不定时清扫，保持干净，不起尘。
≦现场按可回收和不可回收分别设置封闭的垃圾站，垃圾及时清运。
≦合理划分施工流水段，合理安排工序，从平面操作到竖向流水，做到忙而不乱，给外界展现
良好的企业形象。
（2）各施工阶段总平面管理
≦一个施工现场的秩序井然或杂乱无章与施工总平面图规划合理与否有直接的关系。施工总平
面的规划和管理是工程现场管理中的一个重要组成部分，我公司将根据施工进度和场地实际状况，
在施工进展中，按照土建及钢结构、机电设备安装和装饰施工等阶段分别规划施工总平面图。
≦不同施工阶段的总平面图将为施工现场的文明施工提供指南，总承包商以此总平面图检查各
分包商的落实情况，从而确保施工现场的文明、整洁和有序。
（3）现场标语条幅管理
除根据业主要求在现场进行广告布置外，为保持现场良好的施工秩序和整体形象，在争得业
主同意可以进行布置的情况下，总承包商将对各分包商在现场悬挂的各类标语、条幅进行统一管
理。具体措施是：
≦统一策划制度
由总承包统一策划需在现场设置的各类标牌、条幅，如现场导向牌、安全施工标志牌、各类
标语等。统一字体、样式、规格和位置。安全标志牌由各分包商根据自身需要提前申请，总承包
代买，以保证现场各分包商使用的标牌的规格、样式统一。所有标语、条幅进行悬挂前首先征得
业主同意才可进行现场悬挂。
≦实行申请制度
除了由总承包统一策划的标语、条幅外，各分包商要求在现场悬挂、设置的各类条幅、标语，
需事先向总承包安全部门申请，说明标语、条幅的规格、样式、内容、悬挂位置和时间，经总承
包审核，并报业主批准备案后方可悬挂，否则总承包将实行罚款处理并限期拆除。
第十五节 成品保护管理
1、成品保护制度总述
制定成品保护措施的目的，是为了最大限度的消除和避免成品在施工过程中的污染和损坏，
以保证业主的利益不受损失，达到降低成本及减少专业之间破坏造成的返工，保障工期目标和质
量目标的实现。
根据以往工程的经验，总承包商将对现场成品保护负责，同时制定完善的成品保护和工序交
接制度，来达到成品保护之目的。各专业分包商和指定分包商就成品保护责任向总承包商负责，
总承包商统一向业主负责。工程开工后总承包商制定专项成品保护管理办法报监理审批，各专业
分包商（含指定分包商）均需按照执行。
成品保护制度遵循的总的原则是：各分包商须负责各自的施工成品和半成品保护、下一道工
序的施工须保护上一道工序的成品、区域成品交接制度。
2、现场成品保护制度
（1）结构施工阶段，场内施工单位较少，施工交叉情况简单。在这个阶段，总承包商根据各工序
的具体情况要求分包商采取具体的成品保护措施。总包监督执行；
（2）机电和装修阶段施工交叉情况日益复杂，在遵循“各分包商须负责各自的施工成品和半成品
保护”的原则下，总承包商将组织区域成品交接制度来保证成品不会损坏。主要体现为：根据不同
阶段施工主要内容的不同，总承包商将安排主要施工内容的分包商负责施工区域内的所有成品保
护。一道工序完成后，总承包商组织分包商确认房间现状后，将房间交接于下一道工序之分包商，
同时区域成品保护责任相应转移；
（3）总承包商根据现场条件，专业系统，施工组织设计，工期进度制定成品保护方案，明确各分
包对成品的交接和保护责任，确定主要分包单位的成品保护责任，总承包监督、协调分包单位的
成品保护工作；
（4）分包单位根据系统或专业施工进展情况，根据总包方的要求，制定相应的成品保护方案，并
上报总承包单位审核备案；
（5）现场材料的保护工作，由总承包单位的安全保卫部协助分包进行管理，分包接管或采购的成
品、半成品应在施工区内的指定区域堆放，负责保管、使用，并且承担自身成品的保护责任；
（6）区域内负责主要施工内容的分包商由总承包商指定负责施工区域的成品保护责任，其他施工
单位进入施工需向总承包商申请施工许可证，填写施工许可单，在区域施工负责分包商处办理手
续后方可进入。
3、各施工阶段成品保护重点
（1）土方施工阶段：周边毗邻建筑物、管道、道路的保护、降水井保护、测量定位桩点。
（2）结构施工阶段成品保护外墙防水、绑扎完成的钢筋、浇筑完成的混凝土、钢结构防火喷涂。
（3）机电装修阶段成品保护重点：各房间防水、砌筑工程、机电预留管、机电管道、机电设备、
装修吊顶、墙面、地面。
交接申请单
原施工单位 部位
原施工内容：
下一道施工工序内容：
现状确认：
总承包意见：
交接时间：
原施工单位(签字)： 下一道工序施工单位(签字)：
总包单位(签字)： 监理单位（签字）：
业主（签字） ：
备 注
房间作业申请单
申请单位 施工时间
进入区域 区域负责
施工专业
施工人员
管理人员
成品保护措施：
工作完成时间
工作内容：
申请人员：
批准（总承包商签字）：
（房间成品保护责任分包商）(签字)：
施工后确认(签字)：
申请人员(签字)： （房间成品保护责任分包商）(签字)：
意见：
第十六节 工程大型设备管理
1、总则
总承包商按照合同约定为工程提供必要的大型施工垂直运输机械和脚手架，包括：各种塔吊、
起重机、提升架、外用电梯，脚手架等。总承包商根据工程实际情况合理安排分包商使用。在工
程后期，总承包商向业主和监理工程师提出申请，在对消防电梯适当保护后作为垂直运输通道。
2、大型设备管理办法
（1）根据总承包商投标施工方案，总承包商为工程在现场提供的垂直运输设备包括：结构施工阶
段的塔吊、外用电梯；装修阶段外用电梯；装修后期用保护的消防电梯取代外用电梯进行垂直运
输；
（2）本塔吊、外用电梯、脚手架为总承包商设置专供工程使用，设施安装、拆卸时间根据施工方
案和现场进度由总承包商确定，各分包商（含指定分包商）均可在设备使用时间内向总承包商提
出申请，由总承包商统一安排使用；
（3）总承包商根据施工方案、进度计划以及材料和设备进场周期。合理编制此类大型机械安装、
使用、拆卸时间，并根据现场进度而进行调整，分包商应该配合总承包商在大型机械拆除之前完
成相应各自的工作，例如将装修大型材料和设备进场并吊运到楼层内；
（4）总承包商每周排定大型机械使用计划，并分发各使用单位，使用单位凭借塔吊、外用电梯、
脚手架使用证明在约定时间内使用上述机械；
（5）分包商（含指定分包商）在每周五下午向总承包商提出设备使用计划，供总承包商统一协调
大型垂直运输设备和脚手架使用。
（6）在使用时间内，分包商须采取积极措施，提高垂直运输设备利用率。
设备使用计划申请表
申请使用单位
申请使用机械 申请使用日期
申请人 申请使用时间段
申请使用原因
总包申请接收人 总包申请审批人
协调后使用日期 协调后使用时间段
第十七节 工程临时设施管理
1、总则
总承包商提供并供整个工程临水、临电、临时厕所设施供现场使用，业主为总承包商提供临
水、临电、下水接驳口。临水、临电、临时厕所设施均由总承包商负责建设并负责管理，各分包
商（含指定分包商）可以使用并服从总承包商管理。开工后总承包商将制定临时设施管理办法分
发各分包商并要求遵照执行。临时设施的布置详见施工现场总平面布置。
2、现场临水、临电管理办法
（1）根据我国国情，为节约用电、节约用水，降低建设成本，制定工程现场临时用电、临时用水
管理办法，现场所有各分包单位（包括指定分包商）必须遵照执行。
（2）总包提供现场的临水设置。单位每层设一个临时供水点，每层设一个二级电箱供分包单位使
用，根据区域内主要施工内容，总包方指定分包单位负责该区域的成品保护工作，同时负责临时
用水和临时用电的管理。
（3）分包单位遵守总包单位的规定，如用完水后水龙头必须立即关闭、不得将临时消防水作为施
工用水水源等。各分包单位在对工人的交底中应该做详细说明，并且严格遵照执行。
（4）分包方打压试水前应提前向总包方提出申请，并详细说明为避免泄露采取的措施，总包检查
和监督分包措施是否完善。
（5）总包方负责每层设一个二级电箱，分包方根据需要配备自己的三级电箱，由于安全管理的有
关规定，分包方的电箱必须从总包方指定的电箱品牌中选择。
（6）分包方必须遵守总包方的临时用电管理规定，节约用电，对于没有规定开长明灯的灯具下班
后必须关闭，调试用电必须提前申请，宿舍内严禁使用电炉。
（7）分包方临时用电的电线、电箱必须满足市有关消防、安全的规定和总包方的要求。不符合要
求的，分包方必须在总包方指定期限内进行整改。
3、现场临时厕所管理办法
（1）总承包商根据各阶段工人人数增加厕所数量，满足需要。楼层内每层设置一个临时厕所。
（2）临时厕所设施由总承包商建设并安排专门人员负责看护和定时清理。
（3）对于临时厕所的使用分包商应对工人进行交底，并教育工人爱惜临时厕所设备，不得在现场
随地大小便。
第十八节 总承包质量管理措施
质量目标
本工程质量目标为：
达到中华人民共和国《建筑工程施工质量验收规范》的合格标准,
总承包模式下的质量管理
我公司建立了完整的管理体系，对项目质量进行全方位的监督、调节，完善的服务和有效控制，
使项目质量管理步入了正规、高层次的良性发展阶段。总部将选派一名质量总监常驻项目，代表
公司对本工程的质量进行全过程监控。
质量管理措施
为更好对各专业分包（包括指定分包商）实施管理和提供配合服务，总承包商根据本工程实
际情况，针对各专业工程特点拟定了管理与服务承诺，特别是针对工程质量目标，必须充分发挥
和调动各专业承包商（包括指定分包商）的积极性，在质量目标上与总承包保持一致，并在总承
包单位的领导下，完成本工程的质量目标，实现对业主的承诺。
具体质量保证措施详见工程施工质量管理。
第十九节 总承包安全与文明施工管理
安全与文明施工管理组织保证措施
总承包项目经理部将成立以项目经理为主任的安全与文明施工管理委员会，负责对项目重大安
全生产、文明施工和环境保护问题进行决策。
为确保制定的安全与文明施工管理及技术措施的有效实施和优化，我公司将在总承包项目经理
部下设安全及文明施工管理部，全面负责该工程的安全生产、文明施工与环境保护管理工作。公
司总部还将派安全总监进驻现场，实行安全的垂直管理。
总承包方将要求各分包单位成立相应安全与文明施工管理机构，协助总承包项目经理部搞好
该分包单位的安全与文明施工管理等工作。
总承包商对于工程中所出现的各种安全隐患对相关单位（包括业主指定分包）下发隐患整改
通知单，并明确整改限期。相关单位如在整改限期内未进行整改，则由总承包单位进行隐患整改，
同时对相关单位下发处罚和扣款通知。
安全管理措施
项目针对项目风险评价和风险控制策划的结果，由项目安全及文明施工管理部负责编制《项目
重大风险及其控制计划清单》，报项目经理审核确认。
第二十节 总承包物资设备管理
我公司目前已建成强大物资采购网络，对物资进出口方面的供应商信息、政策、法律法规及
物资进出口的清关、运输等具体环节相当熟悉。我公司在进出口材料设备（尤其是大型设备）的
采购及管理方面有着独到的优势。
公司在日常物资设备的采购及管理上严格按照质量管理体系要求，有着一套科学、高效的物
资设备管理办法。在本工程上，我公司将在结合工程实际情况的基础上全面实施该管理办法。
物资采购管理
1、物资采购工作程序
2、主要管理办法
物资类型和采购部门的确定
本工程的物资按照采购金额划分为两大类，即单项采购金额小于 10 万元的项目零星物资和采购金
额大于 10 万元的工程物资。
本工程的物资采购工作计划由公司采购中心或项目分别组织采购。其具体分工详见采购方式。
采购方式
采购方式 适用范围 招标方式 备注
招标采购
采购金额数量较大、技术复杂且有
较多可供选择的供应商
公开招标
采 购 中 心
采购
邀请报价 采购金额数量较小、技术要求程度 从公司的合格供应商名单 采 购 中 心
采购方式 适用范围 招标方式 备注
较低，需要供应商进行技术配合支
持
中至少邀请三家参与投标 或 项 目 采
购
零星采购 单项金额低于 10 万元的采购
物资采购工程师从经销商
或供应商直接询价、谈判
后购买
项目采购
物资计划
物资申请计划
土建工长负责编制物资申请计划，由主管项目现场经理进行审批。对于由公司统一采购的物
资，计划提交给采购中心，对于由项目采购的物资，计划提交项目物资采购工程师。
对于由分包商自行采购的物资，物资设备现场采购部将其纳入统一的计划管理，在工程整体
协调考虑的原则下明确各项物资的进场时间，保证工程按计划施工。
物资申请计划作为制定采购计划和向供应商订货的依据，应注明产品的名称、规格型号、单位、
数量、主要技术要求（含质量）、进场日期、提交样品时间等。对物资的包装、运输等方面有特殊
要求时，也应在物资申请计划中注明。在一般情况下，零星物资采购不需要签订合同，在进场时
间前 1 至 2 天提出计划可以保证供应；对于需要签订采购合同的工程物资，特别是加工定制品的
备货时间较长，申请计划至少应提前 10 天提出。
物资采购计划
采购中心或项目物资采购工程师应根据物资申请计划和采购方案，编制物资采购计划报采购
中心经理/项目合约商务部经理审批。物资采购计划中应确定采购方式、采购人员、候选供应商名
单和采购时间等。
候选供应商的来源如下：
——从公司《合格供应商名单》中选择，并优先考虑能提供安全、环保产品的供应商；
——其他供应商（只有当《合格物资供应商名册》中的供应商不能满足工程要求时，才能从名册
之外挑选其他候选者）；
——业主指定的供应商。
当对候选供应商名单进行调整时，应得到原批准人员的批准。
物资采购计划中，应根据物资采购的技术复杂程度、市场竞争情况、采购金额以及数量大小
确定采购方式：招标采购、邀请报价采购和零星采购。
供应商资格预审
招标采购供应商和邀请报价采购供应商均应优先在公司合格供应商名录当中选择。
如果参与投标的供应商或拟邀请的供应商不在公司合格供应商名录当中，则应由采购中心/项
目物资设备现场采购部负责进行供应商资格预审。
物资采购工程师负责向供应商发放供应商资格预审表，并核查供应商填写的供应商资格预审
表及提供的相关资料，确认供应商是否具备符合要求的资质能力。
对经销商进行资格预审时，经销商除按照资格预审表要求提供自身有关资料外，还应提供生
产厂商的相关资料。
合格供应商名单内的或本年度已进行过一次采购的供应商，可不必再进行资格预审，但当供应商
提供物资的种类发生变化时，则应要求供应商补充相关的资料。
进入供应商选择表的供应商均应资审合格。。
考察
必要时，采购中心/项目应在评价前对供应商进行考察。考察的内容应包括：生产能力、产品
品质和性能、原料来源、机械装备、管理状况、供货能力、售后服务能力以及对供应商提供保险、
保函能力进行必要的调查等。
考察由采购单位组织、项目物资设备现场采购部有关人员参加。考察后，组织者应将考察内
容和结论写入供应商考察报告作为供应商进行能力评价的依据。
样品/样本报批
根据合同约定、业主要求以及工程实际情况，对于需要进行样品/样本审批的物资，项目质量
控制部经理应提前确定需要，并向采购中心/项目物资采购工程师提交样品/样本报批计划，明确需
要报批物资的名称、规格、数量、报批时间等要求。
物资采购工程师负责样品/样本搜集与询价。收到样品/样本后，采购人应填写样本/样品送审表并随
样品/样本一起交与项目专业工程师。物资部经理负责向业主、监理和设计办理报批手续，并将样
品/样本报批的结果通知物资采购工程师。
综合评价及供应商的确定
通过将资格预审情况、考察结果、样品/样本报批结果、价格与工程要求的比较，应对供应商
做出以下方面的评价：
——供应商和厂家的资质是否符合规定要求；
——产品的功能、质量、安全、环保等方面是否符合要求；
——价格是否合理（必要时应附成本分析）；
——生产能力能否保证工期要求；
——供应商提供担保的能力是否满足需要。
根据上述评价结果选出“优质低价”者作为最终中标供应商。供应商的确定，首先由采购小组
提出一致意见，由主管商务经理批准。
如果采购小组意见不一致，应将不同意见呈报项目经理批准。应对供应商评价的结果和入选
供应商名称做好记录。
签订采购合同
采购负责人在与供应商商谈采购合同（订单）时，应与供应商就采购信息充分沟通，并在采
购合同（订单）中注明采购物资的名称、规格型号、单位和数量、进场日期、技术标准、交付方
式以及质量、安全和环保等方面的内容，规定验收方式以及发生问题时双方所承担的责任、仲裁
方式等。
物资经理负责组织合同拟定和会签工作。采购合同必须在公司合约商务部提供的标准合同文
本基础上，结合项目和采购的实际情况进行编制。
采购合同由项目、采购中心、公司合约商务部、财务资金部会签。项目经理予以批准，并按
照联签细则进行签署。
采购合同签订后，采购中心应将采购合同正本、采购合同审批汇签单交合约商务部保存，将
采购合同副本（或复印件）发至项目并对项目进行采购合同交底。此外，采购中心应保存一份采
购合同副本。
第二十一节 物资现场管理
物资现场管理执行中建一局集团物资管理手册，物料记录簿格式执行中建一局统一格式。
1、材料标识
（1）进场及入库验收
≦物资采购工程师在向供应商订货时，应明确要求供应商提供的材料有发货单据、材质证明及
合格证，对材料的名称、规格、型号等标识清楚。
≦物资采购工程师根据工程需要提出详细物资进场计划，如果进场物资规格、数量不超过原物
资申请计划范围的，物资管理工程师可直接编制《进场通知》，由物资及设备部经理审核后发出。
如超出原物资申请计划范围的，物资采购工程师重新编制申请计划后，物资管理工程师方可发出
《进场通知》。
≦物资到货后，由采购人和保管人办理入库验收手续，保管人要认真做好进货验收记录，并对
质量保证文件进行归档。
（2）标识使用
≦验收入库的物资均应分类码放，并贴上标签标明物资的名称、规格、型号等。
≦露天堆放的物资应按照类别、品种、规格分别堆放，并用标牌标注其名称、规格、型号等。
金属材料的标牌应标出钢号或牌号、规格、生产厂等。
≦对时效性较强的水泥、外加剂、掺合料等物资要按照不同品种、标号、出厂进场的时间按区
域分别堆放整齐，标牌明显，防止混用、错用。水泥标牌应标明生产厂家、水泥品种、标号、出
厂日期等。
≦现场加工好的钢筋半成品应按不同的结构编号配套分别堆放，并用标牌绑扎在钢筋半成品上，
标牌应标明钢筋简图、直径、下料长度等。
≦钢结构构件，应按不同型号规格分别堆放整齐，并在构件的显著部位直接书写代号、规格、
型号等方便施工人员区分。
≦现场库房内及露天堆料场均应划出待验区及不合格区，并挂上标牌，防止未验收物资或不合
格品在做出适当处置前投入使用。
（3）标牌制作
标牌按本公司材料管理规定的统一格式制作。
（4）其它
物资从验收入库、发放到最终使用应具有唯一性标识，且标牌应清晰，牢固耐久。
在多处存放、加工使用、分批发放及有退库物资等情况发生时，应做好标识的移植并作记录，
确保物资在需要追回或进行检验时能够进行识别。
2.材料验证管理办法
(1)材料验证工作内容
项目各专业施工单位的材料员应亲自进行物资验证工作。在物资的数量、质量验证过程中，
对于有明确验证技术要求的，按要求进行验证。对于没有明确验证要求且符合下列条件者，可以
采取抽查的方法，抽查的比例一般为 5%～10%。
(2)验证中发现问题时的处理方法
入库或进场物资的外观质量有问题时，应单独堆放，作好标识并及时通知供应商或有关部门
取样检验，进行处理。
对质量保证文件（如产品合格证等）不齐全者，应作待验物资处理，单独堆放保管，并作好标识，
待其齐全后再进行验证。
当物资的规格、质量、包装部分等不符合要求时，先验证合格品，不合格品则单独堆放，妥善保
管，不得动用，由具体采购人员和供应商联系后解决。
在验证过程中，各专业施工单位的材料员要认真做好验证记录，以备查用，对于验证中发现
的问题及时报告物资管理工程师。材料经验证合格后，才能办理入库手续，对未验证或验证不合
格的材料不得入库，应另行堆放并作好标记，等待处理。
(3)材料复验
当物资有以下情况之一时，各专业施工单位的材料员应与物资管理工程师联系填写复验委托
单，并配合试验机构对材料进行复验。
(4)材料质量保证文件的管理
应按工程规范的规定，要求供应商提供完整有效的质量保证文件，如质量保证证书，产品合格证，
产品试验报告等。
材料质量保证文件应有足够的份数，份数可在材料供货合同中规定。
所有为本项目提供的材料，均需配套提供质量保证文件。
3.材料贮存管理办法
(1)材料验收
验收准备
材料员每月应向仓库保管人发出一份材料采购计划和大宗材料订货合同，材料
到货前，材料员通知仓库保管员准备好存放地点、遮垫材料、搬运、装卸、检
验用的设备和工具，对易燃、易爆、易损、易冻、有腐蚀性等 特殊材料要有
防护措施。
核对凭证
材料到货后，材料员应核对订货合同、发票、运单、装箱单、发货明细表、质
量证明书或产品合格证等，并将资料交给仓库保管人作为入库检验凭证。
入库检验
仓库保管人按合同规定的交货方法对材料进行入库验收（方法有：计量、检尺、
检斤、求积、理论换算或清点数量），并对照供应商所提供的质量保证文件，
会同相应责任工程师对所购材料进行验证，包括：质量标识、规格、型号、外
观质量、包装等。
不合格品处
理
当质量不合格、规格或包装不合要求时，应对其做出标识、单独存放并做好记
录，由材料员与供应商交涉退赔。在交涉期间，材料要妥善保管。
对有数量差 在规定磅差以内，按实际数量验收；超过磅差部分，按实做好记录，报物资及
的处理 设备部处理，处理前，不得动用。
(2)材料入库
按上述验收程序实施后，材料员将验收单交给仓库保管员，仓库保管员对材料名称、材质、
标记、规格、数量以及包装完整情况进行核查，确认无误后，在验收单上签字。
对于进场后直接由分包单位领走的物资，可直接由分包材料人员在材料小票上签字，我方材
料员应据此小票登记物资台帐。仓库保管员根据验收单登账，立卡，建立材料档案。
(3)材料贮存
仓库保管员把供应商提供的质量保证文件资料随同与其对应的材料一同保管，做到“四相符”：
即保证所保管材料的账、卡、物及质量保证文件相符。
材料存放布局要合理，实行“四号定位”，即库号（区号）、架号（点号）、层号（排号）和位
号定位；按材料种类分库（区）、按材质分架（点）、按规格品种分层（排）、分位，并做出明显标
记；按照“五、十为伍”原则成堆、成方、成层、成行摆放。
仓库保管员应特别注意加强库存材料的日常维护保养工作，为了材料的安全，降低库存损耗，
应采取防雨、防冻、防光、防震、防尘、防腐蚀、防霉变、防老化、防爆、防破损等手段或措施，
并对易燃、易爆、有毒的材料专库保管，加强检查，规定禁令。
项目物资管理工程师应加强材料现场管理，责任到人，控制现场损耗。
每月对现场材料、每半年对仓库材料进行盘点，并编制材料盈亏报表。
定期对所贮存材料的质量进行检查，发现有变质、损坏等问题及时书面报告物资经理，并采
取有效措施加以防范。
对于有使用期限的材料，材料员应在验收单上说明并提醒仓库保管员，以控制在其失效前使
用。过期材料没有取样化验，不能证明其质量的，一律不得发出使用。
对质量标记不清或其已经脱落的材料，凡有准确依据的，仓库保管员在核对质量保证文件资
料的基础上，重新做好相应标记；对于尽管有依据，但对应性不强的应辅以必要的检验手段，在
查明其材质后，重新做出标记。
(4)材料出库
建立限额领料制度，材料使用单位人员根据材料使用计划表认真填写领用单，写明材料名称、材
质、规格、型号、数量，（设备要写明图号、箱号、部件号），经物资设备经理审批，交仓库保管
员核发，但设备发放应专项专用，未经物资设备部同意不准拆套发放。
材料员根据领料单登帐（在库存材料台帐上削减库存量）。仓库保管员按批准的领料单核发材料。
必要的标记移植应在材料发放的同时进行，以确保发出的及剩余的材料上有相应的质量标记。
(5)材料退库
凡是工地节余的材料或较长时间不再使用的材料一般都应办理退库手续。
由项目材料员填写材料退库单，在退库单上标明：材料名称、材质、规格、数量、退库原因，
连同该材料验收时的质量保证文件的复印件交材料中心，经材料中心有关人员检验、审查、核对
材料（包括质量标记）无误并签字确认后，方可办理退库手续。
对于办理退库的属于质量不合格的材料，如无质量标记、质量保证文件不齐全、已严重损坏
者，经物资设备经理批准，均按不合格品处理。对于通过质量复检手段重新确认并证明是合格的，
由物资管理工程师在复验报告上签字确认后，则按合格品处理，办理退库。
第二十二节 总包与业主、监理、设计方的配合
与业主的配合与服务措施
“为业主优质服务”是我们的工作宗旨，我们将为业主提供百分之百满意的服务。
1、过程中的服务
加强与业主的沟通和了解，根据业主的建设意图，征求业主对工程施工的意见，对业主提出
的问题将及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。
当好业主的助手和参谋，根据业主的建设意图，发挥我公司的技术优势，站在业主的高度从
工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议。根据合同要求，科学合理的
组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题，让业主放心。建立与业主、监理参加
的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。成立现场管理小组，加强与当地
街道、环卫环保、派出所、市政城管等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确
保工程顺利进行。
2、竣工后的服务
我公司不仅重视施工过程中的质量控制，而且也同样十分重视工程交工后的服务工作，按照
公司质量体系文件及市有关法律法规的规定，我司承诺以下服务措施：
（1）分专业向业主提供用户手册或保修卡；
（2）定期回访制度
自本工程交付之日起每两周进行一次电话回访，每月由用户服务部组织回访小组对该工程进
行实地回访，雨期或采暖期每两周进行一次实地回访；保修年限外，每半年进行一次实地回访。
用户服务部每年年初制定回访计划；小组由公司主管经理带队，用户服务部成员组成。
（3）保修项目内容及范围
我公司作为工程的总承包方，对工程合同范围内的施工质量问题负全部责任，部分分包商所
施工的项目将由我公司责成其进行保修。
（4）保修责任
建筑安装工程在保修期内发生质量问题时，由使用单位填写《建筑工程质量修理通知书》，通
知我公司派驻现场保修负责人(或用电话通知，书面通知后补)。我司自接到《建设工程质量修理通
知书》或电话通知后，立即组织保修。
（5）保修措施
保修机构的建立
工程交付后，与业主签订工程保修合同，并建立保修业务档案。保修
期内，我司将由用户服务部牵头组成专业保修小组，保修小组成员由
工程经验丰富、技术好、处理问题能力强、工作认真的原项目经理部
的施工管理人员及原工程施工的作业人员组成。
质量问题的处理
用户服务部在接到业主维修要求后，立即到达故障现场与业主商定处
理办法，能自行处理的质量问题，保证在 1～3 日内给予解决。不能
自行处理的问题及时上报公司项目管理部迅速研究解决，较大的质量
问题，保修工作将在 3～7 个工作日内完成。
维修质量的保证
在保修期间，用户服务部将充分听取业主意见。对业主提出的质量问
题，认真分析、研究、制定维修方案。对屋面、卫生间、防水等容易
跑、冒、滴、漏及电器元件易损坏的部位，准备好配料和材料，随时
发生问题，随时进行解决，确保维修质量。保修实施时认真做好成品
及环境卫生的保护工作，做到工完场清。
（1）与设计单位的协调配合
1、我公司在工程的实施过程中完全能够保证与设计单位彼此间的协调配合，能及时有效的配合设
计单位解决与工程设计和技术相关的问题。
2、配合业主组织设计交底、图纸会审工作，负责组织设计与施工方面的工程技术协调。提前了解
设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在
工程开工之前。包括对施工图设计的不理解，不清楚提出建议。报请业主、监理、经设计单位确
定后，及时下发工程设计变更或工程洽商；在施工中，出现问题及时与设计沟通、解决，把问题
在施工前提出，以免造成损失。
3、协调各专业分包在施工中需与设计方协商解决的问题，为减少工程后期的拆改量，理顺机电各
专业施工工序。
4、根据工程要求配合设计单位绘制需要的施工图或大样图，及时报设计和监理审批。
（2）总承包与监理的协调配合措施
工程开工前
向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可进行施工的
全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行，对特殊分部工程要
向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理。
施工全过程
服从监理公司的“四控”（即质量控制、工程投资、工期控制和安全控制）、
“两管”（即合同管理和资料管理）和监督、协调。
质量检验
在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理
工程师提出的要求，予以整改，对各分包单位予以检控，行使总承包的职
责，确保产品达到优良，杜绝现场分包单位不服从监理工作的现象发生，
使监理的一切指令得到全面执行。
材料检验
所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具（含分包），在使用
前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告。经确认
后，方可用在工程上。
质量管理 为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。
第二十九章 对分包方的服务与管理方案
第一节 总承包对专业分包的管理措施
我公司将以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协调好分包，使总
分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。
一、专业分包进场计划
本工程各专业分包较多，交叉作业多，协调难度大，我们将根据施工总体进度计划的安排，
按照业主要求及本工程分包计划，在考虑专业分包商施工前必要的技术、物资准备时间的前提下，
及时向业主提供专业分包的进场计划。
二、对各专业分包商提供的服务措施
我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保
证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：
1、提供现场已有的脚手架、操作平台。
2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。
3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施
工场地。
4、提供各专业承包商临时办公及库房场地。
5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。
6、在施工现场提供足够的水源。
7、清除现场指定位置的垃圾运出场外。
8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。
9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专
业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。
10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。
11、提供其它招标文件所要求的措施。
三、专业分包进场程序
1、分包要在进场前一周内向总包项目经理部行政部提供进场人员花名册、进场人员 2-4 张免
冠正面半身一寸彩色照片及身份证复印件（花名册必须与身份证复印件相符），经总包项目经理部
行政部会同项目安全部审核后向分包出具进场通知，并通知现场警卫。分包要在指定时间按经审
核的花名册组织人员如数进场。
2、分包人员要在入场 15 天内办理完以下证件：现场工作证、健康证、暂住证，证件不全人
员应在三日内清退出场。
3、现场工作证办理：
≦分包单位统一收取培训考试合格人员的照片，每人交 2 张一寸免冠照片，会同人员花名册送
总承包商项目经理部安全保卫部，经核实无误后统一办理现场工作证。同时，总承包商项目经理
部收取现场工作证工本费及押金（每个现场工作证工本费 10 元，押金 50 元），其中押金在人员退
场后凭现场工作证退还。
≦现场工作证是员工进入施工现场操作区域，出入现场大门的凭证，任何人出入现场大门都必
须佩戴其本人现场工作证，并接受值班警卫的检查。
≦凡现场工作证丢失的，请持分包单位开具的证明及时到总承包商项目经理部安全保卫部补办
（补办现场工作证要收取工本费）。
≦无现场工作证人员不得进入施工现场。
4、健康证、暂住证的办理：健康证可在沈阳市或当地卫生管理部门办理，暂住证可到沈阳市
居住地派出所办理。
5、总包项目经理部行政部应将进入施工现场的全体人员分类并建立数据档案，内容包括：身
份证扫描件、正面免冠数码照片，现场工作证备份、健康证备份、暂住证备份、特种作业证扫描
件（如有），违章记录等；
6、总包项目经理部行政部根据分包合同，如需要，则统一安排分包的办公、住宿用房。
7、分包必须按教育培训管理的相关规定接受入场教育，教育后方能正式开始施工。
内容 课时 教育部门 考核方式 标 准 参加人员
危险分析与防
范
1 安全部 考勤及签
认
100%出勤率 分包全体人员
消防保卫 1 安全部行政
部
考勤及签
认
100%出勤率 分包全体人
员
质量管理 2 质量总监 考勤及签
认
牢记方针目
标
分包管理人员
计划管理 1 工程部 考勤及签
认
100%出勤率 分包管理人员
生产管理 1 工程部 考勤及签
认
100%出勤率 分包管理人员
文明施工管理 工程部 考勤及签
认
100%出勤率 分包管理人员
成品保护 工程部 考勤及签
认
100%出勤率 分包管理人员
现场物资 1 物资部 考勤及签
认
100%出勤率 分包管理人员
技术管理 2 技术部 考勤及签
认
100%出勤率 分包管理人员
资料管理 2 技术部 考勤及签
认
100%出勤率 分包管理人员
后勤管理 1 行政部 考勤及签
认
100%出勤率 分包全体人员
统计、工程款结
算
1 商务部 考勤及签
认
100%出勤率 分包代表、经营人
员
8、分包自分包合同签订后 15 天内，到市劳动局办完用工手续，项目经理部工程部配合提供
相关的用工证明。
9、分包备案资料
≦分包入场前一周内向总包项目经理部商务部提交下列企业资信备案资料，商务经理负责审核
企业资信的真实性。
A. 企业资质证书、营业执照复印件（两份）
B. 公司概况介绍（两份）
C. 参与本工程的组织系统表及通讯联络表（四份）
D. 参与本工程施工的管理人员工作简历及职称、上岗证书原件及复印件（两份）
E. 本单位当年年审过的安全施工许可证复印件（两份）
F. 外省市施工单位进沈施工许可证复印件（两份）
G. 特殊工种的《特种作业操作证》复印件（机械工、电工、电焊工、架子工、起重工
等）。
≦分包单位所提交以上资料必须真实有效并与合同谈判时规定一致，否则所引起的一切后果由
分包承担。
四、对专业分包的施工现场管理
1、现场总平面管理
根据业主批准的工程总进度计划和分阶段施工总平面布置图的要求，以及批准的各专业分包队
伍进场计划，总承包商将合理安排各阶段施工现场的平面。根据总平面布置负责提供各系统、专业
分包所需的办公、机械、材料堆放场地，并划分责任区域，做好场容管理。各专业分包队伍的材料
设备，必须按照总平面布置图划定的范围按要求进行码放。
2、临水、临电
根据施工现场平面布置情况，总承包商负责统一布置现场临水临电，并统一提供和管理分包单
位安全用电、节约用水和现场内的污水排放等。
3、现场封闭管理
为保证施工现场秩序的安全，我们将对施工现场实行封闭管理。所有施工现场的出入口均安排
警卫值勤，来访人员在得到总承包商认可后将使用临时身份卡进出施工现场。
4、测量服务
在进入精装修、机电等业主指定分包施工阶段，总承包方负责向各专业分包队伍提供工程的主
轴线控制线和楼层标高线，其余施工放线由专业分包队伍测量人员进行引测。
5、现场内资源的调配与管理的服务
施工现场内已有的脚手架、平面交通、上下通道、垂直运输机械及大型机电设备的垂直运输、
临时建筑等各种施工设施，总承包方将根据施工进度计划和各专业分包队伍所承担工程施工的具体
情况，统一调配使用，充分发挥其效率。
6、为各专业分包队伍之间的协调服务
建立每周生产协调例会制度和每天生产调度会制度（即联络会议）。总承包商在每天的生产调度
会上，根据施工进度计划调度、协调各专业分包队伍的施工工序安排。避免因施工管理失调而造成
工序混乱，给工程的质量和工期带来损失（如：避免预留预埋工作的遗漏、线路安装调配等），以使
各道工序的顺利衔接。在每周的生产例会上，要对照工程总进度计划检查本周各专业分包队伍的工
作计划完成情况，发现问题，及时调整，安排下周各专业分包队伍的工作计划。总承包商通过对各
种资源的有效协调，来保证总进度计划的完成。
7、资料查阅服务
项目设置工程联络小组，指定专人统一收集资料和提供资料查阅服务，全面负责各专业承包人、
系统承包商的施工资料收集、报审和分类组卷工作，以便随时提供查阅。
8、垂直运输管理
为了加强垂直运输的管理，采取如下措施。
（1）确保垂直运输设备处于完好正常运行状态
设备的进出场、提升、升节以及设备的性能、租用等进行专门研究、测定、跟踪、控制，定期
进行检修、保养，每次检修都经过验收方能运行，并将这些工作落实到具有相当技术水平和经验的
人员身上，保证垂直运输机械的完好率达到 98%以上。
（2）合理组织和调度垂直运输机械的使用
为保证各分包商施工人员上下及材料运输工作的正常进行，机械设备的使用效率和运行速度，
确保施工计划的按期完成，总承包商内部设有运输调度，组织和调度整个工地的运输机械。各分包
商要使用运输机械，需填写吊运申请表，然后，总承包商根据工程节点的进度和轻重缓急，下达吊
运工作单，各分包商必须按总承包商颁发的有关材料运输规定及在安排的时间内作业。通过总承包
商的有序调度，提高运输机械的使用效率和运行速度。同时，为了提高运输机械的使用效率，总承
包商还将对分段流水作业、运输材料的时间、参观者的路径作统一的规定。
总承包商的运输调度将千方百计优化吊运方案，满足各分包商的使用要求和工程的施工总进度
计划。
9、现场道路协调管理
为保证现场施工道路畅通、流量均衡、路况良好，施工总平面规划时将根据各施工单位车辆使
用的情况明确各施工单位允许通行的道路，路旁设置指示牌，总承包将不定期地进行检查，车辆进
场较多时，总承包将派人维持交通秩序。
10、施工作业面通道协调管理
为保证施工人员、管理人员、监理公司及业主、政府有关职能部门的人员方便、安全地到达作
业区域，总承包将要求各施工单位在编制施工组织设计时有相应的措施，尤其是土建施工阶段施工
阶段。要求施工通道有显著标志、无建筑垃圾、有良好的采光或照明、易于行走、安全措施可靠，
总承包安全部门将在每天的例行巡视中进行检查，对于不符合要求需要整改的内容发文给各分包商
立即整改。
第二节 对甲方直接分包单位的配合措施
为更好对各专项发包或专业分包商实施管理和提供配合服务，总承包商将根据本工程实际情
况，针对各专业工程特点拟定管理与服务承诺。做到总承包管理与服务有计划，有措施，便于实
施。由于施工现场情况并不是一成不变，施工管理与配合服务内容也包罗万象，复杂多变，总承
包商将根据现场实际情况和各专项发包与专业分包要求适时调整管理与服务内容。
一、服务承诺必须建立在合同基础上，如果不在我单位合同义务服务范围内，但分包商的确
需要我单位提供服务时，我公司将以大局为重提供服务，同时再与分包商协商附加配合协议条款
和内容。
（1）在我公司进场后，将尽快向业主提供一份各直接分包工程承包人的招标计划。
（2）在业主确定直接分包后，我公司将根据现场的进度及总体工程的计划，向业主提供各直
接分包工程承包人的进场计划。
（3）在各直接分包进场后，我公司将协助业主对各直接分包工程承包人的审查：包括施工资
质证明，人员配置等硬件和软件的能力的审查；对施工组织设计、施工方案等进行审核，以确认
其合理性和实操性。
（4）协助各直接分包工程承包人与各相关的部门及专业进行联系沟通，实现各专业的初次协
调工作。对关键工序、关键部位制定详细的计划及协调各部门进行详图的设计，并确定出质量控
制界面。
（5）为各直接分包工程承包人提供现场环境及条件勘察，使之满足进场要求，施工用设备、
仪器仪表、器材机具辅助材料、机械满足连续施工或阶段性施工的要求。
（6）在工程安装阶段，我公司将根据多年的施工经验及本工程的实际的进展情况，定期和不
定期的向业主汇报各直接分包工程承包人的施工情况（包括工期、质量、材料、施工人员的情况、
机具、仪器等），向业主提供我公司的合理化建议；对各直接分包工程承包人定期召开生产会，解
决各方施工中的问题，尽量使所有的问题都消灭在萌芽状态中。
（7）在竣工验收阶段，我公司将积极的协调各相关方保证验收的顺利进行；我公司将会同业
主进行详细的验收交底，制定详细的验收计划和验收程序，确保使这些设备正常的运转和达到设
计的功能要求。
二、具体协调服务管理内容举例如电梯工程:
1. 组织协调
（1）电梯工程作为重要的专项工程，其施工和验收都有严格的要求。总承包商各职能部门安
排专业工程师对其进行管理与服务。
（2）总承包商将对电梯工程的施工组织设计、技术方案和进度计划进行审查。对其施工质量、
安全、进度实行监控，确保电梯工程按期完成安装调试验收并投入使用。
（3）电梯工程与土建、安装联系紧密，总承包商将加强各专业间的协调，努力使土建、安装
尽早为其提供工作面，并为电梯工程多创造有利条件。
（4）加强电梯井道的安全管理，做好井道口的安全防护，做好防火、防高空坠物造成物体打
击措施，保障电梯安装安全。
（5）土建对电梯井道要有质量控制措施，保证电梯井道垂直度和平整度等技术指标满足电梯
安装要求。确保按进度计划及时完成电梯机房土建和安装施工，使其具备电梯安装条件，并移交
分包商施工。
（6）总承包商作好安排，保证电梯安装调试用电需要。
2. 进度管理
（1）提前协助业主完成电梯工程的供货商和安装单位的资格预审、招标、合同谈判签约工作，
争取尽早完成前期工作，作好开工准备。
（2）在电梯工程施工前，提前协助业主、监理对该承建商进行资格预审、招标、确定中标人、
合约谈判和签约工作。
（3）依据总承包商进度计划分级管理制度，督查和落实电梯工程单项施工进度计划（二级计
划），分阶段计划及月、周作业计划（三、四级计划）及工期保证措施，计划滚动管理，下一级保
上一级进度目标的实现。
（4）向其提供进场计划表并协助其管理及作业人员、机具、材料进场开展工作。
（5）及时协调处理有矛盾的交叉作业面的施工程序，及不同专业分包施工界面收头工作。
（6）依据总承包商管理制度，定期（月、旬、周）组织召开屋面和墙面板承建商参加的协调
会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，保证重点、兼顾一般。
（7）每周对其进度完成情况进行统计分析，跟踪检查实际进度，并与计划进度作比较，提供
有关施工进度报告和存在问题，发现偏差及时采取措施，加以调整和纠正。
3. 质量管理
（1）协助业主、监理作好电梯供货商和安装单位的资格审查工作。
（2）督促安装单位建立健全的质量保证体系。
（3）督促安装单位加强电梯设备进场时的质量验收工作，重点核查规格、型号及质量保证书、
安装说明书和出厂合格证，进口电梯应有海关商检证明和相关文件。并核查设备、零部件的质量
及数量。
（4）督促电梯安装单位严格执行电梯施工及验收规范等国家标准，加强工序控制。
（5）电梯安装从电梯机房、井道、轿厢、层站、底坑、试验检查调试等方面严格把关，每道
工序经自检合格，监理复查认可后才能转入下道工序。
4. 服务承诺
（1）提供各种常规服务。
（2）提供办公室、辅助设施场地。
（3）提供水、电接驳点，提供厕所等卫生设施共同使用。
（4）提供足够的干燥平整场地供其堆放材料设备，并协助其做好防雨排水措施以防设备受潮。
电梯设备移动安装时，为其安排清理顺畅的运输通道。
（5）保证电梯井道及电梯门洞尺寸大小、垂直平整度符合要求。如出现局部偏差，及时采取
合理可行的措施进行纠偏。
（6）按照总进度计划要求，及时向电梯承包商移交符合要求的井道和具备安装条件电梯机房，
为电梯承包商创造工作面。
（7）提供现场标高线和轴线资料并进行现场交底，各楼层弹出建筑标高线，方便其电梯门安
装定位找平。
（8）如电梯承包商需要总承包商帮助其在井道内搭设架子，总承包商将根据合同条款和配合
协议为其搭设。
（9）总承包商要做好电梯井道口的安全防护，并注意防火、防高空坠物安全管理工作，保证
电梯公司井道内施工安全。
（10）按照合同提供足量的施工用电，保证其安装调试。
（11）总承包商和各施工单位须注意电梯门扇、门框的成品保护，防止污染和刮伤。
（12）如工程后期经业主同意，需使用安装调式完毕室内电梯进行人员、材料运输，总承包
商将制定周密的吊运计划和严格的电梯保护措施，以使电梯合理运行和受到良好的保护。
第三十章 工程质量保修与售后服务
一、保修协议
施工完成并验收合格后及时与业主签订工程质量保证书，按业主招标条件中有关工程保修期
的要求签订所承包工程的各分项工程保修年限。
二、保修期内的回访、保修工作
1、向用户提供有关该工程的《用户手册》，该手册包括本工程相关结构形式、特点、工程主
要应用材料的名称及使用说明，工程有关设备、部位及使用说明书，并提供重要部位的结构形式
（节点图）、管网和管线图并附上施工照片，并针对使用中易出现的问题提出检查、处理方法和使
用注意事项。
2、向业主提供《用户保修卡》，使业主对该工作的有关使用情况能予以充分的了解，并予以
监督、检查。
3、工程保修期开始前，由项目经理部有关人员对该工程相关产品的性能、使用方法及使用要
求对用户使用、操作人员进行系统培训，以使用户、操作人员具备一定的专业技能。如电梯、空
调、消防以及各种设备安装注意要点等。
4、定期对季节性使用功能和设备进行联合检查：如在雨季对屋面、地下室以及有防水要求的
工程部位进行全部检查，发现的问题及时进行处理；
5、保修期间，设专职保修人员在现场进行保驾，对使用中发现问题及时处理。
6、每季度对工程进行一次回访，同用户进行沟通，了解用户对使用功能不完善方面的意见、
建筑安装使用功能和安全方面存在问题和隐患、处理急需解决的质量问题，了解用户对项目的全
面评价及后期出现的质量缺陷。
三、保修期后的服务
本着“至诚至信的完美服务、百分之百的用户满意”的服务宗旨，在保修期满后，我们将一如既
往为用户进行全面的服务。为了让业主放心，对业主提出的问题能够得到及时处理，我们将指定
专人对该工程负责用户服务工作，并定期向用户提供有关建筑工程方面的咨询，做好业主的参谋。
第三十一章 项目管理人员配备情况
第一节 我集团公司针对本项目设立的领导组织架构
一、我集团公司针对本项目设立的领导组织架构图
1.针对沈阳市展览中心建设项目建筑工程的特点，结合我集团公司企业的优势，本着集中优秀
人才的原则，经过慎重考虑和深入研究，成立专门的“中国建筑一局集团沈阳卷烟厂易地技术改造
项目建设项目指挥部”（以下简称“工程指挥部”） 参与本工程的投标，力求最大限度地发挥集团的
优势，为业主提供最优秀、最可靠的服务，圆满完成本工程的建设任务。
指挥部主要成员名单
决策机构
总指挥：（集团公司副总经理）
副总指挥：（集团公司总工程师）、（东北区域公司总经理）
工程指挥部
成员小组：专家咨询组、技术设计咨询组和工程履约监督组
2.专家咨询组职责：
集中全集团专家人力资源，利用科学便捷的数据交换方式，对施工方案的优化进行指导和监
督，在方案实施过程前、过程中和过程后，进行及时监控，使工程的工期、成本和质量达到最合
理和科学。
3.技术深化设计咨询组职责：
利用我集团公司专业设计院的资源优势，协调各专业设计骨干，对设计图纸进行优化、深化，
在工程实施前、过程中和过程后，及对项目部提供指导和服务，使工程的工期、成本和质量达到
最合理和科学。
4.工程履约监督组职责：
我集团公司各职能部门将从中抽出骨干人员，重点对本项目进行监督，将工程履约过程中遇
到的各种困难给与最大的支持，包括人员、资金、技术、合约等支持。
我集团公司针对本项目设立的领导组织架构图如下：
集团公司针对中国建筑一局集团沈阳卷烟厂易地技术改造项目项目设立的领导组织架构图
领导小组总指挥：
领导小组副总指挥：
项目指挥部
专家咨询组
地基工程专家 土建工程专家 钢结构工程专家 机电设备安装工程专家 装饰工程专家
项目经理部
工程履约监督组技术深化设计咨询组
二、集团公司对现场项目经理部的授权情况和运作模式
（一）、总承包项目管理模式
工程总承包管理型企业的成功运行有三大要素：一是总承包功能齐全、控制
能力强的总部，二是规范化、标准化的项目管理，三是专业技术先进并且能够组
织社会化的专业分包为工程总包配套。其中最基本的核心要素是项目管理模式。
90年代以来，公司以广泛的国际合作与交流经验为借鉴，系统地革除和纠正早期
项目施工中的各种弊端，以发挥企业整体优势为出发点。
1、总部服务控制的管理运行体系
以建立总承包运行机制和强化总部的服务控制功能为目的，建立内部体系，
核心内容有市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量
保证体系等，以十大体系的有效运行保证总承包管理方式的实现。总部汇集高素
质的设计师、方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理
专家，构成智力密集的管理决策机构，为项目配置生产要素资源，对项目管理全
过程进行策划、指导、服务和控制。
2、项目管理方式的运行体制
通过总部功能的扩展实现项目经理部的综合协调管理。组建具有总包协调管
理功能的项目经理部，从工程总承包管理的实际需要出发，通过总部各体系的运
转，实现项目经理部在土建结构、机电安装、装饰诸环节上的综合配套管理能力
，结构施工详图、机电安装布线图、装饰效果图、方案图的设计协调能力，业主
指定分包商、指定供应商及自行分包商的总体协调与有效控制能力，对总工期、
总质量的调控能力，满足业主和建筑师意图的能力。
以“总部控制、授权管理”为核心，处理法人层次与项目层次的关系。公司对
项目经理部实行授权管理的方式，授权的总原则是使项目经理能够承担起代表公
司履行合同的责任以及由此而必备的对人、财、物等生产要素的支配权和施工过
程中的决策权。在管理过程中充分体现 “分层管理、分级控制”的思想。
规范项目管理运作，用《工程项目管理手册》、《项目成本管理手册》、《项目
技术管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目质量管理手册》、《合同管理程序
文件》、《质量保证手册》和《现场CI手册》等规范项目经理部的管理工作，不管
工程规模大小、业主级别高低，都执行公司的统一标准，使得每个项目经理部的
行为都代表了公司的行为，体现出公司的整体实力和水平。
3、专业施工保障体系
为确保总承包项目管理的正常运行，公司加强内部专业施工力量的保障能力
。按照工程建设过程的工序要求设立专业公司，重点强化技术含量大、有技术优
势和市场发展前景的专业公司，改进专业公司的施工生产组织方式，使专业施工
保障在前向、后向上延伸，以更适合项目管理的运作。对一些专业难度大，技术
要求高而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国外有实力的公司合作，形成
较高的生产水平。精良的设备、领先的技术和管理为总承包提供了有力的专业施
工保障。
4、优势互补的社会协力集团
长期以来，有相当一批施工企业与我公司合作，合作方式经历了从小到大、
从浅到深的过程。这些企业自然地、历史地成为公司的协作力量。以这些施工企
业为基本骨干，我们组建社会协力集团，其成员不只局限在建筑施工范围内，而
且延伸到科研、设计等领域。通过社会化的专业协作，不仅使公司在硬件组装上
具备工程总承包能力，而且在项目管理上步入社会化体系。
组建社会协力集团，实行社会化的两层分离，使公司从自我封闭、自我循环
的内部管理层与作业层的两层分离中走出来，充分利用了社会分工和专业化协作
的效应，不仅使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出了实质性步
伐，而且使公司在硬件组装上具备工程总承包能力，能够以社会资源为依托，按
市场需求优化配置生产要素，联合各类型企业，共同开拓市场。
（二）、工程的总承包管理的管理重点
1、总承包管理中的合同管理
工程管理的过程就是对业主合同的履约过程，管理过程中对其他各方的协调
管理也是依据合同进行的，所以我们在工程总承包管理的实施中，始终坚持项目
管理就是合同管理的法治原则，合同条款是我们规范化管理的外部制约和动力因
素。
合同管理就是利用合同协调分包和控制分包，通过分包合同的有效履行来实
现我们对业主的承诺。事实上合同中责、权、利划分得越清楚，工程管理的难度
就越小，所以我们从合同的起草、修改、评审、签约均视情况进行全面的参与并
跟踪执行情况，以合同为依据，发现问题及时协调有关各方，使合同各方均能得
到满意结果，从而保证了总承包工程合同的顺利履行，也为公司今后的总承包管
理工作积累了合同管理的经验。
在合同管理的具体实施上，对于总包方管理人员的合同交底制度是保证合同
全面履行的重要一环，同时公司合约部定期到项目经理部考核合同履行的情况，
督促合同的执行。
在合同履行的过程中，相关的资料的收集工作是灵活运用合同手段的重要保
证，所以项目经理部对于文件资料的管理工作极为重要，在规范化的制度中对于
文件资料的规定作出了详细规定，并对基础资料的收集责任做了明确的划分，这
是工程总承包管理中需要特别注意的一环。
2、总承包管理中的计划管理
计划管理是经营管理的中心，也是工程管理目标的具体化。作为工程总承包
商而言，计划管理的重点是制定工程总进度计划，编制施工组织设计总规划，各
专业分包的协调计划和战略材料、各专业分包永久材料设备等的供应计划、资金
流动计划等控制性计划，并通过日常计划的协调和控制来实现总控制计划。
国外设计的项目有一个特点就是设计方的设计深度和进度同国内通常的做
法不一致，计划的编排就必须同时考虑到设计的进度，要通过我们合理的进度计
划来促使诸如设计进度、业主采购材料进度等的工作。计划的安排应根据实际需
要进行调整并留有余地。
3、总承包管理中的设计协调
由于本工程的设计还不是很完善，其施工图达不到指导施工的深度，可能对
整个工程的工期和成本有一定的影响，作为工程总承包商，应具有深化设计和审
核分包详图设计的能力。
4、总承包管理中对分承包商的管理
由于本工程建筑功能先进齐全，工程施工涉及的专业领域较多，分包商的数
量也较多，如何有效的控制和协调不同专业领域、不同管理水平、不同国家的分
承包商，是对工程总承包商协调能力和管理水平的严峻考验。
在工程管理过程中，除了坚持前述“合同管理”和“计划管理”的基本原则外，
还应制定了包括多个专项文件在内的《分包管理规定》，内容涉及进场程序、计
划管理、工期管理、质量管理、现场管理等，每一个中标进入现场的分承包商都
将得到一套完整的规定，帮助国际分包商了解国内有关的政策和法规，用标准化
、制度化、文件化的管理体系规范所有进场分包商的行为，从计划、工期、质量
、安全、文明施工、成品保护到工程款的支付程序等方面全面协调和控制分包商
，将之纳入总包管理的统一轨道中。在具体的实施过程中，也要在坚持管理制度
的严肃性的前提下，不断帮助分承包商理解制度规定，同时适当修正相关的管理
规定，达到总分包之间的一致。
5、总承包管理中依托于公司总部的综合组织协调
虽然项目经理部是工程总承包管理的具体探索和实施者，但是项目的授权管
理是在依托公司总部的服务控制下实现的：
首先，从工程总承包管理的实际需要出发，通过总部各体系的运转，组织具
有总包协调管理功能的项目经理部，实现项目经理部在土建结构、机电安装、装
饰等诸环节上的综合配套管理能力，结构施工详图、机电布线图、装饰效果图的
设计协调能力，分包商的总体协调和控制能力等，实际上实现了总部功能的扩展
，提高了满足业主需求的能力。
其次，完善项目经理责任制，以“总部控制、授权管理”为核心，处理法人层
次与项目层次关系，总部的控制体现在文件化的《工程项目管理手册》、《质量保
证手册》、《现场CI手册》等文件中，也体现在方针目标的定期考核中。
第三，公司总部以“为现场技术服务”为核心建立技术管理体系，同时增加设
计服务机制，逐步完成总承包机制的建设都会为项目经理部顺利完成工程管理目
标提供有效的支持和服务。
6、总承包管理中的工程质量管理
无论是施工总承包还是工程总承包，都应始终把工程质量问题放在重要地位
。工程总承包模式中，作为总承包商应制定明确的质量目标，并将之分解到各类
分包商的合同责任范围中，在工程管理的过程中进行重点而强制性的监督。我们
在实践中，主要是按三个阶段进行系统性的质量创优工作：
≦确定质量目标并进行分解，细化到施工工序上；
≦进行质量管理策划，内容包括项目质量计划、物资管理程序、产品标识和
可追溯程序、过程控制程序、检验和试验程序、不合格控制程序、纠正和预防程
序、质量记录程序待，确定管理程序，规范质量管理工作；
≦强化过程质量控制，严格推行样板和首检制，质量具有否决权等具体措施
保证过程质量。
7．总承包管理中的国际化物资采购供应
工程中会涉及大量施工材料从国外采购，选用国外的设计必然带动国外的材
料进口。这些材料的采购具有技术性强、程序复杂等特点，我们充分发挥大型国
有企业的优势，确保物资采购供应。
8、总承包管理中项目组织机构的设置
合理的项目组织机构设置可以加速工程管理过程中的信息反馈，减少不同业
务部门之间的沟通盲点，从而提高管理的效率。我公司的项目经理部的部门设置
是在工程进展过程中经过多次摸索和调整形成的，根据工程总承包管理的需要，
将业务职能集约化，按商务合同、工程协调、技术支持、行政四个系统进行功能
配置，同时实行责任工程师制度，即按施工区域设立专门责任工程师，由其负责
该区域施工生产、质量安全、文明施工、成品保护及成本，同时实行双否决（质
量、成本）。在设立区域责任工程师的同时，又按专业设立了专门责任工程师，
如质量责任工程师、安全责任工程师、资料责任工程师等。责任工程师制度的执
行和部门的划分相协调，使得每一名管理人员的责任范围明确，有力的提高了工
作积极性和责任感，提高了工作效率减少了无效用工，对工程管理的实施起到了
良好的组织保证作用。
9、总承包管理中规范化、制度化、文件化的有效管理机制的建立
结合企业各项体系认证，我们先后制定了从计划管理、生产管理、文件资料
管理、质量安全管理一直到文明施工、成品保护、后勤管理等一系列约40余项管
理制度和工作程序。这些制度的编写是在重点考虑可操作性的原则下进行的，文
件编制充分征求意见并进行讨论，文件出台后又对相关人员进行了培训。在明确
责任的同时也将考核约束机制明确，改变了有章不循的状况，在组织上为规范化
管理奠定了基础。随着工程进度的深入，对于不适应新的条件的文件及时进行修
订和补充。文件制度的建立和有效执行是提高管理素质，规范人员管理行为从而
促进工程管理水平提高的前提。
10、总承包管理中管理人员管理素质的提高和培训制度
工程总承包的管理模式要求总包的管理人员应具备较高的管理素质，项目经
理部组建时项目经理和主要负责人选派的都是具有丰富经验、具备复合型知识结
构的人员。为适应工程总承包管理的要求，人员素质的提高主要是通过坚持不懈
的组织总包管理人员的培训来达到。培训分管理培训和业务知识培训两个方面，
其中管理培训作为重点在项目经理部刚刚组建就进行了组织，内容包括体系标准
的培训、项目方针目标管理培训等；在工程进展的过程中，根据项目经理部管理
文件的编制和实际管理的需要，组织各种规章制度、管理程序的培训。项目经理
部各业务部门的领导是管理培训的重点对象，同时展开为开拓管理人员视野的介
绍性的计算机应用软件等现代化管理手段的培训。每年的工作计划中均把培训计
划作为重点计划，并根据工程的需要随时选择培训课题，鼓励管理人员向复合型
发展，每年的人均培训课时均超过60小时。
人员素质的提高没有捷径，通过持续不断的培训和工程实践，项目经理部的
人员顺利完成了工程管理工作，并为公司培养了一批宝贵的人才资源。
