加蓬 C2M铁合金工程项目进度计划管理研究
第 1 章 引言
概述
在我国，工程建设行业是国民经济的支柱产业，是重要的物质财富
生产部门，行业增加值占国内生产总值比重近几年一直维持在 -6%左
右，从业人员达到 4000 万以上，是稳定人员就业，消化农村剩余劳动力
的重要产业。建筑行业对下游的相关行业，包括钢铁，水泥，机械设备，
家具，电器等研发，生产，销售及各类新型建材产业发挥着重要的辐射和
拉动作用[1]。随着入世过渡期的即将结束，我国将全面履行 WTO 的承
诺，开放相关的市场，因此外资建筑企业进入国内市场的壁垒将逐步消
除，建筑工程行业的竞争必将进一步加剧，各种内外部因素将不同程度上
影响我国的建筑业发展，尤其是对国有企业造成冲击[2]。2009 年，中国
政府为了应对国际金融危机的冲击，启动了 4 万亿人民币投资计划，再
加上其他的配套资金，我国过去几年投入了巨量的资金进行工程建设，这
些投资推动了国家宏观经济发展，改善了民生。但不可避免地在某些领域
造成投资过热，形成了大量的产能过剩，如房地产，钢铁，冶金，和石油
化工等，我国的工程规模，项目数量将可能在今后相当长时间内很难再有
提高，国内的建筑工程行业发展将进入瓶颈期。在国内产能饱和的同时，
在地球的其他地方，如东南亚，非洲大陆很多国家，人口稀少，土地辽
阔，资源丰富，但基础设施落后，工农业，建筑业等产业薄弱。而随着我
国的和平崛起，国际地位的不断提高，又有着充足的外汇储备，为将国内
大量的过剩而国外急需的产能转移出去创造了条件。正是在此大背景下，
由中国政府 2009 年推出“421”贷款政策，支持非洲国家经济发展投资
建设，向加蓬共和国弗朗斯维尔省工业园区莫安达市出口建设年产 2 万
吨电解锰和 万吨硅锰合金工厂，项目全称 COMPLEXMETALLURGIQUE
DE MOANDA，莫安达铁合金及电解锰项目，本文以下简称 C2M 项目，由法
国埃赫曼集团和加蓬矿业公司合资作为业主，中国天辰工程有限公司（以
下简称 TCC）、中国化学第六建设公司（以下简称中化六建）、天津建工
等作为承包商参与承建[3]。
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国内外进度计划管理研究现状
进度计划控制技术基础起源于美国，是二十世纪中期发展起来的，
期初由美国人亨利.甘特发明了横道图，故又称甘特图，通过横道图生成
计划，在美国的货轮生产工程中起到很好的作用，大大缩短了建造工期。
横道图计划，绘图简单，形象直观，且容易读懂，无需借助计算机软件绘
制，因而在当时得到了广泛的运用和普及，但横道计划能处理的计划作业
量小，无法反映较复杂的逻辑关系，有相当大的局限性[4]。二次世界大
战以后，美国进行了大规模的疯狂建设，其航空航天工业也迅猛发展，且
工程投资额不断加大，工期也越来越长，由于甘特图有不能反应复杂的作
业逻辑关系的局限性，对于复杂的大型工程，要做出合理的计划安排非常
困难，在此情况下，1956 年杜邦.奈莫斯建筑公司提出了 CPM(Critical
PathMethod)关键路径法[5]，其基本思路是确定作业之间的逻辑关系，并
估算作业的一个最可能的工期，从而计算出项目的关键路径，通过关键路
径找时间，非关键路径找资源，缩短关键路径上对质量，安全影响不大，
且增加费用最少的作业工期，对计划进行优化，或者考虑总成本最低时的
工期安排，从而优化费用。CPM 技术的出现及运用，为大型项目的进度控
制起到了极大的推动作用，据有关资料记载，CPM 关键路径法出现以后，
在杜邦.奈莫斯公司的第一个合同价为 1 千万美元的项目运用就取得巨大
的成功，仅施工工期就提前了四个月，其他的项目实践资料也表明一般工
程工期平均缩短 20%，费用节约 10%左右[6]。1958 年，美国军方在研发
北极星导弹核潜艇项目时，针对项目的特点，提出了 PERT，即项目评审
技术，引起了工程界极大的关注与轰动，但在实际运用中，人们碰到了麻
烦，CPM 关键技术的每个作业只有一个估计工期，但 PERT的作业估计工
期有 4 个，最乐观工期 a，最悲观工期 b，最可能工期 c，真正的作业
计划工期为(4c+a+b)/6，这种工期计算加权平均的方法套用了概率论的分
布原理，很显然，对于大型工程有着天量的计划作业数，在作业工期计算
时都要考虑 4 个工期，其工作量可想而知，而且这样算出来的工期不一
定比直接根据经验或历史数据估计的工期准确，因此 PERT 技术慢慢很少
有人使用[7]。由于 CPM 关键路径技术的优越性及在工程实践中取得的丰
硕成果，1961 美国政府规定所有的政府投资项目都必须采用 CPM 关键路
径技术，特别是军方项目，如果没有采用 CPM 关键路径法，则项目可能
得不到批准，因此 CPM 网络计划技术在美国得到全面普及[8]。
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第 2 章 项目进度计划管理相关理论
工程项目管理模式
项目定义及特点
项目一词，是我们在日常生活中经常能听到的，但对项目的理解却
并一定都很准确，PMI 对项目的定义认为，项目是为创造特定产品或服务
的一项有时限的任务，时限指的是有一定的开始和完成时间，特定指的是
不同的项目在关键的特性上有着不同于其他个体的特征，同时项目还受到
成本预算和资源的限制[20]。
项目的一次性
项目之所以与日常的生产过程不同，项目是一次性的，都有明确的
开始和完成时间，项目的工期由项目的规模，工程内容决定，工期长的项
目有长达几十年的三峡工程，短的项目可能短至几天，几个星期，甚至组
织一场晚宴也可称之为项目。
项目的独特性
从来就没有两个完全一样的项目，每个项目都有其不同的特点，即
使是在同一区域的两栋按同一施工图纸建造的建筑物，也可能由于坐标位
置不同、或施工的时间不同、或施工人员不同，而采用不同的施工方法，
产生的产品或服务与已有的相似产品、服务在某些方面存在着明显不同，
项目的独特性决定了项目管理的复杂性[21]。
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工程项目计划管理理论
凡事预则立，项目的计划对一个项目的目标能否按时实现是至关重
要的，通过合理的计划控制过程，从而确保项目如期竣工，并创造经济效
益和社会效益，是计划工作的基本目的。在全面分析建设工程项目的目标
基础上，定义为实现目标需完成的各项工作内容、根据工作内容，并分解
到一定的工作过程、估算持续时间，连接逻辑关系，并在作业上加载必要
的设备，劳动力，材料等资源，通过一系列的优化计算，从而得出合理的
计划，并围绕进度计划，协调资源投入以及影响进度实施的所有工作，使
得项目目标得以实现，即工程项目的进度计划管理。范围管理是计划管理
的主要内容，定义完成项目应该包括什么和不应该包括什么，也是进度计
划管理的前提，项目的工作范围描述，由项目管理人员根据合同，图纸进
行，包括完成项目的所有工作，以及各专业，各相关方之间的接口。
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第 3 章 C2M 项目特点....18
C2M 项目基本情况 .....18
项目产品及装置情况 ...........19
C2M 项目进度计划管理难点 .......20
第 4 章 C2M 项目进度计划管理......23
C2M 项目设计进度计划管理 .......23
C2M 项目采购进度计划管理 .......36
采购计划编制 ....36
采购进度测量 .....38
采购进度分析 ....39
采购进度计划管理成果 ......39
C2M 项目施工进度计划管理 .......39
第 5 章 C2M 项目实施成果.....46
主要实施成果 .....46
实现了项目目标 .........46
积累了海外工程经验 ..........46
有利于当地项目的开发 ......47
存在问题 ....47
第 5 章 C2M 项目实施成果
C2M 项目已全面生产，项目的竣工结算于 2015 年 9 月全部完成，
无论是业主，总承包商 TCC，还是施工承包商中化六建、以及天津建工，
都实现了各自的管理目标，取得了较好的成绩。
主要实施成果
实现了项目目标本项目
从 2012 年 1 月开工，2014 年 9 月机械竣工，2014 年 12 月底
投产，与业主的总体计划相比较，提前 45 天实现了投产目标。业主结算
后的费用比总概算节约了约 1200 万欧元。现场实现零死亡及零重伤事
故。各承包商的成本目标基本实现，且获得了较好的收益，其中 TCC 盈
利约 亿元人民币，中化六建 5000 万，天津建工盈利 3000 万人民
币。到 2015 年中旬，项目的所有装置全面投产，产品指标达到或超过设
计要求。项目的建设质量，通过了第三方法国 BV 公司的检查，总体验收
质量合格。项目竣工验收报告通过业主集团的批准。当前，国内大多行业
产能过剩，而非洲国家是我国一带一路产能输出的重要途径之一，通过此
项目的实施，TCC 和加蓬共和国政府部门建立了良好的关系，为进一步拓
展加蓬的工程业务打下了良好的基础。目前 TCC 已在加蓬设立了分公
司，准备投标一个投资约 20 亿欧元的镍矿项目，可以预计通过此项目实
施在加蓬共和国获得的良好口碑，对中国公司进一步开拓当地市场打下了
基础。
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结论
进度计划管理的组织管理制度不是本文的重点，本文主要探讨了设
计、采购、进度计划的编制方法，重点是资源的编码、加载、数据、输入
输出的做法，创新性的结合了 P6 软件关键路径法的网络计划功能及
EXCEL 的强大的数据图表功能，以及 EXCEL 普及易操作的特点。真正地
能够将进度计划管理理论如，资源平衡，赢得值技术与工程实践结合起
来。本文对加蓬 C2M 项目进度计划管理的一些经验和做法，相信对于今
后项目的进度计划管理能起到一定的借鉴作用，也希望有助于企业参与国
外工程项目管理。
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参考文献（略）
