中国航空集团资产管理公司
发展战略咨询项目建议书
机密文件
2004年04月
北京九略管理顾问公司
Ninesage Management Consultants
目 录
A. 中航资产管理公司面临的主要战略问题
B. 项目目标－咨询项目将实现的目标
C. 研究思路
D.关于九略公司
A. 中航资产管理公司面临的主要战略问题
1. 公司的远景目标（公司定位）不明确
公司为什么要有一个好的远景目标？
从根本上保障公司资源配置和行动始终指向同一目标，避免资源和能力的浪费；
对公司不断形成挑战，使之不满于现状，从而确保增长的动力；
鼓舞和凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔；
创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台；
形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想和目标而奋斗；
提升在外界的形象。
什么是一个好的远景目标？
首先要明确公司将参与的业务及地理范围；
说明公司为实现远景目标将重点开发利用的技能（竞争优势的来源）；
基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析；
有崇高的意义；
• 有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标；
• 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知。
中航资产管理公司组建的指导思想与定位
作为集团公司的资产管理型企业(管理什么？如何管理？)
以清理、整合集团划入的存量资产为主(象是职能部室的一项阶段性工作)
发挥资本运营的主导作用，促进集团公司辅业的良性发展，保证国有资产保值增值(职责而非业务)
转换经营体制和运行机制，推进投资企业建立现代企业制度(角色？阶段性工作，职能管理工作)
以清理、整合、盘活存量资产为主，为集团调整资产结构和企业结构服务(象是职能部室的一项阶段性工作)；
作为集团内产权流动的主要载体，积极探索符合集团实际、有利于集团产权流动的方式和程序(仍然象是职能管理工作)
中航资产管理公司的远景目标是什么？
业务范围--集团辅业资产经营？专业改制重组策划咨询？资产流转平台？
地理范围？行业范围？--集团内、集团外、集团内外？
公司赖以实现目标的核心能力和资源是什么？--独特的内部市场？拥有的资产资源？积累的资产处置能力和外部协作关系？
不具体明确
2. 公司还没有建立起长、中、短三个时间层面的发展战略规划
一个宏伟的远景目标并有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业持续增长的关键；
价值
时间
企业的核心业务，现在能够产生利润，具备一定的增长潜力，这类业务为公司下一步增长提供所需的技能和资源。这一层面业务在管理上面临的挑战是如何稳固竞争地位，释放在核心业务中存在的潜能。
企业中期内可能产生利润的生机勃勃的业务，这类业务将在未来的三到五年的时间内成长为企业的第二支柱，会成为企业巨大利润的来源，但投资需求巨大。这它所面临的管理挑战将是在新的领域中建立生产能力，促进增长。
处于胚胎时期，是企业有可能在未来实现的业务机会。从长期来看，会有部分成功并能够带来巨大的利润。这一层面的业务并非只是停留在想法上，而是真正的行动和投资。
层面1
拓展并确保核心业务的运作
层面2
发展新业务
层面3
开创未来的业务机会
短期
中期
长期
短期公司准备发展的核心业务是什么？这些业务能否为公司下一步的增长提供利润和能力支持？如何确保并不断拓展当前的核心业务？
未来三至五年内可能产生利润、成为公司第二支柱的业务是什么？如何发展这些业务？
处于胚胎期的业务是什么？如何发展规划？
中航资产管理公司
层面1
层面2
层面3
要达到并保持领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心
（续）
衡量标准 • 利润 • 销售收入 • 选择方案价值
• 投资资本回报 • 净现值
关键成功因素 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索/特许的地位
员工 • 业务维持者 • 建立业务者 • 赢家和幻想者
能力 • 完整的能力基础 • 通过购买或自己 • 能力要求可能不十分
发展需要的能力 清楚
激励理念 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为/具体工作为主
层面1
层面2
层面3
中航资产管理公司？
由于没有建立起三个层面的发展战略，无法对三个发展层面进行均衡管理
持续增长要求公司用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理
（续）
中航资产管理公司？
由于没有建立起三个层面的发展战略，无法对三个发展层面的业务、人才和业绩进行系统管理
3. 缺乏支撑公司可持续发展的核心业务，因此无法为层面2和层面3的原动力提供资金支持
中航资产管理公司本部的业务情况
目前最大量的工作是清理处置集团公司划归的辅业资产；整合存量资产并规范存续企业的权股、产权管理。
阶段性工作，处置整合完成后呢？
不能直接产生利润，资产公司的盈利模式是什么？
划归的企业(资产)业务情况
涉及面较广，竞争力不强，尚未形成公司的核心业务
2002年28家企业中，盈利17家，亏损11家，总利润仅为35万余元
现有这些业务能否经过整合，形成资产公司的核心业务？
这些企业与资产管理公司的关系是否是母子公司关系？资产管理公司是否拥有法人财产权？作为股东是否能够行使收益分配权等？
资产处置变现奖金能否用于资产管理公司发展层面2、层面3的业务？
业务
问题
4. 还没有建立起独特的能力平台，不能为公司的可持续发展提供动力
一个企业要成功启动增长，必须具备三个基本条件：
取得增长的资格（优良的营运业绩）
形成增长的决心（上下尤其是高层统一认识，提出更高的目标，去除组织中的障碍）；
建立能力平台，获得增长的动力
如何衡量资产管理公司目前的营运业绩？
目前资产管理公司增长的决心不容怀疑，但目标是否明确？企业文化、组织职能、激励机制是否支持增长？
三个基本条件中，中航资产管理公司最缺的是独特的能力平台。
购并与合并
融资能力
规章管理
资产运用效率
品牌
网络
基础设施
信息
知识产权
执照
政府关系
互补关系
营运能力
实现增长的能力
能力平台
特殊资产
特殊关系
风险管理能力
（续）
中航资产管理公司？
拥有的资产是否能成为一种能力？
一年多的资产处置经验所积累的能力？
购并与合并的能力、融资能力？
品牌？
B. 咨询项目将实现的目标
目标一：
明确中航资产管理公司的定位
资产管理公司将成为什么样的企业（远景目标）
公司的业务是什么
公司的产品种类和市场范围
目标二：
建立中航资产管理公司长、中、短三个时间层面的发展战略规划
业务组合
竞争策略
核心能力
目标三：
建立公司业务单元战略与业务计划
何处竞争
如何竞争
何时竞争
目标四：
建立实现公司战略目标的组织与资源保障计划
设计组织结构
设计母子公司管理体系
人力资源规划
其它关键策略
C. 研究思路－－我们的初步想法和观点
首先，对中航资产管理公司所处的内外环境进行分析，揭示公司面临的机会与威胁，弄清公司的优势与劣势所在：
分析公司所处的外部环境（宏观环境、行业环境、市场环境、政策法律环境、技术环境），揭示公司面临的机会与威胁，建立外部因素评价(EFE)矩阵；
梳理公司当前的业务组合，分析公司拥有的资源（资产）和战略能力，揭示公司的优势与劣势所在，建立内部因素评价(IFE)矩阵；
WT战略
（减小弱点，回避威胁）
ST战略
（利用优势，回避威胁）
WO战略
（利用机会，克服弱点）
SO战略
（发挥优势，利用机会）
机会－O
威胁－T
优势－S
劣势－W
在此基础之上，确立公司的远景目标（解决公司定位问题）
集团内资产
民航运输业
不限行业
资产流转平台
专业咨询服务
资产经营管理
基本定位选择矩阵
集团内辅业资产经营管理
集团内资产处置、改制、重组咨询服务
集团内资产流转平台
民航运输业资产经营管理
民航运输业资产处置、改制、重组咨询服务
民航运输业资产流转平台
资产经营管理
资产处置、改制、重组咨询服务
资产流转平台
中航资产管理公司
资产经营管理可能是自营（将资产投入生产或服务环节）或股权（产权）交易，从流通环节获得利润；
最终定位可能是这九种基本定位中的一种或几种的组合；
对每种基本定位，分析公司的优势与劣势，最终做出最有利的选择，从而确立公司的远景目标。
其次，结合公司的远景目标，建立长、中、短三个时间层面上的发展战略规划
核心业务
无动力地面设备制造维修？
货运代理？
印刷业务？
机上服务用品？
…?
核心能力（资源）
现有的良性资产？
已经积累起的资产处置、重组、整合的能力和经验？
已经建立的外部协作关系、渠道？
…
目标
财务目标
市场目标
客户目标
关键能力目标
…
关键策略
短期
中期
长期
在此发展战略规划指导下，对公司现有的资产（资源－有形或无形的）和能力进行整合重组，短期内形成公司的核心业务，通过有效的运营管理，取得优良的营业绩，争取增长的资格。
无动力地面设备制造维修？
货运代理？
印刷业务？
机上服务用品？
市场：民航业内？
短期
中期
长期
（续）
原有业务升级，进军其它行业？
投资开创新业务，进入新的领域;
…
原有业务升级
预见未来的业务，投资决策，投资规划
…
短期内整合成四个业务单元
中期规划
长期规划
制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题
第三，根据三个层面上的发展战略规划确立的业务组合，建立公司每个业务单元的发展战略和业务计划：
何处竞争
如何竞争
何时竞争
需要回答的三个
维度的问题
第一维度：何处竞争
（续）
客户
产品
垂直一体
化程度
渠道
地域
市场
?
何处竞争
第二维度：如何竞争
如何竞争
客户
竞争者
行业价
值链
内外部的
参与者
?
• 价值定位
• 易于接受变革
• 上下游竞争的程度
• 一体化程度
• 竞争对手的地位
• 自己的竞争优势
（续）
（续）
第三维度：何时竞争
何时竞争
行业内成功因
素的重大变化
行业的非均衡
不存在结构
性的优势
• 市场进入/退出时间
• 执行投资和运营项目
• 决定是否改变竞争的
基础或革新的基础
• 以不断的变化来追求
一系列暂时性的优势
重要性因素
何时竞争
（续）
业务单元发展战略及五年战略目标
总收入达
？亿元
年递增率
=？%
？亿人民币
业务处于国
内第？位
国内第几
国际第几
7000名员工
？
业务的主要市场；地区
A、B（各市场占总业
务额的X%）
市场分布：地区A—E
地区A：占业务额X%
地区B：占业务额Y% 地区D：XX%
地区C：占业务额Z% 地区E：YY%
业务范围：机上服务用品
开拓业务范围至其他业务（如：印刷业）？
需要很强的集团组织来配合未来增长
2010年
现在
使命与远景
…
（续）
业务单元业务计划的主要内容
1、业务单元发展宏图及五年战略目标
2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元
影响的评估
• 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势
• 今后五年内行业的发展展望
--产品发展趋势
--主要法规及经营环境变化
• 宏观经济和行业发展将本单元造成的影响
--创造的主要机会
--造成的主要威胁
3、业务单元现状分析
• 本业务单元近年业绩及发展趋势
• 本业务单元主要竞争优势及弱点
4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞
争者）
• 竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）
• 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措
• 对手战略举措对本单元的潜在威胁
5、业务单元五年战略（方案）
• 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争
--地理市场
--产品定位
--业务模型
• 如何竞争：主要竞争手段
• 主要战略举措
--市场扩张
--新客户、渠道的建立
6、业务单元五年经营及财务目标预测
• 主要增长点预测
• 总销售额
• 市场分额
• 投资资本回报（ROIC）
7、配合业务单元战略的主要资源需求预测
• 资本投资
• 人才
第四，根据公司的发展战略进行公司总部的职能定位，进行资源的优化配置，搭建企业的管理架构，制定相应的母子公司管理控制方法，理顺公司内部运行机制：
中航资产管理公司
子公司1
子公司2
子公司3
…
中航资产管理公司
事业部1
事业部2
事业部3
…
子公司1
子公司2
事业部1
事业部2
…
中航资产管理公司
…
子公司3
事业部3
说明：子公司包括全资子公司、控股子公司和 参股子公司
以行使股东权力为主的股权管理式职能定位
公司本部直接参与生产经营的管理模式定位
公司本部自营与股权管理相结合的管理模式定位
制定相应的母子公司管理体系与管理流程
（续）
重大决策权
重要人事权
收益分配权
战略管理
预算管理
运营监控
产权事务管理
相应的制度体系和流程
D. 关于九略管理顾问公司
九略公司是依托清华大学经济管理学院的智力资源兴办起来的，是中国本土最早提供专业管理咨询服务的机构。从1997年开始的7年来，公司已发展成为国内实力最强的管理顾问公司之一。凭借阵容强大、经验丰富的全职一线管理顾问队伍，已成功为国内近100多家企业提供了出色的管理咨询服务，其中超过三分之一的企业为国内500强。
九略公司的背景
九略的发展历程
公司规模
市场化运作，依靠专职顾问独立开展业务
规范的公司制运作，人本与资本紧密结合
主要依托学校资源开展业务
1997——1999 1999——2002 2002——现在
顾问人数20人；
全年运作项目能力15个左右
顾问人数40人；
全年运作项目能力25个左右
顾问人数70人；
全年运作项目能力30个以上
九略的特点
九略管理顾问公司一直秉承清华“行胜于言”的校风，突出强调咨询顾问团队的实战能力与咨询成果的实施价值，使九略成为业内最具实战能力的管理咨询公司！
服务理念：咨询服务，实施为上。
团队目标：出色的咨询方案设计能力，出色的咨询成果实施能力。
九略的全职咨询顾问
公司目前拥有全职咨询顾问70人，均具有5年以上企业管理经验。
九略的后台支持专家
赵纯均 清华大学经济管理学院 院长 教授 博士生导师
张 德 清华大学经济管理学院 人力资源专家 教授 博士生导师
吴贵生 清华大学经济管理学院 组织与制度专家 教授 博士生导师
宋逢明 清华大学经济管理学院 财务与金融专家 教授 博士生导师
何 佳 香港中文大学 管理学专家 教授 博士生导师
徐维国 国务院经济发展研究中心 企业改制专家 研究员
邓荣霖 中国人民大学工商管理学院 组织学专家 教授 博士生导师
邹逸安 北京大学信息管理学院 信息化战略专家 教授
刘红松 中国社会科学院 企业文化 教授
…………
作为一家综合性的管理咨询公司，我们为客户提供以下管理咨询服务：
九略的服务领域
企业发展战略
组织结构与流程
人力资源管理体系
企业文化
企业改制方案设计
九略特色的项目运作模式
专一项目
全程服务
专一小组
突出实施
咨询内容根据客户实际情况进行确认与更新，一切以满足客户实际为准；
和客户一同工作，让客户深度参与，为实施打好基础；
创立实用的工具，采用可沟通的表达方式，保证方案实施。
清华大学的智力资源与品牌优势；
国内最具实战能力的咨询顾问团队；
丰富的咨询项目经验；
自主开发的知识管理系统；
完善咨询项目质量控制体系；
出色的辅助实施能力。
九略在咨询业内的优势
批准项目实施计划和方法
指定项目小组成员
审核项目建议方案
保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施
向高层指导委员会汇报项目进程和成果
委员会和项目小组的协调工作
推动企业内部积极参与项目、支持项目实施
总体把握项目进程
高层指导委员会
中航资产管理公司领导
九略公司领导
中航资产管理公司项目小组
由中航资产公司指定的管理人员，主要为各部门领导
中航资产管理公司项目总监
制定项目工作计划
保证交付成果按时完成
传播知识给企业的项目小组
保证咨询服务质量
提供所需信息并与九略项目组协同合作
协助九略项目组制定工作计划
督促公司有关人员参与实施工作
九略项目小组
九略项目总监2人
九略项目经理1人
咨询顾问人员3人
项目运作组织
四级项目质量保证
第一级 项目经理
第二级 项目总监
第三级 公司专家组
最终审定 九略专家委员会和企业验收组
近期九略在人力资源管理咨询的部分案例
客户名称
资产或销售收入
行业
中国五矿集团公司
武汉东湖高新集团有限公司
首创集团
汇仁集团
清华同方集团公司
重庆牙膏厂
山东路桥集团有限公司
中国有色金属建设股份有限公司
130亿元
冶金、外贸
20亿元
投资、房地产
70亿元
12亿元
35亿元
15亿元
22亿元
17亿元
投资、公用事业
制药
电子、环保
日用消费品
路桥施工
上市公司
贵州红湖机械厂（100厂）
10亿元
军工企业
客户名称
资产或销售收入
行业
中国医药集团公司
天津电力建设集团公司
北京双鹤药业集团
广州新太科技股份有限公司
新疆特变电工股份有限公司
北京东润投资集团公司
华北电力集团
龙腾科技股份有限公司
170亿元
制药、医药流通
20亿元
电力工程施工
30亿元
10亿元
10亿元
15亿元
60亿元
10亿元
制药
上市公司
上市公司
房地产
电力
上市公司
近期九略在人力资源管理咨询的部分案例
贵州永红机械厂（154厂）
6亿元
军工企业
——谢谢——
