泓域咨询/护理事业科学管理项目可行性报告
护理事业科学管理项目
可行性报告
xx 投资管理公司
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目录
第一章 项目基本情况............................................................................................7
一、 项目名称及投资人...........................................................................................7
二、 结论分析...........................................................................................................7
主要经济指标一览表................................................................................................8
第二章 行业分析和市场营销..............................................................................11
一、 护理事业发展的基本原则.............................................................................11
二、 护理事业的起源.............................................................................................11
三、 我国现代护理事业的发展.............................................................................12
四、 护理事业发展服务原则.................................................................................14
五、 护理事业发展的进展情况.............................................................................15
六、 护理事业发展的目标.....................................................................................17
七、 护理事业发展的基本原则.............................................................................17
八、 消费者行为研究任务及内容.........................................................................18
九、 护理事业的起源.............................................................................................20
十、 我国现代护理事业的发展.............................................................................21
十一、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念.........................................23
十二、 护理事业发展服务原则.............................................................................24
十三、 护理事业发展的进展情况.........................................................................25
十四、 市场定位战略.............................................................................................27
十五、 护理事业发展的目标.................................................................................32
十六、 创建学习型企业.........................................................................................32
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十七、 营销调研的步骤.........................................................................................37
第三章 发展规划分析..........................................................................................40
一、 公司发展规划.................................................................................................40
二、 保障措施.........................................................................................................41
第四章 企业文化分析..........................................................................................44
一、 企业文化管理的基本功能与基本价值.........................................................44
二、 企业伦理道德建设的原则与内容.................................................................53
三、 企业文化管理与制度管理的关系.................................................................58
四、 企业文化投入与产出的特点.........................................................................62
五、 造就企业楷模.................................................................................................64
六、 企业核心能力与竞争优势.............................................................................67
七、 建设新型的企业伦理道德.............................................................................69
八、 培养现代企业价值观.....................................................................................71
第五章 公司治理方案..........................................................................................77
一、 管理层的责任.................................................................................................77
二、 董事长及其职责.............................................................................................78
三、 内部监督的内容.............................................................................................81
四、 公司治理的主体.............................................................................................88
五、 经理人市场.....................................................................................................89
六、 管理腐败的类型.............................................................................................94
七、 企业风险管理.................................................................................................96
八、 内部控制评价的组织与实施.......................................................................106
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第六章 SWOT 分析...........................................................................................117
一、 优势分析（S） ............................................................................................117
二、 劣势分析（W） ...........................................................................................119
三、 机会分析（O）............................................................................................119
四、 威胁分析（T） ............................................................................................120
第七章 财务管理方案........................................................................................124
一、 计划与预算...................................................................................................124
二、 财务可行性要素的特征...............................................................................125
三、 流动资金的概念...........................................................................................126
四、 应收款项的概述...........................................................................................127
五、 短期融资的分类...........................................................................................129
六、 财务管理原则...............................................................................................130
第八章 投资计划................................................................................................136
一、 建设投资估算...............................................................................................136
建设投资估算表....................................................................................................137
二、 建设期利息...................................................................................................137
建设期利息估算表................................................................................................138
三、 流动资金.......................................................................................................139
流动资金估算表....................................................................................................139
四、 项目总投资...................................................................................................140
总投资及构成一览表............................................................................................140
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................141
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项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................141
第九章 项目经济效益........................................................................................143
一、 经济评价财务测算.......................................................................................143
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................143
综合总成本费用估算表........................................................................................144
固定资产折旧费估算表........................................................................................145
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................146
利润及利润分配表................................................................................................147
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................148
项目投资现金流量表............................................................................................150
三、 偿债能力分析...............................................................................................151
借款还本付息计划表............................................................................................152
报告说明
护理事业科学管理
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
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现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
经初步分析评价，项目不仅有显著的经济效益，而且其社会救益
、生态效益非常显著，项目的建设对提高农民收入、维护社会稳定，
构建和谐社会、促进区域经济快速发展具有十分重要的作用。项目在
社会经济、自然条件及投资等方面建设条件较好，项目的实施不但是
可行而且是十分必要的。
本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
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第一章 项目基本情况
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
护理事业科学管理项目
（二）项目投资人
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（三）建设地点
本期项目选址位于 xxx（以选址意见书为准）。
二、结论分析
（一）项目实施进度
项目建设期限规划 12 个月。
（二）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（三）资金筹措
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项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xx 投资管理公司
计划自筹资金（资本金） 万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
（四）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 12 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
（五）社会效益
本项目生产所需的原辅材料来源广泛，产品市场需求旺盛，潜力
巨大；本项目产品生产技术先进，产品质量、成本具有较强的竞争力
，三废排放少，能够达到国家排放标准；本项目场地及周边环境经考
察适合本项目建设；项目产品畅销，经济效益好，抗风险能力强，社
会效益显著，符合国家的产业政策。
（六）主要经济技术指标
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主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
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11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 行业分析和市场营销
一、护理事业发展的基本原则
坚持以人民为中心，把保障人民健康放在优先发展的战略位置，
坚持护理工作服务于人民健康，把满足人民群众多样化护理需求作为
出发点和落脚点，逐步建立完善覆盖生命全周期、健康全过程的优质
高效护理服务体系。坚持高质量发展，把提高护理服务质量和水平作
为核心任务，坚持新发展理念，加快构建与当前经济社会发展水平相
适应、有利于加强护士队伍建设、提高护理服务资源配置效率的管理
体制机制，推进护理服务模式创新，实现护理高质量发展。
坚持补短板强弱项，坚持目标和问题导向，着力解决护理服务发
展不平衡不充分的问题。加快补齐护理领域短板弱项，增加妇儿、老
年、重症监护、康复、中医等领域护理服务供给，发展社区和居家护
理、安宁疗护等服务，进一步提升专业服务能力，提高护理服务的可
及性。坚持改革创新发展，顺应护理事业发展面临的新形势新要求，
聚焦护理领域人民群众新期待，把握护理工作特点，创新护理服务模
式，着力推动护理服务业改革与发展。加大护理领域改革创新力度，
破除制约护理事业发展的体制机制障碍，持续增强护理发展动力。
二、护理事业的起源
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自有人类以来就有护理，护理是人们谋求生存的本能和需要。远
古人在与自然的搏斗中，经受了猛兽的伤害和恶劣自然环境的摧残，
自我保护成为第一需要。北京猿人在火的应用中，逐步认识到烧热的
石块、砂土不仅可以给局部供热，还可以消除疼痛。原始人创造了砭
石和石针，以之作为解除病痛的工具。当人类社会发展至母系氏族公
社时代，氏族内部分工男子狩猎，妇女负责管理氏族内部事务，采集
野生植物，照顾老、幼、病、残者，家庭的雏形由此产生。护理象征
着母爱，初始的家庭或自我护理意识成为抚育生命成长的摇篮，它伴
随着人类的存在和人类对自然的认识而发展。
护理的内涵随着医学科学的日益发展而不断拓展，狭义的护理是
指护理工作者所从事的以照料病人为主的医疗、护理技术工作，如对
老幼病残者的照顾，维护患者的身心健康，满足人类生、老、病、死
的护理需求等。广义的护理，是指一项为人类健康服务的专业。护理
专业是在尊重人的需要和权力的基础上，改善、维持或恢复人们所需
要的生理、心理健康和在社会环境变化中的社会适应能力，达到预防
疾病、提高健康水平的目的。
三、我国现代护理事业的发展
1949 年 10 月至 1966 年 5 月，是中国成立后护理工作的规划、整
顿、发展期。1950 年 8 月召开的第一届全国卫生工作会议，提出了发
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展护理专业的规划，护士教育被定为中专，并纳入正规教育系统，由
卫生教材编审委员会编护理教材。同年 8 月，召开中国护士学会第十
七届全国理事会，改选理事，沈云晖同志当选为理事长，特聘卫生部
部长李德全和全国妇联主席邓颖超同志为名誉理事长，学会工作从此
进入了新阶段。1954 年 5 月创办《护理杂志》。1958 年护士学会被吸
收为中国科学技术协会成员。在关怀重视下，旧社会遗留下来的护士
生活、待遇、发展前途等问题，得到相应的解决，充分调动了全国护
士的工作热情。护理技术得到迅速发展，推行保护性医疗制度，创造
并推广无痛注射法，创立三级护理、查对制度，使护理工作逐步规范
化。专科护理技术有重大突破，邱财康大面积烧伤被救治存活，王存
柏断肢再植成功，都代表了我国解放初期的护理专业发展水平，并为
护理学从一门技艺向独立学科发展创造了条件。
1966 年至 1976 年 10 月的文化大革命期间，护理事业遭受挫折，
医院规章制度被废除，管理混乱；护校停办，人才培养断层；学会工
作中止，专业发展受到严重干扰。但广大护士坚守岗位，积极参加医
疗队，开展中西医结合疗法，为改善广大农村和社区群众的医疗保健
工作做出了成绩。
1976 年 10 月以后，迎来了建设我国现代护理的春天。国家卫生部
于 1979 年先后颁发了《加强护理工作的意见》和《关于加强护理教育
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工作的意见》，从宏观上强化了对护理专业的管理，加速了现代护理
学的发展进程。1982 年卫生部医政司成立城市护理处；各医院重建护
理部；狠抓人才培养，充实护理队伍，至 1990 年，我国护士增至 100
万人左右；进一步建立、健全护理规章制度及护理质量标准；中等护
理教育得到加强。据 1984 年统计，全国有独立护校及设有护理专业的
卫生学校共 439 所。1984 年 1 月，教育部、卫生部联合召开了全国高
等护理专业教育座谈会，提出积极开展多层次、多规格的护理教育要
求；1985 年批准北京医科大学等 11 所医科大学设置护理本科专业，学
制 5 年，毕业生授予学士学位。同时，大专护理、护理继续教育应运
而生，一个中专、大专、本科齐全的护理教育体系已初具规模。
四、护理事业发展服务原则
（一）提升能力护理服务大局
增加注册护士总量，提高整体素质，优化队伍结构，提升服务能
力。以持续改善护理服务为重点，全面推进护理事业发展和医药卫生
体制改革。
（二）规范行为护理保障安全
完善并实施护理相关法律法规、工作制度、技术规范和服务指南
，加强护士执业准入和执业管理，规范护理行为，提高护理质量，保
障患者安全。
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（三）创新护理管理扩展服务
建立并完善护理管理体系，通过改革创新，提高护理管理的科学
化、规范化和精细化水平。以需求为导向，丰富护理专业内涵，大力
发展老年护理、慢病管理、康复促进、安宁疗护等服务，满足人民群
众多样化、多层次健康需求。
五、护理事业发展的进展情况
新入职护士规范化培训继续完善，二级及以上医院护士规范化培
训比例达 99%。专科护士培养力度持续加大，建立临床教学基地 164
个，在老年、伤口造口失禁、脑卒中、重症等 13 个专业或领域开展专
科护士培养，累计培养护理骨干 11535 名。护士执业制度日益完善，
下放护士注册管理层级，精简申请材料、简化办理流程，开展护士多
机构执业，全面实施护士电子化注册，推进电子证照，有效促进了人
才合理流动和优质护理资源下沉基层。通过持续开展优质护理服务，
实施护士服务能力提升工程，基层护理服务能力显著提升，护理工作
更加贴近患者、贴近临床、贴近社会。二级及以上医疗机构优质护理
服务全覆盖，部分医疗机构已覆盖门（急）诊、血液净化中心（室）
、手术（部）室、导管室等非住院部门，群众看病就医获得感进一步
增强。护理质量管理持续加强，建立北京市护理质量管理核心指标 18
项，开展护理指标数据和护理安全（不良）事件监测，为加强本市护
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理质量管理提供数据支撑和循证依据。积极推进老年居家医疗护理服
务，鼓励医疗机构将出院患者护理服务从医院延伸到社区、家庭，大
力发展老年护理、居家护理，从优化资源配置、增加服务供给、规范
开展需求评估、有序提供护理服务、加强人才培养等方面，进一步推
动老年护理工作。开展互联网护理服务试点工作，促进互联网护理服
务行业规范、健康发展，护理服务模式得到创新发展，护理服务领域
不断延伸拓展，覆盖医疗机构、社区和居家及全人群，逐步适应人民
群众日益多样化、多层次健康需求。
与经济社会发展和人民群众日益增长的健康需求相比，我市护理
事业发展还存在不平衡、不充分的问题。护士队伍数量分布不均、医
护比例倒置问题扭转不明显，护理服务供给与群众多样化、差异化的
需求存在一定差距，护理服务内涵领域需要进一步丰富和拓展，护理
领域相关体制机制仍需健全完善等。
十四五时期也是落实首都城市战略定位，建设国际一流和谐宜居
之都，迈入全民健康新时代的关键时期。护理事业需要紧紧围绕人民
健康需求，构建全面全程、优质高效的护理服务体系，不断满足群众
差异化的护理服务需求。积极应对人口老龄化对护理事业发展提出了
新任务。老龄化程度不断加深，对护理服务特别是老年护理服务提出
迫切需求，需要有效增加老年护理服务供给。推动高质量发展为护理
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事业发展带来了新机遇。护理领域主要矛盾表现为人民群众的护理服
务需求与供给相对不足之间的矛盾，需要进一步从护理体系、服务、
技术、管理、人才等多维度统筹推动护理高质量发展，提高护理同质
化水平。信息化技术的快速发展为护理事业创造了新条件。云计算、
大数据、物联网、区块链、第五代移动通信（5G）等新一代信息技术
与卫生健康服务深度融合，卫生健康领域新模式、新产业、新业态的
不断涌现，为推动护理服务模式创新，提高护理服务效率，引领我市
护理高质量发展提供了有力支撑。
六、护理事业发展的目标
到 2025 年全市护士总数达到 15．5 万人，每千人口注册护士数达
到 6．7 人，护士队伍数量持续增加，结构进一步优化，素质和服务能
力显著提升，适应健康北京和卫生健康事业发展需要。责任制整体护
理有效落实，护理服务更加贴近群众和社会需求。护理内涵外延进一
步丰富和拓展，老年、中医、社区和居家护理服务供给显著增加。护
理科学管理水平不断提升，护理服务质量持续改进，调动护士队伍积
极性的体制机制进一步健全完善。
七、护理事业发展的基本原则
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坚持以人民为中心，把保障人民健康放在优先发展的战略位置，
坚持护理工作服务于人民健康，把满足人民群众多样化护理需求作为
出发点和落脚点，逐步建立完善覆盖生命全周期、健康全过程的优质
高效护理服务体系。坚持高质量发展，把提高护理服务质量和水平作
为核心任务，坚持新发展理念，加快构建与当前经济社会发展水平相
适应、有利于加强护士队伍建设、提高护理服务资源配置效率的管理
体制机制，推进护理服务模式创新，实现护理高质量发展。
坚持补短板强弱项，坚持目标和问题导向，着力解决护理服务发
展不平衡不充分的问题。加快补齐护理领域短板弱项，增加妇儿、老
年、重症监护、康复、中医等领域护理服务供给，发展社区和居家护
理、安宁疗护等服务，进一步提升专业服务能力，提高护理服务的可
及性。坚持改革创新发展，顺应护理事业发展面临的新形势新要求，
聚焦护理领域人民群众新期待，把握护理工作特点，创新护理服务模
式，着力推动护理服务业改革与发展。加大护理领域改革创新力度，
破除制约护理事业发展的体制机制障碍，持续增强护理发展动力。
八、消费者行为研究任务及内容
1、消费者行为
消费者行为指消费者在内在和外在因素影响下挑选、购买、使用
和处置产品和服务以满足自身需要的过程。消费者行为直接决定了营
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销企业的产品研发、销售、利润乃至兴衰。消费者市场研究实质就是
消费者行为研究。
2、消费者行为研究任务
消费者行为研究的任务有三个方面：一是揭示和描述消费者行为
的表现，即通过科学的方法发现和证实消费者存在哪些行为，也就是
观察现象，描述事实，所谓“知其然”。二是揭示消费者行为产生的原
因，所谓“知其所以然”。把观察到的已知事实组织起来、联系起来，
提出一定的假说去说明这些事实发生的原因及其相互关系。三是预测
和引导消费者行为，即在影响因素既定的条件下预测消费者行为，并
通过设置或改变某些条件来引导和控制消费者行为。
3、消费者行为研究内容
消费者行为的研究内容分为消费者购买决策过程、消费者个体因
素、外在环境因素和市场营销因素四个方面。
消费者购买决策过程是消费者购买动机转化为购买活动的过程，
分为确认问题、信息收集、产品评价、购买决策和购后行为五个阶段
。个体因素指消费者自身存在的影响消费行为的各类因素，包括心理
因素、生理因素、经济因素和生活方式等。外在环境因素指消费者外
部世界中所有能对环境产生影响的物质和社会要素的总和。市场营销
因素指企业在市场营销活动中可以控制的各类因素。市场营销因素通
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过个体因素和环境因素作用于消费者，又受到个体因素和环境因素的
影响。本书其他章节主要内容就是市场营销因素对消费者行为的影响
，所以本章不展开这部分内容。
以上四类因素中，“消费者购买决策过程”即为消费者行为，其他
三类因素为消费者行为的影响因素。因此，消费者行为学的研究内容
又可以分为消费者行为和消费者行为影响因素两大类。
九、护理事业的起源
自有人类以来就有护理，护理是人们谋求生存的本能和需要。远
古人在与自然的搏斗中，经受了猛兽的伤害和恶劣自然环境的摧残，
自我保护成为第一需要。北京猿人在火的应用中，逐步认识到烧热的
石块、砂土不仅可以给局部供热，还可以消除疼痛。原始人创造了砭
石和石针，以之作为解除病痛的工具。当人类社会发展至母系氏族公
社时代，氏族内部分工男子狩猎，妇女负责管理氏族内部事务，采集
野生植物，照顾老、幼、病、残者，家庭的雏形由此产生。护理象征
着母爱，初始的家庭或自我护理意识成为抚育生命成长的摇篮，它伴
随着人类的存在和人类对自然的认识而发展。
护理的内涵随着医学科学的日益发展而不断拓展，狭义的护理是
指护理工作者所从事的以照料病人为主的医疗、护理技术工作，如对
老幼病残者的照顾，维护患者的身心健康，满足人类生、老、病、死
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的护理需求等。广义的护理，是指一项为人类健康服务的专业。护理
专业是在尊重人的需要和权力的基础上，改善、维持或恢复人们所需
要的生理、心理健康和在社会环境变化中的社会适应能力，达到预防
疾病、提高健康水平的目的。
十、我国现代护理事业的发展
1949 年 10 月至 1966 年 5 月，是中国成立后护理工作的规划、整
顿、发展期。1950 年 8 月召开的第一届全国卫生工作会议，提出了发
展护理专业的规划，护士教育被定为中专，并纳入正规教育系统，由
卫生教材编审委员会编护理教材。同年 8 月，召开中国护士学会第十
七届全国理事会，改选理事，沈云晖同志当选为理事长，特聘卫生部
部长李德全和全国妇联主席邓颖超同志为名誉理事长，学会工作从此
进入了新阶段。1954 年 5 月创办《护理杂志》。1958 年护士学会被吸
收为中国科学技术协会成员。在关怀重视下，旧社会遗留下来的护士
生活、待遇、发展前途等问题，得到相应的解决，充分调动了全国护
士的工作热情。护理技术得到迅速发展，推行保护性医疗制度，创造
并推广无痛注射法，创立三级护理、查对制度，使护理工作逐步规范
化。专科护理技术有重大突破，邱财康大面积烧伤被救治存活，王存
泓域咨询/护理事业科学管理项目可行性报告
柏断肢再植成功，都代表了我国解放初期的护理专业发展水平，并为
护理学从一门技艺向独立学科发展创造了条件。
1966 年至 1976 年 10 月的文化大革命期间，护理事业遭受挫折，
医院规章制度被废除，管理混乱；护校停办，人才培养断层；学会工
作中止，专业发展受到严重干扰。但广大护士坚守岗位，积极参加医
疗队，开展中西医结合疗法，为改善广大农村和社区群众的医疗保健
工作做出了成绩。
1976 年 10 月以后，迎来了建设我国现代护理的春天。国家卫生部
于 1979 年先后颁发了《加强护理工作的意见》和《关于加强护理教育
工作的意见》，从宏观上强化了对护理专业的管理，加速了现代护理
学的发展进程。1982 年卫生部医政司成立城市护理处；各医院重建护
理部；狠抓人才培养，充实护理队伍，至 1990 年，我国护士增至 100
万人左右；进一步建立、健全护理规章制度及护理质量标准；中等护
理教育得到加强。据 1984 年统计，全国有独立护校及设有护理专业的
卫生学校共 439 所。1984 年 1 月，教育部、卫生部联合召开了全国高
等护理专业教育座谈会，提出积极开展多层次、多规格的护理教育要
求；1985 年批准北京医科大学等 11 所医科大学设置护理本科专业，学
制 5 年，毕业生授予学士学位。同时，大专护理、护理继续教育应运
而生，一个中专、大专、本科齐全的护理教育体系已初具规模。
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十一、以利益相关者和社会整体利益为中心的观念
从 20 世纪 70 年代起，随着经济全球化、相关群体利益多元化、
环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日
益突出，要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益，即社
会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的
观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等
。其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑
消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方
位营销观念或社会营销观念。
全方位营销观念认为，所有事物都与营销相关，企业和组织应该
以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的
了解为基础，实施更加整体化、更具一致性的策略，以维护与增进顾
客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营
销和绩效营销四个部分。其中，关系营销要求企业与重要团体—一顾
客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系，形
成营销网络，以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设
计营销活动并整合营销项目，使为顾客创造、传播和传递价值的能力
最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工，使之
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更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报，并更广
泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。
全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念
的中心是满足消费者的需求，进而实现企业的利润目标。但往往出现
这样的现象，即在满足个人需求时，与社会公众的利益发生矛盾，企
业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调
消费者的利益，不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目
标，当两者发生冲突时，保障企业的利润要放在第一位。全方位营销
观念则强调，要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的
长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考
虑到：消费者的需求与愿望；消费者和社会的长远利益；企业及其营
销伙伴的营销效益。
树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念，包括营销观念
和全方位营销观念，建立真正面向市场的企业，是企业成功经营的关
键。
十二、护理事业发展服务原则
（一）提升能力护理服务大局
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增加注册护士总量，提高整体素质，优化队伍结构，提升服务能
力。以持续改善护理服务为重点，全面推进护理事业发展和医药卫生
体制改革。
（二）规范行为护理保障安全
完善并实施护理相关法律法规、工作制度、技术规范和服务指南
，加强护士执业准入和执业管理，规范护理行为，提高护理质量，保
障患者安全。
（三）创新护理管理扩展服务
建立并完善护理管理体系，通过改革创新，提高护理管理的科学
化、规范化和精细化水平。以需求为导向，丰富护理专业内涵，大力
发展老年护理、慢病管理、康复促进、安宁疗护等服务，满足人民群
众多样化、多层次健康需求。
十三、护理事业发展的进展情况
新入职护士规范化培训继续完善，二级及以上医院护士规范化培
训比例达 99%。专科护士培养力度持续加大，建立临床教学基地 164
个，在老年、伤口造口失禁、脑卒中、重症等 13 个专业或领域开展专
科护士培养，累计培养护理骨干 11535 名。护士执业制度日益完善，
下放护士注册管理层级，精简申请材料、简化办理流程，开展护士多
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机构执业，全面实施护士电子化注册，推进电子证照，有效促进了人
才合理流动和优质护理资源下沉基层。通过持续开展优质护理服务，
实施护士服务能力提升工程，基层护理服务能力显著提升，护理工作
更加贴近患者、贴近临床、贴近社会。二级及以上医疗机构优质护理
服务全覆盖，部分医疗机构已覆盖门（急）诊、血液净化中心（室）
、手术（部）室、导管室等非住院部门，群众看病就医获得感进一步
增强。护理质量管理持续加强，建立北京市护理质量管理核心指标 18
项，开展护理指标数据和护理安全（不良）事件监测，为加强本市护
理质量管理提供数据支撑和循证依据。积极推进老年居家医疗护理服
务，鼓励医疗机构将出院患者护理服务从医院延伸到社区、家庭，大
力发展老年护理、居家护理，从优化资源配置、增加服务供给、规范
开展需求评估、有序提供护理服务、加强人才培养等方面，进一步推
动老年护理工作。开展互联网护理服务试点工作，促进互联网护理服
务行业规范、健康发展，护理服务模式得到创新发展，护理服务领域
不断延伸拓展，覆盖医疗机构、社区和居家及全人群，逐步适应人民
群众日益多样化、多层次健康需求。
与经济社会发展和人民群众日益增长的健康需求相比，我市护理
事业发展还存在不平衡、不充分的问题。护士队伍数量分布不均、医
护比例倒置问题扭转不明显，护理服务供给与群众多样化、差异化的
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需求存在一定差距，护理服务内涵领域需要进一步丰富和拓展，护理
领域相关体制机制仍需健全完善等。
十四五时期也是落实首都城市战略定位，建设国际一流和谐宜居
之都，迈入全民健康新时代的关键时期。护理事业需要紧紧围绕人民
健康需求，构建全面全程、优质高效的护理服务体系，不断满足群众
差异化的护理服务需求。积极应对人口老龄化对护理事业发展提出了
新任务。老龄化程度不断加深，对护理服务特别是老年护理服务提出
迫切需求，需要有效增加老年护理服务供给。推动高质量发展为护理
事业发展带来了新机遇。护理领域主要矛盾表现为人民群众的护理服
务需求与供给相对不足之间的矛盾，需要进一步从护理体系、服务、
技术、管理、人才等多维度统筹推动护理高质量发展，提高护理同质
化水平。信息化技术的快速发展为护理事业创造了新条件。云计算、
大数据、物联网、区块链、第五代移动通信（5G）等新一代信息技术
与卫生健康服务深度融合，卫生健康领域新模式、新产业、新业态的
不断涌现，为推动护理服务模式创新，提高护理服务效率，引领我市
护理高质量发展提供了有力支撑。
十四、市场定位战略
差别化是市场定位的根本战略，差异化需要对消费者有吸引力并
与这种产品和服务有关。例如，斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年
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轻消费群体的眼球；赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快
餐。然而在有竞争的市场内，公司可能需要超越这些，另外一些途径
还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等，具体表现在
以下四个方面：
（一）产品差别化战略
产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求
产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通信产品市场上
，苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司
，通过实行强有力的技术领先战略，在手机、IP 电话等领域不断地为
自己的产品注入新的特性，走在市场的前列，吸引顾客，赢得竞争优
势，实践证明，某些产业特别是高新技术产业，如果某一企业掌握了
最尖端的技术，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，它就能够
拥有一种十分有利的竞争优势地位。
产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A 品
牌的止痛片比 B 品牌疗效更高，副作用更小，顾客通常会选择 A 品牌
。但是，这里又带来新的问题，A 产品的质量、价格、利润三者是否
完全呈正比例关系呢？一项研究表明：产品质量与投资报酬之间存在
着高度相关的关系，即高质量产品的盈利率高于低质量和……般质量
的产品，但质量超过一定的限度时，顾客需求量开始递减。显然，顾
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客认为过高的质量，需要支付超出其质量需求的额外的价值（即使在
没有让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此）.
产品款式是产品差别化的一个有效工具，对汽车、服装、房屋等
产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话：“丰田的安装，本
田的外形，日产的价格，三菱的发动机。”这体现了日本四家主要汽车
公司的核心专长，而“本田”的外形（款式）设计优美入时，受到消费
者青睐，成为其一大优势。
（二）服务差别化战略
服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企
业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。
如果企业把服务要素融入产品的支撑体系，就可以在许多领域建立针
对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买总
价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。服务战略在各种市
场状况下都有用武之地，尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品，
如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。
强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或
服务中的技术占据了价值的主要部分，则技术质量战略是行之有效的
。但是竞争者之间技术差别越小，这种战略作用的空间也越小。一旦
众多的厂商掌握了相似的技术，技术领先就难以在市场上有所作为。
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（三）人员差别化战略
人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获
取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所
以享誉全球，就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐；麦当劳的员
工以彬彬有礼著称；IMB 公司的员工以专业知识充分而出名；迪士尼
乐园的员工无论何时见到都精神饱满。
人员差别化战略对于零售商而言尤其重要，可以利用前线营业员
作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺
书店与伯德书店，从外观上看没有什么不同：红木书架，大而舒适的
椅子，雅致的装饰和飘散的咖啡香味，但是两家经营理念却有很大不
同。巴诺书店看中的是雇员对顾客服务的激情以及对书籍的挚爱，他
们的雇员通常穿着干净和有领子的衬衫，把书放进顾客的手中并且迅
速地收款。而相反，伯德的雇员可能有纹身，公司以他的雇员差异为
豪并且雇佣那些能对特别的书和音乐散发出兴奋感的人们，依赖他们
向顾客推荐而不是仅为用户找到想要的书。
一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力：
（1）能力。具有产品知识和技能。
（2）礼貌。友好对待顾客，尊重和善于体谅他人。
（3）诚实。使人感到坦诚和可以信赖。
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（4）可靠。强烈的责任心，保证准确无误地完成工作。
（5）反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅速反应。
（6）善于交流。尽力了解顾客，并将有关信息准确传达给顾客。
（四）形象差异化战略
形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造
不同的产品形象以获取差别优势。对个性和形象进行区分是很重要的
，个性是公司确定或定位自身或产品的一种方法。形象则是公众对公
司和它的产品的认知方法。企业或产品想要成功地塑造形象，需要着
重考虑三个方面，一是企业必须通过一种与众不同的途径传递这一特
点，从而使其与竞争者区分；二是企业必须产生某种感染力，从而触
动顾客的内心感觉；三是企业必须利用可以利用的每一种传播手段和
品牌接触。具有创意的标志融人某一文化的气氛，也是实现形象差别
化的重要途径。麦当劳的金色模型“M”标志，与其独特文化气氛相融
合，使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京，只要一见到这个
标志马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的
汉堡和薯条，这样的形象设计就是非常成功的。
（五）促销方式差异化
促销方式差异化战略是在试图采取不同的广告宣传方式，以求占
领不同的细分市场。企业想要持续的保持促销方式的差异化，就需要
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不断抓住客户需求，并恰当的利用先进技术手段。例如对于超市而言
，中午的人流量和销售量总是很低，韩国 Emart 超市利用扫描二维码
的方式，在户外设置了一个非常有趣的创意 QR 二维码装置，只有在
正午时分，当阳光照射到它上面的产生相应投影之后，这个二维码才
会正常显现。此时用智能手机扫描这个二维码，就可以获得超市的优
惠券，如果在线购买产品，只需要等超市的物流人员送到用户方便的
地址即可。通过这种结合电子商务技术的别致促销方式，使得 Emart
大大提升了中午时段的销售量。
十五、护理事业发展的目标
到 2025 年全市护士总数达到 15．5 万人，每千人口注册护士数达
到 6．7 人，护士队伍数量持续增加，结构进一步优化，素质和服务能
力显著提升，适应健康北京和卫生健康事业发展需要。责任制整体护
理有效落实，护理服务更加贴近群众和社会需求。护理内涵外延进一
步丰富和拓展，老年、中医、社区和居家护理服务供给显著增加。护
理科学管理水平不断提升，护理服务质量持续改进，调动护士队伍积
极性的体制机制进一步健全完善。
十六、创建学习型企业
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彼得˙德鲁克在 1988 年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段：
从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为
基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立
起以信息为基础的组织—这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接知
识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配
工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂得
如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在
所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和服
务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何
，将决定其业务经营的成功或失败程度。
（一）倾听
倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听
有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。
市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门
，乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达
到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机
构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾
听的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出
能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。
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有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企
业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括
消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益
集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声
音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突
，如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的
效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。这
时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企业
对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取三
大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可
能性和条件，以作出面向市场的决策。
（二）学习
通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识
、理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就
是建立企业的学习体系。
企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成
员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强
化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个
人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。
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组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知
识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知
识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比
任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化
。
企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组
织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与
其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”，转化
为企业组织知识问题。为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，就
显得十分重要。
企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序
设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备
一定的知识状态。例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和
服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以
便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的
过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经
验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知
识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组
织知识状态，提高适应市场的能力。
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（三）领先
倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上
。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。
许多企业都有领先的追求。实践证明，达到领先不易，保持领先
更难。能持续领先的企业，大都具有下列共性。
（1）系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音；
（2）系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理，以及把这些
声音综合起来的方法；
（3）拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程
序；
（4）企业要具备这些领先要素，就必须建立一个决策网络，把组
织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地
结合起来。
企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。
（1）以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配
资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的
执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降
低价格、加强促销、改进产品特性等。这样定义决策，有利于经理执
行并对其执行结果负责。另外，也有利于决策者明确地解决相关的各
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种冲突。如决定提高市场份额，就意味着用于其他业务单位的资源有
可能减少。决策者必须预先解决这些冲突，否则，决策的执行就会受
到干扰。
（2）建立以市场为依据的决策方法。这种方法是组织负责做决策
和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习
、工作，建立起决策所依据的知识，在决策过程的四个阶段（即确定
问题、提出备选方案、分析和建立联系）充分对话。
企业决策网络最终使组织知识得以不断增加，并以此加强了部门
之间的联系与合作，保证了企业能更好地实施市场（顾客）导向的营
销观念。
十七、营销调研的步骤
营销调研的过程，通常包括五个步骤：确定问题与调研目标、拟
定调研计划、收集信息、分析信息、提交报告。
（一）确定问题与调研目标
为保证营销调研的成功和有效，首先要明确所要调研的问题，既
不可过于宽泛，也不宜过于狭窄，要有明确的界定并充分考虑调研成
果的实效性。其次，在确定问题的基础上，提出特定调研目标。
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（二）拟定调研计划
设计能够有效地收集所需要的信息的计划，包括概述资料来源、
调研方法和工具等。
由于收集第一手资料花费较大，调研通常从收集第二手资料开始
，必要时再采用各种调研方法收集第一手资料，也可以从企业外部的
商业公司购买有关资料。调查表和仪器是收集第一手资料采用的主要
工具。抽样计划决定三方面的问题：抽样单位指确定调查的对象，抽
样范围指确定样本的多少，抽样程序则是指如何确定受访者的过程。
接触方法是指如何与调查对象接触的问题。
（三）收集信息
在拟定调研计划后，可由本企业调研人员承担收集信息的工作，
也可委托调研公司收集。面谈访问必须争取被访问者的友好和真诚合
作，才能收集到有价值的第一手资料。进行实验调查时，调研人员必
须注意使实验组和控制组匹配协调，在调查对象汇集时避免其相互影
响，并采用统一的方法对实验进行处理和对外来因素进行控制。
（四）分析信息
从已获取的有关信息中提炼出适合调研目标的调查结果。在分析
过程中，首先要明确这些信息数据是依据何种尺度进行测定、加工的
，然后借助多变量统计技术将数据中潜在的各种关系揭示出来，还可
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将数据资料列成表格，制定一维和二维的频率分布，对主要变量计算
其平均数和衡量离中趋势。
（五）提交报告
调研人员向营销主管提出与进行决策有关的主要调查结果。调研
报告应力求简明、准确、完整、客观，为科学决策提供依据。如能使
管理决策减少不确定因素，则此项营销研究就是富有成效的。
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第三章 发展规划分析
一、公司发展规划
根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、
人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的
快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大
经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规
划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上
都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、
营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高
管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。
公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求
。在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银
行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案
，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。
公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的
资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。
一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的
营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方
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面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不
断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力
度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖
励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员
工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。
公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，
持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和
用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用
。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的
科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观
条件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。
二、保障措施
(一)营造公平环境
构建行业诚信体系，保障各种所有制经济依法平等使用生产要素
、公平参与竞争。加强知识产权保护，形成有利于“大众创业、万众创
新”的良好环境。
(二)深化国际交流合作
在产业技术标准、知识产权、产业应用等方面广泛开展国际交流
，不断拓展合作领域。加强与国外产业研究机构开展交流合作，及时
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准确把握世界产业发展趋势。鼓励企业与国外产业先进企业和研发机
构合作，鼓励企业创造条件到境外设立产业研发机构，努力掌握产业
核心技术。鼓励跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人
才培训中心，争取更多高端产业项目落户本地。
(三)加强人才智力支撑
打造新型企业家培养工程升级版，探索建立与国际接轨的专业人
才聘用和激励机制，重点引进并支持海外高层次人才和团队来本地创
新创业。深入推进国家现代职业教育改革创新示范区建设，加快发展
现代职业教育，大力培育高素质劳动大军，全面提升技术技能人才质
量，切实为发展先进产业提供智力和人才保障。
(四)加强政策集成创新
执行扶持小微企业各项税收优惠政策，落实好高新技术企业所得
税优惠政策。进一步完善科技创新政策体系，推动科技成果的使用权
、处置权、收益权改革。创新消费促进政策，鼓励绿色消费、品质提
升型消费等。
(五)营造良好信息环境
深入开展宣传，建设区域产业网络频道，加大媒体对产业建设宣
传报道力度。建设区域产业体验中心，积极推广产业最新研究成果、
产品和成功应用案例。充分利用产业论坛、信息技术博览会、各类创
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业大赛、众创空间等平台，开展多种形式宣传体验，扩大示范带动效
应。
(六)提升创新能力
引导企业与行业科研机构对接，加强与产业研究院和高校以及行
业龙头企业研发中心的联系，解决企业技术上和发展中的难题。加大
行业人才引进和培养力度，对领军人才、创新团队和高级管理人才按
相关政策给予优先支持。鼓励企业加大研发投入，普遍建立各类技术
创新平台，并积极申报承建创新平台，或与科研院所及高校共建研发
机构。
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第四章 企业文化分析
一、企业文化管理的基本功能与基本价值
（一）基本功能
企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多
传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。
1、凝聚功能
企业文化管理体现着强烈的群体意识，可以改变以个人价值观为
本位的一盘散沙状态，成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带
，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起；像磁石一般，将
分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理
方法相比，企业文化管理本能地具有一种内在聚合力和感召力，使每
个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这
种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。
2、导向功能
企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对
企业主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整
体价值观是企业多数人的“共识”，因此它的导向作用对多数人来讲是
建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对
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照企业价值观进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，使自己的
行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲，这种
导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风
气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。如企业所培育的价值观始
终把顾客放在第一位，这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产
品和服务；如其中强调创新意识，它就会引导员工在工作中不畏风险
，不怕失败，勇于打破旧框框，实现产品和技术的革新。
3、激励功能
管理的核心是人，管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动
充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人，相信每一个人，凡
事都以员工的共同价值观念为尺度；员工在企业中受到重视，参与愿
望能够得到充分满足。因此，企业文化管理能够最大限度地激发员工
的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态，关心企业的发展，贡
献自己的聪明才智。实际上，在优秀企业文化的激励下，员工积极工
作，将自己的劳动投入到集体事业中去，共同创造，分享企业的荣誉
和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足，从中
受到激励。所以，企业文化管理具有良好的激励功能，能够使员工士
气步入良性循环轨道，并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”
，即强调在一个目标轨道上，每节车厢（个人）都有动力，这样的列
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车，就像今天的“动车组”，动力强劲，速度就快。这种理论比单纯强
调“火车头”的作用更科学。
4、约束功能
企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文
规定和硬性要求，但它以潜移默化的方式，使组织形成一种群体道德
规范和行为准则（非正式规则），某种违背这些群体道德规范和行为
准则的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，同
时使员工产生自控意识，达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊
重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我
控制有机融合在一起，实现了外部，约束和自我约束的统一。
5、协调功能
通过企业文化管理，使得企业员工有了共同的价值观念，对众多
问题的认识趋于一致，增加了相互间的共同语言和信任，使大家在较
好的文化氛围中相互交流和沟通，减少了各种摩擦和矛盾，使企业上
下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调，个人工作也比较
心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色，而且
也能够把企业与顾客、合作者，企业与社会的关系调试到最佳状态。
6、维系功能
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企业文化管理像一根无形的“纽带”，维系一个企业的正常运行。
应该说，维系一个企业的正常运行有三根“纽带”，即资本纽带、权力
纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中，文化管理纽带是韧性最强
、最能突出企业个性的纽带，同时也是维系企业内部力量统一、维系
企业与环境良好关系，保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。
7、教化功能
人的素质是企业素质的核心，人的素质能否提高，很大程度上取
决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化
。具有这种文化的集体是一所“学校”，为人们积极进取创造良好的学
习、实践环境和条件。所以，企业文化管理具有提高人员素质的教化
功能。它可以使人树立崇高理想，培养人的高尚道德，锻炼人的意志
，净化人的心灵，使人学到为人处世的艺术，学到进行生产经营及管
理的知识、经验，提高人的能力，有助于促进人的全面发展。
8、优化功能
通过企业文化管理，企业铸就一种优秀的企业文化，就会内生出
一种无形的力量，这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用
。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时，它可以自动加以纠正
；当企业组织机构不合理或运转失灵时，它可以自动地进行调节；当
领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时，它可以自动地加
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以监督和矫正。实际上，企业文化管理的优化功能，不仅体现在“过程
”之后，即对错误结果进行修正，而且也体现在“过程”之前和“过程”之
中，对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
9、增誉功能
通过企业文化管理，企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务
特色，这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触
，包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活
动，甚至凝结在企业制造的每一件产品中，向社会大众展示着本企业
良好的经营管理状态和积极的精神风貌，从而给企业带来良好的声誉
和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产，企业文化管理则是
这项无形资产的开发者和维护者。
10、免疫功能
有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于
顺境时，企业文化表现为推动力；当企业处于逆境时，企业文化则表
现为一种“免疫力”。如果把 2008 年开始蔓延全球的金融危机比作一场
瘟疫，那么，文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”，不但能顺
利度过“严冬”，甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展，而文化相
对落后的企业，免疫力就差，就会受到较大的冲击。企业文化管理既
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要着眼于增强企业文化发展力，培育积极向上、拼搏进取的精神，同
时也要注意增强企业文化的免疫功能。
（二）基本价值
1、经济价值
优秀的企业文化作为企业的一种精神财富，具有一种神秘的力量
，这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一
郎指出，思想比金钱更多地主宰世界，好的思想可以产生金钱，当代
人的格言应该是：思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。
文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规
范及传统、习惯等精神产品，但对企业物质财富的增长起着极大的促
进作用，即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向
经济力转化的根本方法，具有重要的经济价值。
企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面：
（1）引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物，企业
文化的形成受到市场经济发展的制约；市场经济的客观规律和法则往
往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此，企业文化管
理能够引导企业按照市场经济规律办事，保证企业在市场经济的舞台
上稳扎稳打，避免受到经济规律的惩罚。
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（2）提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管
理特色，体现着企业，对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通
过各种传播媒介向社会扩散，逐渐形成企业的商誉。企业的商誉高，
能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持，就会兴旺发达；企业的商
誉低，失去了顾客和社会各界的信赖与支持，就会衰落、萎缩。商誉
是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量，能够提高企业
的增值力，给企业带来高于一般水，平的利润。对企业文化进行有效
管理，终究能够促进企业商誉的提升。
（3）增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计
、生产、销售与服务，注入美的品质，提升文化品位，增加附加值。
在优秀的企业文化引导下，对某些社会文化资源的开发与利用，如植
入商标于产品设计、品牌宣传推广当中，也可以直接转化为经济价值
。
（4）开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想
，体现着对员工心理及行为规律的尊重，体现着对企业员工共同利益
和共同价值的尊重，因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约
束作用，使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性，并积极参与管理，
提合理化建议，提高劳动效率，最终给企业带来较高的经济效益。
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（5）引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一
盏精神灯塔，照亮企业前进的方向，引导企业进一步深化改革，完善
组织结构和经营机制，促使企业采用新的经营方式和科学管理方法，
从而带来组织效率和经济效益的大幅度提高。
2、社会价值
企业文化管理的价值，远远超越企业的界限，服务于社会，具有
社会价值。这种价值不仅仅表现在企业文化管理能够促进企业经济效
益的提高，进而带来整个社会物质财富的增长上，而且它还表现出对
社会文化的继承和发展的重大作用。具有远见卓识的企业家不仅看到
了企业文化管理的这种价值，而且把企业文化的发展自觉地同人类文
明的前途联系在一起。日本的企业经营之神松下幸之助就曾提出“为社
会经营”、“为社会生活的改善以及世界文化的进步做贡献”的经营哲学
。中国长虹集团公司也把振兴民族工业作为自身崇高的价值追求。
企业文化管理的社会价值主要通过以下两个方面体现出来：
（1）体现和弘扬优秀传统文化。成功的企业文化管理，在企业文
化成长发育过程中，要善于吸收和借鉴传统文化的精华。日本的企业
文化管理就注重吸收了日本传统文化的家族主义和集体精神；美国的
企业文化管理就注重体现了美国文化的个人能力主义和创新精神。日
、美企业文化的成功说明了本民族文化的生命力，也是他们的企业对
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弘扬本民族文化精华的贡献。中国具有灿烂的民族传统文化，也应该
通过企业文化管理，对中国民族传统文化自觉地加以扬弃，吸收其中
的精华，把传统文化与现代经济伦理有机结合起来，这不仅能够使企
业发挥本民族的文化优势，创造自身的文化特色，而且能够使中华民
族优秀的文化遗产得以继承和弘扬，这不能不说是企业文化管理的一
种重要社会价值。
（2）催生新的社会文化。企业是现代生产力的集结点，而生产力
在社会发展中是最活跃的因素。这就决定了企业往往创造新的价值观
念和行为方式，从而在社会文化的缓慢发展中走在前列，源源不断地
为社会文化的发展输送新的营养。企业文化的这种超前性决定了它能
成为新的社会文化的“生长点”。企业文化管理是通过促进企业文化创
新，利用产品的制造、销售以及与外界的信息交流，把本企业先进的
价值观念、追求、道德风尚等传播给社会，通过建设进步的企业精神
文明为整个社会精神文明的提高做出贡献，体现其巨大的价值。当前
，在经济全球化和知识经济快速发展的条件下，企业文化管理的这种
社会价值已经非常突出地显现出来，企业不断向社会传导竞争观念、
创新观念、效益观念、服务观念以及尊重科学、尊重人才的意识，给
传统文化带来了强大的冲击，使社会文化出现了很多新的“生长点”，
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这些新的文化因素将成为社会文化的重要组成部分，从而推动社会文
化不断向前发展。
二、企业伦理道德建设的原则与内容
（一）企业伦理道德建设的原则
《中共中央关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出：
我国还处在社会主义初级阶段，不但必须实行按劳分配，发展社会主
义的商品经济和竞争，而且在相当长历史时期内，还要在公有制为主
体的前提下发展多种经济成分，在共同富裕的目标下鼓励一部，分人
先富起来。在这样的历史条件下，全民范围的道德建设，就应当肯定
由此而来的人们在分配方面的合理差别，同时鼓励人们发扬国家利益
、集体利益、个人利益相结合的社会主义集体主义精神，发扬顾全大
局、诚实守信、互助友爱和扶贫济困的精神。党的十七大报告指出：
大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想，以增强诚信意识为重
点，加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设，发挥道德
模范榜样作用，引导人们自觉履行法定义务、社会责任、家庭责任。
十分明确地揭示出社会主义伦理道德建设的经济基础和它的基本原则
。
对于现代企业而言，伦理道德建设的重要原则表现为以下几点。
1、集体主义原则
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企业是一个由出资者、经营者、管理者和员工组成的命运共同体
。只有在坚持集体主义原则基础上，协调好个人目标与整体目标、个
人利益与整体利益之间的关系，才能使企业在“一体化”愿景下，创造
最高效率和最佳效益。
2、诚实原则
日本山一证券的创始人小池曾指出，做生意成功的第一要诀就是
诚实。诚实是树木的根，如果没有根，树木就别想有生命了。对于企
业而言，坚守诚实的道德原则主要包括：遵守口头的或书面的协议和
合同；承认产品的缺陷，并尽可能予以纠正；为所得工资付出诚实的
劳动；为劳动者付给适当的工资；在合理但不过高的利润限度内，规
定诚实的价格；根据价值提供尽可能高质量的产品，尤其是关系人们
健康和生命的产品更应如此；在同意提供劳务产品与付给报酬方面说
实话；在雇主和雇员关系中不说谎；不对股东隐瞒企业状况；做广告
时说实话；经常检查各级企业活动，确保及时发现并消除不诚实和不
道德的现象。
3、公正原则
企业道德领域的公正主要有三种类型：交易公正、分配公正和社
会公正。交易公正是指涉及对所提供的劳务或生产、销售的产品做出
的补偿要公正；分配公正是指企业总利润在企业股东、经理、员工之
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间的分配要公正；社会公正是指企业及其成员对待消费者和全体社会
公众要公正。
（二）企业伦理道德建设的内容
2006 年 3 月 4 日胡锦涛在全国政协民盟民进联组会上提出“八荣八
耻”荣辱观，即坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民
为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤
劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以
诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻
，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻”。“八荣八耻”荣辱观成为企业伦
理道德规范的基本内容，其中既包含企业在处理内部关系时遵从的伦
理道德规范，也包含企业在处理对外关系时遵从的伦理道德规范。企
业伦理道德规范建设的具体内容有如下五个方面。
1、企业与员工之间的道德规范
企业与员工的关系，其实就是集体与个人之间的关系。一方面，
集体要承认员工个体价值的存在，为个体价值的实现和全面发展服务
。一个合格的企业应该有如下的道德观念和道德规范：一是确保员工
职业安全，保护员工生命价值；二是承认个人利益，尽力满足员工合
理的且有实现可能的要求；三是尊重员工的个性、专长、价值与尊严
，为员工得到全面发展和聪明才智的充分发挥创造良好的环境条件；
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四是确保员工在企业中的主体地位和政治地位、人格地位的平等，为
员工广泛参与管理创造条件。另一方面，员工个体也不能离开集体。
员工要加强自我修养，自觉遵守符合集体主义要求的个人行为规范。
这些行为规范包括爱国家、爱集体、爱公物、爱岗位、爱科学、爱劳
动；讲诚信、讲责任、讲纪律、讲协作、讲勤俭、讲奉献。以主人翁
精神，竭力为企业做出贡献，成为企业利益共同体、命运共同体、理
想共同体和情感共同体中的合格一员。在现代企业制度下，构筑员工
行为规范的理念基础：一是契约与忠诚，即只要与一个企业签订劳动
合同，其行为就要符合企业利益的根本要求，不能背叛；二是承认差
别，即承认能力、职务与权力差别，承认劳动报酬的差别。
2、管理者与普通员工之间的道德规范
管理者和普通员工都是构成企业生产力的不可缺少的因素。管理
者与普通员工的关系是否协调，直接影响到企业凝聚力的强弱。通过
一定的道德规范调整彼此行为，协调相互关系十分必要。为此，首先
要求管理者树立“以人为本”的管理思想和服务思想，以自己良好的品
德、渊博的知识、超群的能力把员工聚合在自己的周围，率先垂范，
科学管理，充分依靠员工和善于激发员工的劳动积极性、主动性和创
造性。同时，要求普通员工对管理者的工作给予尊重、理解和支持，
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主动参与管理，做好本职工作。使管理者和普通员工在实现企业目标
的轨道上保持一致，形成良好的相互支持和相互推动的关系。
3、员工之间的道德规范
在企业内部，员工之间存在着个性、气质、性格、能力上的差异
，存在着学历、经历、经验上的差别，所在的岗位、履行的职责不同
，归属的群体也不同，因此，相互之间存在着复杂的工作协作关系和
情感关系。要发挥企业整体效应，必须正确认识和处理企业内部错综
复杂的人际关系，以“平等、团结、友爱、互助”为基本道德规范，使
全体员工在集体主义原则和企业共同愿景引导下，平等相处，协作互
助，共创财富，共享物质与精神成果，共享和谐及工作与生活的快乐
。
4、企业与股东之间的道德规范
企业与股东的关系主要体现为出资人与经营者之间的关系。双方
在处理相互关系时，要严格履行各自的义务，遵循各自的道德规范。
资本是企业存续的基础，为了确保企业的注册和持续经营，股东承担
着按公司章程规定的提供经营资本的责任，股东对自己所提供的经营
资本只有转让或出售的权利，而不能随意抽回。股东应通过股东会和
董事会等形式关心企业经营，支持经营者有效地进行资本运作和业务
经营。作为经营者，必须有效地运用企业的资本，遵纪守法，创新经
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营，科学管理，正确处理好股东、企业和员工的利益关系，处理好企
业眼前利益和长远利益的关系，防止“内部人控制”，努力为股东创造
最大利润回报。
5、企业与社会之间的道德规范
企业与社会公众的关系是否协调、和谐，关系到企业的生存与发
展。企业在处理与社，会公众关系时必须有道义上的自律，遵守一定
的道德规范（一般称为职业道德）。例如，企业在处理与客户、合作
者、金融机构、媒体及国家税务机构、行政管理等部门关系的问题上
，必须受一定的道德规范的约束和调节。正确处理企业与社会公众的
关系，应坚持“平等、互助、互利”的伦理道德规范。例如，在处理与
客户关系时，要始终坚持以客户为中心，讲质量，讲信誉，自觉维护
客户利益；在处理与合作者关系时，要做到诚实守信、互利互惠；在
处理同金融机构的关系时，坚持信用至上，绝不赖账；在处理与媒体
的关系时，坚持实事求是，绝不作假；在处理与国家税务及行政管理
部门的关系时，坚持照章纳税，服从法律、服从管理，主动承担责任
，把国家利益与企业利益统一起来，维护企业的正当利益要以服从和
服务于国家利益为前提。
三、企业文化管理与制度管理的关系
（一）海尔定律的启示
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海尔定律（即斜坡球体论）认为，企业如同爬坡的一个球，受到
来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，
它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创
造了“OEC 管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持
把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创
新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化
管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没
有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与
文化管理有机地结合起来了。
（二）文化管理与制度管理的差异
在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区
：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中
的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文
化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在
内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文
化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文
化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制
度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”
，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德
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的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异
表现在以下三个方面。
1、制度与文化演进方式的差异
文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于
一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交
互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善
的。
2、制度与文化表现形态的差异
制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标
等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形
态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者
却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制
度载体得以表现。
3、制度与文化对人的调节方式有差异
制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文
化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的
感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制
度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，
制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对
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较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超 Y 理论
的研究结果，值得我们注意。
（三）文化管理与制度管理的互动关系
正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点
。
1、制度与文化相互推动
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式
，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅
速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一
。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”
制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的
新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。
2、制度与制度文化不是同一概念
当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工
只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变
成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一
项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产
生了参与文化。
3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本
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当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本
就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的
制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监
督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制
度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超
越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”
制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”
、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
4、制度与文化永远并存
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们
的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不
可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的
差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行
的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组
织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡
的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既
不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。
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四、企业文化投入与产出的特点
为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系，有必要
首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。
（一）投入与产出比特点
企业文化管理需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与产出
比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。
以前很多人认为企业文化管理的投入是成本，是一种管理成本。
本书认为，企业文化管理的投入不是成本，而是投资。投资与成本的
概念不一样，投资是追求回报的，是讲效益的；而成本是要压缩的，
是需要节省的。从成本观出发，企业文化管理投入越少越好，不花钱
才好；但从投资观出发，为了加强企业文化管理，应当加大投资，在
特殊时期，当企业文化严重滞后于企业发展需要时，还要追加投资。
当然，在企业文化管理上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精
神方面的，如情感、智慧的投入等。
（二）投资回报周期特点
在企业文化管理上的投资，其产出（回报）不是立竿见影的。这
种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们
对企业文化管理价值的正确判断。有些人说，抓经营管理是实的，马
上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此没有建
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设企业文化的积极性，不少企业只是在宣传部门挂一块牌子，企业文
化管理成为一种部门职能，不把企业文化管理放到应有的“一把手工程
”的战略地位上。
（三）产品特点
企业文化管理的投入，其产出包括两部分：一是精神产品，如正
确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效
的工作作风和积极向上的精神风貌等。二，是物质产品，即经济效益
。通过企业文化管理带来的经济效益，需要通过一定的通道。比如，
促使企业按经济规律办事，提高经营效率；调动人的工作积极性，产
生精神变物质的效应；提高企业商誉，增加品牌价值等。但这种周期
往往比较长，且较难测量。美国管理学家约翰•科特所著的《企业文化
与经营业绩》一书，通过对大量企业文化成功案例的分析论证，使人
们坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富。在企业
文化管理上舍得投入，加上对这种投资进行科学管理，一定会获得理
想的产出。
五、造就企业楷模
事实上，企业的共生楷模如凤毛麟角，并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话，就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
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识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道，楷模之所
以能成为楷模，是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模，关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别，他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特，常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人，认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映，因而尊重他们的个性
，挖掘他们的创意，通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育，是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
企业在造就楷模时主要有三个方面工作，即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
（一）善于发现楷模“原型”
楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众，善于通过人们的言行，了解群体成员的心理
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状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，对楷
模“原型”不要求全，而要善于发现“亮点”。
（二）注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
，增长其知识，开阔其视野，扩展其活动领域，为其提供更多的文化
活动的参与机会，使其增强对企业环境的适应性，更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众，应该使楷模具有广泛的群
众基础。
（三）着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导，使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色，使其得到锻炼。当
楷模基本定型，为部分员工所拥护以后，企业应该认真总结他们的经
验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力，最终使之为企业绝
大多数员工所认同。需要指出的是，在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模，无论是企
业共生楷模还是情势楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实，
英雄并不是超人、神人，而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护，使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
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不一定都具备管理能力，不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位，也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长，使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她，而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们，使他们具有与她一样的自信心和勇气，她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们，并且解释说，按照空气动力学原理，野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的，然而野蜂并不知
道这些，仍在四处飞翔。这里的含义很清楚：任何人都能成为英雄，
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身，强文化公司一方面重视
企业楷模的培育，鼓励人人成为英雄，并且不断造就英雄群体；另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
样，那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来，企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
六、企业核心能力与竞争优势
（一）企业核心能力的概念
随着知识经济和信息经济的发展和经济全球化的加速，信息共享
，科技成果日新月异，市场无界，需求变化莫测，眼前拥有的市场会
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悄然变化，企业的盈利能力也会突然下降。企业唯一的选择是制造差
别优势，培育核心能力。因此，企业战略的重点将从提高市场扩张能
力转向培育企业核心能力。
企业的核心能力至今没有一个统一的概念界定。有人认为，企业
核心能力是指在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力；有人认
为，是指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；也有人认
为，是指少数几个知识领域或几个关键技术。
按照国际著名战略学家哈默尔和普哈拉的说法，企业核心能力指
组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能有机结合的
各种技术交流的学识。本书认为，企业核心能力应该包括企业特有的
技术体系以及与之相适应的管理模式和文化，即包括三个要素：技术
力、管理力和文化力，三者处于不同层面，有机组合、动态平衡。
（二）核心能力决定竞争优势
企业核心能力不能从市场交易中获得，它是一个企业不断学习、
创造、积累的结果，是独一无二、很难被其他企业模仿的，也是不能
被其他资源和能力所替代的。企业培育核心能力的目的是向顾客提供
比竞争对手更大的利益，即通过拉开与竞争对手的差距获得竞争优势
，同时也使企业形成持续盈利的能力。
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企业的寿命长短并不在于企业规模大小，或者说并不在于市场占
有率，而在于赢得未来的竞争：能给客户提供多种新形式的利益，并
掌握提供给客户利益不可或缺的新能力。全球动态市场专家哈默尔和
普哈拉指出，当一家公司的梦想与其自身的能力结合时，一个全新范
畴的潜在机会将因此而开启。
企业战略重点转向培育核心能力这一重大变化，促使企业理智地
在眼前利益与未来发展能力之间找到最佳结合点，注重特有技术的保
护、使用与创新，注重通过业务流程再造和管理变革，创造高效的管
理模式，实现虚拟经营和盈利模式的创新，尤其注重构塑能够适应并
推动上述技术与管理实现最佳组合、产生最大效率的企业文化。
七、建设新型的企业伦理道德
企业伦理道德建设是一个长期过程，需要企业将精神文明建设及
思想政治工作创新相结合，做好长期规划，做出积极努力。
（一）确立正确的道德规范
企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重
复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为，具有稳定性和大众性。
企业进行伦理道德建设，必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中
的精华，注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容，建立完善的
伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的，哪些是错的；哪些
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应当做，哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏
导，最终使这些抽象的伦理道德观念，转化为员工可操作的规则、规
范和标准。
（二）企业伦理道德建设与员工教育相结合
良好道德的形成不是孤立的，它同员工的政治、文化素养和职业
素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质，不仅是
提高思想水平和业务技术水平及能力的前提，也是企业伦理道德建设
的基础。因此，企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想
信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等，使员工
能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体，自觉地对自己的
行为负责，逐步做到不管是否有外在的监督，自己都能不断战胜自身
的非道德因素，不断提高自身的道德境界和道德层次。
（三）企业伦理道德建设与管理创新相结合
企业伦理道德建设的基本目的之一，就是规范员工的行为，使员
工在良好的道德环境，中积极工作，发挥主动性和创造精神。为此，
企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识，不断进行
管理理念与方法创新，在强化硬性管理的同时，注重发挥软性管理的
作用。如改善管理者与员工的关系，尊重员工的意见与建议，扩大民
主管理的范围，使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有
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了主体意识和主人翁责任感，就会表现出良好的敬业精神和道德风貌
。
（四）企业伦理道德建设与规章制度建设相结合
企业伦理道德建设是一种心理建设，主要诉之于舆论与良心。从
建设方法上看，一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育
，利用舆论进行引导，强化员工道德意识，使之形成道德自律，养成
道德习惯；另一方面，当某种先进道德被多数人认同后，也需要适时
通过规章制度的形式固化下来，成为硬性约束，起到严格规范员工行
为的作用。
（五）个人示范与集体影响相结合
个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可
的两个方面。个人示范有两种：一是企业管理者在经营管理过程中身
先士卒，以身作则，以自己模范的道德行为成为员工的表率；二是先
进人物的典型示范作用，也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物，以
典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响，主
要是利用各种集体活动、礼仪，形成良好的道德风气，使员工置身其
中，通过整体氛围的熏陶和互相影响，促进员工整体道德水平的提高
。
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八、培养现代企业价值观
培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工
和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体
与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一
系列关系，系统设计，精心施工。
（一）坚守社会主义核心价值观
在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文
化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。
从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的
一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在保持自身系统独立运转
的同时，在大系统中获得资源与认可。因此，企业必须适应社会环境
和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会
是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与
合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中
，与其他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社
会共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定
受到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化
的内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，
形成既有共性又显独特的文化身份。
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党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家
层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等、公
平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会主义核
心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价值观，是
企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核心价值观
直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国，是企业第一位的核心价
值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业家和全体
员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、籍别，决
定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经济价值、
满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为神圣职责
。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业之道。敬
业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热爱所从事的
工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善，作为中
国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相
关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的精神力
量。在培育企业价值观的过程中，要以社会主义核心价值观为指导，
并从中吸收强大的精神能量。
（二）整合现有价值观，
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一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但
由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的
地位和作用也就常被人忽视。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化
——现代企业的精神支柱》一书中指出：价值观和信念主要得自经验
，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境
中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就
是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是
处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问
题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，
使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提
炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。
在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、
类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，
从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性
，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能
力相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前
性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的
指南。
（三）传承基础上创新价值观
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企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素
的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经
营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别
经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出
共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观
越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传
统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新
的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
（四）凸显企业特色价值观
不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价
值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总
结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企
业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如 P&G.的“做正确的事”，
IBM 的“IBM 就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造美好
生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是企业自
信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员心目中
，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真
正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个
性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和竞争取
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胜的信心。企业价值观的表述，既要具有特色，用与众不同的词语表
示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了解企业价
值观，无法把不同企业的价值观区别开来。
（五）引导员工认同与践行价值观
提出价值观并非难事，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业
员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上
，没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没
有转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益
，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员
的信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一
个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中，领导者处
于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于
树立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。
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第五章 公司治理方案
一、管理层的责任
（一）公司治理的管理职能
因为存在信息不对称、潜在的利益冲突、经济理性和机会主义行
为，股东缺少信任管理层的理由。管理层可能具有不同于股东的动机
，并受诸如财务报告与其他公司治理参与者（董事）的关系等影响，
当有机会时，管理层就可能不按公司和股东的最佳利益行动，而采取
有利于自己私利的行为。因此，公司治理的一个重要任务就是建立和
维护治理机制以协调管理层和股东的利益冲突，减少机会主义行为和
信息不对称的程度。
管理层在董事会和监事会的监督下对所有的管理职能负全部责任
，包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关
信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。
（二）管理层的能力和尽职
公司管理层的任务包括完成上述管理框架中的使命和任务，那么
管理层能否自觉有效地完成这些任务呢？答案是不肯定的。当管理层
没有能力的时候或不尽职的时候，都不能做好这些工作。
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在现代公司治理框架中，特别强调管理层的激励和监督，原因之
一就是在企业的损失中，由于管理层不尽力的损失是最为严重的损失
。企业很多问题，重要原因就是管理层无能，或者是管理层有能力但
不尽职所致。
管理者不尽职的情况，主要是指公司的实际控制者为了一己私利
，损害投资者利益的情况。具体来说，虽然职业经理追求自身利益最
大化的行动，可以是与投资者受益的最大化相一致的。但在很多情况
下，职业经理的利益最大化往往会与投资者的收益最大化目标完全不
同。于是，管理者就会利用手中所掌握的资源为自己牟利，而不为投
资者的权益努力工作，甚至以损害投资者利益的方式为自己牟利，这
种情况被称为“管理腐败”。
二、董事长及其职责
（一）董事长的定义
董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领
董事会。
《公司法》第四十五条规定：有限责任公司董事会设董事长一人
，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。
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《公司法》第一百一十条规定：股份有限公司董事会设董事长一
人，可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半
数选举产生。
（二）董事长的人数、任期和资格
1、董事长的人数
根据我国《公司法》的相关规定，有限责任公司和股份有限公司
均只设置一名董事长。
2、董事长的任期
董事长任期最长不得超过其为董事的任期，可连选连任，具体由
公司章程确定。董事任期届满不及改选时，董事长应延长其执行业务
至改选董事就任为止。
3、董事长的任职资格
（1）积极资格。董事长可以是股东，也可以不是股东，但必须是
自然人；董事长必须具有本国国籍；董事长必须在国内有住所。
（2）消极资格。不得担任公司的董事长情形有：无民事行为能力
人或者限制民事行为能力人；因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财
产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 5 年，或
者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾 5 年；担任因经营不善破产
清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产
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负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年；担
任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责
任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年；个人所负数
额较大的债务到期未清偿；国家公务员、军人、公证人、律师等不得
兼任公司的董事长；监事不能兼任同一公司的董事长。
4、董事长的选任及退任
董事长的人选由董事会在董事中互选，并以特别决议的形式导致
董事长退任的情形有：第一，董事长失去董事身份。导致董事长失去
董事身份的事由就是董事退任的事由。第二，解任。董事会解任董事
长，董事长并不失去董事身份，董事会解任董事长应以特别决议进行
。
（三）董事长的权限
1、公司代表权
董事长的公司代表权包括：董事长有代表公司的权限，不得以章
程剥夺（但是，公司与董事发生诉讼时，除法律另有规定外，由监事
代表公司，股东大会也可另选他人代表公司；董事为自己或他人与公
司发生交易时，由监事代表公司）；代表公司向政府主管机关申请进
行设立、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各
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项登记的权限；签署公司股票、公司债券及其他有价证券；签署董事
会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件。
2、业务执行权
董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，
一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时
才享有与其他董事同等的投票权。在董事会闭会期间，董事长对公司
的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行
公司各项规章制度的义务。
3、董事长的权利
董事长的权利包括：向公司请求预付处理委任事务的必要费用的
权利；向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的
利息的权利；向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务
，未至清偿期的，请求公司提供担保的权利；向公司请求赔偿其处理
委任事务时，因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
三、内部监督的内容
（一）内部监督及其职能
企业内部监督一般应由内部审计承担。内部审计作为企业内部控
制的一部分，能够协调管理层更有效地履行其责任，提高企业的运作
效率并增强其活动的附加值。内部审计是由被审计单位内部的机构或
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人员，对其内部控制的有效性、财务信息的真实完整性以及经营活动
的效率和效果等开展的一种评价活动，是与独立审计、政府审计并列
的三种审计类型之一。它的目的是发现并预防错误和舞弊，提高企业
的运作效率，为企业增加价值。它采取系统化、规范化的方法对企业
的内部控制、风险管理进行检查和评价，并提供建议等咨询服务，来
提高他们的效率，从而帮助实现企业的目标。
企业内部审计的职能如下。
（1）监督职能。监督职能是内部审计的基本职能。
（2）控制职能。内部审计机构是集团的一个重要职能部门，它独
立于其他各部门和其他控制系统，是对其他控制的一种再控制，与其
他控制形式相比，更具有独立性、权威性和全面性。内部审计又是内
部控制的特殊构成要素，是对内部控制实施的再控制。
（3）评价职能。通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和
财务状况，并且由于内部审计部门独立于子公司，更能客观、公正地
评价子公司的管理情况和运行业绩。
（4）服务职能。内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理
当局的决策、计划、控制提供依据，这些都充分体现了内部审计的服
务职能。
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企业制定内部审计规范，明确审计的范围、责任和计划，以此为
基础合理配置审计人员，并要求他们遵守企业职业道德规范及内部审
计规范；内部审计部门应具有适当的地位并有足够的资源履行其职责
；内部审计部门根据授权可以参加有关经营及财务管理的决策会议，
对管理中存在的薄弱环节、违反国家法律法规的行为、内部控制管理
漏洞，向管理层及时提出调整意见。
（二）内部监督的程序
我国《企业内部控制基本规范》第四十五条规定：企业应当制定
内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分
析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向
董事会、监事会或者经理层报告。因此，企业应强化内部监督，保证
内部控制持续有效。
1、制定内部控制缺陷标准
（1）内部控制缺陷的相关概念
内部控制缺陷，是指内部控制的设计存在漏洞，不能有效防范错
误与舞弊，或者内部控制的运行存在弱点和偏差，不能及时发现并纠
正错误与舞弊的情形。
内部控制的缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为
实现控制目标所必需的控制，或现存控制设计不适当，即使正常运行
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也难以实现控制目标，包括内部控制不健全、内部控制制度不适当。
例如，“未建立定期的现金盘点程序”即属于控制设计问题。运行缺陷
是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行，或执行者没有获得必
要授权或缺乏胜任能力以有效地实施控制。比较常见的例子就是企业
内部控制制度设计健全，但工作人员我行我素，并不按照制度执行。
例如，“物资采购申请金额已超过其采购权限，却未向上级公司申请安
排大宗物品采购”，这是存在权限管理规定，却未在实际操作中按照执
行。
（2）内部控制缺陷的分类
企业根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度，将内
部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
①重大缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合，可能严重影响内部整
体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控
制目标的情形。主要考虑如下因素：影响整体控制目标实现的多个一
般缺陷的组合是否构成重大缺陷；针对同一细化控制目标所采取的不
同控制活动之间的相互作用；针对同一细化控制目标是否存在其他补
偿性控制活动。例如，有关控制漏洞为企业带来重大的损失或造成企
业财务报表重大的错报、漏报。又如，凭证连续编号可以保证所有业
务活动都得到记录和反映，如果凭证没有连续编号的话，为了避免遗
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漏重大的业务事项，采用严格的凭证之间、账证之间、账账之间的核
对就是保证业务记录完整性的补偿性控制。
①重要缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合，其严重程度低于重大
缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度
依然重大，需引起企业管理层关注。例如，有关缺陷造成的负面影响
在部分区域流传，为公司声誉带来损害。
①一般缺陷是指以上两种缺陷之外的缺陷。
（三）内部监督的方法
内部监督的方法有两种，包括日常监督和专项监督。内部控制体
系日常监督的有效性程度越高，对专项监督的需要程度就越低。管理
层为了合理确认内部控制体系的有效性所必须进行的个别评估的频率
取决于管理层的判断。通常情况下，日常监督和专项监督的合并使用
在某种程度上将会保证内部控制体系随着时间的变化而保持有效性。
1、日常监督
日常监督是指企业对建立和实施内部控制的整体情况所进行的连
续的、全面的、系统的、动态的监督。日常监督是在及时的基础上执
行的，能对环境的改变做出动态的反应，它存在于单位的日常管理活
动之中，能及时地发现问题。日常监督的范围和频率越大，其有效性
就越高，则企业所需的日常监督就越少。
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日常监督活动的重要环节主要包括以下几方面。
（1）获得内部控制执行的证据。获得内部控制执行的证据是指企
业员工在实施日常生产经营生活时，取得必要的、相关的证据证明内
部控制系统发挥功能的程度。
（2）外部反映对内部信息的印证程度。即与外界各方的沟通能够
印证内部生成的信息或揭示问题。
（3）定期核对财务系统数据与实物资产。也就是说，将信息系统
所记录的数据与实物资产相比较，做到账实相符。
（4）内外部审计定期提供建议。审计人员评估内部控制的设计以
及测试其有效性，识别潜在的缺陷，并向管理层建议采取替代方案，
为决策提供有用的信息。
（5）管理层对内部控制执行的监督。管理层可以通过以下渠道进
行监督：审计委员会接收、保留及处理各种投诉及举报，并保证其保
密性；管理层通过培训、会议了解内部控制的执行情况；管理层认真
审核员工提出的各项合理建议，并不断完善建议机制。
（6）定期考核员工。内部监督部门和人力资源管理部门根据公司
管理层的授权定期要求企业员工明确说明他们是否理解并遵守员工行
为准则，是否遵守员工职业道德规范，并汇报控制活动的开展情况等
。
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（7）内部审计活动的有效性。适当的组织结构以及监督活动可促
进内部控制职能的执行，识别内部控制的缺陷。
2、专项监督
专项监督又称个别评估，是指企业对内部控制建立与实施的某一
方面或者某些方面的情况进行的不定期、有针对性的监督检查。专项
监督的范围和频率应根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以
确定。一般来说，风险水平较高并且重要的控制，对其进行专项监督
的频率应较高。
通常，专项监督采用自我评估形式，即负责某一单位或职责的人
，员对受其控制的活动的有效性进行评价。
专项监督主要关注以下两个方面。
（1）高风险且重要的项目。审计部门依据持续监督的结果，对风
险较高且重要的项目要进行个别评估。考虑到成本效益原则，对风险
很高但不重要的项目或很重要但是风险很小的项目可以减少个别评估
的次数。应该将高风险且重要的项目作为专项监督对象。
（2）内部环境变化。当内控环境发生变化时，要进行专项监督，
以确定内部控制是否还能适应新的内控环境。
日常监督和专项监督应当有机结合。前者是后者的基础，后者是
前者的有效补充。日常监督的程度越高，其有效性也越高，则企业所
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需的专项监督次数就越少。如果发现专项监督需要经常性地进行，企
业就有必要将其纳入日常监督中，进行日常持续的监控。通常情况下
，两种监督有效组合能确保企业内部控制在一定时期内保持有效性。
四、公司治理的主体
公司治理的主体是指治理的控制权在谁手中，在公司治理涉及的
各利益相关者（包括股东、债权人、供应商、雇员、政府等）中，究
竟哪一方在整个流程中起主导地位。根据对这个问题的回答，可以将
公司治理模式分为股东治理模式和利益相关者治理模式。
（一）股东治理模式
该治理模式的理论基础是：股东向企业投入了专用性资产，是企
业风险的最终承担者，理应享受因经营发展带来的全部收益，因此公
司治理的目标应是股东财富最大化，股东应独享企业所有权。在这种
股东至上的一元治理模式下，股份持有相对集中，大股东持有比例一
般在 50%以上：股票流动性差，持股的主要目的是控制公司；大股东
掌握公司的控制权，公司所有权与公司控制权相统一。传统的公司法
所体现的也是这种“股东大会中心主义”的模式，即股东大会享有公司
的各种权力，董事会只享有法规和公司章程规定的有限权力，仅是股
东大会决议的执行者和股东大会的附庸。
（二）利益相关者治理模式
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随着现代企业制度的发展，公司中的利益相关者的地位和作用发
生了明显的变化，此种治理模式开始出现。财务资本、知识资本等各
种资本所有者在不断的博奔后，最终将通过参与企业的控制权和剩余
分配权加入公司治理模式中。当非股东方提供了对企业生存发展至关
重要的关键性资源或提供了与股东提供的资源相当时，股东独大的局
面就会发现变化，公司控制权将被分割，多方主体共同经营，继而产
生了利益相关者共同治理的公司治理模式。这种治理模式又先后经历
了股东、管理者共同治理，股东、管理者、员工共同治理，以及利益
相关者共同治理三种模式。此种模式在德日两国较为常见。
利益相关者治理模式与股东治理模式的根本区别在于谁拥有剩余
企业控制权和剩余索取权。在英美，70%以上的企业经理人认为股东
的利益是第一位的；而在法国、德国和日本，绝大多数企业经理人认
为企业存在的最终目的是实现所有利益最大化。
五、经理人市场
（一）相关概念
企业经理人是指直接对企业的经营效果负责的高级经营管理人员
。经理人的素质、经营能力和个人追求将会直接影响到企业的经营绩
效，全面地影响到整个企业的生存和发展前景。
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经理人市场是指在公开、公平、公正的竞争条件下，企业自主地
通过招标、招聘等方式选择职业经理的人才市场，职业经理也可以在
这个市场上凭自身条件和素质去投标和应聘选择企业。经理人市场是
一种从外部监督公司管理层的重要机制。对于上市公司的管理层来说
，经理人市场上职业经理人的供需情况、经理人市场的完善与否，直
接关系到其被替代或后继者选择的可能性。
现代公司起源于产权结构的变革，经理人市场的形成是现代公司
制度下企业所有权与控制权分离的必然结果。在现代市场经济体制下
，许多现代公司既不是由银行家也不是由家族所控制的，企业所有权
变得极为分散；在现代公司制度下，一般投资者既没有精力和兴趣，
也没有可能来关心企业的经营管理；绝大多数的股东所关心的是股票
行情，而并非对公司管理感兴趣，董事会的选举实际上也是由经理人
操纵的。因此，董事会对经理人的监督作用显得十分有限。一般应该
从两个方面来解决这个代理问题：一是建立有效的激励机制。经理报
酬的设计对经理的行为有直接影响，最优报酬的设计必须把经理的个
人利益与企业利益紧紧联系在一起。二是发挥市场（如劳动力市场、
产品市场和资本市场）对经理人行为的制约作用。其中，经理人市场
的竞争对经理行为的影响最为明显。
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经理人市场对经营者产生两方面的约束作用。一是经理人市场本
身是企业选择经营者的重要来源，在经营不善时，现任经营者就存在
被替换的可能性。这种来自外部乃至企业内部潜在经营者的竞争将会
迫使现任经营者努力工作。二是市场的信号显示和传递机制会把企业
的业绩与经营者的人力资本价值对应起来，促使经营者为提升自己的
人力资本价值而全力以赴地改善公司业绩。因此，成熟经理市场的存
在，能有效促使经理人勤勉工作，激励经理人不断创新，注重为公司
创造价值。
（二）经理人市场的类型
从监督机制这个角度看，大体上可把经理人市场分为三类。
1、美国型经理人市场
美国型经理人市场的突出特点是公司的经理主要来自外部市场。
在美国，不负责和无能力的经理找工作就比较困难，他们得到的报酬
也比较低。如果某些经理从破产企业出来，那么他们将很难再找到如
意的工作。经理人市场这只“无形的手”促使经理们必须好好工作，否
则就会失业或其个人资本就会大大贬值。
2、日本型经理人市场
与美国不同，日本经理大部分是公司内部晋升的，外部的经理人
市场非常有限。当某个经理因经营管理不善而被撤职或降级后，他就
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很难再被公司重用。又由于非常有限的外部经理人市场，他也很难在
其他公司找到如意的工作。尽管本地经理人市场“内部化”了，但是其
对经理的竞争压力和约束并不比美国型经理市场弱。
3、香港型经理人市场
香港型经理人市场的特点是由家族型的公司结构所决定的。由于
公司股票的分散性，一般拥有 35%的股份就可以使家族有稳固的控制
权，从而就可以在家族内部选择自己的经理。经理人市场对这些公司
的监督作用不大。如果说美国型经理人市场重契约的话，那么，香港
型经理人市场则重人际关系。《财富》杂志 500 家大企业龙虎榜，其
中约有 37%为家族企业，这些家族企业的经营权与所有权已经分开，
全部由专业管理层管理，但华人企业（包括香港企业）迄今经营权与
所有权尚未完全分开，家族成员仍然掌握着决策权，华人企业经理人
市场“家族化”现象已经引起国际管理学界的关注。
（三）经理人市场的特征
经理人市场是为适应市场经济发展、公司内部管理的客观需求而
产生的一种新的人力资源配置方式。经理人市场应具有的特征也就是
建立完善经理人市场应有的要求。
1、自主性
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自主性是参与市场竞争的人们自身利益的体现，市场经济要求经
济活动主体必须有充分的自主权，并且经济主体间的活动和经济关系
已经货币化、信息化和契约化。因此，经理人市场的运行必须打破“部
门所有和企业所有”的格局，使经理人的流动成为可能。企业有选用经
理人的自主权，同时经理人也应有选择企业的自主权，从而为经理人
双向流动提供基本的动力机制。
2、公平性
公平性是市场经济的基本原则。经理人市场的公平性体现在，经
理人或企业在市场上的权利和机遇是平等的，竞争地位是平等的，均
能找到合适的用武之地或人才。经理人或企业的供需双方交换是平等
的，经理人在付出智力的同时，企业需付出相应的报酬。
3、竞争性
竞争性也是市场经济的基本特征。通过竞争，可以挖掘出一批优
秀的、满足社会需求的经理人。同时，筛选出经济效益和社会效益俱
佳的企业，从而按照优胜劣汰和供求匹配的原则，使经理人资源得到
最佳配置。
4、开放性
经理人市场作为市场经济的组成部分，要求打破过去封闭式“自循
环”的格局，实现无界化的开放或流动，适应市场经济的客观要求，打
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破城乡、工农的身份界限，打破国有、集体、私企、行业地区界限，
实现全方位开放的经理人市场体系，并面向国际，供需实行双向交流
。
5、求利性
任何一个企业都存在供求活动，都以追求自身利益最大化为目的
。盈利和效率是市场经济的较高选择。正是这只“看不见的手”，调节
着各种市场经济活动和行为，使各种社会资源按价值规律和竞争机制
供需匹配，促进社会经济的发展。
6、法治性
市场经济是法治经济，它要求用法律规范市场行为，从而对市场
要素的各方面起到有保护和约束作用，经理人市场也必须在一定秩序
下运行。经理人的流动除受市场机制调节外，还必须根据市场的客观
，要求，建立完善的法律法规体系，使经理人市场的运行有序化、规
范化。
六、管理腐败的类型
管理腐败有两层含义：第一是管理者不能以股东利益作为第一诉
求，在决策上不能以股东利益为第一优先考虑的因素；第二是管理者
有意利用手中的权力为自己谋福利的过程。管理者为自己谋福利，绝
大多数的情况下必然会侵犯股东的利益。
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导致管理腐败的根本原因主要来自两个方面。一方面是经营者与
股东利益并不一致；另一方面是股东不能准确察觉经营者的行动，存
在监督的困难。
管理腐败的具体表现主要在以下几个方面。
（一）管理者直接侵占投资者的财产
直接侵占是投资者利益被损害最主要的、最频繁的形式。经济法
的发展在很大程度上就是以保护投资者利益，防止对投资者的无度侵
占为主题的。在法律对投资者保护比较好的地方，法律会尽力限制管
理者通过各种渠道将公司财产转移给自己。在这种情况下，大多数管
理者会转而用在职消费等方式通过控制权为自己带来个人收益。而在
法律保护比较弱的地方，财富转移现象就相对普遍。
（二）建立“个人帝国”
管理者不断把公司营造成自己的“个人帝国”。个人帝国是指经理
人存在使企业的发展超出理想规模的内在激励，即帝国建造倾向，因
为通过不断的投资新项目，经理可以控制更多的资源，建立个人王国
，获得更多的在职消费。
（三）过度的在职消费
在职消费有关的费用项目包括办公费、差旅费、业务招待费、通
信费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等。这些项目容易成
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为高管人员获取好处的捷径，高管人员可以轻易通过这些项目报销私
人支出，从而将其转嫁为公司费用。
（四）非利润最大化的投资
管理层过度的、不必要的投资可能仅仅是为了提升自身的“公益声
誉”，追求个人效用最大化而非企业利润最大化，这种非效率投资会加
重企业的代理问题。
（五）转移定价
经理对资金的侵占可以采用更隐蔽的形式，例如转移定价，而不
仅是现金输出。例如，经理可以成立一个他们个人拥有的独立公司，
并把他们所经营的公司的主要产品以低于市场的价格卖给这种独立企
业。在俄罗斯石油工业中，这种把石油卖给经理人员所拥有的商业公
司的买卖是很常见的。一个更戏剧性的变化就是把公司资产，而不仅
是产品，以低于市场的价格卖给经理所拥有的公司。
七、企业风险管理
（一）企业风险管理（2004）架构
1、基本框架
2004 年，COSO 为企业风险管理确立了一个可普遍接受的定义，
该定义融入众多观点并达成共识，为各组织识别风险和加强对风险的
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管理提供了坚实的理论基础，即企业风险管理是一个受企业董事会、
管理层和其他人士影响的过程，运用于制订战略之中，并且贯穿整个
企业，用以识别可能影响该企业的潜在事项，并且将风险控制在风险
偏好的范围之内，为达到实体目标提供合理的保证。
企业风险管理（2004）框架的主要贡献就在于，其重新界定了风
险管理，即由目标、要素和组织三个维度组成的有机整体。
第一维度为企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合
规目标。在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制订战略目标、
选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架
力求实现主体的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目
标与高层目标相关，和企业使命相一致，企业所有的经营管理活动必
须长期有效地支持该使命。经营目标与企业运营的效果和效率相关，
包括业绩和利润目标，运营变化以管理当局对结构和业绩的选择为基
础，旨在使企业能够高效地使用资源。报告目标与组织报告可靠性相
关，包括对内报告和对外报告，涉及财务和非财务信息。合规目标层
次较低，也是最基础的目标，与组织遵循相关法律法规有关。
第二维度为构成要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险
评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。
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第三维度组织是企业的层级，包括主体层次、分部、业务单元及
子公司。
三个维度的关系是，全面风险管理的八个要素都是为企业的四个
目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必
须从以上八个方面进行风险管理。
2、构成要素
第二维度企业风险管理包含八个相互关联的要素。它们来源于管
理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素的
含义如下。
内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何
认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和
道德价值观，以及他们所处的经营环境。
目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的
潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，
确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相
符。
事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区
分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
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风险评估—一通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并
以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩
余风险。
风险应对——管理当局选择风险应对—回避、承受、降低或者分
担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容忍度和风
险容量以内。
控制活动—一制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有
效实施。
信息与沟通一一相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机
，能被识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主
体中的向下、平行和向上流动。
监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控
可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。
企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是
仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，
在这个过程中几乎每一个构成要素都会影响其他构成要素。
3、企业风险管理（2004）框架面临的问题
企业风险管理（2004）框架在对企业风险管理进行定义时所强调
的最重要也是最独具一格的一点是“贯穿整个企业，应用于战略制定中
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”。而这一点在实践中却被误读，甚至被无视。COSO 最初在编制 ERM
框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然 COSO 对立
方体右侧的内容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于范
围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细
微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非战略制定。许多组织
机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种
更佳的企业管理方式，从而失去了治理效果。
2008 年金融危机以及 2011 年的日本海啸所引发的经济大萧条，“
黑天鹅”“大变脸”事件频频爆发，ERM 有关问题和价值的主张便开始明
朗起来，令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此
受到企业特别是 C 级高管的真正重视。6 月 24 日，COSO 委员会发布
《企业风险管理：风险与战略和绩效的协调》，以向公众征求意见，
截止日期为 2016 年 9 月 30 日。
（二）企业风险管理（2016）框架的内容
相对于企业风险管理（2004）框架，新版企业风险管理（风险与
战略和绩效的协调）（2016）使用了构成元素加原则的结构，包括 5
个构成元素，细分为 23 条原则，2013 年 COSO 组织更新了企业内部
控制框架的部分内容，在文章的整体结构上就是采用的这种结构新的
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结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。新版 ERM 框架的五要
素和 23 个原则。
新版框架对 ERM 的定义为：组织在创造、保存、实现价值的过程
中赖以进行风险管理的，与战略制订和实施相结合的文化、能力和实
践。可以看到，新版框架简化了 ERM 的定义以方便阅读和记忆。新定
义方便的是所有读者的理解，而不只是风险管理从业者。新定义包括
文化和能力而不只是过程，更加强调风险与价值的相结合，突出价值
创造而不只是防止损失，这样也避免了和内部控制定义的界限不清。
新版框架中，ERM 被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保
留价值的必要部分。新版框架中 ERM 不再是主体的一个额外的或是单
独的活动，而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。
新版框架注意到了自旧版框架发布以来，组织在实践 ERM 过程中
遇到的一些问题，包括对风险管理工作的定位，风险管理工作的范围
和目标等，新版框架定义了风险管理工作的高度，包括：战略和业务
目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性；选定的战略所隐含的意
义；执行战略过程中的风险。
1、风险治理和文化
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风险治理和文化构成了 ERM 所有其他部分的基础。风险治理定下
主体的基本基调，加强 ERM 的重要性并确立 ERM 的监管责任的分配
；文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。
（1）实现董事会对风险的监督。董事会对主体的风险监督负有首
要责任。
（2）建立治理和运作模式。在明确的责任分配下，组织应该建立
完整的运营模式和汇报体系。
（3）定义期望的组织行为。董事会和管理层通过定义其期望的行
为将组织核心价值和对风险的态度具体化。
（4）展现对诚实和道德的承诺。组织制定基调，建立员工行为准
则并对偏离准则的行为做出回应。
（5）加强问责。组织确保各个层级的个体在风险管理方面的职责
明确，并确保其自身在提供准则和指导方面的职责明确。
（6）吸引、发展并留住优秀的个体。致力于根据战略和业务目标
构筑人力资本，管理层通过在不同层面建立人力资源管理体系来吸引
、培训、指导人才，评价和留住人才。
2、风险、战略和目标设定
ERM 通过制订战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一
起。通过对商业环境的理解，组织可以得到对内在和外在因素的看法
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以及它们对风险的影响。组织在战略制订中确定其风险偏好，而业务
目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。
（1）考虑风险和业务环境。组织考虑业务环境对风险图谱的潜在
影响；组织要理解业务环境，考虑内部和外部的环境和不同的利益相
关者。
（2）定义风险偏好。组织在创造、保存和实现价值的过程中定义
风险偏好。
（3）评估可供选择的战略。组织评估可替代的战略和对风险状况
的影响。
（4）建立业务目标的同时考虑风险。组织建立不同层次的业务目
标以制定和支持战略的同时考虑风险。
（5）定义可接受的绩效浮动区间。可接受的绩效浮动也可以理解
为风险容忍度。
3、执行中的风险
组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险，结合企
业的风险偏好，对风险按照其严重程度排分优先次序，组织选择风险
应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样，企业对追求战略和
业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。
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（1）识别执行中的风险。组织识别执行过程中影响业务目标实现
的风险。
（2）评估风险的严重程度。风险评估的重要工具是风险热力图，
热力图从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级。风险
评价要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。
（3）区分风险的优先次序。组织结合风险偏好，选定对风险排分
优先等级的标准，然后对所有识别的风险进行排分。
（4）识别并选择风险响应。这些控制活动在《内部控制—一整合
框架》中已经介绍。
（5）评估执行中的风险。组织需要对绩效进行监测，如果绩效的
浮动区间超出了可以接受的范围，则可能需要重新考虑业务目标或战
略；调整目标绩效，重新进行风险评估；重新进行风险优先级的排序
；重新制定风险应对措施；重新确立风险偏好。
（6）建立风险的组合观。管理层需要从组织整体角度考虑风险，
将组织风险作为一个整体去和实现绩效目标所需要承受的风险进行对
比，而不是将其视为一个个单独的、分散的风险。
4、风险信息、沟通和报告
沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用
从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作，组织利用信
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息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部
分的信息，组织就风险、文化和绩效做出报告。
（1）使用相关信息。组织利用支持企业风险管理的信息，首先考
虑有哪些可用的信息来源，然后衡量取得这些信息的成本，最终确定
需要哪些信息来源。
（2）利用信息系统。信息系统可以是正式的或者是非正式的。
（3）沟通风险信息。沟通的对象既包括内部的员工，也包括董事
会、股东及其他外部的利益相关者。沟通方法可以是电子信息、外部/
第三方材料、非正式/口头、公共活动、培训和研讨会、内部文件。
（4）对风险、文化和绩效进行报告。组织在各个层级对风险、文
化和绩效做出报告。
5、监控风险管理效果
通过监控风险管理（ERM）的效果，组织可以判断 ERM 的各组成
部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。
（1）对重大变化进行监控。组织识别和评估可能对战略和业务目
标的达成造成实质性影响的内部和外部变化。造成这些实质性影响的
变化可能来自内部的原因，如快速成长、新技术或者管理层及其他人
事变动；可能来自外部环境，例如法规和经济环境的变化；还可能来
自组织文化方面，例如并购和重组带来的文化冲击。
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（2）对 ERM 进行监控。组织应监控 ERM 的效果并随时准备对其
进行效率上和实用性上的改善，组织同样要明确未来理想中的 ERM 状
态，做到持续改进。
八、内部控制评价的组织与实施
内部控制评价是由企业董事会和管理层实施的。进行评价的具体
内容应围绕《企业内部控制基本规范》中提及的内部控制五个要素即
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，以及《企
业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》中的内容。在确
定具体内容后，企业应制定内部控制评价程序，对内部控制有效性进
行全面评价，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有
效性；同时为内部评价工作形成工作底稿，详细记录企业执行评价工
作的内容，包括评价要素、关键风险点、采取的控制措施、有关证据
资料以及认定结果等；企业还应在评价工作中明确内部控制缺陷的认
定准则；完成评价后，企业应当准备一份内部控制自我评价报告，在
其年报中进行披露：企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负
责。
（一）内部控制评价的相关概念
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内部控制评价一般是指由专门的机构或人员，通过对单位内部控
制系统的了解、测试和分析，对其完整性、合理性及有效性提出意见
，并进行报告，以利于单位进一步健全和完善内部控制体系。
我国《企业内部控制基本规范》第四十六条指出：企业应当结合
内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控
制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由
企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水
平等自行确定。
（二）内部控制评价应当遵循的原则
根据《企业内部控制评价指引》第三条的规定，内部控制评价应
遵循以下 3 个原则。
1、全面性原则
评价工作应当包括内部控制的设计与运行，涵盖企业及其所属单
位的各种业务和事项。
2、重要性原则
评价工作应当在全面评价的基础上，关注重要业务单位、重大业
务事项和高风险领域。
3、客观性原则
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评价工作应当准确地揭示经营管理的风险状况，如实反映内部控
制设计与运行的有效性。
（三）内部控制评价的内容
根据《企业内部控制评价指引》的要求，内部控制评价涉及以下
7 个方面。
（1）企业应当根据《企业内部控制基本规范》、应用指引以及本
企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与
沟通、内部监督等要素，确定内部控制评价的具体内容，对内部控制
设计与运行情况进行全面评价。
（2）企业组织开展内部环境评价，应当以组织架构、发展战略、
人力资源、企业文化、社会责任等应用指引为依据，结合本企业的内
部控制制度，对内部环境的设计及实际运行情况进行认定和评价。
（3）企业组织开展风险评估机制评价，应当以《企业内部控制基
本规范》有关风险评估的要求，以及各项应用指引中所列主要风险为
依据，结合本企业的内部控制制度，对日常经营管理过程中的风险识
别、风险分析、应对策略等进行认定和评价。
（4）企业组织开展控制活动评价，应当以《企业内部控制基本规
范》和各项应用指引中的控制措施为依据，结合本企业的内部控制制
度，对相关控制措施的设计和运行情况进行认定和评价。
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（5）企业组织开展信息与沟通评价，应当以内部信息传递、财务
报告、信息系统等相关应用指引为依据，结合本企业的内部控制制度
，对信息收集、处理和传递的及时性、反舞弊机制的健全性、财务报
告的真实性、信息系统的安全性，以及利用信息系统实施内部控制的
有效性等进行认定和评价。
（6）企业组织开展内部监督评价，应当以《企业内部控制基本规
范》有关内部监督的要求，以及各项应用指引中有关日常管控的规定
为依据，结合本企业的内部控制制度，对内部监督机制的有效性进行
认定和评价，重点关注监事会、审计委员会、内部审计机构等是否在
内部控制设计和运行中有效发挥监督作用。
（7）内部控制评价工作应当形成工作底稿，详细记录企业执行评
价工作的内容，包括评价要素、主要风险点、采取的控制措施、有关
证据资料以及认定结果等。评价工作底稿应当设计合理、证据充分、
简便易行、便于操作。
（四）内部控制评价的程序
根据《企业内部控制评价指引》第十二条的要求，企业应按照内
部控制评价办法规定程序，有序开展内部控制评价工作。内部控制评
价程序一般包括制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作
与测试、认定控制缺陷、汇总评价结果及编报评价报告等环节。在这
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里重点讲解制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作与测
试、汇总评价结果四个环节。
1、制订评价控制方案
企业可以授权审计部门或专门机构负责内部控制评价组织的实施
工作。承担内部控制评价的部门或机构应具备以下条件。
（1）能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监
督的权力；
（2）具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职
业道德素养；
（3）与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统方面应当保
持协调一致，在工作中相互配合、相互制约；
（4）能够得到企业董事会和经理层的支持，通常直接接受董事会
及其审计委员会的领导和监事会的监督，有足够的权威性来保证内部
控制评价工作的顺利开展。
内部控制评价部门或机构应根据内部监督情况和要求，制订评价
工作方案，明确评价范围、工作任务、人员组织、进度安排和费用预
算等相关内容，报经董事会或其授权审批后实施。这是一个进行内部
控制评估前的全面计划，提供内部控制评价的效率和效果。
2、组成评价工作组
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内部控制评价部门或机构在评价方案获得批准后，需要组织评价
工作组，具体承担内部控制检查评价任务。评价工作组成员应具备独
立性、业务胜任能力和职业道德素养及吸收企业内部相关机构熟悉情
况、参与日常监控的负责人或业务骨干参加。
企业可根据自身的条件建立内部控制培训机制，为评价工作组成
员提供培训，使其尽快掌握内部控制知识，熟悉企业业务流程及应关
注重点、评价工作流程、方法以及工作底稿准备的要求。对于拥有内
部审计部门的企业来说，内审部门很有可能也同样地担当内部控制评
价组的工作。但如果企业决定利用外聘会计师事务所为其提供内部控
制评价服务，根据《企业内部控制基本规范》的要求，则该事务所不
应同时为企业提供内部控制的审计服务。
3、实施评价工作与测试
评价工作组需通过了解企业层面基本情况、各业务层面的主要流
程，识别有关主要风险后，才能开展实施及测试设计和运行有效性的
内部控制工作。
（1）了解公司层面基本情况。评价工作组与被评价单位进行充分
沟通，了解其经营业务范围、企业文化、发展战略、组织结构、人力
资源等内部环境及内部控制内容中五个要素的运作情况。
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（2）了解各业务层面的主要流程及风险。在这一阶段，评价工作
组把工作重点放在主要业务流程上，如资金管理流程、销售流程和采
购流程等。为支持评估工作与相关测试有效进行，企业应建立全面文
档记录。文档记录可以帮助评价工作组了解各个主要业务领域的流程
，识别相关的风险关注点及可能存在的内部控制措施。评价工作组可
审阅的内控流程文档可能有以下几种。
①风险控制矩阵文档。关注点在于复核风险流程的合理性，例如，
文档是否包含了流程面临的所有风险、列示的风险是否得到定期或及
时的更新、对于各项风险的重要性水平分析是否合理，以及复核控制
点的识别，关键控制点、重要控制点、一般控制点的判断是否合适。
①流程图文档。关注点在于流程图是否与实际操作及风险控制矩阵
描述相符合，流程图是否清楚地标示所有风险点及控制点，流程图中
责任部门、岗位以及其他管理机构是否表述清晰、表述的流程路径是
否清晰、是否存在交叉，以及内容是否涵盖所有流程实际操作及相应
的控制活动。
①审批权限表文档。关注点在于部门及岗位的描述是否准确、权限
的划分和设置是否合理。
评价工作组应识别业务流程中的关键业务或固有风险，提出对于
每一重大流程在交易过程中“可能出错”而产生重大错误的问题在这些
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控制点上识别降低风险的控制，这些控制应当能够为防止发生重要的
错误或者能发现并更正错误提供合理保证。有些控制可能并不显而易
见，可能是电子化或者是人工的，并且同时是高层及基层实施。这些
关注点将是评价工作组进行设计或运行有效性并做出结论的地方。例
如，银行账户管理中，银行账户的开立、变更及撤销未经合理的审批
及授权，对于该风险点应该采取相应控制措施，提交给银行的开立账
户申请书需要经过公司总经理书面批准（签章），提交给银行的变更
账户申请需要经过财务经理和总经理审批，提交给银行的撤销账户申
请需要经过财务经理和总经理审批。再以资金管理流程为例，企业面
临的一个关键业务风险可能是客户需求的波动，当客户需求下降时，
企业收入减少，进而发生资金的短缺并增加对营运资金需求的压力，
资金需求将会直接导致银行融资或企业债券融资的增加进而导致企业
的财务费用成本增加。
固有风险是指假设不存在相关的内部控制，某一业务风险事项发
生的可能性。例如，某企业所处行业的性质决定该类企业资金、在建
工程与固定资产的交易比存货（通常为一些低值易耗品）的交易更容
易出现差错。一些产生经营风险的外部因素也可能影响固有风险，如“
节能减排”的目标要求企业投资建立高效率、低消耗的新型生产线，并
对旧装备进行技术改造，这些都会影响资金流。
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在各重要流程中，管理层可能已实施不同程度的控制以应对风险
。例如，在资金管理流程、银行账户的开立的风险点中，可能有的控
制措施是要求提交给银行的开立账户申请书需要经过公司总经理书面
批准或签章。
（3）确定检查评价范围和重点。评价工作组根据掌握的情况确定
评价范围、检查重点和抽样数量，进行分工与测试。评价范围、方式
、程序和频率，将因企业经营业务调整、经营环境、风险水平等因素
而异。
（4）开展现场检查测试。评价工作组可综合运用个别访谈、调查
问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等评价方法
，收集被评价单位内部控制设计与运行是否有效的证据，按照要求填
写工作底稿、记录有关测试结果。如果发现内部控制出现缺陷，则需
与管理层沟通，对有关缺陷进行认定并进行记录。
①个别访谈。评价工作组人员可以个别访谈企业或被评价单位的不
同人员，了解公司内部控制的现状与运行。个别访谈通常用于企业层
面与业务层面评价的阶段。
①调查问卷。调查问卷多用于企业层面的评价，通过扩大对象范围
，如企业中的全体员工，收集简单结果，如对公司企业文化的认同。
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①专题讨论。这是一种集合企业中有关专业人员就内部控制执行情
况或控制问题进行的分析和讨论。
①穿行测试。穿行测试是指在流程中任意选取一项交易为样本，获
取原始单据，跟踪交易从最初起源，到会计处理、信息系统和财务报
告编制，直到这项交易在财务报表中报告出来的全过程。通过执行“穿
行测试”，评价工作人员可获取对一个流程的了解，查找潜在的内控设
计问题并识别出相关控制。
①实地查验。这是一个用于业务层面评价的方法。例如，评价
工作人员进行实地盘点以测试企业记录存货的数量，或有关控制
的有效性。
①抽样。抽样方法可以分为随机抽样和其他抽样法。随机抽样一般
被认为是最具有代表性或是基于统计学的取样方式，从样本库中抽取
一定数量的样本，进行控制测试，以获取有关控制的运行状况。随机
选取通常是采用计算机来完成。其他抽样如分层抽样、整群抽样及系
统抽样等。
①比较分析。这是一种通过数据分析，识别评价关注点的方法。例
如，通过比较月度的销售情况，识别异常区间，进行检查。
①审阅与检查。这也是在业务层面评价的常用方法，通过核对有关
证据而获取有关控制的运行状况，如选择某些调节表上的差异，追溯
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到相应的单据记录（如银行对账单）或检查调节表是否有相关负责人
签字。
4、汇总评价结果
评价工作组人员应当在其工作底稿中，记录评价所实施的程序及
有关结果。企业内部控制评价工作组应当建立评价质量交叉复核制度
，有关评价报告应由评价工作组负责人严格审核确认；与被评价单位
进行通报，在提交内部控制评价部门或机构前得到被评价单位相关责
任人签字确认。如果在评价工作中发现所有差异，如穿行测试及控制
测试中发现的与访谈结果的差异、与流程手册的差异，也应在汇总中
适当地记录。
企业内部控制评价部门或机构应编制内部控制缺陷认定汇总表，
结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况，对
内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复
核，提出认定意见，并以适当的形式向董事会、监事会或者经理层报
告。重大缺陷应当由董事会予以最终认定。企业对于认定的重大缺陷
，应当及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内，并追究
有关部门或相关人员的责任。
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第六章 SWOT 分析
一、优势分析（S）
（一）工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，
不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。
公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以
满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和
工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进
的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综
合服务。
（二）节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重
从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过
程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，
提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公
司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。
（三）智能生产优势
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近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系
统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层
进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于
公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需
求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的
服务能力。
（四）区位优势
公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。
（五）经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期
专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态
有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通
过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队
，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设
、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需
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求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提
供了有力保障。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及
智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水
平、优化产品结构，增强自身的竞争力。
（二）产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
三、机会分析（O）
（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
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公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公
司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展
和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理
基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司
系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备
进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
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竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同
质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结
构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得
市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于
个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
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（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影
响。
（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者
行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
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如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对
公司盈利水平产生不利影响。
（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素
的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺
利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第七章 财务管理方案
一、计划与预算
（一）财务预测
财务预测是根据企业财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条
件，对企业未来的财务活动做出较为具体的预计和测算的过程。财务
预测可以测算各项生产经营方案的经济效益，为决策提供可靠的依据
；可以预测财务收支的发展变化情况，以确定经营目标；可以测算各
项定额和标准，为编制计划、分解计划指标服务。
财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。定性预测法，
主要是利用直观材料，依靠个人的主观判断和综合分析能力，对事物
未来的状况和趋势做出预测的一种方法；定量预测法，主要是根据变
量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。
（二）财务计划
财务计划是根据企业整体战略目标和规划，结合财务预测的结果
，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间的过程。
财务计划主要通过指标和表格，以货币形式反映在一定的计划期内企
业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果
及其分配的情况。
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确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额
法等。
（三）财务预算
财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息，确定预算
期内各种预算指标的过程。它是财务战略的具体化，是财务计划的分
解和落实。
财务预算的方法通常包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基
预算、定期预算和滚动预算等。
二、财务可行性要素的特征
财务可行性要素是指在项目的财务可行性评价过程中，计算一系
列财务可行性评价指标所必须予以充分考虑的、与项目直接相关的、
能够反映项目投入产出关系的各种主要经济因素的统称。
财务司衍性要素通常应具备重要性、可计量性、时间特征、效益
性、收益性、可预测性和直接相关性等特征。
财务可行性评价的重要前提，是按照一定定量分析技术估算所有
的财务可行性要素，进而才能计算出有关的财务评价指标。
在估算时必须注意的是，尽管相当多的要素与财务会计的指标在
名称上完全相同，但由于可行性研究存在明显的特殊性，得知这些要
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素与财务会计指标在计量口径和估算方法方面往往大相径庭。因此，
千万不能生搬硬套财务会计的现成结论。
从项目投入产出的角度看，可将新建工业投资项目的财务可行性
要素划分为投入类和产出类两种类型。
三、流动资金的概念
流动（营运）资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动（营运）资金有广义和狭义之分，广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额；狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看，营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看，则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和，是对企业所有短期性财务活动的
统称，并且它与诸多财务指标密切相关，是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产，是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度（速度越快，流动性越高，反
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之亦然）划分，流动性最高的资产属货币资金；其次是短期投资；再
次是应收账款；最后是存货。同样地，流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资，主要包括以
下几类项目：短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
（股利）等。
四、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
，应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项，包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
（一）应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下，存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外，赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品，相
同的价格，一样的售后服务，实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销，无疑给客户购买产品带来了更多的机会
；实行赊销，相当于给客户一笔无息或低息贷款，所以对客户的吸引
力极大。正因为如此，许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售，
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而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因，应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
销售时间与应收时间常常不一致，因为货款结算需要时间结算手
段越是落后，结算需要的时间越长，应收款项收回所需的时间就越长
，销售企业垫支的资金占用期限就越长，这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的，属于商业信用的应收款项。
（二）应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项，运用这种商业信用是要付出代价
的，即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
（1）坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
（2）机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
（3）管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
（三）应收款项管理的目的
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通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析，我们可以得
出，企业提供商业信用，一方面可以扩大销售、增加利润，另一方面
也会发生成本费用，如垫支成本、坏账损失等。因此，应收款项管理
的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡，确定适当的信用政策，提高企业的经济效益。
五、短期融资的分类
（一）按照应付金额确定与否
以应付金额是否确定为标准，可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
（1）应付金额确定的短期融资，主要是指根据合同或法律的规定
，到期必须偿还，并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
（2）应付金额不确定的短期融资，主要是指根据企业生产经营状
况，到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
（二）按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准，可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
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（1）自然形成的短期融资是指不需进行正式安排，由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中，由于法定结算程序等原因，使一部分应付款项的支
付时间晚于形成时间，这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
期的资金来源，这一资金来源无需进行正式安排，而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
（2）人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况，通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
由于企业用以进行短期融资的方式比较多，本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
六、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范，它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
（一）货币时间价值原则
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货币时间价值是客观存在的经济范畴，它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看，即使在没有风险
和通货膨胀的情况下，一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
的净现值法、现值指数法和内含报酬率法，都要运用到货币时间价值
原则；筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择，营业周期管理中应付账款付款期的
管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等，都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
（二）资金合理配置原则
拥有一定数量的资金，是企业进行生产经营活动的必要条件，但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
金的过程中，应当使各种资金保持合理的结构和比例关系，保证企业
生产经营活动的正常进行，使资金得到充分有效的运用，并从整体上
（不一定是每一个局部）取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中，资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构，具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例，长期负
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债和流动负债的构成比例，以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金，而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看，企业的
资金表现为各种形态的资产，各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系，包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中：流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
、货币资产和非货币资产的构成比例等；对外投资中：债权投资和股
权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等；各种资产内
部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定，都应遵循资金合理配
置原则。
（三）成本—效益原则
成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较，将花费的成本与所取得的效益进行对比，使效益大于成本
；产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
企业在筹资决策中；应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较；在投资决策中，应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较；在生产经营活动中，应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较；在不同备选方案之间进行选择时，应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
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得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时，应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰，“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此，我们在做各种财务决策时，应将其排除在外。
（四）风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益，就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
决策时，必须对风险和报酬做出科学的权衡，使所冒的风险与所取得
的报酬相匹配，达到趋利避害的目的。在筹资决策中，负债资本成本
低，财务风险大，权益资本成本高，财务风险小。企业在确定资本结
构时，应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险，在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
因素，科学地进行投资项目的可行性分析，在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时，由于不同的财务决
策者对风险的态度不同，有的人偏好高风险、高报酬，有的人偏好低
风险、低报酬，但每一个人都会要求风险和报酬相对等，不会去冒没
有价值的无谓风险。
（五）收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理，量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足，会影响企业的正常生产经营，
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坐失良机，严重时，会影响企业的生存；资金多余，会造成闲置和浪
费，给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入，确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要；另一方面，要节约成本费用，压缩不合理开支，避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡，在企业内部，要增收节支，
缩短生产经营周期，生产适销对路的优质产品，扩大销售收入，合理
调度资金，提高资金利用率；在企业外部，要保持同资本市场的密切
联系，加强企业的筹资能力。
（六）利益关系协调原则
企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系，切实维护各方的合法权益；将按劳分配
、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样，企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境，充
分调动各有关利益集团的积极性，最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
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第八章 投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第九章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
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2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=15%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=15%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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