第10讲 ERP的实施与运行管理
F一、认识“实施”
F二、ERP的可靠实施路线
F三、工作准则和工作规程
F四、ERP实施过程中的检测
F五、实施是“一把手”工程
F六、ERP的运行管理
F七、实施应用ERP的十大忠告
一、认识“实施”
F三分软件，七分实施！
–何为“实施”
–实施的必要性
–实施的主体
–实施原则
（1）何为“实施”
F实施是在企业信息系统建设过程中，由相关人员组
成特定项目组，根据客户的需求，向企业提供的一
种个性化的、专业化的服务。
F更进一步讲是向企业提供一种有助于其实现管理目
标的一整套有价值的解决方案，并指导用户完成管
理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管理，降
低成本，提高效率。
F软件实施是一项专业性很强的活动，需要由专业的
咨询顾问和客户方项目人员协同完成。
（2）实施的必要性
手
工
管
理
模
式
与
手
工
业
务
处
理
流
程
符
合
企
业
特
点
的
先
进
管
理
模
式
与
人
机
合
一
的
流
程
软
件
提
供
的
管
理
模
式
与
计
算
机
业
务
处
理
流
程
传统管理
模式改造
手工业务
流程改造
符合企业
特点
重新设置
企业流程
（3）实施的主体
F专家、顾问仅仅是指导者
F企业自己才是实施的主体
（4）实施原则
F实施ERP的关键因素
–技术
–数据
–人
uERP系统是一个人的系统
u高层管理人员的参与态度、中级管理人员
的积极性、企业广大员工的态度
（4）实施原则
F实施ERP所需的时间
–取决于：企业的规模和复杂程度、企业用来
实施ERP的资源、高层领导的参与程度、实
施队伍的知识技能和工作态度、企业为ERP
系统选择的运行环境
–一般情况中是18—24个月
–强调：不能操之过急，也不能把时间拖得太
久（工作强度和热情、工作的优先级、情况
的变化、效益）
（4）实施原则
F实施ERP的三个阶段
–第一阶段——实现基本ERP 12个月
–第二阶段——实现实现财务管理功能和供应链
的集成
–第三阶段——持续不断的改进和通告
二、ERP的可靠实施路线
F 先行教育
F 成本效益论证和项目公约
F 成立项目小组
F 确定专职的项目负责人
F 成立项目指导委员会
F 专家的指导
F 教育和培训
F 实现基本MRP
F 实现闭环
F 实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能
F 继续改进，不断提高
（1）先行教育
F按对象的不同，课程内容分为两种：
–一种是面向企业高层领导的，参加对象是企
业的总经理和主管生产、财务、工程和市场
销售工作的副总经理
–另一种是面向企业操作级管理人员的，参加
对象是生产、计划、采购、销售、工程和数
据处理部门的负责人
F另外，即使企业尚无实施ERP系统的计划，开
展先行教育也是很有意义的。
（2）成本效益论证和项目公约
F ERP的效益
F ERP的成本
F制定项目公约：从高层领导到部门经理，所有有关
人员都要签字，表明要对在认可的成本范围和时
间框架内为成功实施ERP共同负责
–明确指出，ERP项目是整个企业的项目，而不
只是IT部门的事情
–另外，为今后实施过程中出现的问题提供处理
的依据
（3）成立项目小组
F项目小组的组成原则：只需少数专职人员，其
中包括项目负责人、他的副手以及数据处理人
员。其他人员可由部门领导来兼任。
F项目小组每周应有1或2次会议来商讨项目实施
中的问题
F项目小组的工作内容
（4）确定专职的项目负责人
F项目负责人是一个关键人物，其选择有4种常见的
错误：
–选用计算机系统人员
–选用外来人员做项目负责人
–让没有经验的人负责
–用兼职的项目负责人
F项目负责人应具备的条件：专职，来自企业内部，
具有企业运营某个基本方面的经验，是企业内部
有影响而不是无足轻重的人物，在企业内工作了
相当长时间而不是新手，受尊敬的管理人员
（5）成立项目指导委员会
F指导委员会成员：总经理、副总经理、专职的项目负
责人
–指定总经理或副总经理为指导委员会主席，最好的
人选还是总经理。
u指导委员会主席对ERP的实施负有决策级上的
责任
–项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁
的作用
F指导委员会要解决的问题
–工作量、时间和可用资源
–关键位置上的人的问题
（6）专家的指导
F要有有成功实施ERP系统经验的专家指导
企业
（7）教育和培训
F教育和培训的重要性
–如果教育培训工作做得不好，其他部分
的投资都将是浪费
–通过培训使企业的广大员工接受而不是
排斥ERP
–通过教育培训可以增加人们的知识，可
以改变人们的思维方式和行为方式
（7）教育和培训
F教育和培训的具体实施
–首先是高层领导以及各部门的关键人员必须接
受先行教育，而后整个企业广大员工必须接收
教育培训。
（7）教育和培训
–两种形式：
u外部课程：企业的负责人、操作级的管理
人员，特别是项目组成员外出参加专门的培
训，理解ERP对制造业普遍适用的标准逻辑，
成为实施ERP的专家
u内部课程：针对企业的所有人员都要进行。
包括原理、概念和技术的介绍，应用方法的
研究以及软件系统的培训
（8）实现基本MRP——实现ERP的第
一个阶段
F三种方式：
–交钥匙：立即转换到新系统并运行，很不负
责任的方法
–并行：新旧系统并行，比较稳妥，但是对于
ERP无法实现
–试点：常用的方法，分为三个层次
u计算机试点
u模拟试点
u现场试点
（8）实现基本MRP——实现ERP的第
一个阶段
F计算机试点
–目的是确保软件能正常运行，并使相关人员
更多的了解软件
–关键人员：系统人员和数据处理人员
–使用虚拟的物料项目和虚拟的数据
（8）实现基本MRP——实现ERP的第
一个阶段
F模拟试点（会议室试点）
–目的是对用户进行教育和培训，让用户更多
的了解软件，工作重点从计算机转到了人本
身
–关键人员涉及主生产计划员、物料计划员、
项目小组部分成员
–使用真实的物料项目和虚拟的数据
（8）实现基本MRP——实现ERP的第
一个阶段
F现场试点
–目的是证明主生产计划和物料需求计划能够正常
运行。在证明系统工作正常而且得到用户确认之
前，项目的实施不能超越现场试点的阶段
–关键人员涉及主生产计划员、物料计划员
–使用真实的物料项目和真实的数据
–现场试点的前提
–应遵循的原则
（8）实现基本MRP——实现ERP的第
一个阶段
F一旦现场试点获得成功，即系统运行的很好，用户
掌握的很好，则可以着手把其他的物料项目转换到
MRP系统的控制之下：
–一种方法是把所有其他的物料项目一同转换到新
系统
–另一种方法是把其他物料项目分成几组，每次转
换一组。
F但是由于本阶段没有相应的执行系统反馈信息，因
此必须将来自车间和采购部门的拖期预报作为这一
阶段的工作来实现。
（9）实现闭环——实现ERP的第
二个阶段
F实现生产管理的闭环
–首先实现车间作业管理，然后实现能力需
求计划，最后实现投入/产出控制
–先进行2—3周的试点，一般选择一个恰当
的作业，经过各个工作中心，检查每个工
作中心的数据是否可靠
–经过试点证实工作准则和工作规程、事务
处理、软件以及人员的教育和培训达到了
要求，可进行系统转换。
（9）实现闭环——实现ERP的第
二个阶段
F转换步骤如下：
–将车间状态数据输入计算机
–开始运行车间作业管理系统并使用派工单
–开始运行能力需求计划
–开始生成投入产出报告
–开始从作业优先级和生产能力两方面衡量车间作业
管理功能
–重视反馈信息
（9）实现闭环——实现ERP的第二
个阶段
F实现采购管理中的闭环
–实现采购管理中的闭环是指执行供应商计划
法
–采购计划应当与车间作业管理、能力需求计
划以及投入产出控制同时实现，或在其后立
即实现
–如果有资源冲突，则应首先实现生产管理的
闭环，然后实现采购管理中的闭环。
（9）实现闭环——实现ERP的第二
个阶段
F 实现过程：
– 首先开展对供应商的教育和培训
– 然后选择一个供应较多物料的供应商进行供应商计划的
试点
– 在供应商试点之后，可以对主要供应商进行转换
– 开始就交货情况进行检测并记录供应商的绩效
– 着手对所有供应商进行转换
（9）实现闭环——实现ERP的第二
个阶段
F向前延伸至分销中心
F向前延伸至客户
（10）实现财务管理和生产管理的
集成
F这是实现ERP的第二阶段的任务之二。
–实现财务管理和生产管理的集成
u要提前进行一项工作：将以其他计量单
位表示的非财务数据转换为以货币单位表
示的财务数据
u采用新系统和原有系统并行的方法
财务和会计功能的实施基本上是以计算机代替人的手工劳动
或者从上一代的软件系统转移到新的软件系统，其目的主要
在于提高效率而不是改变流程。
对财务人员的教育和培训要尽早进行，而不要等到进入第2
阶段才开始着手。
要经过详细的分析来确定整个系统中的每个记录所包含的与
财务计划及控制有关的字段。借助这些字段将以其他计量单
位表示的非财务数据转换为以货币单位表示的财务数据。
财务和会计的实施多采取并行的方式。
（10）实现财务管理和生产管
理的集成
（11）持续改善，不断提高——ERP的运
行和管理
F ERP不是目的地，而是一个长途征程
三、工作准则和工作规程
F如果没有工作准则和工作规程，系统的每个用户只能
按各自的理解和处理方式来处理问题。于是出现越来
越多的错误信息。信息传递不能正常进行，系统通信
难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结果
是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的。
F因此，工作准则和工作规程是ERP系统得以正常运行
的关键，是企业管理过程中人与人之间、人与计算机
之间进行精确通信的保证。
（1）工作准则
F工作准则是关于企业运作的指导原则，它并不告
诉人们如何去做某件事情，但要指明每项工作的
目标、责任和衡量标准。
–例如，对于接收采购原材料的业务活动，应指
明在多长时间内完成检验、做出接收或拒收的
决定，在多长时间内将有关数据录入系统，等
等
（2）工作规程
F工作规程是指完成一项特定的任务所应采取的步骤，
要从任务的第一步到最后一步足够详细的说明所有步
骤。
–工作规程应遵循工作准则的指导原则
–而且对于工作准则所涉及的每项任务，都应有相应
的工作规程。
（3）建立工作准则和工作规程的步骤
F①确定企业运营过程中所有基本的业务活动
–业务活动可以分两类：一类是通过计算机来实
现；另一类完全是人的行为过程，不使用计算
机
–通过自顶向下、逐步求精的方法绘制数据流程
图或IDEF（建模方法）图
（3）建立工作准则和工作规程的步骤
F②分别编制草稿
–对于不使用计算机的基本业务活动，直接写出工作
准则和工作规程的草稿
–对于通过计算机实现的基本业务活动，编制测试实
例进行测试，记录测试结果，根据结果编制工作准
则和工作规程的草稿
（3）建立工作准则和工作规程的步骤
F③收集、整理、完善
–将草稿收集起来，由项目小组会同各职能部门共
同进行整理和完善，形成草案，指明编号、主题、
编写负责人等
（3）建立工作准则和工作规程的步骤
F④在会议室试点过程中进一步测试工作准则和工作
规程
–在会议室试点过程中，对草案进行全面测试和
修订，定稿后再经指导委员会批准，形成企业
正式文件，指明生效日期，发至整个企业执行，
并定期总结修订。
四、ERP实施过程中的检测P262
F通过以下实施检测表列举了不同阶段必须完成的主
要任务，每个任务作为一个问题回答是或否：
–成本效益论证和项目公约
–项目组织与责任
–教育和培训
–数据和工作准则与工作规程
–软件系统
–实现基本MRP
–实现闭环MRP和ERP
五、实施是“一把手”工程
F做出项目投资的决策
F重视教育和培训，改变人的思维方式和行为方式
F保持项目第二位的优先级
F精心组织和协调（项目实施小组和指导委员会）
F管理好销售与运作规划
F对项目的实施能否获得成功负最终责任
六、ERP的运行管理
F清醒的认识
F有效的组织
–项目小组发生变化，更名为ERP运行管理小组，
不再有专职人员，小组会议由每周一次改为每月
一次，并定期更换组长
–指导委员会更名为项目运行管理指导委员会，每
半年开一次会
F认真的检测
–运营指标——明细指标和综合指标
–财务指标
六、ERP的运行管理
F继续教育和培训
–继续教育的原因：有新员工加入企业；人们的遗
忘；经营条件发生变更；企业环境和目标发生变
化而使ERP也发生变化
–继续教育的实际执行：人事部门来组织，教育培
训的标准要纳入岗位工作规范中
F做好软件维护工作
–应当做好由自己来维护ERP软件系统的准备
F争取把企业经营的越来越好
–在ERP的基础上实现更多的更好的工具和方法
七、实施应用ERP的十大忠告
F领导全面支持，始终如一
F高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度
F确立系统目标并对照衡量系统的性能
F不要将没有经验的人放在关键岗位上
F不要压缩人员培训的费用
七、实施应用ERP的十大忠告
F寻求专家的帮助
F不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统
F既要从容，又要有紧迫感
F树立全员参与意识
F ERP不能治百病
