LOGOLOGO
麦肯锡
的 专业养成术
管理偏【Manage】
价值观【Value】
思维偏【Thought】
沟通偏【Communication】
价值观
价值观
Ⅰ专业主义
Ⅱ事实依据
Ⅲ高层观点
价值观
Ⅰ、专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
上班淘宝→有时间→工作不饱和→工
作分配不合理→没做岗位分析→缺乏
专业人才→老板不重视
追问为什么追问为什么
客户放第一客户放第一
做人要诚信做人要诚信
麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司
→你
到现场去感同身受，而不仅仅是道听
途说
对客户、对组员、最自己
如果不知道要勇敢的承认
价值观
Ⅱ、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会
通过经验和直觉来判断，直觉有
的时候的确能帮我们解决问题，
但猜测的成分居多，因此为了弥
补直觉的不足，需要收集足够多
的事实资料来进行分析。
补强问题分析可信度
也许你的年纪很轻，也许你的经验
不足，但在分析问题的时候，如果
你能够拿出有力的事实资料作为佐
证，并以此来印证你的观点，那么
这将有助于提升你在问题分析上的
可信度。
价值观
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①以事实为基础
收集足够的事实，并进行分析，
以事实作为解决问题的起点和基石。
②严谨的结构
用MECE原理，确认解决问题的各项议题相
对独立，没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，
再验证假设是否成立。
解决问题
Ⅱ、事实依据
解决问题三大步骤
价值观
1. 面对问题寻求解决方法，你能否实事求是，而非根据猜测？
2. 针对问题进行判断时，你能够接纳别人不同的意见或期望吗？
3. 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
4. 无法找到问题结症时，你会延迟等到问题确认后，再采取行动吗？
5. 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到充分事实资料后再决定？
6. 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
7. 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
8. 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？
9. 与人交往时，你是否尚未了结对方时，就贸然下结论？
Ⅱ、高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
思维篇
思维思维
方式方式
Ⅰ零基准思考
Ⅳ假设思考Ⅲ议题思考
Ⅱ逻辑思考
KEY—思维方式
思维篇
Ⅰ、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
客户需求/问题
现有框架思考
零基准思考
解决常规问题
解决非常规问题
既有框架
既有框架
可行
方法
可行
方法
注：必须同时思考对客户的价值
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「金字塔原理」
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
结论
问题
So what? Why so?
A-1A-1 A-2A-2 A-3A-3 B-
1
B-2 B-3
AA B C
C-1 C-2 C-3
MECE
MECE MECEMECE
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「并列型」与「解说型」架构
Why
so?
结论
问题
So
what?
证据证据AA 证据
B
证据
C
MECE
Why
so?
结论
问题
So
what?
证据证据AA 证据
B
证据
C
MECE
纵向原理
上一层是下一层
的概括，下一层
是上一层的说明
并列型 解说型
横向原则
同一层必须无重复，遗漏和离题，符合MECE
横向原则
事实、基准和结果之间存在因果关系
思维篇
找出真正问题找出真正问题
• 遇到问题别着急找答案，先判断问题本身
• 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
状而不是症结→寻找症结
Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程
值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
先建立假说先建立假说
• 用假说将问题的提问转化为有意义的议题
例：如何提高执行力→执行力不足是否是
因为大家目标不明确？
思维篇
问题 可能议题 解决方案
前提 洞察 结论
高
低
找
出
答
案
可
能
性
找出答案必须要性
Ⅲ、议题思考—好议题的三要素
属于本质性的问题 具有深入的假说 找到答案的概率高
一旦找出答案，就会对其
后讨论的方向性具有重大
的影响力。
具有颠覆常识的洞察，
或以新的结构来解释
面临的问题。
现阶段，以自己的能力、技
术和资源等能够找出大难是
个大概率事件。
找出答案的必要
思维篇
Ⅳ、假设思考
根据事实快速假设、犯错快改、不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设
证明
假设
得出结论
否
是
看日剧学思考
神探夏利略
思维篇
Ⅵ、假设思考—例 先假设再验证
提高家饰销售量
降低单位成本
改进营销策略
改变销售策略
降低单位成本
降低单位成本
降低单位成本
降低单位成本
降低单位成本
降低单位成本
降低单位成本
降低单位成本
降低单位成本
假设解决方案
需解决的问题
思维篇
沟通篇
1
确认要解决的问题到底是什么
2
确认需要得到对方的什么反应
• 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什
么，而是为对方解决什么问题
• 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理
解、感想、建议、判断还是采取行动。
沟通前必须确定两大重点
沟通篇
SCQA故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
Situation
情境
C
omplication
冲突
Question
疑问
Answer
回答
S Q AC
沟通篇
SCQA故事框架---案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%，
其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法 SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10% 甲：15%太高了，我们最多只能接受10%
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平
了。
乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的
工作，我之前在××公司（和甲方规模、性质类
似的一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增
效改革期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到
项目的难度，我们希望的佣金比例时25%，对方
直接砍到15%，但这个已经低于我们的成本钱，
我们也无法接受，经过深度探讨，双方都作出一
些让步，最终佣金降到18%，对方同意在启动项
目一个月一次性付款，不知道这种方式你们可以
接受吗？
甲：高于10%我们就不谈了
乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款
沟通篇
我个人认为
• 这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言
• 应该说：根据调查结果显示没有问题~~~
不要~~~
我知道了
那我问你
没问题，好啊
• 清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因 “不要用这个方法”
• 一定要将什么部分有什么问题明确指出，对方才能了解为何反对
• 通常表示你不想同意对方所说的话，“上班迟到不调好哦，我
知道了”
• 最好用“我知道原因，明天我会改进”来替代“我知道了”
• 这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句
• 先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去反问
对方
• 答应的太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么问题
• 明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说“没问题，好啊
违反逻辑的5个词语
沟通篇
管理篇
要拥有「我就是决策者」的责任心
一个领导成为其他成员的协助者
如果我是领导
我会怎么做？
麦肯锡全员具备领导意识
管理篇
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气
无效目标的4个特征
不符合逻辑 结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
偏离现实 无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求
缺乏实际利益 反而成为达成目标的障碍，对结果
没有弹性 自以为是，只是固执地坚持自己的想法
管理篇
1、销售量提高30%
2、市场占有提高10%
1、生产线满载，产量
需提高30%
2、为确保竞争力，制
造成本必须削减15%
3、为了确保优势，生
产周期必须缩短20%
产能过剩，年损失
300万美元（比去年
增加20%）扣除人员
成本，每年浪费约
75万美元
列出的问题列出的问题
找出机会点找出机会点
设定短期目标设定短期目标
量化你的目标
从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实
管理篇
激发成员动力
让所有人动起来，「激发动力」最关键
工作成就感公正晋升机会
自主决策权
动力激发
管理篇
敞开心胸不用畏缩
创造富兰克林效应
不要变成抱怨大会
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正在
的请求，通产个都会大方接受。
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮
你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一
次！
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的
评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
导师型—加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博彩众人的知会
管理篇
