2021-2025 年中国贴身服饰行业
防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国贴身服饰行业防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业防御型战略概述 ........................................................................................................................8
第一节 贴身服饰行业防御型战略研究报告简介 ................................................................................8
第二节 贴身服饰行业防御型战略研究原则与方法 ............................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 ..................................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................11
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................12
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................12
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国贴身服饰行业市场深度调研........................................................13
第一节 贴身服饰行业发展概况 ..........................................................................................................13
第二节 我国贴身服饰行业监管体制与发展特征 ..............................................................................13
一、行业的分类及依据 ................................................................................................................13
二、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................13
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................14
四、经营模式以及与上、下游行业之间的关联性 ....................................................................17
五、上、下游行业发展对行业发展的影响 ................................................................................18
六、贴身服饰行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................18
（1）周期性 ..................................................................................................................................18
（2）区域性 ..................................................................................................................................19
（3）季节性 ..................................................................................................................................19
七、贴身服饰行业的进入壁 ........................................................................................................19
（1）品牌壁垒 ..............................................................................................................................19
（2）渠道壁垒 ..............................................................................................................................19
（3）设计、研发及创新壁垒 ......................................................................................................20
第三节 2020-2021 年中国贴身服饰行业发展情况分析....................................................................20
一、纺织服装行业发展概况 ........................................................................................................20
二、贴身服饰行业具体发展情况和发展趋势 ............................................................................20
（1）女性内衣市场 ......................................................................................................................21
（2）男性内衣市场 ......................................................................................................................22
（3）儿童内衣市场 ......................................................................................................................23
（4）运动内衣市场 ......................................................................................................................24
第四节 2020-2021 年我国贴身服饰行业竞争格局分析....................................................................24
一、贴身服饰行业竞争格局 ........................................................................................................24
二、行业内主要企业的简要情况 ................................................................................................25
第五节 企业案例分析：爱慕股份 ......................................................................................................28
一、公司的竞争地位 ....................................................................................................................28
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................31
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三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................35
第六节 2021-2025 年我国贴身服饰行业发展前景及趋势预测........................................................35
一、行业发展前景 ........................................................................................................................35
二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................35
2、贴身服饰行业的利润水平及变动趋势 ..................................................................................36
第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................37
第一节 防御型战略概述 ......................................................................................................................37
一、简介 ........................................................................................................................................37
二、条件 ........................................................................................................................................37
三、实施 ........................................................................................................................................38
四、防御性战略的方式 ................................................................................................................38
第二节 防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................40
一、阵地防御 ................................................................................................................................40
二、侧翼防御 ................................................................................................................................40
三、先发防御 ................................................................................................................................40
四、反击防御 ................................................................................................................................40
五、防御战略的基础 ....................................................................................................................41
（一）提高结构性障碍 ................................................................................................................41
（二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................46
（三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................48
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................49
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 ..................................................................................49
二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................51
三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................52
四、另一种多元化 ........................................................................................................................52
五、可乐在中国 ............................................................................................................................54
六、分析 ........................................................................................................................................55
第四章 企业防御型战略规划制定原则及依据 ..........................................................................................57
第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................57
一、长远性 ....................................................................................................................................57
二、竞争性 ....................................................................................................................................57
三、全局性 ....................................................................................................................................57
第二节 企业防御型战略规划的制定原则 ..........................................................................................57
一、社会性 ....................................................................................................................................58
二、科学性 ....................................................................................................................................58
三、实践性 ....................................................................................................................................58
四、前瞻性 ....................................................................................................................................58
五、创新性 ....................................................................................................................................59
六、全面性 ....................................................................................................................................59
七、动态性 ....................................................................................................................................59
第三节 企业防御型战略规划的制定依据 ..........................................................................................59
一、国家产业政策 ........................................................................................................................59
二、行业发展规律 ........................................................................................................................60
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................60
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四、可预期的战略目标 ................................................................................................................60
第四节 影响防御型战略的主要因素 ..................................................................................................61
一、影响防御型战略的主要因素 ................................................................................................61
二、诱发企业防御型战略失败的因素 ........................................................................................62
三、企业防御型战略规划需规避的误区 ....................................................................................63
第五章 企业制定防御型战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................................64
第一节 公司制定防御型战略规划要点与准备工作 ..........................................................................64
一、公司制定防御型战略规划要点 ............................................................................................64
二、规划企业防御型战略前的准备工作 ....................................................................................64
第二节 公司制定防御型战略规划的主要内容 ..................................................................................65
一、公司制定防御型战略规划的主要内容 ................................................................................65
二、正确制定企业防御型战略的步骤 ........................................................................................66
三、企业防御型战略规划包含的不同内容 ................................................................................67
第三节 构建防御型战略研究体系 ......................................................................................................67
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................68
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................68
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................69
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................69
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................69
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................70
第四节 科学制定防御型战略规划 ......................................................................................................70
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................70
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................71
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................71
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................72
五、科学制定防御型战略 ............................................................................................................72
六、降低风险 ................................................................................................................................72
第五节 制定防御型战略需注意事项 ..................................................................................................73
一、企业防御型战略制定需注意的要点 ....................................................................................73
二、制定防御型战略目标注意事项 ............................................................................................73
三、制定防御型战略规划的注意点 ............................................................................................74
四、制定防御型战略规划容易犯的错误 ....................................................................................75
五、不同阶段企业防御型战略的规划 ........................................................................................76
六、制定企业防御型战略要考虑的不同方面 ............................................................................76
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ..............................................................................77
一、企业战略规划制定较为随意 ................................................................................................77
二、企业战略规划实施不够到位 ................................................................................................77
三、企业战略规划调整不够及时 ................................................................................................78
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ......................................................................................78
一、科学设计企业战略规划 ........................................................................................................78
二、明确战略规划重点目标 ........................................................................................................78
三、加强企业人力资源管理 ........................................................................................................78
四、灵活调整企业战略规划 ........................................................................................................79
五、提升战略规划管理能力 ........................................................................................................79
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第六章 2021-2025 年中国贴身服饰企业防御型战略探讨与建议............................................................80
第一节 领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................80
（一）阵地防御 ............................................................................................................................80
（二）侧翼防御 ............................................................................................................................80
（三）以攻为守 ............................................................................................................................81
（四）反攻防御 ............................................................................................................................81
（五）运动防御 ............................................................................................................................81
（六）收缩防御 ............................................................................................................................82
第二节 名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................82
一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................83
二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................83
三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................84
第三节 价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................85
一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ................................................................................................86
二、主动防御：以价值战胜价格 ................................................................................................86
三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ................................................................................................87
四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ....................................................................................88
第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 ......................................................................................92
一、对于高价值客户的紧密维系 ................................................................................................93
二、强硬对攻，形成威慑 ............................................................................................................94
三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ........................................................................................95
四、断其粮道，不战而胜 ............................................................................................................96
第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ..............................97
一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ........................................................................................97
二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ............................................................98
第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ..............................................................................99
一、情景案例 ................................................................................................................................99
二、专家评析一 ..........................................................................................................................104
（一）功夫在“利”外 ..............................................................................................................104
（二）曙光所在 ..........................................................................................................................106
三、专家评析二 ..........................................................................................................................108
（一）模式创新颠覆传统 ..........................................................................................................108
（二）自行车管理方式 ..............................................................................................................110
四、专家评析三 ..........................................................................................................................110
（一）三园决策的两个层面 ......................................................................................................110
（二）并非是二选一的命题 ......................................................................................................111
第七节 商战：最好的防守是进攻 ....................................................................................................112
一、游击战进攻策略 ..................................................................................................................112
二、迂回进攻策略 ......................................................................................................................112
三、侧面包抄进攻策略 ..............................................................................................................113
四、正面进攻策略 ......................................................................................................................113
五、无差异进攻策略 ..................................................................................................................113
六、差异化进攻策略 ..................................................................................................................114
第七章 2021-2025 年中国贴身服饰企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 ........................115
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第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................115
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................115
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................116
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................116
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................116
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................117
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................117
三、结束语 ..................................................................................................................................118
第二节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................118
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................118
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................118
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................119
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................119
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................120
第三节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ............................................121
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................121
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................121
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................121
第四节 构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................................122
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................122
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................122
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................123
第五节 构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................123
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................123
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................124
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................124
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................124
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................124
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................124
第六节 构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ........................................125
一、完善防御型战略 ..................................................................................................................125
二、完善企业防御型战略的有效措施 ......................................................................................125
三、企业防御型战略创新调整的重要性 ..................................................................................126
第七节 持续变革是防御型战略的精髓 ............................................................................................127
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................128
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................128
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................128
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................129
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................130
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................130
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................130
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................130
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................131
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................131
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六、小结 ......................................................................................................................................131
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................132
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第一章 企业防御型战略概述
第一节 贴身服饰行业防御型战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本贴身服饰行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国贴身服饰业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对贴身服饰
行业防御型战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
贴身服饰行业市场调研
企业防御型战略的基本类型与选择
企业防御型战略规划制定原则及依据
制定防御型战略的内容、方法步骤、流程
未来中国贴身服饰企业防御型战略探讨与建议
企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨
构建贴身服饰企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为贴身服饰行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来防御
型战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对贴身服饰行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及防御
型战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 贴身服饰行业防御型战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本贴身服饰行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对贴身服
饰行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
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发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经
营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国贴身服饰行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 贴身服饰行业发展概况
贴身服饰即为广义的内衣，是指紧贴皮肤穿着或衬于外衣以下穿着的服饰，包括文胸、内裤、
保暖衣、家居服、运动装、泳装、袜子等。
第二节 我国贴身服饰行业监管体制与发展特征
一、行业的分类及依据
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）及《上市公司行业分类指引（2012年修订）》的
划分标准，贴身服饰属于“纺织服装、服饰业（C18）”，由于公司拥有拥有直营零售渠道，因而亦
涉及“零售业（F52）”之“纺织、服装及日用品专门零售（F523）”。
二、行业主管部门和监管体制
贴身服饰行业的主管部门包括：国家发改委、国家商务部、国家工信部等政府部委以及中国服
装协会、中国纺织工业联合会、中国商业联合会、中华全国商业信息中心、中国连锁经营协会、中
国流行色协会等全国性行业自律组织。
国家发改委主要负责产业政策的制定、产品开发和推广的行政指导、项目审批和产业扶持基金
的管理，其相关职能包括：做好与国民经济和社会发展规划的衔接平衡、拟订产业技术进步的战略
规划和重大政策、实施监督检查执行工作等。
国家商务部及其下属各级机构是国内服装行业进出口业务、特许经营业务的主管部门，主要负
责国内外贸易和国际经济合作以及特许经营的监督管理。
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国家工信部主要负责制定与组织实施行业发展规划、监测分析行业运行动态、统计发布行业相
关信息等。
中国服装协会、中国纺织工业联合会、中国商业联合会、中华全国商业信息中心、中国连锁经
营协会、中国流行色协会等是我国服装及服装零售行业的全国性行业自律组织，负责协助政府部门
维护行业及企业合法权益，并推进产业结构的调整和升级。
三、行业主要法律法规及政策
贴身服饰所在行业的主要法律法规及相关政策如下：
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四、经营模式以及与上、下游行业之间的关联性
公司是贴身服饰行业里具有代表性的品牌企业，专业从事高品质贴身服饰及其用品的研发、生
产与销售。
行业的上游为各类面辅料生产企业、成衣定制企业、成衣加工企业等。公司的生产模式包括自
制生产、成品定制和委托加工。在自制生产模式下，公司向上游面辅料生产企业采购生产所需的面
料、花边、织带等，依靠自有产能生产成为产成品。在成品定制模式下，外协厂商按公司要求开发
设计产品，并自行购买面辅料生产制造成衣产品。在委托加工模式下，公司向外协厂商提供产品工
艺单和部分面辅料，外协厂商按公司要求的工艺受托生产制造产成品并收取加工费。
对于以品牌企业，其上游经营模式如下：
下游为各类销售渠道，并通过不同的销售渠道面向终端消费者。公司的销售渠道以直营为主，
经销和电商渠道则是公司全渠道布局的重要组成。
对于以公司为代表的品牌企业，其下游经营模式如下：
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五、上、下游行业发展对行业发展的影响
对于上游的面辅料企业，其最上游为化纤、棉等原材料市场，其价格水平受到原材料产量、自
然气候、市场需求等因素的影响。面辅料企业将化纤、棉等材料经纺纱、织造形成坯布，再通过针
织、梭织等方式形成面料，并进行印花染色。因此，若化纤、棉等材料的市场价格大幅波动，则会
对面辅料企业产生一定的成本压力，进而传导至面辅料的采购企业。
对于上游的成衣定制企业和成衣加工企业，若其成衣产能、成衣质量、交货期等方面出现短
缺、瑕疵或延误等情况，则会对位于产业链中游的品牌企业的备货计划产生影响。
对于下游的各类销售渠道，品牌企业一般会采取直营渠道、经销渠道与电商渠道相结合的经营
方式。在贴身服饰行业，中高端品牌企业一般以直营渠道为主,中低端品牌一般以经销渠道为主，
部分互联网品牌企业则以电商渠道为主。公司主营中高端品牌，以直营渠道为主，一般通过与百货
商场签订联营协议或与购物中心签订租赁协议的方式开设直营终端。若公司未来不能以同等条件与
百货商场或购物中心续签协议、未能及时寻获其他理想的替代地点，则会对整体经营业绩产生影
响。
六、贴身服饰行业的周期性、区域性和季节性
（1）周期性
贴身服饰消费者的消费需求与经济周期存在一定的相关性。在经济上行周期中，消费者人均可
支配收入水平的增加能够推动消费升级和消费总额的提升；在经济增速放缓或衰退的周期中，品牌
类贴身服饰的消费需求往往承压。
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（2）区域性
贴身服饰行业的区域性主要体现在不同地区消费者的购买力差异。根据国家统计局对全国 31
个省、自治区和直辖市 2019年居民人均衣着消费支出的统计，我国人均衣着消费水平较高的地区
主要包括北京、上海、天津、浙江、内蒙古、辽宁等地；而我国人均衣着消费水平偏低的地区主要
包括广西、海南、云南、贵州等地。
（3）季节性
贴身服饰消费者的消费行为一般会受到假期和大型节庆活动的影响，如：双 11、双 12、圣诞
节、元旦、春节、三八节等。这使得该类公司第一季度和第四季度的整体销售情况会略好于第二季
度和第三季度。此外，贴身服饰行业公司的产品组合中往往包含保暖衣品类，该品类的销售易受到
极端或意外天气条件变化的影响，例如：冬季长时间异常变暖，可能导致贴身服饰企业的保暖衣销
售放缓。
七、贴身服饰行业的进入壁
（1）品牌壁垒
贴身服饰行业的品牌壁垒主要由品牌历史及存续时间、品牌文化的沉淀、品牌美誉度和影响力
所构成。此外，多品牌、多品类的运作能力亦是少数品牌企业得以成为行业龙头的重要因素之一，
对于行业新进入者形成了较高的壁垒。
（2）渠道壁垒
贴身服饰行业的渠道种类主要包括直营渠道、经销渠道和电商渠道。全渠道布局和运营能力是
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贴身服饰行业的重要壁垒。由于电商渠道的建设和布局难度低于线下渠道，近年来新进入者更容易
选择电商渠道作为切入点。然而，新进入者在进一步拓展销售规模并打造线下渠道时，则面临较高
的门槛，新进入者习惯线上低价竞争，品牌和产品定位偏中低端，其售价水平往往难以负荷打造线
下渠道所需要的成本投入，亦不具备建设和运营线下渠道的专业人才团队。
（3）设计、研发及创新壁垒
相比普通服饰，贴身服饰对于产品的合身度和舒适度要求更高，是具有技术和工艺难度的产
品。在产品设计、研发及创新领域，我国仅少量品牌企业如爱慕股份等能够针对中国女性的体型持
续的投入研发，聚焦于人体工学、版型开发、面料研发等方面，同时积极主导或参与了国家行业标
准的制定，建设自有生产基地，打造了全流程的质量控制体系。因此，新进入者在产品设计、面料
及版型研发、质量控制等方面往往难以与经典内衣品牌企业相抗衡。
第三节 2020-2021 年中国贴身服饰行业发展情况分析
一、纺织服装行业发展概况
纺织服装行业是我国国民经济的基础消费产业。近年来，我国的经济总量和居民收入稳中趋
缓，纺织服装行业的整体规模实现平稳增长。根据国家统计局的数据，2018年至 2020年我国国内
生产总值分别为 919,281亿元、990,865亿元和 1,015,986亿元；城镇居民的年均可支配收入为
万元、万元和 万元,保持了稳定的增幅。伴随着经济总量的增加，2018年至 2020
年，我国社会消费品零售总额中限额以上企业实现服装鞋帽、针纺织品零售额同比增速分别为
%、%和%。2020年限额以上企业实现服装鞋帽、针纺织品零售额同比下降，主要是新冠
肺炎疫情的爆发对我国零售行业景气程度产生了短期影响，但行业整体回暖态势良好。
纺织服装行业线上零售额的增速高于行业整体增速。根据国家统计局的数据，2018年至 2019
年，穿类实物商品网上零售额分别为 70,198亿元和 85,239亿元，同比增速分别为 %和
%，保持了较好的增长趋势。近年来，我国纺织服装企业纷纷加大电商业务布局，线上渠道已
成为纺织服装企业收入结构中重要的组成部分。
二、贴身服饰行业具体发展情况和发展趋势
根据智研咨询的数据，我国内衣市场规模已由 2012年的 1,亿元增加至 2018年的
4,亿元,保持了良好的增长态势。
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贴身服饰行业可进一步细分为女性内衣市场、男性内衣市场、儿童内衣市场和运动内衣市场
等。
（1）女性内衣市场
女性内衣市场在贴身服饰行业中占据了主导地位。女性内衣的主要品类包括文胸和内裤。根据
Euromonitor的数据，2012年至 2019年，中国女性内衣市场零售额的复合增长率为 %，并且
2022年该市场规模预计将继续增长至 1,973亿元。
数据来源：Euromonitor、前瞻产业研究院
从女性内衣市场的发展来看，中国女性内衣品牌企业的起步整体晚于欧洲、美国及日本的品牌
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企业，并且品牌集中度低于国外市场，竞争更为激烈。根据前瞻产业研究院发布的《2019-2024年
中国女士内衣行业市场前瞻与投资规划分析报告》显示，我国女性内衣品牌多达 3,000个以上，格
局分散。公司旗下的爱慕、兰卡文等品牌是少数能够在中高端领域与国外品牌如日本华歌尔、德国
黛安芬等相抗衡的中国原创品牌。根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心对我国线下零售渠
道的监测数据，在女性内衣市场，2018年至 2019年公司旗下爱慕品牌的市场综合占有率各年均排
名行业第一，高于德国黛安芬和日本华歌尔的市场综合占有率；在高端女性内衣市场，2018年至
2019年公司旗下兰卡文品牌的综合市场占有率各年亦均排名行业第一，而日本华歌尔旗下 SALUTE
品牌则位列第三。
除了面临来自于国外品牌的竞争压力，伴随中国零售业态的变化，我国女性内衣市场近年来陆
续涌现了众多互联网品牌，使得女性内衣市场的竞争格局更为细分化。根据独立第三方数据公司观
星台的监测，2019年度文胸类产品电商渠道销售排名前十名的品牌中，除了爱慕、曼妮芬、维多
利亚的秘密、黛安芬等经典内衣品牌，还包括了歌瑞尔、NEIWAI、蒛一等成立时间较短、产品定位
更为细分、价位相对较低并且主要通过互联网渠道形成了一定销售规模的品牌。
然而，在产品设计、研发及创新领域，我国仅少量的女性内衣品牌企业如爱慕股份等能够针对
中国女性的体型持续的投入研发，聚焦于人体工学、版型开发、面料研发等方面，积极主导或参与
国家行业标准的制定，建立自有生产基地，致力于为中国女性创造更好的穿着体验。
（2）男性内衣市场
根据中研普华研究报告，2018年男性内衣市场的发展规模占内衣市场规模的约 40%，下游消费
需求活跃。男性内衣的主要品类包括男士内裤、保暖衣、家居服等。根据中国服装协会和艾媒数据
中心的数据，中国男性内衣市场发展规模由 2010年的 360亿元快速增长了近 10年，预计 2019年
将达到 1,亿元，具有稳定增长的下游消费需求支撑。
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从男性内衣市场的发展来看，与女性内衣品牌相似，中国男性内衣品牌企业的起步整体晚于国
外品牌企业。根据 GrandViewResearch对 2015年-2017年全球男性内衣市场数据的分析，全球男
性内衣市场的主要参与者仍为欧美公司，主要包括：PVH（旗下拥有 CalvinKlein和
TommyHilfiger品牌）、Jockey国际（旗下拥有 Jockey品牌）、HUGOBOSS、李维斯、美国鹰牌公司
（旗下拥有 AmericanEagle品牌）等。而对于中国男性内衣市场，公司旗下的爱慕先生、龙头股份
旗下的三枪等是较早涉足男性内衣市场并形成了一定规模的中国品牌。根据中国商业联合会和中华
全国商业信息中心对我国线下零售渠道的监测数据，在男性内衣市场，2018年至 2019年公司旗下
的爱慕先生品牌的市场综合占有率各年持续排名行业第一，而德国舒雅和三枪则位列第二和第三。
根据 GrandViewResearch的统计，2018年全球男性内衣市场中，棉类材质的内衣仍然是市场
主流，占比 68%，主要因为男性消费者往往认为棉类更加持久、耐洗涤、柔软、舒适。与之相比，
莫代尔材质（再生纤维材质的一类）预计将是所有面料材质中未来占比提升最快的一类材质，其
2019年至 2025年复合增长率预计将达 %。莫代尔材质相比棉类更加透气、柔软、耐洗涤等，并
且更容易被印染为鲜艳的颜色，使得内衣产品的色彩更加多样灵动，因而未来消费者预计将受上述
因素的影响更青睐莫代尔材质的男士内衣。
（3）儿童内衣市场
儿童内衣一般是指面向 0-16岁婴幼童的产品，品类主要包括保暖衣、家居服、儿童内裤、少
女文胸等。儿童内衣的面料质量、安全性、舒适性是消费者相比成人内衣更为关注的特性，并且其
从产品外观和功能上需契合不同年龄段不同性别儿童的心理和实用需求，从而衍生出了儿童内衣市
场这一细分领域。根据国家统计局数据，受到全面放开二孩政策的影响，2019年我国出生人口中
二孩及以上的比例达 %，维持在较高水平。随着二孩政策的继续推进，儿童内衣这一细分市场
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规模预计也将随之增长。
我国儿童内衣市场的整体竞争格局较为分散，品牌集中度低。根据第三方数据公司观星台的监
测，2019年线上主流电商平台儿童内衣销售排名前 100个品牌中，除南极人、优衣库和巴拉巴拉
的线上市场份额占比超过 2%,其余品牌的市场份额占比均较低，集中度偏低。这主要因为儿童内衣
市场的参与者来源众多，包括：童装品牌的儿童内衣产品线（如：Bonpoint、Carter's＞巴拉巴拉
等）、男女装快时尚品牌的儿童内衣产品线（如：优衣库、ZARA、GAP等）、经典男女内衣品牌的儿
童内衣产品线（如：南极人、CalvinKlein、爱慕儿童等）、母婴连锁品牌的儿童内衣产品线（如：
丽婴房、好孩子等）、其他非服装类品牌的儿童内衣产品线（如：全棉时代）等。
（4）运动内衣市场
运动内衣是贴身服饰行业近年来竞争进一步细化而衍生出的市场。根据国家体育总局统计，预
计 2025年我国运动人口将达到 5亿以上，其中女性人口占 40%。在上述趋势推动下，消费者对于
具有一定功能性的运动内衣的需求预计将持续增加。运动内衣与狭义的传统内衣的区别主要体现
在：运动内衣具有更多的外穿属性、更加注重吸湿速干功能、运动文胸更注重运动过程中对胸部的
减震作用等。
与女性内衣市场、男性内衣市场和儿童内衣市场相对分散的格局有所区别，运动服饰市场的集
中度较高，市场份额被少数国内外品牌所占据，因而运动内衣作为运动服饰的细分品类，其市场竞
争的门槛更高。根据前瞻产业研究院的数据,2019年全球运动服饰五家企业市场份额合计为
%，而中国运动服饰五家企业市场份额合计为 %，高于全球市场集中度，主要因耐克和阿
迪达斯在中国运动服饰市场近年来份额的提升。在运动内衣细分领域，较为主流的参与者包括:运
动服饰类品牌的运动内衣产品线（如：耐克、阿迪达斯、迪卡侬、安踏等）、专注于女性瑜伽运动
内衣的品牌（如：lululemon、LornaJane等）。
第四节 2020-2021 年我国贴身服饰行业竞争格局分析
一、贴身服饰行业竞争格局
贴身服饰行业参与者众多，其竞争格局主要区分为品牌企业的竞争和非品牌企业的竞争。公司
主要面临与品牌企业之间的竞争。对于女性内衣市场、男性内衣市场和儿童内衣市场，品牌企业集
中度较低，市场竞争格局分散化。对于运动内衣市场，由于我国运动服饰品牌市场份额集中度较
高，前五大运动品牌市场地位较为稳固，对于贴身服饰品牌拓展进入运动内衣领域形成了较大的挑
战。
根据 Euromonitor数据，2019年中国女性内衣市场前五名的市场集中度仅为 9%，公司旗下的
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爱慕位列其中。然而，同期日本、美国、英国市场前五名的市场集中度分别为 66%、58%和 19%。相
比之下，中国女性内衣市场前五名的市场集中度远远低于日本、美国和英国，因而中国女性内衣市
场仍存在市场份额向头部公司集中的潜力。
公司在行业中的竞争地位参见本招股意向书“第六节业务与技术”之“三、公司在行业中的竞
争地位”。
二、行业内主要企业的简要情况
公司的主要产品品类包括文胸、内裤、保暖衣、家居服及其他服饰，主要面向中高端消费群
体。在上述领域，公司的主要竞争对手包括汇洁股份、安莉芳等优秀的国内品牌企业，以及日本迅
销、LB、PVH、日本华歌尔、德国黛安芬、德国舒雅、意大利 LaPerla等优秀的国外品牌企业。除
上述企业外，都市丽人属于知名的同行业公司，其主要面向中端以下消费群体，和公司产品的定位
差异较大。
行业内主要企业简要情况如下:
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与上述主要竞争对手相比，公司的整体经营规模高于汇洁股份、安莉芳等国内品牌企业，在中
国市场拥有稳定的优势地位，但公司与优秀的日资或美资竞争对手相比仍有差距。
与国内品牌企业汇洁股份和安莉芳相比，公司不仅在女性内衣这一细分市场拥有一定品牌定位
优势，公司在男性内衣市场和儿童内衣市场亦拥有更加显著的优势地位和前瞻性的布局。在男性内
衣方面，汇洁股份 2019年来自男性品牌乔百仕和土豆先生的主营业务收入合计占比低于 %，
即少于 5,万元；安莉芳 2018年收入结构中来自于男性品牌 IVU的收入金额为 亿港
元，占比 %，安莉芳未公布 2019年该品牌具体经营业绩。相较之下，公司 2019年来自于爱慕
先生的主营业收入规模达到了 亿元，整体规模显著高于竞争对手。在儿童内衣方面，公司于
2009年开始运营爱慕儿童品牌，经过逾十年的经营，2019年公司爱慕儿童的主营业务收入已超过
亿元，安莉芳则曾公开表示其于 2017年首次尝试进军儿童内衣，整体销售额为 500万元；汇
洁股份未公布其曼妮芬儿童系列的销售情况。
与国内品牌企业汇洁股份和安莉芳相比，公司在产品研发、创新方面亦拥有较突出优势。根据
汇洁股份 2019年度财务报告，2019年末汇洁股份拥有发明专利 14项。根据安莉芳 2019年度财务
报告，2019年末安莉芳共拥有 11项发明专利、51项实用新型专利及 13项外观设计专利。相较之
下，爱慕股份多年以来坚持奉行“科技融于产品、文化融于产品、创意融于产品、健康融于产品”
的产品理念，截至 2020年末，爱慕股份拥有 100项发明专利、186项实用新型专利和 8项外观设
计专利，显著多于同行业上市公司。
与日本迅销、日本华歌尔、LB、PVH等优秀的日资或美资竞争对手相比，公司的品牌及经营历
史、经营规模等均少于前述竞争对手。这类竞争对手多为大型跨国企业，其销售区域已覆盖全球多
个大洲和国家，而公司目前仍主要深耕中国市场，专注于中国消费者的体验和个性化需求，致力于
提供更适合中国消费者的高品质贴身服饰和消费体验。
公司的主要竞争对手中除德国黛安芬外，其余竞争对手均已是上市公司或上市公司之子公司，
比公司更早的借助了资本市场融资渠道支持企业发展。面对强劲的对手，公司仍能获得和维持现有
的市场地位，是公司各方面竞争优势的综合体现。
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第五节 企业案例分析：爱慕股份
一、公司的竞争地位
公司是中国知名的品牌企业，是贴身服饰行业的龙头企业。公司的主力品牌爱慕（Aimer）、爱
慕先生（Aimermen）、爱美丽（imi's）、爱慕儿童（Aimerkids）、慕澜（MODELAB）和兰卡文
（LaClover），均在其细分领域拥有较突出的竞争地位。在线下渠道方面，公司连续多年在女性内
衣、男性内衣等细分市场综合占有率排名保持第一；在线上渠道方面，公司也已逐步建立了一定市
场地位，市场份额和市场口碑位于行业前列。
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1、线下渠道竞争地位
根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心对我国线下数百家大型零售企业的数据监测并公
布的《全国大型零售企业暨消费品市场监测报告（2018年、2019年），公司主力品牌的市场综合占
有率情况如下：
（1）女性内衣
（2）高端女性内衣
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(3)男性内衣
从线下渠道的市场综合占有率来看，公司的主力品牌在细分市场中的竞争地位突出，并持续保
持了市场排名第一的优势地位。
2、 线上渠道竞争地位
伴随着中国零售业态的进步，除巩固和加强传统线下渠道外，公司亦积极布局了线上渠道，主
要通过天猫、唯品会等电商平台实现产品销售。
在线上渠道方面，公司的主力品牌也已取得了一定的市场地位，市场份额和市场口碑位于行业
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前列。根据第三方公司亿邦动力的数据，2018年至 2020年，公司运营的“爱慕官方旗舰店”连续
三年进入天猫“双 11内衣热销店铺”前十名。根据第三方数据公司观星台的监测，在国内主流电
商的儿童内衣产品销售中，爱慕儿童(Aimerkids)2019年的市场份额位列全行业第八，并且是前十
名儿童内衣品牌中好评率排名第一的品牌，拥有较好的综合市场地位。
3、 公司取得的相关荣誉
公司因稳健的经营表现被授予了诸多荣誉，其中与公司的市场地位、品牌影响力相关的主要荣
誉列举如下：
公司具备较强的市场影响力，多个主力品牌连续多年获得“市场综合占有率第一位”的荣誉。
因拥有较好的市场地位，公司已连续多年获得中国服装协会“全国服装行业百强企业”的称号。
二、公司的竞争优势
在数十年的经营历程中，公司始终坚持“以消费者为中心，以奋斗者为根本”的核心经营理
念，并将该理念融入到了企业经营的各个环节，形成了持续的竞争优势。
1、 充分洞察消费需求并通过数据赋能的能力
充分洞察和解构消费需求的能力是公司得以维持现有行业地位的重要因素之一。公司针对不同
的消费需求对象、需求维度、需求场景等，能够从产品研发、品牌建设、渠道运营等多个角度进行
前瞻性的布局，并取得成效。公司设立之初主营中高端女性内衣并积累了一定口碑和经验，此后，
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公司借助于爱慕品牌的知名度和运营经验，相继推出兰卡文、爱美丽、爱慕先生、爱慕儿童等独立
品牌，分别针对高端女性、年轻女性、精英男士和婴幼童等不同细分群体，辅以多品牌运营的内部
组织架构调整和相应的外部营销及渠道布局，进而扩大了公司的销售规模。公司是我国纺织服装企
业中少有能够分别在女性、男性和儿童专业贴身服饰领域均能够位于市场前列的企业，而公司布局
的运动品类服饰亦于近年来获得了一定销售规模的突破。公司拥有对行业格局变化的敏锐的预判能
力，并结合了前瞻性的多品牌、多品类布局，奠定了公司贴身服饰龙头企业的行业地位。
公司注重通过数据对消费需求的挖掘进行赋能。公司的零售网络多年以来坚持以直营为主，便
于公司快速获取终端销售数据，及时感知消费需求变化并做出响应。公司在此基础上打造了自有的
会员体系，全面覆盖了公司各品牌，沉淀了宝贵的会员数据资产。截至 2020年 12月 31日，公司
会员人数已达 万人。公司会员的用户画像、活跃度、复购率等数据均成为了公司各品牌每
一季新产品开发前的重要指引之一，实现以消费者为出发点，通过大数据分析为公司产品的迭代注
入动力。
2、 通过研发和创新转化消费需求并推动行业进步的能力
相比普通服饰，贴身服饰对于产品的合身度和舒适度的要求更高，是具有技术和工艺难度的产
品。奉行“科技融于产品、文化融于产品、创意融于产品、健康融于产品”的产品理念，公司各品
牌事业部拥有经验丰富的研发设计团队，能够结合产品需求企划实现每季新产品的落地。公司
2018年亦在美国设立了纽约设计工作室，组建了国际研发设计团队，以撬动国际资源为公司新产
品的打造注入更加多元、年轻、个性、时尚的基因。同时，公司设有研发中心聚焦于人体工学、运
动机能、新功能材料、新生产技术、新标准制定、国内外流行趋势、智能穿戴等前沿领域的研究，
为公司各品牌事业部的产品研发提供产品设计支持、技术支持和数据支持，力求以消费者为中心，
将行业前沿技术及理念注入产品开发链的各个环节，最大程度的实现消费需求转化。
公司是中国纺织工业联合会评定的“中国纺织行业工业设计中心”（2018年 12月-2020年 12
月），是获此荣誉的首批企业中唯一的贴身服饰企业。凭借着有效的自主创新机制和开放的创新氛
围，截至 2020年 12月 31日，公司取得了 294项专利，其中发明专利 100项。公司亦积极承担了
行业建设的责任，主导或参与制定了 2项国家标准、15项行业标准和 6项团体标准，推动着贴身
服饰行业的进步。此外，公司于 1999年和 2010年分别与北京服装学院、首都体育学院合作成立了
研究机构并合作至今，建立了中国人体专业数据库，研发出了符合中国女性形体特点的柔性人台，
为公司的新产品研发提供数据依据和验证支持，力求让产品设计更加科学、健康，最大程度贴近中
国消费者的需求，为消费者打造持续终生的美好体验。
3、差异化多品牌建设和品牌私域流量运营的能力
公司坚持做有文化影响力的中国品牌。公司实施了差异化、多品牌的运营模式。公司的品牌组
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合在坚持中高端定位的同时，亦在探索通过新品牌或新产品线的培育实现由中高端定位向大众化、
年轻化定位的延伸。公司的主力品牌爱慕、爱慕先生、爱慕儿童、爱美丽、兰卡文、慕澜的差异化
定位明确，品牌研发设计团队相互独立，形成了各自鲜明的品牌文化，在各自细分市场拥有突出的
市场地位。近年来，公司充分利用已有的品牌运作经验，成功培育了如爱慕运动、乎兮等独立子品
牌和 AimerNYC等产品线系列，力求在新的细分市场有所突破。
公司不仅重视品牌文化的打造，亦重视品牌文化的传播和品牌私域流量的运营，力求精准触达
目标人群，实现品牌的沉淀和传承。在品牌文化传播方面，公司主导策划了各类主题性营销活动，
以增强品牌的包容性，拉近与消费者的距离，加深消费者对公司品牌文化的认知，相关活动包括：
梦回莺啭•爱慕昆曲文化体验之旅、88Bra节 IP活动、爱慕儿童小小设计师大赛、跨界联名活动
（如与知名现代艺术家 KeithHaring推出联名款服饰）、爱慕粉红力量闺蜜之约、爱慕闺蜜总裁家
宴、爱慕时尚工厂和生态工厂会员体验活动、内衣定制活动等。在品牌私域流量运营方面，公司通
过官方商城小程序及公众号运营、会员活动、小程序直播等创新场景的构建，实现对存量会员和增
量会员的差异化和精细化运营，沉淀品牌私域流量池。
4、全渠道运营和新零售体系构建的能力
公司实施了全渠道的运营模式。公司现已全面覆盖线上及线下渠道，其中线下渠道以直营为
主，线上渠道以天猫、唯品会为主。公司的线下零售终端主要布局在中高端百货商场或购物中心，
位于重要的商圈，拥有优势的区位条件。公司与中高端百货商场或购物中心建立了良好、稳定、持
续的合作关系，是其对公司品牌实力和形象的长期认可。截至 2020年 12月 31日，公司拥有
2,156个线下零售终端，其中直营终端 1,725个，已覆盖了全国 31个省、自治区和直辖市，并已
进驻新加坡、澳门、柬埔寨、迪拜等地的地标性商圈。
在线上渠道方面，公司一方面在天猫、唯品会等知名电商平台进行产品销售,另一方面公司积
极探索和实践新零售转型。公司在官网自建了官方商城（包括：小程序、PC、WAP和 APP四个端
口），成为我国纺织服饰企业中少数独立运营官方商城的企业之一，并在官方商城、小程序中试点
各类新颖营销模式如订阅式电商、电子礼卡等，有效培育自有流量生态圈，深化会员运营，在线上
渠道新零售运营方面做出了前瞻性的探索。
在新零售体系构建及渠道融合方面，公司一方面通过智能仓储系统初步实现了渠道供应链的融
合，提高了不同渠道间补货和调拨的效率；另一方面于 2019年定制开发了基于原线上线下业态的
“云客服”平台工具，并在 2020年疫情期间扩大试点，驱动了“人、货、场”的进一步融合，构
成了新零售闭环。“云客服”是一款在手机端为线下门店导购提供会员运营的工具，能够实现会员
绑定、激活、精准触达目标群体、主动营销。公司同步打造的爱慕会员俱乐部小程序则是为会员提
供增值服务和原创内容的社群阵地，能够实现会员互动以及粘性提升，而公司的官方商城小程序则
能为线下导购通过“云客服”触达的会员提供产品销售的手机端商城入口。通过上述新零售闭环的
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打造，公司能够为消费者提供更多元的服务场景，同时在特殊闭店时期亦能在线上渠道实现增量。
5、 全流程质量控制的能力
公司坚持做高品质的产品，拥有全流程质量控制的能力，控制流程贯穿了原材料采购、产品生
产、产成品入库、产品试穿验证、产品售后等各环节。公司的产品质量得到了多个权威机构的认
可，获得多项荣誉，具体包括：中国质量检验协会颁发的“全国产品和服务质量诚信示范企业”
（2017年、2018年、2019年）和“全国质量检验稳定合格产品”（2019年）、国家质量监督检验检
疫总局颁发的“全国百佳质量诚信标杆示范企业”（2018年）、中国纺织工业协会授予的“2017年
度全国文胸质量标杆”（爱慕、兰卡文、爱慕运动）、中国针织工业协会授予的“2018年度标准化
工作先进单位”、全国纺织品标准化技术委员会和全国体育用品标准化技术委员会授予的“战略合
作单位”和“先进单位”（2019年）等。
作为质量控制的源头，在供应商管理方面，公司并非完全成本导向，而是建立了综合评价体
系，重视供应商在企业管理、研发创新、质量管理、交期管理、性价比、样品管理、精益化生产能
力、设备情况、社会责任等各方面的综合实力。在产品及材料检测能力方面，公司拥有经中国合格
评定国家认可委员会认可（CNAS）的检测中心，具备较强的检测实力。在生产环节，公司的质量工
程师能够根据《QC工程师标准手册》对公司自有生产基地或外协厂商的生产过程进行全程监督与
监控。此外，公司十分重视消费者对于产品品质的感受，公司一方面在新品上市前会邀请消费者进
行产品试穿验证，获取反馈，另一方面建立了有效的客诉机制，在产品吊牌、公司官网等位置明示
了全国免费客户服务热线，积极聆听消费者的声音。
6、 经验丰富的人才团队
公司秉承“选对人、用对人、培养人、成就人”的人才理念，倡导“开放、协同、创造、分
享”的价值观，现拥有一批从业经验丰富的干部管理团队、专业职能人才团队和技术人才团队，专
业涵盖设计研发、品牌运营、渠道管理、供应链管理、生产管理、财务管理、人力资源等多个方
面。公司重视人才的发展工作,专门设立了“爱慕学院”和人才发展委员会，通过各类人才的专项
培训计划，加强对各专业人才的培养，包括加速培养 90后干部，保持爱慕人才的竞争力。
7、可持续发展的企业文化
公司倡导可持续发展的企业文化，在企业经营中兼顾与各方的关系，协同发展。公司坚持诚信
经营，积极承担行业建设的责任，为终端消费者提供高品质的产品和服务，与合作伙伴建立互利共
赢的关系，努力提升员工幸福指数（公司曾获中国连锁经营协会授予的“2018中国连锁业员工最
喜爱公司奖”），勇于承担社会责任并积极回馈社会，打造公司的文化竞争力。
在履行社会责任方面，公司推出了爱慕义乳产品线，该产品线是专为乳腺癌术后女性设计的专
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业内衣，能够帮助遭受乳腺癌病痛的女性重塑自信。此外，公司于 2013年 11月捐赠 3,000万元设
立了爱慕公益基金会，该基金会是中华人民共和国民政部主管的 3A等级全国性基金会，致力于公
益慈善事业，并已陆续开展了多项公益活动，包括：捐赠义乳、援建偏远地区学校、资助失依儿童
等。
在 2020年全国性新冠肺炎疫情期间，公司于同年 2月快速成立专项组，组织转产抗疫物资，
投资建成了无菌实验室和无菌生产车间，并实现了爱慕品牌一次性民用口罩的规模量产，并于
2020年 3月起陆续向北京市朝阳区国有资本经营管理中心委托的所属企业、北京市朝阳区人民政
府东湖街道办事处等机构进行口罩供货。同时，公司通过爱慕公益基金在疫情期间向疫区捐赠了资
金与抗疫物资。通过上述措施，公司积极履行社会责任并回馈社会，为我国公益事业做出贡献。
三、公司的竞争劣势
1、 信息化管理平台有待优化
公司自 1998年起开始信息化建设，经过多年摸索，各业务体系已全部实现了信息化管理，但
信息化系统的建设存在持续优化空间。公司现有信息化系统主要涵盖营销管理、供应链管理和集团
内部管理三项模块，各项模块下有多个信息系统的支持。公司尚待构建信息化中台以连接各业务系
统，实现各业务系统的互通互联和关键数据的全局共享，进一步打造数字化的爱慕，提升公司整体
运营效率。
2、 仓储物流系统有待优化
第六节 2021-2025 年我国贴身服饰行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
贴身服饰行业发展的有利因素主要包括：我国人口规模的持续增长、消费者人均可支配收入即
购买力的增加、消费者更加注重生活品质的趋势、不同贴身服饰细分市场的消费需求更加多样化和
精细化的趋势等。上述因素均有利于贴身服饰行业整体规模的继续扩大。
二、影响行业发展的不利因素
贴身服饰行业发展的不利因素主要包括：我国贴身服饰行业参与者众多导致竞争格局分散、产
品质量控制水平参差不齐。中小企业往往轻视产品的自主设计、研发及创新，直接购买国内外头部
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品牌企业内衣进行翻版，从而影响了行业整体的竞争秩序。
2、贴身服饰行业的利润水平及变动趋势
除起步较早的国外品牌企业，中国贴身服饰品牌企业的上市公司包括汇洁股份、安莉芳和都市
丽人，其利润水平及变动趋势如下：
报告期内，国内知名贴身服饰品牌企业的利润变动趋势表现为 2019年整体行业毛利率的下降
幅度略高于以前年度。
此外，都市丽人的毛利率水平显著低于汇洁股份和安莉芳，主要因为一方面都市丽人的“都市
丽人”品牌目标中端以下市场，而汇洁股份和安莉芳的核心品牌“曼妮芬”和“安莉芳”目标定位
中高端市场，因而都市丽人的产品整体定价水平低于汇洁股份及安莉芳的核心产品定价水平；另一
方面都市丽人的销售渠道以经销为主，往往需与经销商分享一定利润，而汇洁股份和安莉芳则以直
营为主。
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第三章 企业防御型战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 防御型战略概述
防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和
盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。
在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手
进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和
“战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战
中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。
一、简介
一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织
的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政
管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明
显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。
防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会
上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化
的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳
定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。
二、条件
防御型战略的适用条件如下：
1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
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3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战
略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转
移。
三、实施
防御战略的实施描述：
（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；
（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；
（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困
境作好资源和财务上的安排。
四、防御性战略的方式
在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可
以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降
低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其
他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司
的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
防御性战略的方式有好几种：
其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技
巧和资源的竞争对手。
2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根
据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要
强。
3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。
5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。
6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试
销。
8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。
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通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买
者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买
者，并使他们推迟品牌的转换。
9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。
10. 降低备用零配件的送货时间。
11. 延长保险覆盖的时间和范围。
12. 参与替代技术。
13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。
14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部
件的难度。
15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手
的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些
情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
第二种
防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受
到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性
更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。
2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，
公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被
宣告的行动是否真的会发生为止。
4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。
6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形
象。
阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者
行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行
动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用
会计手段遮掩一些盈利能力。
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第二节 防御型战略的基本类型与选择
一、阵地防御
就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有
力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和
产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后
果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。
二、侧翼防御
是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作
为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分
别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内
市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。
三、先发防御
这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防
胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻
击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。
四、反击防御
当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是
被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以
切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的
主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。
5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防
御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的
产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。
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6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收
缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
五、防御战略的基础
以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：
第一类：提高结构性障碍；
第二类：增加可预料的报复手段；
第三类：减少进攻的诱因。
（一）提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下：
1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用
的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一
个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：
（1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西
铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻；
（2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或
战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍；
（3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动；
（4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩
张；
（5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。
不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须
反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即
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使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战
者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。
2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防
御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑
战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战
者往往得到递增的销售量和经验。
封锁销售渠道的战术包括以下内容：
（l）销售渠道的排它性协议；
（2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此
而遇到更艰难的时期；
（3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库
的空间；
（4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性；
（5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝
试；
（6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务
投资的销售渠道；
（7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口，
（8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。
3．提高买主的转换成本。
公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括；
（l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，
这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买
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屋顶材料的转换成本；
（2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主
的产品或加工过程中去；
（3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买
主建立联系；
（4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修
理间附近拥有大量贮存的油罐。
4．提高进行试验的成本。
如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种
障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的
买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括；
（1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格；
（2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品；
（3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻
止挑战者对订货渠道的接近；
（4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。
5.防御性地增加规模经济。
如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因
为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速
度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量
上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经
济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。
通常以多种方式防御性地增加规模门槛：
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（1）增加广告经费；
（2）增加加快技术变化速度的经费；
（3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本；
（4）增加销售力量或扩大服务范围。
6.防御性地增加资本需求。
如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御
战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：
（1）增加提供给交易者或买主的资金量；
（2）增加授权范围或放宽收益政策；
（3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。
7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进
攻路线。一些排斥其它技术的战术是：
（l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓
有成效的这样干过；
（2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公
司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有
这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术；
（3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术；
（4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。
8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专
有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类
措施的一些基本方面包括：
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（1）严格限制接近有关机构和职员。
（2）伪装或调整自己的生产设备；
（3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里
（4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密；
（5）进攻性地获取发明专利；
（6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投
资，直到争执解决为止。
9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来
源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下：
（1）与最好的供应者签订排它性合同；
（2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源；
(3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有；
（4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆
（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。
10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。
这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定
投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：
（1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公
司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里；
（2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价
格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。
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11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本
或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必
须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御
地位。
12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可
以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对
自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以：
（1）鼓励严格遵守安全和污染标准；
（2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑；
（3）支持广泛的产品检验要求。
（4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。
13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高
障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会
的办法。
（二）增加可预料的报复威胁
第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键
不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术
有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产
能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能
已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地
保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为
不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响
着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司
可觉察报复威胁的一些最重要手段包括：
1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的
报复威胁；
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（l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图；
（2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性；
（3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。
这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸
易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。
2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司
可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的
信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战
或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以
使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频
繁地宣布新一代产品的进展。
3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地
位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成
比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效
的基础。
封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报
复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更
小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。
4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的
产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过
折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑
战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。
5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障
碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法；
（1）建立适当超前于需要的生产能力；
（2）签订固定量投入品的年期供货合同；
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(3）扩大纵向一体化；
（4）投资建造专用设备；
(5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系；
(6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合
作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代
价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。
6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示
报复能力的方法是：
（l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）；
（2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。
7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威
胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。
8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反
应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的
挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。
9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例
如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使
公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果
公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。
（三）减少进攻的诱因
第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司
发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未
来市场条件所持假设的函数。
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1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略
的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以
有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。
结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果
公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服
务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍
和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。
许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期
性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时
开始实施秘密或公开的收获战略。
2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑
战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能
可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对
真实一些。这方面的某些选择包括：
（1）公开真实的内部增长预测；
（2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解；
(3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情
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世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它
不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落
帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于
向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越
强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年
是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部
分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次
世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管
1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价
格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事
可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市
场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞
争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选
择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出
强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有
经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会
成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动
提供了基础。
但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯
本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分
析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百
事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用
了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优
势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进
攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，
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将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐
更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字
母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公
司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口
可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之
外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。
1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，
并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的
心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一
年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行
业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳
公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此
一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将
战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业
周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978
年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情
况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
二、色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行
业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公
司形象和定位达到了完美的统一。
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三、挑战：从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口
可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐
的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯
特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与
当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满
意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国
家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建
立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加
酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家
民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵
制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿
拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达
成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增
加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，
百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和
律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特
为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的
有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从
可口可乐手中抢夺市场。
四、另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经
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营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口
可乐。
自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养
虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司
斥资 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其
资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上
升。
百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公
司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必
胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的
对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽
热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手
“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强
手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看
准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简
化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食
品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以
加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，
成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维
说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时
间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快
成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦
当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的
年利润率却高达 20%。
百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售
方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消
费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第
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6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全
球销售额为 亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军，
可口可乐只能屈居亚军，销售额只有 亿美元，排名在 201位。
五、可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中
国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际
管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权，
从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形
式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年
或运动人士为诉求重点。
集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包
括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全
是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩
液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府
可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公
司。
多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的
产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必
胜客比萨饼。
自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项
目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计
划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入
现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是，
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在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名
是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民
生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口
向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的
消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为
3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国
口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百
事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不
过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
六、分析
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑
战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感
到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐
的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、
历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良
机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方
式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳
酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于
60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可
口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地
带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快
餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都
是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代
表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，
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做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上
播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾
湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五
体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗
如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐
欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一
点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他
可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横
行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确
实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的
地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够
充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，
占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的
诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大
可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜
首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可
口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力
雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的
成功秘笈。
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第四章 企业防御型战略规划制定原则及依据
第一节 企业战略规划管理特点
现代大型企业伴随着工业革命得以不断出现，市场随之不断向买方市场转变。因此，这就使得
企业在发展过程中面临着日益复杂的市场环境，这就要求企业必须根据市场趋势不断调整发展战
略，使得企业战略规划管理理论便应运而生。上世纪八十年代，美国著名学者迈克尔·波特在其出
版的《竞争优势》以及《竞争战略规划》中，对企业战略规划管理进行较为深入的研究。企业战略
规划通常就是指企业根据自己实际发展情况、外部环境以及未来变化设定一个目标规划，并根据战
略目标实施过程中出现的问题和变化及时进行调整，重新设定一个新的战略发展目标，以便更好的
指导企业发展。企业战略规划除了由企业管理层自主讨论制定之外，还可以邀请外部的管理咨询公
司来协助企业制定。通常而言，企业战略规划管理具有以下几个鲜明特点：
一、长远性
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和
外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
二、竞争性
在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企
业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。第
三、全局性
企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契
合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
第二节 企业防御型战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
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取的行为.。
一、社会性
战略规划应充分结合外部社会环境
任何一个企业都不是孤立存在的，其必须生存于一定的社会环境之中，在这个社会环境中和社
会公众、其他企业和机构发生各种关联。企业外部社会环境必然会对其的发展产生一定的影响，而
企业必须主动适应外部社会环境，才可以更好地发展壮大。因此，企业在进行战略规划的时候，不
能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因
素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
二、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
三、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
四、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得。
企业在发展过程中，需要面对非常复杂的市场环境，而且许多因素是瞬息万变的，这些不确定
因素必须会给企业日常经营管理带来各种负面影响和风险。因此，这就要求企业在制定战略规划时
必须尽量提高其预见性，综合考虑企业未来发展过程中可能碰到的问题和风险，并且针对这些潜在
因素进行科学评估，然后制定出详细的解决方案，以备不时之需，从而实现企业的稳定发展。
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五、创新性
战略规划应坚持技术创新原则
伴随着我国社会主义市场经济的迅速发展，各种不同类型的企业如雨后春笋一般迅猛发展。但
是，市场资源和消费需求是有限的，这就要求企业就必须坚持技术创新原则才可以提升市场竞争力
以获得市场资源。科学技术是第一生产力，坚持进行技术创新理应成为企业战略规划的核心。从现
阶段企业发展实际情况来看，技术创新已经成为决定企业产品更新、市场竞争优势、稳定发展的关
键要素，只有建立在技术创新基础上的战略规划才可以使企业更好地应对经济全球化和新科技革命
的发展要求。
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
六、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
七、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第三节 企业防御型战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
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自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业防御型战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业防御型战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
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战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第四节 影响防御型战略的主要因素
一、影响防御型战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业防御型战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
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要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业防御型战略失败的因素
对于防御型战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于防御型战略误区的存在，导致
企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
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三、企业防御型战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业防御型战略的规划
需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定防御型战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定防御型战略规划要点与准备工作
一、公司制定防御型战略规划要点
科学的制定公司防御型战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，
需要了解如何制定公司防御型战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司防御型战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司防御型战略
公司防御型战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核
心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力
的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展
阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响防御型战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司防御型战略制定的关键因素。只有对公司所处的
外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公
司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利
用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业防御型战略前的准备工作
企业防御型战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制
定防御型战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定防御型战略规划的主要内容
一、公司制定防御型战略规划的主要内容
对于企业防御型战略的规划，其相关的针对人员需要对公司防御型战略规划的主要内容有正确
的认识。一般来说公司防御型战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业防御型战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业防御型战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业防御型战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的防御型战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建防御型战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业防御型战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开
展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业
务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持
服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为防御型战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定防御型战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做防御型战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定防御型战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定防御型战略需注意事项
一、企业防御型战略制定需注意的要点
企业对于防御型战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始
其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定防御型战略目标注意事项
企业对于防御型战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企
业的发展战略体系。企业防御型战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定防御型战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的防御型战略体系。企业防御型战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定防御型战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业防御型战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业防御型战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题
一、企业战略规划制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体
状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想
象出来的，存在着很大的随意性。因此，这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情
况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有
的积极作用。例如，一些企业过于关注市场热点，为了追逐市场潮流而不考虑自身是否具备这方面
的优势，随意介入，最终的结果大多数是事与愿违。
二、企业战略规划实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推
进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，
主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合
理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
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三、企业战略规划调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，
甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况
下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管
理面临各种风险和隐患。
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策
一、科学设计企业战略规划
设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计本企业的战略规划。同
时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进
行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
二、明确战略规划重点目标
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
三、加强企业人力资源管理
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
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四、灵活调整企业战略规划
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就
要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而
针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良
性发展。
五、提升战略规划管理能力
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
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第六章 2021-2025 年中国贴身服饰企业防御型战略探讨与建议
第一节 领导型品牌的防御策略
品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以
攻为守、反攻防御和收缩防御 6种。
（一）阵地防御
阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这
种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消
极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当
作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口
可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和
塑料制品。亨利·福特关于 T型车的近视，使一个有着 10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司
从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。
阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把
它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。
（二）侧翼防御
侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是
饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于
美国风行低脂肪，其销售额在 2年内上升到 4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国
饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。
如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而
过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和
品牌的形象。20世纪 80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和
福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍
认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特
的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。
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（三）以攻为守
以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进
攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到
事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品
牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔
命。
有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场
信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领
导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新
厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，
这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。
（四）反攻防御
当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是
侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作
后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力
度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪
拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪
拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。
结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。
当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回
某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产
品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政
府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。
（五）运动防御
运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可
作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以
下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。
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市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套
技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场
多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普？莫里斯等美国烟
草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮
料和冷冻食品等新行业。
（六）收缩防御
领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的
资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏
品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放
弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵
力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁
倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强
势品牌的形象。
第二节 名牌企业危机防御策略
企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄
冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的
压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一
些前进了，一些则衰落了。
相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待
莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危
机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。
近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、
高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同
样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将
简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。
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一、危机事件分类及典型影响
通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类
是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创
维集团可归为后者。
第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的
大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安
全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。
两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购
买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部
某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递
造成客户对企业的不信任。
危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主
要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。
从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品
牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的
失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，
表示不会购买的比例，三个名牌均超过 80%，而此前对品牌的信任度三者均超过 70%。危机事件的
破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。
二、危机事件对名牌的影响机理
企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制
度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营
理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，
代表企业经营规则。
制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单
元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在
的，如地域不同、生产单位不同等。
创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌
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不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价
值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三
者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。
创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往
往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。
由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现
象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。
当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制
度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。
如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企
业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。
甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能
让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品
层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁
灭这个曾经的名牌。
三、名牌企业危机防御策略
通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。
首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不
可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值
观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准，
不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。
其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓
延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解
危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。
当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的
问题是局部的个别的。
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宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观
和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透
到制度层面管理层面上。
强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少
和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的
地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。
如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理
应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松，
但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成，
承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。
如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经
广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。
综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名
牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御
危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。
事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时
刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。
第三节 价格战中的积极防御策略
价格战是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段。作为一种最原始的营销策略，因其具有杀
伤力强、短平快等诸多优点，因而被许多厂商竞相采用。一些强势企业为了打击竞争对手而采取薄
利多销的手段，甚至为了把对手彻底挤出竞争市场，依靠自身的实力，以低于成本的价格销售商
品。然而，价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己。用得好，能够“一剑封
喉”，直接将竞争对手置于死地。20世纪 90年代中期以来，从开启价格战先锋的彩电业开始，我
国商品和服务领域的价格大战此起彼伏，恶性竞争频繁发生，并且竞争态势不断加剧和蔓延。如今
价格战已经涉及家电业、IT业、建筑业、汽车业等各行各业。科学应对价格战，对于企业扩大市
场份额、提高产品销量具有十分重要的作用。
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一、战略吓阻：不战而屈有之兵
“战略吓阻”指企业向竞争者做出某种长期承诺以达到威慑作用。面对竞争对手的挑战，强势
企业往往可以通过价格声明向对手传达信息，表明一旦对方打破已形成默契的价格约定，那么本企
业会采取更严厉的报复行动，快速而坚决地对任何降低价格的行为做出积极反应。如企业在产品展
销会期间，通过媒体公开表示：“在接下来的销售旺季，只要市场上任何品牌的价格政策有大幅变
动时，我们品牌的价格肯定会做出相应调整。”如果企业具有低成本优势，就应该使其公开化，让
竞争对手知道本企业的潜力，这样可威慑竞争者而使其不敢降价。原因是，具有低成本优势的企业
若采取降价措施有时未必有利，例如企业觉得降价与自身的品牌差异化战略相违背，与其使用低价
赢取高市场份额，不如保持原有品牌形象的战略。为了保持原有的战略目标，就应该使用低成本优
势作为一种潜在的威摄来阻止价格战的爆发。
二、主动防御：以价值战胜价格
从根本是讲，顾客购买的不是价格，而是价值。从这个意义上来说，打赢价格战的最高境界是
通过提升产品价值，避开与竞争对手的纠缠。产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素
所产生的价值。顾客购买产品往往不是为了产品本身，而是为了其所具有的独特性能。当一家企业
的产品在形式、性能、耐用性、可靠性、风格和设计等方面具有别人所不能替代的特点时，就比同
类产品拥有较高的产品价值。这时，就算是较高的价格也抵挡不住这些内在价值对顾客的诱惑。用
价值战胜价格，企业要通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例
如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从 3M公司手中夺去
了复印机市场。美国宝洁公司进入市场时，针对当时中国市场多数的牙膏只考虑牙病治疗的特点，
开发了以预防牙病为主，能给牙齿穿防护衣的“佳洁士”牙膏。由于宝洁公司提高了牙膏的功能与
特性，让消费者感受到了较高的产品价值，从而在较短的时间内，用高价格成功地开拓了中国市
场。在产品创新过程中我们要注意以下两个方面：(1)产品创新的目的是为了更好地满足市场需
求。只有新产品深受市场顾客的欢迎，该产品的创新才是有价值的。(2)产品价值的实现应服从于
产品整体概念。在注重提高产品的性能和技术等核心要素时，也不能忽视产品的美观适用、品牌信
誉、服务等配套方面。国内知名企业海尔就是用其优质的服务来赢得市场的。同样，IBM有一个在
欧洲的客户就宣称：“只要 IBM的产品不贵得离谱，我们将一直使用他们的产品，因为他们拥有令
人满意的服务。”服务价值的提高可以从以下三个方面着手：(1)售前服务，指产品销售之前为顾客
提供的服务，包括调查顾客需要、设计产品、提供咨询等；(2)售中服务，指产品销售过程中为顾
客提供的服务，包括产品展示、说明或示范使用方法、帮助挑选商品、包装商品等；(3)售后服
务，指产品销售之后为顾客提供的服务，包括送货、安装、调试、维修、技术培训和各种保证等。
另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。应战方应向消费者灌输“一分钱一分
货”的观念，强调低价产产品易使质量下降。研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消
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费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量，相对来讲对价格变化的弹性相当小。
因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确
的诊断所带来的严重后果。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并
可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。
三、迂回战术：旁敲侧击争高下
面对挑战者的价格进攻，一些处于市场领导者地位的企业往往采取迂回战术，不是正面接招，
而是改变产品的促销手段或是推出新的品牌，这样既可以维护自己的高品质、高价格的品牌地位，
以可给对手以迎头痛击。
典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战的主体。20世纪
80年代中期，麦当劳有过一个成功的案例，当时同样是快餐业的塔克·贝尔公司推出了只有 59美
分的墨西哥玉米饼，麦当劳没有低价出售自己的汉堡包，而是巧妙地将汉堡、薯条和饮料捆绑成
“超值套餐”，这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐
的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值
套餐”则比油炸三明治更具吸引力。这种策略地要点是：不是全面地降价，而只是把减价限于易遭
受对手攻击的产品范围，这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了全面价格战的损失。
价格战迂回战术的另一个策略是推出新的品牌。在 20世纪 90年代初期，Kao公司以低价磁盘
进入市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的另起炉灶的策略，他们认为，与其降低产品价格
应战不如推出一种新的品牌应战，因为 3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或
许会在这些用户心目中影响到 3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激 KAO公司的进一步降价。
所以 3M另外推出了一种称为“高地”的新的廉价磁盘。因为，3M公司懂得，价格敏感度在不同的
用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花
几角钱。更重要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他
们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。
面对竞争对手的挑战，逆流而上不降反升也是一个不错的选项。这种策略是在对手降价时，不
但不跟着降反而提高产品的价格，同时，推出新的品牌对对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对
手进攻时就是采取的这种方法。当时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有 23%的市场占有
率，另外一个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一美元，把加
价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波夫酒与其竞争，对其形成两面击之
势。在我国的家电市场，1989年冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔
