物流与供应链管理
龙军生
北京大学光华管理学院
主要内容
• 配送战略
• 战略联盟
配送战略要解决的问题及手段
1. 如何选择配送决策机构？
– 集中控制战略与分散控制战略
2. 如何做出配送决策的方式？
– 直接运输的战略
– 仓库的战略
– 直接转运的战略
3. 如何选择生产和储仓？
– 中心机构与地方机构的战略
4. 如何选择驱动供应链的方式？
– 推动型系统与拉动型系统
配送决策战略
• 集中型配送决策
–一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
–多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略
• 局部最优
集中型决策与分散型决策的比较
决策战略 集中决策 分散决策
决策中心 一个 两个
决策有效程度 系统最优 局部最优
在多组织下的实施难度 较难 容易
信息共享的难度 容易 困难
服务水平 高于同样库存的分散型 较低
库存水平 低于同服务水平的分散型 较高
需求预测水平 较高 较低
牛鞭效应 较小 较大
配送战略
• 直接运输的配送战略
– 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心
• 通过仓储的配送战略
– 仓库保持库存
– 根据顾客所需从仓库向顾客配送
• 直接转运的配送战略
– 仓库为配送协调点，不是储存点
– 产品到达仓库，然后转运往顾客
– 库存期不长于12小时
配送战略的比较
配送战略 优点 缺点
直接运输 -节省了经营配送的费用
-短缩提前期
-库存小
-无法利用风险分担
-零担运输多，成本高
仓储 -利用风险分担
-多产品一起配送，运输
整担程度高
-库存成本高
直接转运 -无保管成本
-多产品一起配送，运输
整担程度高
-管理复杂，难度高
-信息技术投资大
中心设施与地方设施
• 中心设施
–一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
–多个地方仓库或制造地点
中心设施与地方设施的比较
设施战略 中心设施 地方设施
安全库存水平 较低 较高
管理成本 较低 较高
经济规模 大 较小
提前期 一般较大 一般较小
服务水平 一般较大 一般较小
库存水平 低于同服务水平的分散型 较高
需求预测水平 较高 较低
牛鞭效应 较小 较大
驱动供应链的方式
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策
– 利用定单来预测需求
• 拉动型供应链
– 生产由需求驱动的
• 顾客需求而不是预测决定生产
制造商 零售商
产品
外部需求
定单
制造商 零售商
产品
外部需求
信息
看板式供应链
• 看板供应链是拉动型的一种
– 每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量
• 顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链
– 每级为满足下一级的需求，更新本级的看板
制造供应 分销 零售
9101521
需求
354243 21
配送需求规划（DRP）
• DRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统
– 根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量
– 然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量
– 原理与MRP近似
3
4
5
1
6
30
3
2
2
8
零售
配送仓库
中心仓库制造
推动型与拉动型供应链的比较
供应链驱动战略 推动型 拉动型
反应能力 较差 较好
库存过时的风险 较大 较小
库存水平 较大 较小
提前期 一般较大 一般较小
服务水平 一般较小 一般较大
对提前期长的产品支持 好 差
运输和制造的经济规模 较高 较低
战略联盟
• 战略联盟的概念
• 战略联盟选择的框架
• 战略联盟的三种型式
–第三方物流
–零售商-供应商伙伴关系
–经销一体化
获取供应链能力的四种基本方式
• 内部活动
– 使用企业内部资源与know-how
– 如果是企业的核心能力，这使最佳选择
• 收购
– 收购、兼并来拥有自己不具备的能力
– 成功的风险大，成本高
• 正常交易
– 短期或暂时的需求
– 无战略优势而言
• 战略联盟
– 风险与收益共享
– 多方位、目标导向的长期合作关系
– 有长期的战略利益
选择战略联盟的框架
• 增加产品的价值
• 改善营销运作
• 强化经营管理
• 增强技术力量
• 促进战略成长
• 增进组织能力
• 加强财务实力
增加产品的价值
• 例子
–改善上市时间
• 缩短提前期
–增加分销次数
–互补产品线
–有利増强产品的品牌
• 超级商店里的外来服务
改善营销运作
• 例子
–利用新的营销渠道
–提高促销效率
• 供应商销售增加
– 大量的订单
• 零售商销量增加
– 缺货减少
强化经营管理
• 例子
– 降低系统成本
• 双赢
– 减小提前期（周期）
– 提高资源利用率
• 共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率
增强技术力量
• 例子
–技能互补
• 微软与Sybase在数据库上的合作
–获取新技术
• 中国保险公司的产品扩张
促进战略成长
• 例子
–集中资源进入新市场
• 新的市场机遇有较高的进入壁垒
• 合作降低了进入的风险和难度
• 微软与Sybase在数据库上的合作
增进组织能力
• 学习机会
–了解自己
–获取新能力
• 例子
–中国保险业的业务扩张
加强财务实力
• 降低总系统成本
• 让利取双赢
• 扩大销售量
• 共担风险一起投资
–汽车工业的海外扩张
战略联盟的劣势
• 核心能力可被削弱
• 资源从核心能力上分散开来
• 共享关键技术导致竞争者进入
战略联盟的核心问题
• 认清自己的核心能力
• 保护自己的核心能力
• 例子
– IBM个人电脑的发展
供应链战略联盟的三种形式
• 第三方物流 (3PL)
– Third Party Logistics
• 零售商－供应商伙伴 (RSP)
– Retailer-Supplier Partnership
• 经销商一体化 (DI)
– Distribution Integration
第三方物流的概念
• 利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要
– 物料、库存管理
– 配送职能
• 特征
– 建立在合同基础上
– 长期的协议
• 合作承诺
• 多功能的
• 参入业务流程
– 大公司使用的比较多
– 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
第三方物流的优劣势
• 优势
– 使公司集中资源于核心能力
– 提供企业所需的灵活性
• 技术的灵活性
• 地理的灵活性
• 服务的灵活性
• 资源规模的灵活性
• 劣势
– 外购特定职能失去了内在的控制
• 物流公司直接与你的客户接触更多了
– 有核心能力被蚕食的危险
使用第三方物流的考虑
• 了解自己的成本
• 第三方物流的客户化
– ３ＰＬ认同公司的需求和制定相应的服务
• 第三方物流的专业化
– 技能和信任是基础
• 自拥有资产与非自拥有资产的３ＰＬ
– 自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，
决策期长
– 非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低
• 其它重要因素（从大到小）
– 可靠性
– 灵活性及反应能力
– 成本
第三方物流的实施考虑
• 对前6-12月的磨合期有足够的认识
– 战略合作需要了解自己，了解伙伴
– 困难最多出现在这个时期
– 容易打退堂鼓
• 诚实，多沟通
• 从共同利益出发
• 其它重要问题
– 数据的保密性
– 绩效衡量的标准
– 附属合同的特定条款
– 解决争议的仲裁机制
– 合同中的风险保护条款
– 定期报告机制
零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念
• 零售商与供应商建立的互利合作关系，
使供应链的成本降低，共同获益
• 特点
–类型繁多
• 信息共享战略
• 快速反应战略关系
• 连续补充战略（快速补充战略）
• 卖方管理的库存
– 供方完全管理库存，直到销售完为止
信息共享战略
• 简单的RSP
• 供应商从零售商处获取销售数据，帮助
供应商更有效地作计划
快速反应战略关系
• 供应商
– 近可能的从零售商处获取实时销售数据
– 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
• 零售商
– 根据供应商的配送日程，制定定单
• 利益
– 零售商
• 降低库存
– 供应商
• 提前期缩短
• 降低库存
• 反应速度增大
快速反应带来的结果
快速反应
提前期缩短
管道中库存减少
预测误差减少
安全库存减少
所需库存减少
连续补充战略
• 零售商
– 拥有库存，但交给供应商自动补充货物
– 将销售信息交给供应商
– 制定所需服务水平和库存水平
• 供应商
– 根据实际销售数据制定生产计划
– 根据所需库存水平，自动配送
– 不用顾客下订单
• 利益
– 零售商
• 低库存
• 无管理成本
– 供应商
• 有效的生产
• 低库存
• 竞争者难进入
卖方管理的库存
• 寄售战略
– 买方不在拥有库存，只制定服务水平
– 卖方完全控制库存，直到销售完为止
• 利益
– 买方
• 无库存
– 卖方
• 无牛鞭效应（低库存）
• 长期而稳定的定单
零售商－供应商伙伴关系的要求
• 管理层的战略参入
– 决定
• 数据保密程度
• 成本分配
• 组织结构的变化
• 信任度
– 供应商能使零售商的库存降低下来
– 零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利
• 信息技术的支持
– 电子商务的手段
• 信息系统
• 数据采集技术
RSP的实施问题
• 绩效评估标准
–财务指标
–非财务指标
• 数据准确性，库存准确性，提前期，客户供应率
• 数据保密性
• 沟通磨合
• 应急能力
RSP实施问题步骤
• 协谈确定协议的条款
– 库存所有权
– 信用条件
– 订货责任
– 绩效指标
– 特殊条件
• 技术准备
– 建立一体化的信息系统
– 确定两者必需使用有效的预测技术
– 使用有效的战术决策技术
RSP的优点
决策者 存货所有权 供应商的新
技能
信息共享 零售商 零售商 预测技能
快速反应 零售商 零售商 预测技能
连续补充 供应商根据
协议来做
每一方 预测与库存
控制
供应商管理
库存
供应商 供应商 零售管理
RSP的缺点
• 技术投资高
• 信用程度要求高
• 供方责任增多，管理难度大
• 资金压力增大
– 30天的付款期变成了７天以内
经销商一体化的概念
• 供应商与其经销商组成一个体化的整体
– 供应商提供必需的支持和领导
– 经销商相互合作
• 优点
– 整体能力强，服务网大
– 共享的库存Pool
• 经销商可以互通有无
• 降低整体库存
• 适合高价值库存
经销商一体化的问题
• 利益回报的确定
• 内部交易机制
–经销商之间有相互竞争的关系
小结
• 战略联盟是解决供应链内利益冲突的重要方法
• 战略联盟有三种形式
– 第三方物流（3PL）
– 零售商－供应商伙伴关系
– 经销一体化
• 战略联盟需要
– 长时间发展
– 管理层的大力领导和支持
– 沟通是必需的
– 投资是巨大的
作业
• 巴里勒公司的JITD的案例
• 问题
–为什么物流是公司的主要问题？
–为什么要搞JITD？
– JITD实施的困难有哪些？
–什么对JITD的成功帮助极大？
–列出案例里涉及的供应链管理主要概念。
