锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年锂电智能装备市场前景及趋势预测 .........................................................................4
第一节 锂电智能装备行业监管情况及主要政策法规 ........................................................................4
一、行业主管部门和监管体制 ......................................................................................................4
二、行业主要法律法规及政策 ......................................................................................................5
三、法律法规、行业政策的影响 ..................................................................................................7
第二节 我国锂电智能装备行业进入壁垒 ............................................................................................7
一、技术壁垒 ..................................................................................................................................7
二、客户资源壁垒 ..........................................................................................................................7
三、人才壁垒 ..................................................................................................................................7
第三节 2022-2023 年中国锂电智能装备行业发展情况分析..............................................................8
一、智能制造行业整体情况 ..........................................................................................................8
二、智能装备行业整体情况 ........................................................................................................10
三、锂电设备行业基本情况 ........................................................................................................11
四、锂电设备行业发展情况 ........................................................................................................13
（1）新能源汽车市场增长带动动力电池需求快速增长 ..........................................................13
（2）头部锂电池企业加速产能扩张，锂电设备需求强劲 ......................................................15
（3）国产锂电设备技术提升，国产化率持续提升 ..................................................................18
（4）锂电设备技术呈“三高三化”发展趋势，自动化率提高...................................................18
（5）具有整线交付能力的企业竞争优势显现 ..........................................................................19
五、锂电设备行业市场规模 ........................................................................................................19
第四节 2022-2023 年我国锂电智能装备行业竞争格局分析............................................................20
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................20
（1）海外巨头引导高端智能制造，本土企业取得一定突破 ..................................................20
（2）细分领域本土企业取得优势 ..............................................................................................20
二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................20
第五节 企业案例分析：上海思客琦智能装备科技股份有限公司 ..................................................23
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................23
二、公司的技术水平及特点 ........................................................................................................23
三、公司竞争优势及劣势 ............................................................................................................24
四、公司与同行业可比公司的比较情况 ....................................................................................27
五、公司的创新和新旧产业融合情况 ........................................................................................31
第六节 2023-2028 年我国锂电智能装备行业发展前景及趋势预测................................................32
一、驱动因素 ................................................................................................................................32
（1）智能装备行业作为制造业转型升级之关键，发展受到中国政府高度重视 ..................32
（2）企业采用自动化设备提质降本已成为制造业发展的主要趋势之一 ..............................32
（3）新一代信息技术蓬勃发展推动中国智能装备行业技术创新和发展 ..............................33
二、未来趋势 ................................................................................................................................33
（1）整体规模进一步扩大 ..........................................................................................................33
（2）智能装备呈现出自动化、集成化、信息化、绿色化的发展趋势 ..................................33
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（3）智能装备行业向着多元化细分方向发展 ..........................................................................33
第七节 2023-2028 年我国锂电智能装备行业面临的机遇与挑战....................................................33
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................34
（1）新一轮科技革命和产业变革深化，智能装备产业基础更加夯实 ..................................34
（2）当今中国正处于新旧动能转换、制造业转型升级阶段，为行业带来巨大机遇 ..........34
（3）全球汽车产业电动化趋势加速，带来巨大动力电池产能扩张需求 ..............................34
（4）新兴应用领域快速发展，为智能装备行业开辟新的发展空间 ......................................34
（5）产业配套日益成熟，为行业发展提供良好支撑 ..............................................................34
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................35
（1）部分核心零部件和高端设备仍依赖进口 ..........................................................................35
（2）技术与产品迭代加速，对企业提出更高要求 ..................................................................35
第三章 锂电智能装备企业薪酬绩效设计原理和方法..............................................................................35
第一节 薪酬管理的内容和目标 ..........................................................................................................35
一、薪酬管理的内容 ....................................................................................................................35
二、薪酬管理的目标 ....................................................................................................................36
第二节 要明确薪酬设计的三个基本原则 ..........................................................................................36
一、公平原则 ................................................................................................................................36
二、成本原则 ................................................................................................................................36
三、合力原则 ................................................................................................................................37
第三节 薪酬绩效具体设计方法 ..........................................................................................................37
一、薪酬机制的基本框架 ............................................................................................................37
二、薪酬机制具体设计步骤 ........................................................................................................37
（1）明确各岗位薪资总额 ..........................................................................................................37
（2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。 ......................................................................38
第四节 薪酬管理在人力资源薪酬管理中应用的问题 ......................................................................41
一、缺乏薪酬管理理念 ................................................................................................................41
二、薪酬管理效果未能得到发挥 ................................................................................................41
三、缺乏系统的绩效考核体系 ....................................................................................................41
第五节 薪酬管理在企业人力资源管理中的应用措施 ......................................................................42
一、加强人力资源与薪酬管理的有效融合 ................................................................................42
二、制定岗位激励的措施 ............................................................................................................42
三、健全人才配置制度 ................................................................................................................43
第六节 薪酬机制的注意事项 ..............................................................................................................44
一、工资不宜频繁变更 ................................................................................................................44
二、考核工资不是一成不变的 ....................................................................................................44
三、太阳底下发工资 ....................................................................................................................44
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核 ........................................................................................44
第七节 把固定工资调整为绩效考核和提成？ ..................................................................................45
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式...............................................................................................45
二、普通员工用提成制（或提成+KSF） ..................................................................................45
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例 ........................................................................................46
第四章 锂电智能装备企业《薪酬绩效设计策略》制定手册..................................................................47
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................47
一、动员 ........................................................................................................................................47
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二、组织 ........................................................................................................................................48
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................49
一、学习方案 ................................................................................................................................49
二、研究方案 ................................................................................................................................49
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................50
一、制定原则 ................................................................................................................................50
二、注意事项 ................................................................................................................................51
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................52
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................54
一、战略结构组成 ........................................................................................................................55
二、战略制定流程 ........................................................................................................................55
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................56
一、具体方案制定 ........................................................................................................................56
二、配套方案制定 ........................................................................................................................58
第五章 锂电智能装备企业《薪酬绩效设计策略》实施手册..................................................................59
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................59
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................59
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................59
二、实施方案 ................................................................................................................................60
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................60
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................61
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................62
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................63
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................63
第一章 前言
同样的工资，别人家的员工拼命干，你家的员工拖着干。
这就是薪酬绩效激活员工自驱性后，带来的组织变化。
那么，怎么设计合理的薪酬绩效，不仅能够激活员工工作动力，而且还能合理控制公司成本
呢。
下面，我们先从锂电智能装备行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
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第二章 2023-2028 年锂电智能装备市场前景及趋势预测
第一节 锂电智能装备行业监管情况及主要政策法规
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），锂电智能装备属于“C35
专用设备制造业”。根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）, 锂电智能装备属于“C35专用设
备制造业”中的“C3563电子元器件与机电组件设备制造业"。
一、行业主管部门和监管体制
锂电智能装备所处行业目前主要由行业主管部门和行业自律性组织共同管理，行业主管部门为
国家工信部、国家发改委等部门，行业自律性组织包括中国机械工业联合会、中国自动化学会、中
国光学光电子行业协会等。
（1）行业主管部门
工信部主要负责提出新型工业化发展战略和政策，协调解决新型工业化进程中的重大问题；拟
订并组织实施工业、通信业、信息化的发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升级；开展工
业、通信业和信息化的对外合作与交流等。
国家发改委的主要职责包括拟订并组织实施国民经济和社会发展战略、中长期规划和年度计
划；提出加快建设现代化经济体系、推动高质量发展的总体目标、重大任务以及相关政策；指导推
进和综合协调经济体制改革有关工作，提出相关改革建议等诸多方面。
（2）行业自律组织
中国机械工业联合会是在中国工业管理体制改革中由机械工业全国性协会、地区性协会、具有
重要影响的企事业单位、科研院所和大中专院校等自愿组成的综合性行业协会组织。其主要任务包
括调查研究机械行业经济运行、企业发展等方面的情况，向政府反映行业企业的意见和要求，为政
府部门制定行业技术经济政策、贸易政策和行业结构调整等提供建议和咨询服务等。
中国自动化学会是由全国从事自动化及相关技术的科研、教学、开发、生产和应用的个人和单
位自愿结成的、依法登记成立的、具有学术性、公益性、科普性的全国性法人社会团体，是中国科
学技术协会的组成部分。其主要负责促进自动化科技及相关领域国内外学术交流活动及技术人才培
养，研究自动化科学技术和产业发展战略，为政府有关部门提供相关咨询建议等。
中国光学光电子行业协会是全国从事光学光电子科研、生产和教学的企、事业单位自愿组合
的、民政部批准法人资格的社会团体，是政府部门在光学光电子行业管理上的参谋和助手。其主要
职能包括：开展本行业市场调查，向政府提出本行业发展规划的建议；开展国际合作，推动行业发
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展与进步等。
中国软件行业协会主要从事软件研究开发、出版、销售、培训，从事信息化系统研究开发，开
展信息服务以及为软件产业提供咨询、市场调研、投融资服务和其他中介服务等的企事业单位与个
人自愿结合组成，经国家民政部注册登记，是唯一代表中国软件产业界并具有全国一级社团法人资
格的行业组织。
二、行业主要法律法规及政策
锂电智能装备所属行业及产品下游应用行业主要法律法规及政策如下：
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三、法律法规、行业政策的影响
为加速我国工业现代化进程，中国政府相继出台了多项支持我国智能制造业发展的产业政策，
为行业发展提供了有力的支持和良好的环境。同时，国家发布出台《战略性新兴产业分类》，鼓励
新一代信息技术产业、高端装备制造产业、新能源汽车产业等九大战略性新兴产业技术突破和发
展，新兴产业支持政策的出台也为公司产品的主要下游应用行业提供了有利的发展环境。
第二节 我国锂电智能装备行业进入壁垒
一、技术壁垒
智能装备行业技术壁垒较高，主要表现在：①智能装备生产涉及计算机软件、电气电子、机械
设计、人工智能、机器视觉、材料等多学科专业知识，研发基础要求高。②通常智能装备多为非标
定制化设备，其产品设计必须与其下游应用细分产品的生产流程相匹配，项目研发、设计、加工、
装配、安装、调试、维护等过程中包含了较多的客户个性需求。③受项目成本和项目周期限制,要
求从事特定领域智能装备的企业拥有相关项目丰富的实施经验。④下游产品技术迭代速度较快，设
备技术更新周期缩短，缺乏自主研发实力的新进入者难以适应市场竞争环境。
二、客户资源壁垒
智能装备行业客户资源壁垒较高。通常智能装备是下游企业的核心生产设备，是生产项目的主
要资金投向，且技术复杂，受到客户重视。通常在招投标环节，下游客户会结合价格、交期、服
务、质量、市场口碑等对其设备供应商进行全方位的严格考察，认证期较长。且一旦形成供货关
系，除非出现重大问题，客户从产品一致性、项目周期等角度考虑不会轻易更换设备供应商。因此
从事智能装备生产的企业与下游客户具有较强的客户粘性，对于新入厂商来说,客户资源壁垒短期
内较难突破。
三、人才壁垒
智能装备整体结构复杂，技术含量高，因此从事智能装备生产的项目团队需要具备机械、电
气、电子、光学、材料、软件、人工智能、机器视觉及信息化复合知识背景，深入理解设备下游行
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业，且具有丰富的实践经验。由于中国智能装备产业起步较晚，而发展相对迅速，市场爆发较大的
人才需求，而人才培养和积累相对不足，高端技术人才短缺。高素质高综合性的人才团队建设需要
企业通过大量的资金投入和长期的培养，对行业新进入者形成较大挑战。
第三节 2022-2023年中国锂电智能装备行业发展情况分析
一、智能制造行业整体情况
锂电智能装备所处行业广义上属于智能制造行业。智能制造是基于新一代信息通信技术与先进
制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学
习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。传统制造业体系为单一直线型，分析消费者
需求，并针对痛点进行产品研发与生产制造，最后将产品投放至市场并进行营销活动，各环节互动
有限，更多为单一传导模式，信息反馈速度较慢，导致传统制造业生产体系较为低效。智能制造下
的制造业体系产生较大改变，由直线流程式改为各环节互动的环式结构，向一体化的组织单位发生
转变，信息实时反馈与工艺、研发之间呈双向往来关系，更利于生产研发部门根据消费者需求定义
产品特性，实现定制化生产研发，可有效降低生产成本与生产周期，柔性化生产与营销活动实时互
动可使生产有效响应市场变化环境，避免产能过低或过高企业带来的负面影响。智能制造赋予制造
业体系多组织协同与高效率特性，帮助制造业重构商业生态模式。
全球新一轮科技革命和产业变革正蓬勃发展，与我国制造业转型升级形成历史性交汇。随着我
国人力成本不断上升、制造业增长动力持续放缓，且面临着日益缩短的产品创新周期，以智能制造
推动制造业升级已经刻不容缓。
针对智能制造的大趋势，制造业大国均给予国家战略层面的重视，2012年美国提出《美国先
进制造业国家战略计划》；2013年德国正式提出德国工业 概念，并正式推出了《德国工业
战略计划实施建议》；2016年日本正式发布了《工业价值链计划》；中国也于 2015年发布了
《中国制造 2025》，核心都是通过数字化转型，提高制造业智能化水平。
在政策、市场、技术的推动下，智能制造在全球范围内快速发展，已成为制造业重要发展趋
势，对产业发展和分工格局带来深刻影响，推动形成新的生产方式、产业形态、商业模式。智造制
造体系如下：
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典型的智能制造体系主要由四部分组成，分别是智能装备、工业软件、数据库和通信系统：
（1）智能装备，是实现智能制造的硬件基础，能够减少生产过程中对人力劳动的依赖，显著
提高生产效率和降低生产成本。智能装备大致分为通用设备和专用设备两类，通用设备广泛应用于
多类产品和自动化设备，如数控机床、工业机器人等。专用设备系专用于某一类产品自动化生产线
上的设备，如半导体设备、锂电设备等；
（2）工业软件，以 MES、WMS、PDM等操作层系统为主，主要起到辅助人类梳理信息、做出规
划和决策、并发出指令的作用；
（3）数据库，由信息、基础设施和规则构成，是按照数据结构来组织、存储和管理数据的仓
库，一切有效决策必然是基于已知信息；
（4）通信系统，是信息传递和交流所依赖的载体，不仅软件和设备之间可以进行信息的交
流，软件与软件之间、硬件与硬件之间，也存在信息的交流。
公司为客户提供以智能装备为核心的智能制造整体解决方案，主要产品包括新能源智能装备、
其他行业智能装备和工业数字化软件及服务，新能源智能装备和其他行业智能装备属于智能制造的
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智能装备细分领域，工业数字化软件及服务属于智能制造的工业软件细分领域。
二、智能装备行业整体情况
智能装备是一种集机械系统、运动系统、电气控制系统、传感器系统、信息管理系统等多种技
术于一体的装备，具有感知、分析、推理、决策、控制功能，已经被广泛应用于锂电池、汽车、工
程机械、消费电子、医疗器械等多个领域。
随着制造业持续转型升级，中国智能装备产业发展迅速。目前，在我国，智能装备主要应用在
锂电池、汽车、工程机械、特种装备、物流仓储、电子等行业，产业需求市场主要集中在锂电池、
汽车、机械、电子产业密集的江浙、广东、上海等区域。随着未来自动化、智能化普及率的提高，
智能装备将逐步渗入工业制造领域的更多环节，如食品饮料、日常消费品、医药等，应用领域与应
用程度将会明显提升。
根据中商产业研究院数据，2021年中国智能装备市场规模为 万亿元。根据 GGII预计，到
2025年，中国智能装备市场规模将达到 万亿元，接近 5万亿元。
从产业链来看，智能装备产业链可分为三层，上游为核心零部件行业，主要生产传感器、减速
器、控制器、伺服电机等核心部件，中游为标准单机设备行业，主要生产数控机床、机器人、激光
器等单机设备，下游为系统集成行业。
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智能装备主要应用于下游行业的生产制造过程，由于不同行业的生产工艺存在较大差异，所以
大部分智能装备具有非标定制化属性，需要根据客户的需求，按照客户加工制造工艺和流程的要求
进行针对性研发设计，以满足某一个或某一类产品的快速高效自动化生产。
系统集成商是连接上游零部件企业、单机设备企业和下游客户的桥梁，通过为下游客户设计非
标定制化成套设备，采用外购与自产相结合的形式完成机器人、激光器、AGV等单机设备的二次开
发和集成，为终端客户提供自动化成套设备，是整个智能装备行业必不可少的环节。
三、锂电设备行业基本情况
锂电池是指锂离子嵌入化合物为正负极，依靠锂离子在正负极之间移动来实现充放电的二次电
池，锂电池按照应用场景主要可以划分为动力电池、储能电池、3C数码电池和小动力电池等。近
几年，在政策支持下，中国新能源汽车产业及储能产业均快速发展，带动动力电池及储能电池需求
提升。根据 GGII调研分析，2021年中国动力电池出货量 226GWh，同比增长 %，在全国锂电
池出货量中占比超过 60%，是出货量占比最高的门类，同时也是出货量增长最快的应用领域之一；
储能电池出货量 48GWh，同比增长 %，增速快于动力电池领域。
锂电设备是锂电池生产制造所需使用的必要装备。锂电池生产工序复杂，涉及工艺众多，不同
生产环节所需要的设备各不相同。智能装备对高效率、低成本地制造一致性、稳定性和性能优异的
锂电池起着至关重要的作用。
以动力电池为例，动力电池应用于新能源汽车，是新能源汽车的动力来源。动力电池的核心基
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础构成单元是电芯，一定数量的电芯通过串联、并联连接可组成模组并进一步装配成套为 PACK。
动力电池的生产工艺流程可分为电芯制造和模组 PACK制造两大阶段。其中，电芯制造又包括
前段、中段和后段三个阶段。电芯制造的前段环节主要包括浆料搅拌、极片涂布、极片辊压、极片
分切、极片模切等工序，是动力电池制造的基础，对极片制造设备的性能、精度、稳定性、自动化
水平和生产效能等有着很高的技术要求；电芯制造的中段环节主要包括卷绕/叠片、电芯入壳、烘
干、焊接、封装等工序，对精度、效率、一致性要求较高；电芯制造的后段环节主要包括检测、化
成、老化、分容等工序；模组 PACK环节主要包括电芯上料、涂胶、焊接、检测、传送、装箱等工
序，该工艺段的自动化程度决定了产品质量与生产效率。自动化生产设备对高效率、低成本地制造
一致性、稳定性和性能优异的动力电池电芯、模组 PACK起着至关重要的作用。
电等可再生能源。储能电池与动力电池生产工艺从电芯一直到模组环节基本一致，所采用的设
备也基本一致。后续的差异主要体现在 PACK环节，设备会有所不同。动力电池应用场景主要在汽
车端，应用场景相对标准化，后段由模组装配成 PACK环节能够大规模的采用自动化设备以实现批
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量化生产。储能电池由模组到系统集成的过程中，由于应用场景多样化、使用环境复杂、单个客户
需求小等因素，使得大部分集成商会根据客户的需求采用定制化方案，后续集成过程中需要用到的
设备主要包括一些大功率测试/检测设备等。
四、锂电设备行业发展情况
锂电设备行业下游为锂电池生产企业，锂电池生产企业终端市场主要为新能源汽车、储能、消
费电子、电动自行车等产业，锂电设备行业发展与下游产业发展息息相关，中国锂电设备行业发展
情况如下：
（1）新能源汽车市场增长带动动力电池需求快速增长
作为新能源汽车行业的上游产业，动力电池行业的发展与新能源汽车产业发展息息相关。
在中国新能源汽车起步阶段，新能源汽车推广以城市示范项目为主，主要受公交车电动化政策
拉动。为吸引普通消费者购买，2015年 4月，四部委联合发布了关于新能源汽车的补贴办法，巨
额的补贴带动新能源汽车行业进入快速增长期，由此也产生了骗补事件。其后，国家对补贴政策进
行调整，除了补贴大幅退坡外，对产品质量标准要求也越来越高，部分实力较弱的企业逐步退出新
能源汽车市场，行业进入出清调整期。2020年上半年由于宏观经济波动与不可抗力等因素影响，
行业产销量出现大幅下滑，为此政府延长补贴至 2022年，并明确未来两年补贴退出步伐。同时，
政策对新能源汽车长期发展目标进一步明确，出台拉动新能源汽车消费的政策，把充电设施建设纳
入新基建支持政策等，2020年下半年市场环境开始逐步好转，并在四季度迎来市场的爆发。随着
政策方向的清晰，在加上新能源汽车产业链的进一步成熟，我国新能源汽车市场正式进入市场化驱
动时代。
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如上表所示，2017年至 2019年，受行业补贴逐渐减少影响，中国新能源汽车销量增速逐步下
滑。根据中汽协数据，2019年，中国新能源汽车销量 万量，同比下滑 %，首次出现负增
长。2020年，中国新能源汽车销量 万辆，同比增长 %,其中，2020年上半年受到宏观经
济波动与不可抗力等因素影响，销量同比下滑 %。随着宏观经济逐步改善，再加上诸多支持政
策的出台，2020年下半年新能源汽车销量大幅增长，同比增长 %,新能源汽车市场反转趋势明
显。2021年和 2022年市场在 2020年的基础上继续保持高速增长，中汽协数据显示，2021年全年
我国新能源汽车实现销量 万辆，同比增长 %,2022年全年我国新能源汽车实现销量
万辆，同比增长超过 90%。
根据 GGII预计，2025年，中国新能源汽车销量将超过 1,100万辆，新能源汽车渗透率将超过
30%，提前实现国家政策预期 20%渗透率的目标。未来中国新能源汽车行业仍将快速发展，主要原
因如下：A、政策驱动方面，新能源汽车下乡、购置税减免、补贴延续、双积分等，均会进一步推
动新能源汽车市场需求的增长；B、市场驱动方面，随着电动车续航里程提升以及核心零部件动力
电池系统成本下降，新能源汽车的市场竞争力日益增强，此外，消费者对汽车电动化、智能化的需
求日益提高，新能源汽车相比较燃油车更容易实现整车的电动化、智能化，能为消费者提供更好的
用车体验，消费者对新能源汽车的需求明显提升。
受新能源汽车市场增长的带动，预计中国未来动力电池行业也将保持快速发展。
如上表所示，受下游增速放缓影响，2019年中国动力电池出货量增速也放缓，2020年上半年
受宏观经济波动与不可抗力等因素影响，增速继续下滑。2020年，中国动力电池出货量 80GWh，同
比增长 %，其中，2020年上半年，动力电池累计出货量为 22GWh，同比下跌 %，2020年下
半年，动力电池出货量 58GWh，同比增长超过 60%，反转趋势明显。2022年和 2021年市场延续了
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2020年下半年以来快速增长的势头，GGII数据显示，2021年中国动力电池出货量达到 226GWh，同
比增速高达 %,2022年中国动力电池出货量达到 480GWh，同比增长 %。根据 GGII的预
计，到 2025年，中国动力电池出货量将达到 1,070GWh，未来中国动力电池行业仍将快速增长。
（2）头部锂电池企业加速产能扩张，锂电设备需求强劲
受动力电池出货量潜在增长带动，预计未来锂电设备需求将保持强劲态势,主要原因如下：
A、头部动力电池企业加速产能扩张。近几年全球新能源汽车产销快速增长以及中国政府对新
能源汽车产业规划的高目标，直接刺激国内对动力电池的信心与热情，大幅提升动力电池市场产
能。
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B、电动自行车、储能板块以及电动工具等细分领域锂电应用兴起，带动储能、小动力及数码
锂电池需求增长，引发行业产能扩张。在新国标推动下，电动自行车锂电化趋势明显，GGII数据
显示，2021年中国电动自行车用小动力锂电池出货量达 ，同比增长 %。2019年中国进
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入 5G商用时代,
2019年中国新增 5G基站超 13万个，使得储能电池出货量达 ,2020年中国新增 5G基站
数目约 58万个，带动储能电池出货量达到 ，同比增长 %； 2021年，受益于 5G基站
数量增加以及海外储能市场需求的爆发,我国储能电池出货量达到 48GWh，同比增长 196%；此外，
电动工具锂电化趋势越来越明显，带来锂电电动工具市场稳定增长，GGII数据显示，2021年中国
电动工具锂电池出货量 11GWh，保持高速增长。在下游需求带动下，小动力、储能等电池厂家亦加
快扩产步伐。
（3）国产锂电设备技术提升，国产化率持续提升
近几年在政策及市场推动下，国内锂电企业研发投入增加，技术水平得到快速提升。目前国内
锂电设备与国外先进设备在自动化、工艺精细度水平上已逐渐接近甚至超越国外设备，带动锂电设
备国产率大幅上升，GGII数据显示,锂电设备国产化率处 85%以上，部分工段达到 98%以上，预计
在在新一轮的动力电池扩产周期中，国产锂电设备占有率将进一步提升。
（4）锂电设备技术呈“三高三化”发展趋势，自动化率提高
整体来看，未来锂电生产设备的发展趋势是“三高三化”，即：高精度、高速度、高稳定、无人
化、数字化、智能化。
近年来，为了进一步提升“三高三化”，锂电设备一体化和整线交付模式成为趋势，过去自动化
程度一般的模组 PACK装配环节，自动化程度正在持续上升。从锂电池电芯到模组再到电池包的整
个过程中，模组 PACK装配环节的自动化程度是决定生产效率与生产成本的关键因素。在人力成本
高企的背景下,为了进一步实现生产效率的提升和成本的下降，锂电池生产商大力推进模组 PACK自
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动化生产线的应用势在必行。
（5）具有整线交付能力的企业竞争优势显现
受新能源补贴退坡，动力电池企业降本压力传导影响，锂电设备付款账期变长，部分锂电设备
企业因应收账款过高，资金链紧张，导致被淘汰出局。此外，锂电设备下游行业锂电池市场过去几
年竞争格局也发生较大变化，行业集中度大幅提升，深度绑定头部客户的锂电设备供应商市场占有
率也随之提高。
此外，在设备一体化和整线交付模式趋势的带动下，具有整线交付能力的企业竞争优势显现。
五、锂电设备行业市场规模
2021年中国锂电池电芯制造设备市场规模在宁德时代、比亚迪、中创新航等主流动力电池企
业的扩产带动下，保持了快速的增长。根据 GGII调研显示,2021年中国锂电池电芯制造设备市场
规模预计为 588亿元，同比增长超过 GGII预计未来几年中国锂电池电芯制造设备规模仍将会快速
增加，到 2025年有望达到 1,200亿元。一方面由于国内电池产能进入新一轮扩产期，另一方面由
于国外电池企业加大扩产，对国产设备需求提升，国产设备出口占比进一步提升。
锂电池模组 PACK制造处于锂电池制造的后一环节，是电池厂与整车厂联系最为紧密的环节。
近几年模组 PACK自动化升级需求明显，对设备生产效率要求增加，推动设备迭代技术加快。由于
锂电池产能扩张以及此环节自动化程度提升，锂电池模组 PACK产值快速增长。
GGII调研数据显示，2021年中国锂电池模组 PACK设备市场规模预计达到 80亿元，同比增长
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超过 110%，增长主要受国内主流动力电池企业宁德时代、比亚迪、中创新航、国轩高科等企业扩
产带动。GGII预计 2025年锂电池模组 PACK设备市场规模有望突破 200亿元。
第四节 2022-2023年我国锂电智能装备行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
随着现代工业对自动化要求的日益提高以及政府对智能装备行业扶持力度的不断增大，我国已
成为世界上重要的智能装备生产国，行业内企业已形成多层次的竞争格局。
（1）海外巨头引导高端智能制造，本土企业取得一定突破
长期以来，应用智能制造技术最成熟的下游公司大多为全球制造业的龙头企业，国外智能装备
巨头与上述企业长期合作，是全球高端智能制造的引领者。上述企业凭借雄厚技术、丰富经验和资
本优势占据了我国智能装备市场较高份额，特别是在外资或合资厂商主导的下游应用领域更是处于
控制和垄断地位，比如汽车整车制造、高端电子制造等领域。
近年来，我国企业通过不断的研发投入和技术积累，突破多项具有自主知识产权的重大智能装
备，初步形成了自动化生产线、工业机器人自动化装备、工业信息化和工业互联/物联网等多元的
智能制造产业链，凭借着技术上的突破,本地服务优势以及对细分行业的深度理解，国内企业逐步
在智能装备市场中占有了一席之地。
（2）细分领域本土企业取得优势
近些年，国内涌现了一批具有较强竞争力的智能装备企业，它们积累了大量自主知识产权，产
品性能和技术水平达到全球较高水平，在部分下游应用领域，与国外企业相比形成较大竞争优势，
较具代表性的是锂电池领域。目前全球锂电设备企业主要集中在中国、日本和韩国。中国企业虽然
发展历史较短，但通过产品和技术的不断更新迭代，已具备全球竞争力，除了进入外资电池企业供
应链外，还推动国内锂电设备市场国产化率的提高。尤其是在涂布、卷绕等专机的技术指标方面已
经超越日韩，基本实现进口替代。
二、行业内主要企业情况
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第五节 企业案例分析：上海思客琦智能装备科技股份有限公司
一、公司的市场地位
智能装备中的非标定制化装备，因行业下游应用存在较大差异，需要深入的行业理解、技术积
累、工艺沉淀及专业的供应链管理和项目管理能力，跨行业扩张较为困难，因此大部分从事非标定
制化装备研发和生产的企业都聚焦少数甚至一个行业，在特定细分领域展开竞争，因此公司的市场
地位也主要体现在细分领域的市场份额上。
根据下游应用领域划分，公司产品主要为新能源智能装备，公司新能源智能装备的核心产品为
锂电池模组 PACK设备。根据 GGII调研数据，2019年公司锂电池模组 PACK设备市场份额行业排名
第五，2021年，随着竞争力的提升,公司锂电池模组 PACK设备业务规模进一步增长，市场份额进
一步提升至行业第二位。
经过多年的耕耘，公司已逐步成长为新能源智能装备领域领先的系统集成商。公司与宁德时
代、中创新航、亿纬锂能、瑞浦能源等头部锂电池企业以及吉利、上汽、零跑等知名新能源汽车品
牌建立了长期稳定的合作。
多年来，凭借着先进的技术、可靠的产品质量以及优质的服务，公司在智能制造领域树立起了
广泛的技术和品牌影响力。公司荣获“国家服务型制造示范企业”、“全国五一劳动奖状”、上海市
“专精特新中小企业”、福建省“科技小巨人领军企业”、福建省“专精特新中小企业”、福建省“企业技
术中心”、福建省宁德市“2021年度科技创新十佳企业”，宁德时代“最佳配合供应商”、宁德时代“中
坚力量奖"、宁德时代“2022年度最佳合作伙伴奖"、宁德时代
“最佳支持奖”、中创新航“金牌供应商”、国轩高科“卓越质量优秀供应商大奖”、西门子工业自
动化领域战略合作伙伴，高工金球奖“2020年度好产品”、高工金球奖“2020年度创新技术”、高工
金球奖“2020年度客户信赖品牌”、高工金球奖“2021年度企业”、高工金球奖“2022年度产品”和高
工金球奖“2022年度技术”等诸多荣誉。
二、公司的技术水平及特点
（1）公司的技术水平
公司专注于智能制造领域关键技术的研发与创新，将研发积累和技术创新放在企业发展首位。
经过多年的积累，已掌握核心技术，包括激光应用、机器人控制、信息管理系统、机器视觉、人工
智能等领域技术以及在下游应用中探索的其他技术等。截至本招股说明书签署日，公司共拥有已授
权专利 113项，在申请发明专利 33项，计算机软件著作权 39项。
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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由于公司产品主要为非标定制化设备，需要根据客户需求及生产工艺进行定制化设计和生产，
产品的技术指标、性能指标等根据不同应用场景、不同功能要求而存在较大差异，无法直接通过具
体产品的技术指标进行对比，因此，只能从行业评价以及市场占有率等情况来评价其技术水平。
行业评价方面，公司与宁德时代、中创新航、亿纬锂能、瑞浦能源等头部锂电池企业以及吉
利、上汽、零跑等知名新能源汽车品牌建立了长期稳定的合作，并获得了宁德时代“最佳配合供应
商”、宁德时代“中坚力量奖”、宁德时代“2022年度最佳合作伙伴奖”、宁德时代“最佳支持奖”、中
创新航“金牌供应商”、国轩高科“卓越质量优秀供应商大奖”，高工金球奖“2020年度好产品”、高工
金球奖“2020年度创新技术”、高工金球奖“2020年度客户信赖品牌”、高工金球奖“2021年度企
业”、高工金球奖“2022年度产品”和高工金球奖“2022年度技术”等诸多荣誉；市场占有率方面，公
司产品在锂电池模组 PACK设备领域市场占有率排名前三，也表明公司产品具有较高的技术水平和
竞争力。
（2）公司产品技术特点
1）技术综合性强
智能装备行业是新兴的、综合性的制造产业，产品使用的技术涵盖机械、电气、电子、光学、
材料、软件、人工智能、机器视觉及信息化等多门学科和专业领域。在此背景下，公司产品生产、
研发过程中涉及机器人控制、激光加工、检测测量、精密传动、机器视觉、算法控制、工业大数
据、移动互联等多个技术领域的知识，对公司技术应用和集成能力提出了较高的要求，公司产品性
能的高低并不依赖于某一特定技术，而是取决于各项技术的综合协同应用。
2）技术定制化程度高
公司主要产品具有定制化特点，需要根据客户的不同需求进行个性化的设计和制造。并且，由
于生产工艺较为复杂，且客户均有不同的工艺要求，公司必须深刻了解和熟悉不同产品的生产工
艺，以满足下游客户对设备的定制化需求。因此，公司核心技术绝大多数为与下游应用相关的专用
技术，亦具有定制化特点，相关产品技术参数不固定，需结合客户需求与设备性能参数进行优化组
合，是公司产品设计的重点，需要技术人员多年的技术深耕，也是行业新进入企业难以跨越的技术
门槛。
三、公司竞争优势及劣势
（1）优势
1）技术优势
公司在新能源智能装备领域深耕多年，深入研究产品生产工艺，在设备研发及技术创新中积极
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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进取。经过多年积累，公司已建立了完善的研发、设计、制造、调试、交付、售后等产品生命全周
期管理体系，拥有一支高质量的研发技术队伍，在智能装备的整线规划设计及制造、交付方面积累
了丰富经验，技术稳定，底蕴深厚。公司拥有自主知识产权的核心技术包括：激光焊接技术、激光
拆解技术、机器视觉技术、温升固化技术、失源安全保障技术、Xray无损检测技术等，并根据行
业特征和企业组织架构情况，建立了一套符合企业高效运转所需要的标准化产品开发设计流程、统
一技术规范、高质量的制造交付体系及品质保障体系。
2）品牌优势和优质客户资源优势
随着规模的快速增长，一批具备技术先进性且有行业代表性的项目成功交付，公司品牌影响力
得到全方位的提升。目前，公司项目的成本控制率、产品标准化程度、工艺先进性、交付准时率等
多个维度指标均得到了显著提升，公司已成为新能源行业领先的智能装备系统集成商。
公司与宁德时代、中创新航、亿纬锂能、瑞浦能源等头部锂电池企业以及吉利、上汽、零跑等
知名新能源汽车品牌建立了长期稳定的合作，收获了新能源行业内诸多荣誉和客户的高度评价。近
年来新能源行业总体呈现出客户集中度不断增强的趋势，优质客户是行业内的稀缺资源。一方面，
优质客户有着更高的准入壁垒，对供应商资质水平的要求更加严格，对于具备整线交付能力的设备
供应商，为了提高方案对接效率，降低试错风险以及因与新供应商磨合所可能产生的交付风险，行
业头部优质客户与设备供应商之间有更强的粘性，一旦形成合作，一般不会轻易更换。另一方面，
为维持自身竞争优势，优质客户对产能扩张的积极性和确定性也更强，这进一步反映在对设备供应
商的采购需求愈发强劲上。第三，优质客户的生产工艺更为先进，对产线自动化程度和智能化水平
的要求更高，通过与优质客户共同研发新工艺，推广新技术，能够不断推动设备供应商自身技术能
力的提升，进一步增强了公司与客户之间的粘性。因此，公司与优质客户的深度绑定，成为公司发
展的关键竞争优势之一。
3）售前与售后服务优势
在销售端，公司营销中心下设营业部，按照大客户管户服务原则，分销售区域专户管理。每个
区域均由大区经理带领销售服务团队，第一时间响应市场需求，不断发现并挖掘商机。
在售后端，公司工程中心下设售后服务部，为客户提供 7X24小时服务支持。主要服务内容包
括：①通用类，包括产品故障维修、产品定期维护、配件及耗品提供、设备改造等；②附加类，包
括培训、设备运行的监控、预防性保养、机器人升级包等。一旦需要，客户可拨打公司售后服务专
线或联系相关主要负责人，公司将于 2小时内作出响应，8小时作出安排，48小时内达到客户现
场，为客户提供业内领先的售后服务体验。
4）供应链管理优势
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作为连接上游智能装备核心零部件及下游客户需求的枢纽，公司建立了技术领先、高性价比、
供应稳定以及管控得力的供应链优势。公司与上游众多世界级的智能装备核心零部件供应商形成了
战略联盟，将先进的智能制造技术集成应用到公司产品中并实现市场推广，与世界先进供应商合作
制定新标准，开拓新市场。
5）项目管理优势
通过多年诸多项目成功交付经验的积累，公司掌握了强大的项目管理能力,形成了“以客户为中
心，以开发进度表为主线”的项目管理方法，能满足下游客户快交付、高标准的交付要求，在快速
增长的市场需求下成为公司赢取更多市场份额的优势之一。
6）科技制造优势
公司自主研发了“琦制造”工业研发平台，搭载了虚拟设计与制造平台、标准化知识分析库、新
兴技术、物流管理平台、数据集成层、网络基础架构 6大支撑工具，可实现产线快速设计和迭代，
并通过提升功能的模块化、机械结构的标准化与零件的通用化降低制造成本，帮助公司实现低成
本、快交付的科技制造优势。
（2）劣势
1）面临潜在资金压力且融资渠道较为单一
现有业务的持续拓展、新业务的市场培育、后续研发保持技术领先以及引进和激励人才等内在
要求，均要求公司具备更强的资金实力。公司产品主要为定制化项目，项目周期较长，前期需要垫
付资金较大。随着公司业务不断扩大,面临的潜在资金压力会成为制约未来发展的因素。另外公司
融资渠道相对单一,主要通过银行贷款和经营活动积累满足公司发展的资金需求。
2）人才培养周期与企业发展不匹配
公司从事的行业是技术与人才密集型产业，需要大量具有经验的技术人才和管理人才，人才培
养周期较长，在公司业务快速发展的同时，人才的供应不足将成为一大制约因素。
3）规模较小
公司虽然在国内具有一定的综合竞争优势，但与国内外大公司相比，公司的规模较小，除新能
源智能装备产品线之外，其他产品线刚刚起步，在与大公司的直接竞争中处于相对弱势地位。
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四、公司与同行业可比公司的比较情况
（1）同行业可比公司的选择标准
公司同行业的主要竞争对手包括先导智能、大族激光、赢合科技、先惠技术、联赢激光、星云
股份、巨一科技和瑞能股份。
2020年、2021年和 2022年度，公司新能源智能装备产品收入占比分别为 %、%和
%,占公司收入的平均比例在 85%以上，对公司整体财务数据产生主要影响。因此，公司从竞
争对手的主要产品、产品应用于的锂电池生产工艺，兼顾主要可比产品的收入、毛利率等具体财务
数据的可获得性选择出可比公司，具体选择过程如下：
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（2）与同行业可比公司在经营情况、市场地位、技术实力、衡量核心竞争力的关键业务数
据、指标等方面的比较情况
由于公司产品主要为非标定制化设备，需要根据客户需求进行定制化的开发，无法直接通过具
体产品的技术指标进行对比，且各可比公司也未明确对外披露其性能指标。衡量核心竞争力的关键
业务数据、指标主要为细分领域的收入规模，具体如下：
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如上表所述，从总营业收入看，公司总营业收入规模低于先导智能、赢合科技和巨一科技，与
联赢激光、先惠技术和星云股份处于同一水平，高于瑞能股份；从可比产品营业收入看，公司可比
产品收入低于先导智能、赢合科技，与联赢激光、先惠技术处于同一水平，高于星云股份、巨一科
技和瑞能股份。先导智能和赢合科技锂电设备产品覆盖的锂电池生产工艺更全，较公司产品线更丰
富，产品种类更多，故可比产品收入规模更大。目前公司新能源智能装备的核心产品为锂电池模组
PACK设备，正积极布局推广电芯制造阶段设备产品,拓展相关产品业务收入。
五、公司的创新和新旧产业融合情况
公司专注于智能制造领域关键技术的研发和创新，致力于为客户提供以智能装备为核心的智能
制造解决方案。公司智能装备、工业数字化软件及服务深度融合了机器人控制、激光加工、检测测
量、精密传动、机器视觉、算法控制、工业大数据、移动互联等多个领域先进的制造技术、信息技
术和人工智能技术,属于技术密集型产品。
公司主要产品智能装备能帮助企业提高生产效率、降低生产成本，是传统制造业实现转型升级
的关键。目前公司的智能装备产品主要应用于新能源行业中锂电池的生产制造，而新能源行业属于
我国战略新兴产业，锂电池制造装备智能化水平的提高对我国锂电池企业降本增效，提高新能源产
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业竞争力具有积极意义。
公司已建立了完善的科技创新体系，经过多年的创新和积累，形成了较强的产品研发和设计能
力。截至 2022年 12月 31日，公司共有研发人员 392人，占公司总人数比例为 %。公司掌握
具有自主知识产权的核心技术，核心技术权属清晰，其中多项能够成熟应用于生产经营。报告期
内，公司研发费用分别为 1,万元、3,万元和 6,万元，复合增速高达 %,
为公司进一步提升公司核心竞争力提供了保障。截至本招股说明书签署日，公司拥有已授权专利
113项，在申请发明专利 33项，计算机软件著作权 39项。
未来，公司将充分利用我国智能制造快速发展的契机，深度扎根新能源智能装备领域，进一步
加大科技创新力度，保持公司在智能智造领域技术的先进性，不断突破和利用新技术进行前瞻性技
术项目的研发并形成产业化，为中国智能制造发展赋能。
第六节 2023-2028年我国锂电智能装备行业发展前景及趋势预测
一、驱动因素
中国智能装备行业发展迅速是各种内外部因素综合作用的结果，未来随着国际制造业竞争更加
激烈，中国人口红利进一步减弱所带来的人工成本上升，以及制造业不断提高的质量要求，智能装
备行业仍将快速发展，其中政策及市场驱动是主因，技术进步和资金注入是辅助驱动力。
（1）智能装备行业作为制造业转型升级之关键，发展受到中国政府高度
重视
近年来国家出台多项国策，支持国内智能装备行业发展，如《“十四五”智能制造发展规划》明
确提出 2035年前，推进智能制造发展实施“两步走”战略：一是到 2025年，规模以上制造业企业大
部分实现数字化网络化，重点行业骨干企业初步应用智能化；二是到 2035年，规模以上制造业企
业全面普及数字化网络化，重点行业骨干企业基本实现智能化。
（2）企业采用自动化设备提质降本已成为制造业发展的主要趋势之一
从各项工业化评价指标来看，中国已经进入工业化发展中后期阶段。但是中国制造业整体技术
水平偏低，获利能力较差，仍在大量生产劳动密集型、低技术含量的和低附加值的产品。随着中国
人口红利逐渐消失，环保压力增加，经济增速放缓，中央号召推动制造业高质量发展。
智能装备是制造业转型升级、高质量发展的关键。中国制造业整体体量庞大，尚存在大量的制
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造类企业迫于生存压力，需要进行生产线自动化升级。同时工业 、工业信息化等概念的兴起，
也推动企业主动寻求自动化改造以提升产品精度和品质。
（3）新一代信息技术蓬勃发展推动中国智能装备行业技术创新和发展
智能装备是新一代信息技术应用的载体。当代中国移动互联、大数据、云计算、人工智能、物
联网发展已经走在世界前列，未来将加快这些技术应用创新，有助于智能装备行业技术进步和发
展。
二、未来趋势
在政策、市场、技术以及资金等驱动因素综合作用下，中国智能装备行业发展具有如下趋势：
（1）整体规模进一步扩大
2015年首次提出的“中国制造 2025”是中国政府实施制造强国战略第一个十年的行动纲领，
2020年中共中央制定了“十四五规划”，号召推动制造业高质量发展，并采取一系列措施，其中包括
加快改造和提升传统制造业和推动信息化与工业化深度融合等。我国传统制造业体量庞大，在转型
升级过程中将衍生大量智能装备需求。同时，国家发布出台《战略性新兴产业指导目录》，鼓励新
一代信息技术产业、高端装备制造产业、新能源汽车产业等九大战略性新兴产业技术突破和发展，
新兴产业产业链发展壮大过程中有利于培育更多新的智能装备企业。
（2）智能装备呈现出自动化、集成化、信息化、绿色化的发展趋势
自动化主要是根据下游客户需求完成制造过程的自动化，尽可能整合产品生产的全流程，即从
产品上料到产品出货，全部由一条自动化生产线完成，进一步减少人工参与；集成化体现既是在生
产工艺技术、硬件、软件与应用技术的集成，又是物理、化学、材料、计算机、信息技术等多学科
高技术的集成；信息化体现在将更多新一代信息技术融合到工业生产过程中，加快了移动互联、大
数据、云计算、人工智能、物联网等在制造业的应用创新，实现设备性能提升和智能化；绿色化体
现在设计、加工、装配、服务到报废的全生命过程中对环境的负面影响极小，有助于重能耗重污染
的制造企业节能减排，使企业经济效益和社会效益协调优化。
（3）智能装备行业向着多元化细分方向发展
智能装备行业下游客户对智能装备的需求定制化程度高，不同行业的智能装备具有独立性、自
主性和个性化特征，故而催生了众多智能装备企业，智能装备行业正朝着多元化细分方向发展。
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第七节 2023-2028年我国锂电智能装备行业面临的机遇与挑战
一、行业面临的机遇
（1）新一轮科技革命和产业变革深化，智能装备产业基础更加夯实
“科技创新、绿色发展”成为时代发展的趋势与要求，新一轮科技革命和产业变革正在加速演
进，如 5G、人工智能、大数据、新能源、量子技术等。前沿技术正在形成多技术群相互支撑、齐
头并进的发展态势，科技发展呈现多元深度融合特征，制造业呈现数字化、网络化、智能化发展趋
势。在这一背景下,社会对先进制造、信息化和智能技术创新的重视达到前所未有的高度，给智能
装备产业发展奠定了夯实基础。
（2）当今中国正处于新旧动能转换、制造业转型升级阶段，为行业带来
巨大机遇
中国制造业面临大而不强、人口红利消失、劳动力成本持续上涨等问题，通过推行智能制造，
实现机器换人、提升生产效率及节约劳动力成本，成为应对新常态，实现转型升级，新旧动能转换
的必由之路。近年来，中央号召全国各地区推动制造业高质量发展，大力推进结构性改革，着力培
育新动能，改造提升落后产能以实现经济稳定增长。国家通过技改补贴等多项措施，引导传统制造
业技术升级和自动化改造，进程中不可避免地产生巨大的智能装备和工业软件需求，给行业发展带
来巨大的历史机遇。
（3）全球汽车产业电动化趋势加速，带来巨大动力电池产能扩张需求
在全球碳排量限值要求提升的背景下，全球主要国家加大或延长新能源汽车补贴，欧洲碳排放
政策力度加大，再加上消费者对电动车接受度提升，全球新能源汽车产业进入快速成长期，国内新
能源汽车走在全球市场前列。大众、宝马、戴姆勒、通用、本田等主流车企纷纷加大在中国电动化
市场布局，比亚迪、蔚来、理想、小鹏等本土新能源车厂亦纷纷扩产，带动产业链新一轮扩产浪
潮，对锂电设备应用生产线需求增长。
（4）新兴应用领域快速发展，为智能装备行业开辟新的发展空间
锂电池在能量密度、功率密度、循环性、自放电、环保性等多方面均优于铅酸电池，近几年，
由于锂电池技术进步，成本大幅下降，其对传统铅酸电池正加速替代。随着储能、电动自行车、电
动工具以及 AGV等新兴锂电应用市场迅速崛起，其对锂电池的市场需求正在迅速起量。
（5）产业配套日益成熟，为行业发展提供良好支撑
近几年国家基础设施建设逐步完善，交通、水电气等配套日益成熟，对计算机、自动化等方面
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的人才培育也加快，给行业发展奠定了良好基础。此外在产业链方面，智能装备需要大量的制造气
缸、伺服、电机等标准设备以及非标的机加工件，经过数十年的发展，中国已经攻克多项行业技术
难题，绝大部分零部件已实现国产化。目前华中地区、珠三角、长三角、环渤海地区均已具备深厚
的原材料供应和市场基础，有利于行业持续健康发展。
二、行业面临的挑战
（1）部分核心零部件和高端设备仍依赖进口
尽管中国在智能装备零部件制造技术方面进展迅速，但是在机器人、中高功率激光器制造等核
心设备方面较海外发达国家仍然落后，造成了智能装备产品结构的不均衡，在部分核心原材料和高
端设备方面对外依存度仍然较高。
（2）技术与产品迭代加速，对企业提出更高要求
智能装备行业属于技术密集型行业，随着下游客户对产品定制化、技术性能差异化的需求增
加，对公司技术储备及持续研发、差异化服务能力等提出了更高的要求。以锂电设备为例，由于市
场正处于快速成长阶段，不同企业技术路线不同，且伴随着技术升级和降本增效逐步衍生新工艺，
给锂电生产线制造技术带来不小的压力。
第三章 锂电智能装备企业薪酬绩效设计原理和方法
随着我国经济的不断发展，对于当前的企业发展而言，由于社会体制的改革，企业的工作效率
也因此有了更高的要求。所以，在我国企业人力资源管理的发展过程中，要根据所存在的问题制定
解决方案，并且运用合理的薪酬管理进行发展，这对企业的发展提供了一定的参考作用，让其在发
展的过程中能够有所借鉴。
第一节 薪酬管理的内容和目标
一、薪酬管理的内容
薪酬管理主要指的是对于员工的薪酬确定、发放与调整的过程，这种管理方式不仅关系企业员
工的自身利益，还与企业的运营活动有着很大的关系与影响。公司在实施人力资源管理和薪酬管理
等工作的过程中，由于薪酬管理工作的内涵非常丰富，而薪酬管理体系设计主要指的是对公司的薪
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资水平进行结构设计，而薪酬日常管理工作主要指的是公司内部對工资做出详细的计划与调节等管
理工作，通过上述工作就形成了一个比较完善的工资管理系统。薪酬管理的标准也要在企业内部进
行公开，保障每一位工作人员都能了解到薪酬的标准和结构，避免在企业开工资或是薪酬管理的时
候有员工产生一些不良的情绪。
二、薪酬管理的目标
薪酬管理工作在进行的过程当中，主要有绩效目标、公正目标、合理目标这几项，唯有企业在
实施薪酬管理工作的过程当中实现了这几个目标，才有可能保证企业薪酬管理的合法性和企业价
值。首先，企业薪酬管理工作的绩效目标会站在企业工资投入、产出这两个角度进行运营，保证企
业人力资源管理工作的正常运作。而在企业薪资管理运作的整个流程当中，应当控制企业的成本投
入，尽可能运用最少的成本来赢取更多的效益，保障企业薪酬管理的有效性和可能性。薪酬管理的
合法目标是指企业在运营的过程当中，薪酬管理制度必须要按照国家发布的法律法规来进行制定，
不能按照企业自身的进展与国家的法律法规相背离，只有这样才能保障薪酬管理制度具有科学性与
专业性，最大限度地保障员工自身的利益。
第二节 要明确薪酬设计的三个基本原则
一、公平原则
《论语·季氏》道：“闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安” 。
应用到企业也是一样，你永远不会嫉妒马云比你有钱，但同事老张多发了两百块钱，你会嫉妒
的要死。
尤其是同一岗位员工，唯恐别人比自己多拿。但在实际工作中，一定有人干得好，有人干得不
好，怎么平衡内部矛盾呢。
这就需要制定一套员工认可的绩效考核标准，多劳者多得。比如办卡数量、客户投诉率等，让
少拿钱的人没话说，多拿钱的人有明确的赚钱方法。
二、成本原则
很多企业设计薪酬，习惯性就薪酬研讨薪酬，实际上薪酬设计关于企业的整体运营战略。
海底捞的人工成本明显比同行要高出 30%以上，而租金却远低于同行。
说明了海底捞的运营策略非常清晰，只选择地段相对较好租金便宜的铺位，投入重金在“服
务”上，形成企业核心竞争力。
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所以，一般情况我们给企业设计薪酬，先确定薪酬成本占据企业运营成本的百分比，比如营业
额的 30%作为人员工资。
然后根据当地工资标准，确定各岗位的收入上线，最后反算到具体的岗位工资，这样能最大限
度的保证企业人力成本的控制，也能保证员工的实际收入不至于无法控制，避免出现业绩增长员工
丰收，老板反而亏损的情况。
三、合力原则
每个老板都希望员工能拧成一股绳，大家劲往一处使，齐心协力。问题是企业的劲应该往什么
地方使呢。员工拧成一股绳，绳子是什么。老板希望员工自驱动，团队驱动的方向又在哪里。
以上三点，其实问的都是同一个问题，企业的目标是什么。
第一，今年的保底目标是多少，保底目标解决企业基本增长问题；
第二，超出部分给团队分多少，明确分配比例；
第三，每个岗位贡献价值不同，给每个人应该分多少。
把分钱的事情解决了，团队才能拧成一股绳干活，大家多干的都是自己多赚的。出来工作这么
辛苦，有钱赚谁会不拼命呢。
这才是能够让老板解放，团队自驱动的根本点。一套合理的薪酬机制相当于企业的发动机，只
要给油（钱），员工会推着汽车往前跑，而不是像以前一样，老板推着员工跑。也能留住想张姐一
样优秀的员工。
第三节 薪酬绩效具体设计方法
一、薪酬机制的基本框架
公司由于规模大小、店面类型等原因，最终用的薪酬框架会有区别，但大致相同，分为以下几
个部分。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提出+分红+福利
这里面，基本工资、绩效工资、奖金、工龄一般都会有，根据店面情况会加入超额奖金和分红
等。比如增加新品研发奖励和岗位补贴。
二、薪酬机制具体设计步骤
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（1）明确各岗位薪资总额
以收银员为例，如果是新店，建议参照同街道、同业态、同岗位收银员工资，老店则需要参照
以往收银员工资和同行工资标准设定。
根据企业实际情况，着急用人，可以适当增加工资，但原则上基层员工不超过同行业 20%，高
层员工不超过 30%。
为什么不能太高？
因为人员工资后期必定根据市场情况水涨船高，不可能降低。过高的用工成本会压缩企业利润
空间，企业没有利润就没办法投入研发和培养员工，最终彻底丧失核心竞争力。
海底捞超同行 30%的高工资，那是因为品牌对租金的议价能力强，可以把租金节省下来的成本
分配到人员工资。其他企业租金、人员、原料三大成本可压缩空间有限，建议还是控制在合理范
围，保证良性发展。
（2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提成+福利。
大致可以分为浮动工资和固定工资两部分。
浮动工资包含提成、阶段性激励和分红等。
具体数字，根据业绩目标和个人贡献度制定。
固定工资包含基本工资、绩效考核和福利。
福利相对好确定，例如五险一金、孝顺基金、工龄工资，金额基本固定。难点在于基本工资和
绩效考核的比例，以及绩效考核的指标如何设计。
比如经理和招商团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标是什么。
要想明确绩效考核比例，首先应该搞清楚什么是绩效考核，为什么要做绩效。
A、为什么要设计绩效考核
薪酬机制设计的目的只有一个，让员工具有自驱性，充分发挥个人才能，让能者多劳，弱者自
然淘汰。
所以，驱动的方向是什么就非常关键。绩效考核就是员工驱动的方向，绩效考核分为两部分，
绩效和考核。
绩效关注结果，与业绩目标直接挂钩，千斤重担人人挑，人人头上有指标。当公司目标和个人
目标一致后，团队才有可能拧成一股绳，否则各干各的，形同散沙。
考核则更关注过程，做过销售得到人都知道，业务人员要想完成业绩，必须先完成足够量的陌
拜和电话量，不排除个别人运气好，只打了一个电话就完成了任务。
如果单纯看绩效，他是合格的，但傻子都知道，这种情况和守株待兔的概率差不多，过程不对
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39
结果却对的事情，必须要警惕，毕竟做企业不能全靠运气说话。
正确的企业管理，首先要考核员工的关键行为，比如每天拜访量完成率，然后再考核绩效指标
完成情况，保证过程和结果都正确。
绩效关注结果，考核关注过程。过程对了，结果完成了，这样组织才会走向良性发展。
绩效考核就像上大学，老师会在考前画的重点，一般老师画什么我们才去背什么。员工也是一
样，你考核什么员工就关注什么，考核就是企业经营的指挥棒，也是企业战略落地的关键点。
马云讲过，企业战略如果落地不到员工的绩效考核指标，等于空喊口号。
比如公司今年战略目标是拓展新店 100家，老板在台上喊得震天响，底下人的考核指标依旧是
基本功训练、公司文化建设等内功提升，完全与公司战略脱节。你说，这 100家的目标有可能完成
吗。
有人会问，难道非要考核员工吗，有些员工自觉性挺好的，不考核行不行。我们公司去年业绩
也不错，也没有用绩效考核，大家干的挺起劲儿。但是没有考核标准，大家干多干少，干好干坏都
是一个样，优秀人才的价值得不到体现，最后只能流失。
在公司业绩好的时候，大家都赚到了钱，问题一般不会暴露出来。市场环境稍微恶劣，团队负
能量会成倍的扩散，到时候亡羊补牢又何必呢。
另外，一个优秀的团队时刻要有危机感，稳稳当当的拿着死工资，危机感谈何而来，狼之所以
变成了羊，就是标准越来越低了。
一个人对自己没要求，不出三年就会废掉；一个组织对员工没有要求，不出三个月就会倒闭。
我们不能把希望寄托于市场环境好，打铁还需自身硬，严格等于大爱。
真正优秀的企业是对员工收益和成长双重保障的，收益来自于绩效指标达成后的丰厚奖励，成
长则是考核指标持续达标下的个人能力提升。
所以，绩效考核势在必行，重点考虑如何设计的科学合理。
B、如何设计绩效考核
Ø 首先明确各岗位的绩效比例。
还是前文的问题，管理和运营团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标
是什么。
根据岗位性质不同，一般把职责分为三种类型。
上山型——50%：50%（业绩部门、高管岗位）
平路型——70%：30%（职能部门）
下山型——85%：15%（技术、研发类）
上山型，适合高管和招商销售团队，因为该岗位绩效考核的重点是业绩完成，所以在绩效考核
中为突出对绩效目标的要求，考核比例最高。
平路型，适合财务、人事等职能部分，这类岗位的稳定性较高，但事务性工作繁杂，需要强化
工作的完成效率，但又没有太多的业绩任务，所以考核指标重点是岗位职责，比例 30%为宜。
下路型，需要稳定性高的岗位，而且人员流失不利于产品更新迭代，所以该类型岗位重点是稳
定，公司波动不宜过高，考核比例 15%最佳。
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Ø 其次如何对各岗位进行考核
为了让大家方便理解，我简单的把绩效考核按照职级分为两类，基层员工用考核工资，中高层
用绩效打分表。
为什么要这么分，因为对于基层员工而言，最重要的是听话照做，能把公司安排的事情做好已
经是优秀员工了，过多的个人想法只会破坏团队执行力。
所以直接制定好具体的考核指标，每月定量考核就行，达标奖励，不达标按照标准扣除考核工
资，简单高效。
而中高层作为领导者，经营思维是第一位，他们必须有领导者意识，知道如何提升业绩，如何
带领团队，所以用绩效打分表考核。
月初自己制定计划，老板审核结果，培养干部独立的经营思维，月底按照自己月初制定的计划
考核完成率以及业绩达标率。数据清晰明了，一切以结果导向，久而久之，员工养成了独立思考的
能力，老板在不在区别就不大了。
考核工资操作要点：
l 考核价值行为要低标准、严要求；
基础员工之所以是基层，就是因为他们的能力有限，过高的要求只会逼迫他们作假和消极怠
工，回归考核的本质，为了让他们关注成长，先做到再做好。
l 考核工资价值行为 3-5条；
考核指标不宜过多，很多企业恨不得把所有的事情都拿来考核，这就像老师画重点，告诉你整
本书都是重点，还有意义吗。3-5条数量不多，任何人都能记住，方便结果管控。
l 考核标准来源（全勤/盈亏平衡点/核心基本功/核心所需资源）。
每家企业对员工的要求不一而同，所以，针对企业实际制定的考核指标也千差万别，下图为我
服务的两家企业收银员的考核指标，你会发现指标完全不同。
所以，不要去试图抄袭别人的考核指标，各家情况不同，考核指标是基于企业问题、企业战略
等综合因素制定的企业经营指挥棒，需要因地制宜，适合大于更好。
绩效打分表的操作要点：
l 每个月月初由各岗位负责任填写计划表，并在月度会议公开汇报；
l 月度计划中，所有工作必须清晰可量化，不存在模棱两可的描述性语言，比如努力完成工
作、认真对待客户。
l 月底质询会，对月度制定的每项工作逐项审核，最终打分成绩，以工作完成率计算，比如计
划了 10项工作，最后只完成了 5项，绩效工资就只有一半。
l 绩效工资与职级晋升、奖金提升挂钩，提高员工的自驱性。比如，连续一年绩效考核 90%以
上，方可参加晋升考试的机会；绩效考核全年完成率超 85%以上，方有有资格参与年终分红等。
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41
Ø 最后，重要岗位绩效面谈。
绩效考核指标在制定的过程，由于领导打鸡血、自己爱面子、市场情况发生变化，难免有不合
理的地方。因此月底人事要对重要岗位的人员进行绩效面谈，给到大家倾诉和申诉的机会，消除内
部矛盾，真正做到有人情味的管理。
第四节 薪酬管理在人力资源薪酬管理中应用的问题
一、缺乏薪酬管理理念
根据我国大部分企业的薪酬管理程度上来看，很多企业的薪酬管理理念与制度都还不够完善，
工作人员在工作的过程中也毫无积极性可言。这会在很大程度上影响企业的发展，并在发展的过程
中不能去满足现代经济市场化的发展需求。从具体方面来说，人力资源薪酬管理培训的工作人员通
常都是面向刚被录取的新员工和即将晋升岗位的老员工。而一般的工作人员所培训的时间是非常少
的，尤其是对于相对年老的员工，由于他们的逻辑思维能力、实践操作水平根本就比不过年轻人，
再加上在薪资经理方面的专业知识更新速度比较慢，老员工由于无法主动地去进行训练，所以必然
也会减少了一部分的工作效率。
如果企业在发展的过程当中，能够有效地运用薪酬管理、责任制度等相关的薪酬管理力度，会
在很大程度上加强企业的发展力度。但当前企业的薪酬管理理念并不够完善，会对企业的运营造成
很多的弊端，这也会使企业的工作人员在工作的过程中出现一定的问题。虽然有很多的企业宣称自
身的制度已经依据法律全面改革，但还是存在企业与企业不够分明，行政部门的权利比企业的经济
效益大等现象，从而出现了经济薪酬管理混乱等相关问题。由此可以看出，若是企业的内部缺乏薪
酬管理，这会浪费一定的资源与财产，从而降低了企业发展的效率。
二、薪酬管理效果未能得到发挥
在对人力资源进行薪酬管理的过程中，企业也运用了很多的激励方式进行薪酬管理，如薪酬激
励、目标激励等，通过这些制度提高员工工作的积极性。可是很多的薪酬管理在运用的过程中都无
法充分地发挥出自己的作用，从而导致激励措施无法提高企业的自身经济效益。在经营的过程中要
以员工为主要的发展理念，完善岗位激励的措施，并在此基础上加大对员工的福利。而根据当前的
薪酬管理制度的使用而言，由于企业的工资在发放的过程中仍然运用国家所制定的制度，企业的工
资增长也会与国家的经济情况、财政收入情况都有着相关的联系。这种分配方式由于企业内部的高
度统一等限制，导致工作人员的竞争斗志大大降低，因为没有利益驱使他们进行工作，从而无法加
强工作人员对于企业工作的热情，使薪酬管理效果没有得到实际的发挥。
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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三、缺乏系统的绩效考核体系
站在企业发展的角度来看，在制定绩效目标或是绩效考核的计划时，由于工作人员对于考核的
政策制定得并不清晰，或者是政策的意义太过于广泛，没有体现出企业薪酬管理的工作重点，这些
问题都会影响到绩效考核体系的效果，导致很多企业在运营的过程当中都没有一定的发展方向。企
业也要为员工搭建一个完整的沟通渠道，让员工在发现问题的时候能够给予一些意见，为企业的发
展提供帮助。这对于企业来讲，也能在很大程度上提高企业发展的效率与薪酬管理质量。但对于企
业当前的发展情况来讲，由于绩效考核的指标不够清晰，不仅无法提高工作人员的积极性，还有可
能会加大工作人员的工作难度，使工作人员的工作负担逐步加重。所以，在制定每一项绩效考核指
标的过程当中，一定要突出考核体系的重点，不能让绩效指标的内容太过广泛，这会导致工作人员
在工作时放不开自己的手脚，没有明确的工作目标。而当企业制定绩效考核的指标时，会站在宏观
的角度上去制定指标，影响了薪酬管理在企业中使用的质量。
第五节 薪酬管理在企业人力资源管理中的应用措施
一、加强人力资源与薪酬管理的有效融合
在企业进行薪酬管理的过程当中，不仅要以公平公正为制定的原则，还要在此基础上加强人力
资源与薪酬管理的有效融合，使员工在良好的工作环境当中进行工作，不仅能让员工感受到企业对
他们的关怀，还会在此基础上提高自己的工作效率，从而在不同的岗位上发挥自身所应有的作用与
能力。企业在进行发展的过程当中，若是能将岗位或者是企业所制定的激励措施进行完善，能够有
效地加强企业绩效薪酬管理的应用。工作人员在工作的过程中一定要以我国法律法规为基础，以此
来达到杜绝工作人员腐败、完善薪酬管理工作、人力资源管理工作的目的。
与此同时，由于每一份工作的工作内容不同，工作人员的实力不同，自然不能运用同样的评价
标准对工作人员的能力进行评判，薪酬管理人员要站在差异性的角度上去分析每一项内容所具有的
相同点和不同点，并根据岗位实际的需要与工作人员的能力等方面进行评价，最大限度地提高工作
人员的效率。在此基础上，还要运用经济性的原则去进行融合，因为在企业生产和经营的过程当
中，薪酬管理与人力资源管理两者都是企业运营所需的要求，只有将两者之间的关系得到一定的缓
和，企业的经济效益才能有效地提高。企业在制定薪酬管理制度的时候，为了能够有效地加强企业
的发展，需要运用可持续发展的原则去制定合理的制度，因为薪酬管理并不是在短时间内进行经营
的，还要在长期的发展过程当中融入企业发展的每一个环节，并在实施薪酬管理的时候运用好可持
续性发展原则，以此来让更多的员工受到一定的鼓舞，从而加强企业在发展过程中的主要能力。
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二、制定岗位激励的措施
为了能够让企业一直活跃地出现在市场上，并在发展过程中不断提升企业发展的能力，企业要
采用人性化的薪酬管理方式进行经营，将以人为本作为企业发展与经营的理念，从而最大限度地加
强企业的实力。且在过程当中，企业也要对员工的诉求进行一定的重视，根据这些诉求来调整相应
的制度与发展方案，运用岗位或是平台等发展空间来让工作人员展现出自己的实力和工作价值。在
针对工作人员进行考试、面试等环节中，一定要根据国家所制定的条例来严格执行，管理人员不仅
要关注应聘者是否具有能够胜任其岗位的专业能力，还要着重看待他们每一个人的特征和发展的潜
能，如若这一关没有看好，那么等到真正工作的时候，就会影响到企业和人力资源管理的工作和发
展。
企业在制定薪酬管理制度的时候，要根据工作人员的实际工作情况给予一定的待遇，不会因为
某一个人的职称高低而盲目给予一定的激励。在企业的发展过程当中，会有很多的称号来辨别工作
人员的能力，职称一般指的就是用来区分某一项专业或是学术水平的等级称号，这能够体现出一名
工作人员自身的专业水平高低。在企业内部运营的过程当中，有很多的员工职称很高，但实际的工
作能力却与这项职称不符合。所以在企业进行人力资源薪酬管理工作的过程当中，通过薪酬管理的
有效运用，能够在很大程度提高人员的工作能力。企业在运用薪酬管理进行绩效考核与激励的过程
当中，若是倾向于工作人员的职称，就会导致很多的管理人员忽略一些普通员工自身的工作业绩与
强度，或者说太过重视职称使员工内部出现一系列的问题，影响企业发展的进度，没有考虑到薪酬
管理的公平性原则与目标。由此可以看出，对岗位薪酬管理进行合理的完善，会让每一位在职的员
工都能享受到公平公正的待遇，这会在很大程度上促进企业自身的发展。
三、健全人才配置制度
很多的企业要引进新人才，首先要考虑的问题是要通过考试来吸纳具备专门能力和专业知识的
新人员，同时需要借助企业本身的培养使新人适应工作环境，更加明白自身的工作，并由此来提高
自身的综合素质。现如今，中国企业的员工们经过了长期的工作，早已熟悉并掌握企业工作人员的
基本工作过程与规则，对新进的员工来说，在职的老员工所占的主要优势就是比新人工作的时间
久、经历多，而且可以在自身最专长的工作领域内来开展这方面的训练工作，使新员工可以更迅速
地熟悉专业技能，从而重新投入工作岗位上。
从另一方面而言，工作人员的培训机会有所提升，并通过健全人才配置制度的应用，能够运用
最少的资金让已经在职的工作人员去学习新的知识和理论，从而使得工作人员的专业水平有所提
高，使得企业在不断提升人力资源素质的过程中，也能逐步加强自身发展的能力，并运用各种激励
制度与薪酬管理方式来对工作人员进行薪酬管理，从而逐步提升了企业的人力资源管理水平，降低
了企业的运营成本。企业中的一些在职工作人员在进行培训的过程中，往往只需要提高某一方面的
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知识就可以了，不需要像新人一样要进行全面的教育，还需要一个适应工作环境的过程。由此可以
看出，只有健全企业的人才配置制度，才能有效地提高企业的薪酬管理与绩效考核体系，保障每一
位员工都能达到企业用人的标准，最大程度地完善人力资源管理工作。
纵观全文来看，通过将薪酬管理融入人力资源开发的过程当中，能够在很大程度上增添工作的
效率，加强企业人力资源管理的完善性。通过这样的方式，也能让更多的员工投入工作当中，从而
为企业的发展奠定基础。
第六节 薪酬机制的注意事项
一、工资不宜频繁变更
永远没有最好的薪酬机制，老板也总是想优化调整，但是对于员工而言，稳定的收入预期大于
一切，频繁的工资变革，会增加员工的不安全感，甚至无所适从，出现大面积离职。根据我自己的
服务经验，薪酬机制整体变革最快是一年，绩效考核最快是半年（特殊情况除外）。
二、考核工资不是一成不变的
考核工资就是老板手中的指挥棒，老板指到那儿，员工就关注那儿。公司每年、每季度的战略
主题都会发生改变。因此考核指标也要随之改变，但仍然不建议太过频繁调整，最好的时机是等员
工对原有的指标已经形成了工作习惯，逐步迭代，团队运作才会趋于良性。
三、太阳底下发工资
很多老板喜欢偷偷摸摸的发工资，尤其喜欢给员工发红包，美其名曰人性化管理。
不患寡患不均，这是人性，不可逆。
把工资放到明面上，你有多大本事拿多少钱，赚的再多别人也无话可说，只会激励那些想赚钱
的人奋进。
悄没声的发红包，不让员工知道彼此的收入情况，大家就真的不知道了吗，人言可畏，悄悄话
多了只会增加团队的负能量。
另外，员工都不知道领导赚多少钱，怎么有动力成为领导，把薪酬制度公开，让员工知道自己
几斤几两，努力之后未来能赚多少钱，永远是最好的留人方式。
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核
对于员工而言，绩效考核工资不管标准再低，依旧有拿不到的可能性，所以一个原来没有实行
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过考核的餐厅，一定不能从底薪中直接拿钱考验，这样很容易引起员工对绩效考核的反感。
一般在落地薪酬制度时，先按比例从底薪中拿一部分，同时也会额外增加一部分考核工资作为
对员工考核达标的奖励。
比如服务员原有工资 3000，实行绩效考核后，基本工资变成 2500，考核工资 500，员工肯定
会有情绪。
为了平息员工情绪，会在考核工资中多加 100-200。只要员工能按照考核指标完成工作，把活
干好了，对于老板而言，多加一两百也是愿意的。这样，员工干好多拿钱，企业盈利老板也开心。
皆大欢喜。
很多老板为发工资发愁，不是不愿意给钱而是担心多发了没用，少发了又闹事，最后薪酬变
“心愁”，一套科学的薪酬机制不仅不会让老板发愁，还会解放老板，激发员工动力。一个自驱性
的员工和一个被老板整天追着干活的员工做出来的工作能一样吗。
因此，做好店面管理，从一套科学的薪酬机制开始，解放自己，激发员工，让优秀的人才发挥
价值，让企业的利润倍增。
第七节 把固定工资调整为绩效考核和提成？
如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但
是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意
不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式
1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）；
2、每一个指标找出利益分配点；
3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明；
二、普通员工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法
很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”
呢？如服务员工资为 3000元，改为提成制具体操作如下：
1）确认营业提成单位，如桌数
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2）从原来工资拿出 20-50%工资出来，如原工资 3000元，30%即 900元；
3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如 300桌；
4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新工资结构=2100元+ 提成 3元/桌
2、提成反推方法
1）确认按营业提成比例；
2）找出指标个人历史月平均数据：如 18000元；
3）预估确认服务提成：如 %
4）测算提成额：18000* %=900元；
5）确认固定工资=原工资 3000元-900=2100元；
6）新工资结构=2100元（固定）+%（提成比例）
当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受
又有激励为标准。
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例
之前，该厨师长每月拿固定工资 8000元。我们做咨询的时候发现这样一个问题：菜的分量特
别大。后来老板提醒说可以不用这么多量，但是没什么效果。
为什么会这样？因为门店的绩效好坏与厨师长没有半毛钱关系。所以他不在乎材料是不是浪
费，也不在乎门店是不是能赚钱，相反，生意不好的时候他更开心，因为不用干活就能拿到钱。
那现在，我们将他的薪资做了下调整：
首先，将他的岗位职责中与门店利益密切相关的 9个指标与其薪酬相结合。
全店销售额/个人订房销售/全店主推菜销售/人创营业额/客户人均消费/员工培训与考核/员工
主动流失人数/水电费用率/客户满意度
然后，根据历史数据，找出每个指标对应的平衡点
平衡点代表的是员工的利益和企业的利益之间的平衡，对员工来说，这个平衡点是相对容易达
到的。对企业来说，这个平衡点意味着员工比之前创造了更多的收益。
最后，根据平衡点/权重设计相应的薪酬方案
1. 全店销售额，每增加 2000元，奖励 4元，每少 2000元，少发 3元；
2. 主菜销售额，高出平衡点部分*计提，低于平衡点，低出部分按 %少发
3. 人创营业额，每多 50，奖励 5，每少 50，少发 3元；
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4. 人均消费，每上升 ,奖励 元，每少 ，少发 元；
5. 员工流失人数，没流失，奖励 50元，每流失 1人，少发 50；
6. ...
采用 KSF方案之后，
1. 厨师长会关注销售额、水电费用率等一系列与门店利益密切相关的因素
2. 厨师长的每一项工作都有报酬，所以工作更加有积极性，门店生意越好越开心
3. 其他岗位的工资都有不同程度的上涨，餐厅整体工作氛围跟以前相比大有不同
4. 员工流失人数减少
5. 餐厅利润增长了 20%
薪酬绩效变革是企业最难的变革，因为它触动到了员工和老板的利益，触动利益可能比触动人
的灵魂还要难，但就是因为难才是最有价值的，把最难、最核心的问题解决了，很多的问题也就自
然解决了，薪酬绩效就是企业的发动机，发动机的优良将决定和竞争对手的最终差距，事实证明如
果做餐厅不做薪酬绩效，要想利润增长，几乎是不可能的。
第四章 锂电智能装备企业《薪酬绩效设计策略》制定手册
在明确“薪酬绩效设计策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“薪酬绩效设计策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
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应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“薪酬绩效设计
策略”
召开专门会议就推行“薪酬绩效
设计策略”作出决定
2
成立公司“薪酬
绩效设计策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“薪酬绩效设计策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“薪酬
绩效设计策略”
思想动员
召开公司建立“薪酬绩效设计策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
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问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“薪酬绩效设
计策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“薪酬绩效设计策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
50
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
51
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
52
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
53
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“薪酬绩效设计策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“薪酬绩效设计策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
54
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“薪酬绩效设计策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
55
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
方案
制定
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
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56
2
科学编制公司
“薪酬绩效设计
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“薪酬
绩效设计策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“薪酬绩效设计
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
商业模
式方面
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
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企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
锂电智能装备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 锂电智能装备企业《薪酬绩效设计策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
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后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“薪酬绩效设计策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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第三节 构建执行与推进体系
构建“薪酬绩效设计策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“薪酬绩效设计策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
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战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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