（广告传媒）媒体内容大
工业生产实验
次的 PC那样长期保持稳定的质量？国内传媒的生产流程一
直以来柔性太过而刚性不足，几乎缺省了这一课。
---这还只是质量控制的部分。延伸到前期的决策和后期的市
场与销售，无论是做谈话节目还是做综艺节目，是做科教片
还是做新闻，假如有一套类似于企业完整经营链条的体系，
将媒体内容的定位、创意、策划、制作、包装、市场、发行、
广告直到周边派生产业一股脑儿装进去，这套体系既是节目
生产的流水线，也是产品最终实现价值的生命线，那么，在
这个有点像好莱坞的媒体梦工厂中，也许国内传媒的生产运
营可能摆脱传统决策和生产方式过于随意、总体质量受过多
不可控因素制约、销售环节与生产流程过于脱节的困境？
---全球最大传媒公司之一维亚康姆（Via）的中国区总裁李
亦非曾感慨说，国外传媒公司的赚钱方式说起来很简单，实
际上就是以一套运作机制在全球复制，就像可口可乐的配方，
全球通吃。
---中国传媒有可能实验出这样一张配方吗？
---光线电视的先锋价值因此凸显。
---“对电视，我们有 e.些新做法”
---9月，光线电视的新节目《体育界》将登场。
---光线电视对刚刚开始释放能量的中国体育产业前景看好。
以娱乐节目起家的光线电视探足体育，基于如下判断：体育
与娱乐天生相似，体育是娱乐的延伸。
---不过，光线电视在体育这个新领域之所以很有些底气，很
重要的原因是，之前两年在系列娱乐节目的市场化操作中摸
索出的一套运作体系和模式，如果根据体育的特点加以改造，
使得新节目《体育界》也获得娱乐节目那样的成功，那么，
由光线电视总结出的这套模式将被证明可行，并将在重复使
用中得以完善而更具价值。
---从光线电视总裁王长田谨慎的介绍中，可以看出他的这份
“野心”。王长田一再强调，光线电视最核心的价值，不是几
个收视率不错的节目，而是逐渐建成的由创意、策划、制作、
包装、发行到广告的这套体系。
---这套体系显然还只是雏形，王长田现在打算将其复制到体
育节目中去，使之再次得到打磨。同时，娱乐节目也在拓展，
一档暂名为《娱乐开讲》的谈话节目正在积极运作中。光线
电视的策略是，继续巩固娱乐传媒领域优势的同时开辟体育
传媒市场。他们甚至有更大的胃口：将娱乐与体育确定为支
柱领域，先从电视节目切入行业，在取得行业传媒的优势地
位以后，再进入娱乐与体育的产业开发。
---最后一条当然还是远景。当前光线电视要做的是，把体育
内容装进娱乐的模子里，即把报道内容细分为信息资讯类、
人物欣赏类、现场展示类，走重视娱乐性的路线，将自己与
其他体育节目鲜明区别开来。从资讯类的《体育界》切入体
育领域后，再迅速向其他类别的体育节目扩展。
---光线电视在娱乐类报道中已经尝足了扩展的甜头。先后推
出的《娱乐现场》、《海外娱乐现场》、《娱乐人物周刊》、《音
乐电视风云榜》系列节目同时运作，至少有 3大好处：在广
告经营方面，光线电视可以为客户提供多种广告组合套餐，
广告商可以有很多选择；在节目发行方面，3档节目每天播
出，电视台不能随便调整播出时间，保证播出稳定，很容易
令观众形成收视预期和习惯；在节目制作方面，一个大牌歌
星的采访内容至少能以不同报道角度进入《娱乐现场》、《娱
乐人物周刊》和《音乐电视风云榜》，达到内容资源共享从而
降低成本。这样的播出平台对那些忙着赶场的明星颇具吸引
力，又省事又覆盖大量观众，明星们也乐于配合。而明星频
频眷顾也使得这个平台越来越权威，内容资源越滚越大。
---资源共享不仅限于内容。在整个生产流程中，策划、创意、
制作、包装、发行是每个节目都必须涉及的环节，光线电视
从组织结构的设置上摈弃了传统电视台即便是同一频道的不
同栏目也各自为政、五脏俱全的制作体系，各生产环节同时
负责操作各档节目，变传统的节目、频道的事业部制为直线
职能制。这样，各个环节在同时运作不同节目的集中式生产
中得到磨练而有可能做到最好；规模化生产也能比较好地解
决质量均一的难题。
---光线电视的组织结构基本依流程而定，对一个新节目来说，
首先要经过由 4人组成的策划部，这 4个人的职责就是冒新
点子；其次是市场部调研；项目被确认为新的发展方向以后，
市场部开始寻找广告机会，这段时间一般要持续好几个月；
接下来是创意阶段，由策划部与总裁、副总裁、主编组合成
的创意班子拿具体栏目方案；其后是制作部将采集来的素材
做成样带；样带交给包装环节，由 9人组成的“光线包装视
听工作室”以统一的风格完成节目包装；样带出来以后便是
发行的跟进，例如《体育界》节目是 7月 17日正式诞生的，
发行部需要在 8月底将节目送达最有广告价值的 21个城市的
电视台，而且《体育界》还可借用以前节目的网络发行出去；
与发行同步的是媒介部与广告销售部的运作，媒介部一方面
与电视台广告部接洽，根据播放区域的不同制订广告价格，
并随着发行推进情况及时调整广告价格，另一方面向负责制
订串联单的制作部门安排广告订单。
---制作《体育界》的念头始于去年，但实际的调研在今年 4
月展开。两个月后，节目进入实际操作期；一个月后，《体育
界》问世。这样，一档新节目推出的全过程花费了 3个月时
间。而据一些有经验的电视制作人介绍，不算发行与广告销
售等环节，光是从栏目方案到拿出样带，电视台至少得 3个
月。光线电视留给《体育界》先期推广的时间只有两个月，
他们希望到 9月 15日，光线电视有能力提供每日一期每期 30
分钟的《体育界》节目。
---以上是新节目的操作模式。日常播出的节目制作按栏目分
为不同小组，小组人数根据节目采集量大小和复杂程度而定，
日播节目少则七八人，多了也只有十七八人，而周播节目只
有五六人。之所以效率高，原因在于大部分环节是共享的：
各小组成员主要负责素材采集、文稿和前期编辑；前期选题
方面，由一个两人组成的艺人统筹组负责为所有节目提供选
题，即所谓的重要选题，再加上一线记者随时挖掘的线索，
足以保证节目选题的质量、数量和多样化；后期制作和包装
等一系列相对标准化的操作都有专门的部门担当；在质量控
制方面则有评审制度。
---运作体系力量强大，李亦非说这才是国际传媒真正的武功。
与此同时，一本宣称“传媒力量优化生活，娱乐因素改变经
济”的书——《娱乐经济》(作者是传媒与娱乐研究专家米切
尔·J·沃尔夫)已风靡中国。媒体工业化生产体系，是媒体产
品大规模生产从而撬动娱乐经济的前提。
---这个时候，光线电视办公大厅上方悬挂的大字标语“对电
视，我们有 e.些新的做法”，意义非比寻常，尽管整个光线
电视的运作还有许多可推敲之处。
---从“以产定销”到“以销定产”
---8月，一档曾在全国 120家电视台播放的电视节目《网络
天下》和观众说了再见。原因是节目的供应方——光线电视
决定停止该节目的制作。王长田对这个在互联网最狂热时期
诞生的节目流星般划过的解释是：跟着行业犯了个错。
---大环境的起伏肯定是原因。但其中一定也有决策的问题。
王长田总结经验，生发出两点感慨：一是业务方向要依托产
业环境，背靠大树才好乘凉；二是业务拓展最好能与已有的
资源搭上关系。
---因此，进入体育时的王长田要理性得多。首先，他考虑的
是全方位广告平台。光线电视的系列娱乐节目观众群主要是
年轻女性，节目再精彩，也只能拉动日用消费类广告。而机
械、电子等更广阔的广告空间，他们就只能垂涎了。
---经过广告分析确立节目方向之后，光线电视的发行部门开
始在各电视台调研和分析电视台节目编排规律和收视率，为
其体育节目寻找空间。
---接下来才由制作部门做出《体育界》样带。7月 27日的《体
育界》看片会上，到场的体育界明星和体育媒体人士对《体
育界》“娱乐化、明星化、故事化”的报道角度称赞有加。尽
管反响不错，调研还是没有停止。
---市场部随后展开了分3部分进行的全方位调查：一是观众，
了解他们对节目的需求程度；二是广告主，调查他们对这样
一个栏目的广告投放热情；三是电视台，调查他们对该节目
的兴趣。调查结果反馈到制作和发行部门，制作部门能拿到
翔实数据和分析来改进内容，负责销售的发行部门也有了数
据支持。
---《体育界》的前期运作，已经和当初完全凭电视人和新闻
人对市场的感性认识和直觉决策的方式拉开了距离。通常电
视内容制造商一门心思靠节目质量的精雕细琢来打开销路、
争夺市场，是“以产定销”的生产方式，虽然在市场需求方
面不无探索（如收视率调查等），但思维方式的根本出发点不
是市场，而且操作方式粗糙，结果可信度低。光线电视要走
的是先找买家、“以销定产”的传媒产品经营路子：新产品诞
生之前，先找人买单（广告），再通过调研寻找市场需求，然
后才开工生产。
---从娱乐节目到体育节目，光线电视最大的进步是经营模式
变了！生产方式的飞跃意味着光线电视已经走出了一般节目
制作公司“内容为王”的思维定势。对一个靠内容产品生存
的企业来说，“内容好”重要，还是“能让内容好的方式”重
要？“内容为王”产生出的是好的产品，而经营体系和机制
才是“内容为王”的保证。就像一个普通的企业，单靠一个
产品，好日子过不了多长；掌握了出好产品的方法，才可能
有持续的发展。
---王长田比较得意于光线电视在这两年间完成了以产品为
导向到以市场为导向的转变。这也使得光线电视在民间电视
制作公司的群落中再次显得与众不同。据了解，类似的公司
仅北京就有 100多家。但是，这些公司的命运却各不相同。
有些与光线电视几乎同时诞生的民间电视制作公司，在被称
做“媒体投资年”的今年，却感到难以为继。据业内人士透
露，北京另一知名民间电视制作公司——嘉实广告有限公司
的负责人封钢已经表示愿意与光线电视合并，并希望王长田
执掌新公司大印。而在两年前，嘉实广告与光线电视还被视
为民间电视制作两种不同模式的代表分别被媒体追踪。
---王长田认为，民间电视制作公司未来的发展方向是节目辛
迪加（同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建
立的供销联合体，是一种企业联合体的形式，在国外娱乐传
媒业很普遍），专做内容的公司应该有较大的生存空间。目前
一些民间电视制作公司衰落，最主要的原因在于，他们没有
把节目制作公司当作一个普通企业那样来经营。“以销定产”
在初期是可行的，但随着竞争加剧，若没有生产方式的变革，
企业根本就长不大。
---品牌决定价值
---尽管媒体比其他企业更有条件树立公司品牌，但在事业部
体制下，媒体通常很难形成整体形象，而且为自己的节目做
宣传也刚迈出了第一步。
---但光线电视认定，一档或几档节目受追捧是远远不够的；
只有把品牌打响了，旗下出品的各档节目的价值才更容易被
承认。节目新锐时尚，风格独特，光线电视要让节目的风格
提升成为公司的形象，树立公司的品牌。
---在这方面，光线电视可谓挖空心思。光线电视的公司标志
是“e.”，于是在节目的话筒标、压角标等各种包装上都有
“e.”露脸，所有能用“e.”替代的字眼如“一”、“意”等
全部以“e.”标出。公司宗旨“对电视，我们有 e些不同的
做法”也用了“e.”，极尽所能从视觉、听觉上强化“e.”的
形象。光线电视还通过举办演艺活动提升品牌知名度，同时
活动内容又可以成为节目素材。
---电视台的节目组要打响的是栏目名称，而内容制作公司希
望，扩大公司品牌的影响。去年年底，光线电视节目名称中
的“中国”、“世界”和“报道”等字眼被相关管理部门认为
属中央级电视媒体专门用语而被责令去掉，原先的《中国娱
乐报道》、《中国网络报道》变成了《娱乐现场》、《海外娱乐
现场》、《音乐电视风云榜》和《网络天下》，但节目并没有受
到太大影响，这与公司的品牌不无关系。
---“e.”代表光线电视的形象，在娱乐电视媒体中象征了权
威。因此，当光线电视挺进体育领域时，体育圈人士的评价
是：能做好娱乐的媒体，自然能做好体育。而光线电视希望，
“e.”标志不仅能代表一个新锐的娱乐媒体，也能成为时尚
的代名词，未来光线电视准备进行的相关娱乐、体育等产品
开发也会归拢于“e.”大旗下。
---光线电视以其在娱乐圈中的号召力聚合了越来越多的娱
乐资源，从而可能在娱乐产业的经营上找到发展空间。商业
演出、经纪人业务、音像制品等多种媒体平台的多方式经营
都在王长田的考虑之中，不过他只能一步一步来。现在王长
田正在积极进行创建演艺学校和娱乐研究院的可行性论证工
作。
---王长田说，这是个无法直接衡量投入产出的项目。他希望
藉此积累资源、加强研发、扩大品牌影响力。王对娱乐研究
院的规划是，建立中国的娱乐博物馆、娱乐业资料库，“用于
确立娱乐业的行业标准”，从而设立光线电视具有权威性的电
影、电视奖项，将明星按照星级划分。也许王的远景是：中
国好莱坞的幕后操纵者。
---光线电视在今年4月就曾尝试过有助于其“树立行业标准”
的活动——首次“音乐风云榜颁奖典礼”，虽然还比不上维亚
康姆与中央电视台合办的“CCTV-MTV音乐盛典”的影响力，
但还是聚集了 150多位内地和港台的明星大腕。光线电视希
望能将这样的音乐奖项搞成中国的格莱美——权威并令参与
者引以为荣。
---公司重构？
---光线电视很不愿意告诉别人它的收入，王长田也只是模糊
地说，2000年的收入是 1999年的 10倍，2001年上半年是 2000
年的 倍。光线电视今年拥有的广告时间按广告报价折合
达到 10亿元。几番周折，记者才终于打探到光线电视 1999
年的收入约为 400万元，如此算来，光线电视今年上半年的
广告收入应该不少于 6000万元。这个数字基本得到该公司人
士的承认。
---快速发展的光线电视不再满足于靠自我积累滚动发展。最
近，光线电视开始注意业内一些有特点的小公司，计划吃掉
小鱼，壮大自己。
---光线电视并非没有发展的瓶颈。最明显的是公司治理结构
和管理方面的问题。王长田在光线电视的股份为 80%。有投
资人建议说，光线电视当务之急是引进外部资金，规范公司
制度和法人治理结构，使之具备有更大作为的可能性。
---王长田的反应是，投资人的说法也不一定全对，可以拣对
的听听。公司经过不断调整，目前管理上基本上没有太大问
题。但有意在国内资本市场上市的王长田也清楚地认识到，
公司下一步需要进行股份制改造。他自称“我需要一个胸
襟……”。所谓的胸襟是指，在利益重新划分之时，自己舍得
抛多少。不过，这也许不仅是胸襟问题。
---现在，王长田已不再提做“中国的时代华纳”了。这说法
曾让业内人士讥讽为不自量力，是王穷其一生也不可能达到
的境界。但光线电视依然沿着时代华纳划过的痕迹亦步亦趋。
王长田说：“看看国际上的娱乐传媒公司是怎么过来的，光
线电视自然就知道该怎么做。时代华纳是个跨媒体的公司，
我希望光线也能实现这样的结构。而且时代华纳既是世界排
名第一的娱乐集团，又是排名第一的传媒集团。娱乐与传媒
的结合就是光线的发展方向。”
---在通往这个目标的路上，光线电视的摸索刚开了个头。
光线电视的成长性
1999年，公司收入约 400万元；
2000年是 1999年的 10倍，收入约 4000万元；
2001年上半年的收入是 2000年的 倍，约 6000万元。
目前发行节目换来的广告时段（指今年）若按广告报价折合，
能达到 10亿元
光线电视成本支出概况
娱乐节目直接成本（每期约 6到 8万元）；
《海外娱乐现场》国外素材的购买费用；
人力成本（约 160人，人均约 5000元/月）；
专业设备（去年以近百万元购得监播系统）；
其他（器材、演播室、办公场所、办公日耗等）；
为打造新节目《体育界》投入 2000万元
中国电视节目制作三方势力
国有：电视台；
混合：挂靠一些国有机构、与民间资本混营，如赛迪影视；
民营：纯粹民营，最早以私人资本为主，大多由电视人下海
创立，而后一些看中这一领域赢利空间的广告公司和电视节
目发行商也向此领域拓展，今年的媒体投资热也带动了不少
风险资本的进入。由于政策限制，这些公司提供的节目至少
要在名义上和电视台合作。因此，也有不少电视台的制片人
另建班子，打着电视台的牌子做民间电视制作生意
王长田，36岁，学新闻出身，曾为《中华工商时报》记者。
1995年进入北京电视台创办《北京特快》，其新锐风格开始
形成。1998年 10月离开北京电视台，创办北京光线电视策
划研究中心，较早开始尝试“民间电视制作”。2000年 11月，
改北京光线电视策划研究中心为北京光线电视传播有限公司，
自任总裁。其出品的以《娱乐现场》为代表的系列节目成为
娱乐报道方面的权威电视节目
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