《互联网周刊》
儒
雅、有风度、笑起来甚至有些腼腆……这是IBM公
司董事长、总裁兼首席执行官彭明盛给人的第一印
象。不过在温和的外表之下，彭明盛却充满了引
领未来的智慧和野心。2008年正值全球金融危机之
际，彭明盛提出了“智慧的地球”理念，并向美国总统奥巴马建
言：“与其激发原有经济活力，不如进行经济转型”，深获奥巴
马的认可。现在“智慧的地球”早已走出美国、走向世界，IBM
在彭明盛的带领下，走向新一轮的转型之旅。
2011年，距离“智慧的地球”理念提出已有三年，IBM的
转型效果已经可以初窥端倪。最新的数据显示，IBM以亿
美元的市值超越了微软的亿美元，成为全球第二大科技企
业。而2010年底IBM的市值只有亿美元，排在微软之后。
更早前的2008年，IBM的市值为亿美元。这三年来的稳
步增长，彭明盛功不可没。
回首IBM的昨天，竟有恍如隔世之感。上世纪九十年代，
IBM遭遇成立以来的最大危机，连续多年亏损，股价跌至谷底，
公司机构臃肿、人浮于事，……就是在这样一个“烂摊子”之
上，郭士纳（IBM前任董事长兼总裁）重建了IBM。惊心动魄的
转型历程今天仍然被企业界人士津津乐道。
IBM的“THINK”
IBM在发展过程中经历了很多变化，但是有一条始终不变，即老沃森确立的“THINK”理念，“思想”的力量一直影响
着IBM。
本刊记者 豆瑞星
IBM成功的秘诀是什么？答案可以有很多个，但是所有的答
案必然都包含一点，即IBM超越了单纯的技术公司，其技术发展
的背后是对行业、社会、甚至整个人类命运的思索。作为思想者
的IBM，往往能够从根本上抓住未来的方向，因此就不难理解，
为什么IBM能够成为一家卓越的企业，而且在2011年IBM成立
一百年之时，仍然充满活力。
历史上，IBM的数次重要创新，都展现出IBM高瞻远瞩的思
想者形象。
“THINK”基因
IBM的前身是1911年查尔斯·R·弗林特创办的计算-制表
-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即
C-T-R公司），公司当时主要生产肉店盘秤、磨咖啡机、切肉
机、时钟和各种简单的穿孔卡片制表机，与现在IBM的业务领域
非常不同。但相同之处也显而易见，即均是以技术为本。
1914年，C-T-R公司以万美元的年薪聘用托马斯·沃
森管理企业，并因此开始了发展的传奇经历。老沃森是一个眼光
长远的人，他当时选择C-T-R公司是看中了它的产品。他认为
计时钟、制表机等都是办公自动化的工具，而办公自动化是未来
商业的发展潮流。而且老沃森上任后的第一件事，便是向银行借
贷5万美元用于产品研发。
老沃森在1915年为C-T-R这样一家技术公司带来了
“THINK”哲学。据流传开来的版本，那是在一次销售会议
上，老沃森介绍了当时的销售情况，分析了市场面临的种种困
难。会议气氛很沉闷。一直在讲话的老沃森突然缄默了10秒，待
大家发现这种十分安静的情形有点不对劲的时候，他在黑板上写
了一个很大的单词“THINK”，然后对大家说：“我们共同缺
少的是——思考，对每一个问题的思考。别忘了，我们都是靠
工作赚得薪水的，我们必须把公司的问题当成自己的问题来思
考。”从此，“THINK”便成了IBM公司员工的座右铭。
在老沃森的带领下，C-T-R公司一路高歌。一战结束时，
制表机需求猛增，保险公司、铁路公司、政府部门纷纷采用，沃
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森适时推出新型的打印—制表组合机，更是受到市场的欢迎，产
品供不应求。事实证明了老沃森当时判断之正确，C-T-R公司
因为其产品引领了未来而获得市场，而老沃森重视研发的精神，
也为C-T-R公司及时推出新产品打下了基础。
1924年，老沃森决定将公司更名为国际商用机器公司，简
称ＩＢＭ。当时小沃森还非常不屑，认为这个名字过于夸大。而
后来小沃森才若有所悟，体会到老沃森的运筹帷幄。到３０年代
末，ＩＢＭ公司的销售额增长到３９５０万美元，其利润达到
９１０万美元，超过其他４家同类型大公司的总和，一跃而成为
全美最大的商用机器公司。
老沃森留给IBM的一笔重要财富是其亲手制定的“行为准
则”。他把某些价值观写出来作为公司的基石，要求IBM的每一
位员工都要遵守。这三条行为准则就是著名的“尊重个人”“提
供品质最高的服务”“追求完美的工作表现”。这套准则不仅帮
助老沃森塑造了一个全新的IBM，还对后来的世界众多知名企业
的发展产生了巨大的影响。
老沃森被称为“计算机之父”，可见他在计算机工业发展
史上的重要地位。1944年老沃森与哈佛大学合作，研制出著名的
“Mark Ι”计算机。1951年，IBM又决定开发商用电脑，聘请
冯·诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台
存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，名称为IBM 701，成
为IT历史上一个里程碑式的产品。
不过面对计算机这一未来技术发展的潮流，老沃森并没有
能够坚持下来，并因此落后于时代发展的潮流。老沃森相信“在
计算机这种新鲜玩意儿上IBM走到这一步已经可以了”，他甚至
断言“世界市场对计算机需求只有5部。”
也许这是老沃森掌管IBM以来所犯的最大的错误，所幸的
是，这一错误由他的儿子——小沃森弥补。
“THINK”之System/360：赌注未来
上世纪九十年代，郭士纳引领IBM实施变革，他将自己成功
的秘诀归结为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注；一个是
对IBM战略的赌注。郭士纳认为当时IBM正在面临新的计算模式
的变革，如果IBM继续落后于时代，将不可避免地被新兴的企业
所替代。因此郭士纳下大赌注。其实这种做法在IBM的发展历史
上并非没有先例。在System/360大型机上，IBM曾经做过同样
的赌注。
小沃森的上任使IBM真正转型为一家计算机公司，并奠定了
IBM在随后50多年发展的基本领域。IBM 701虽然在老沃森在任
时上马，但是老沃森并不支持这样的做法，而小沃森则坚持进军
计算机领域，两人为此发生过激烈的争吵。而最终的事实证明，
小沃森是正确的。IBM 701的运算速度达到每秒执行17000次指
令，“原子弹之父”奥本海默称赞其为“对人类极端智慧的贡
献”，这台机器获得了市场成功。
随后，IBM702、IBM704、IBM705相继问世。小沃森进一
步研发出了更加便宜的中型电脑IBM650，到1956年，IBM已经
占领了70%的电脑市场，成为电脑业当之无愧的霸主。而小沃森
并不满足于现状，他积极推进IBM电脑向以晶体管为元件的方向
转变，并最终产生IBM7090型全晶体管大型机，运算速度达到每
秒229000次，成为第二代电脑的标志性产品。
小沃森在电脑领域的发展并非一帆风顺，在巨型机领域，
小沃森遭受了巨大挫折，由此引发的危机导致小沃森决定上马
新的项目。小沃森指定IBM首席副总裁文森特·利尔森研发新机
器，实现更新换代。而利尔森给出了一个需要投资50亿美元研发
IBM360系统电子计算机的方案，最终小沃森拍板。福布斯杂志
惊呼其为“50亿美元大赌博”。
凭借IBM360，小沃森成功挽救了危机，IBM360成为第三
代电脑的标志性产品。1966年底，IBM年收入超过40亿美元，利
润高达10亿美元，并确立了自身在电脑业的统治地位。曾任IBM
大中华区董事长兼首席执行总裁的周伟焜在北京大学的一次报
告中，回顾了这段历史，他认为“导致IBM成功的一个系列，叫
‘360’”。这款产品有一项巨大的革新，不仅是技术上的，更
是观念上的，即360系列的所有产品，操作系统都是统一的。
或许小沃森非常叛逆，但是在创新基因上，他仍然继承了
老沃森的“THINK”理念。面对危机，他能够不拘一格，投入
巨资进行技术创新。而这一切都是基于他对电脑行业未来发展趋
势的看法。他相信电脑将在人类生产生活中扮演至关重要的角
色，因此他不惜与老沃森争吵，上马计算机项目，并在后来积极
推动IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变。在危机时刻，他可
以做出一生中“最大、最富冒险”的决策——研制IBM360新产
品。在他任内IBM推动了电脑行业的两次重大升级，并因此奠定
IBM无可争议的王者地位。
也许小沃森没有想到，在他逝世的同一年——1993年，濒
临崩溃的IBM迎来了它的新任掌门人——郭士纳，这位新任掌门
人效仿小沃森，在解决方案和网络化的计算模式上押下大赌注，
并最终带领IBM走出危机。不能不说，这种相似的传承体现出
IBM一贯的基因，即不仅技术上创新，更要用思想引领创新。
“THINK”之“大象”的舞步
郭士纳上任之时，互联网大潮已经初露端倪。而IBM此时还
陷在泥潭之中，为是否要拆分IBM争论不休。郭士纳上台之后坚
决抵制了拆分IBM的计划，他认为客户需要完整的IBM，大而全
才可以发挥IBM提供整合解决方案的优势。不过郭士纳坚决摒弃
老沃森提出的不裁员原则，大力裁员，为IBM赢得了转型的资本
《互联网周刊》
封面故事 思想者IBM
和时间。而一切妥当之后，郭士纳提出
了“一切围绕网络世界”的观点，全面
转向互联网。
所以郭士纳不是一个墨守成规
的人，他虽然抛弃了I B M的一些传
统，但是他继承了I B M的精髓，即
“THINK”。独立思考，进行思想上的
创新，并以此引领公司的发展方向。
1995年I BM提出了E-B u s i n e s s
（电子商务）理念，并组建了一个叫
做企业网络管理部（Enterprise WEB
Management）的独立部门。这个部门成
功利用互联网改造了IBM原来的体制架
构和商务流程，使得IBM与客户更紧密
的结合起来，帮助用户更简便地与IBM
完成各项交易，并且利用强大的网络技
术满足用户的各种需求。
郭士纳认为，根据网络世界的发
展进程，虽然硬件会依然起作用，但
是软件系统和服务体系会扮演日益重要
的角色。因此郭士纳在1996年明确提出
“IBM公司的每项产品均要围绕因特网
而生产”，并因此启动由硬件提供商向
软件和服务提供商的转型历程。
郭士纳展开了四大举措：建立独
立的软件系统部门，将原有松散的软件
系统结构转变为相对简化的单一组织结
构，并按照重点领域将其整合在一起；
强行兼并莲花软件公司，进入群组软件
系统领域；和莲花公司协作开发Java软
件语言系统；收购Tivo l i公司，占领分
布系统管理软件领域。
所以郭士纳的改革并非是零散而
没有内在逻辑的，他调整公司的体制架
构、大力裁员、改革原有的商务流程，
都是为了迎接互联网时代的到来。他在
软件领域和网络系统领域的强势出击，
展现了IBM的创新活力。郭士纳最终
使得IBM这头大象跳起了舞蹈，塑造了
IBM发展历程中的奇迹。
“THINK”之智慧的地球
2002年10月，彭明盛接替功成名就
的郭士纳出任IBM的CEO，他将IBM的
“THINK”理念发挥到另一个高度。
彭明盛在“E-Bus in e s s”的基础
上提出了“E-Business On Demand”
理念。他领导下的IBM不仅要做软件公
司、服务公司，还要做商业咨询公司。
2003年，IBM推出面向12个行业的62个
解决方案，满足了用户在多种环境下的
需求。
彭明盛还重塑了IBM的价值观，
这与郭士纳时代“IBM最不需要的是愿
景”形成了对照。彭明盛认为，IBM公
司已经转变为以知识型业务为主，以
前的监工式的管理方式不再适用。IBM
的员工取代产品，成为IBM品牌的代表
者，因此IBM有必要通过一套价值观规
1923 19241911
1926
1926
1962
1964
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范员工的行为。
IBM新价值观的形成是一个自上而下和自下而上相结合的过
程。首先IBM搜集了300多位高管的意见，并与1000多名员工进行
专题座谈，然后结合原有的价值观，提出了三条新的价值观。并放
在一个名为ValuesJam的论坛上，让所有员工集体讨论。最终确立
了IBM公司三条新的价值观：成就客户；创新为要；诚信负责。
新的价值观的形成，标志着IBM在经历过郭士纳的转型之
后，走向了成熟和稳定。彭明盛将视野放在更广阔的领域，结合
他对美国经济发展的思考以及对人类未来生活的思索，他提出了
“智慧的地球”理念，他认为，智能技术正应用到生活的各个方
面，如智慧的医疗、智慧的交通、智慧的电力、智慧的食品等，
智慧时代正在来临。
有人质疑IBM的“智慧的地球”是作秀，脱离实际，流于空
谈。不过历史上IBM提出的“E-Business”、“On Demand”
理念也非常超前，最后证明IBM是一位高瞻远瞩的先行者。也
许IBM意识到未来信息社会的发展，IBM无法独立完成，因此号
召政府、其他企业、甚至社会组织一同致力于“智慧的地球”
建设，并借此机会将IBM的各项业务更深入地渗透进各个行业之
中。IBM的出发点放在整个人类社会，落脚点又是自身，凸显了
彭明盛的商业智慧。
“THINK”之引领未来
历史上IBM一直都是未来的引领者，现在也不例外。在众多
影响人类未来发展的重要技术上，IBM都在积极的探索。2011年
2月，在美国智力竞猜节目《危险边缘》（Jeopardy）第三场比
赛中，IBM生产的名为“沃森”的超级电脑再次击败人类，夺得
人机大战的冠军。《纽约时报》则评论称这“证明IBM在人工智
能领域已经迈出了一大步，这些智能机器将来可以理解人类语言
并做出反应，甚至不可避免地将取代一部分人。”
IBM大中华区总经理钱大群曾经谈到他对“智慧的地球”的
理解，认为中国的未来走向主要体现在 “城镇化”、“产业升
级”“低碳经济”三个方面，而“智慧的地球”中所包含的“智
慧的城市”“智慧的交通”“智慧的能源”等技术都对解决以上
三个问题至关重要。他表示“智慧的地球”不只是一种预言，而
是正在进行中的实践。
IBM中国研究院院长、IBM大中华区首席技术官李实恭则阐
述了IBM对未来的理解。他认为未来科技发展的重点应该围绕以
下两个层面：创造更好的可持续发展的地球环境和改善人类生存
状态。IBM超越单纯的技术，从对人类发展的终极关怀的角度看
待科技的发展，显示了IBM一贯的引领未来的思维。
在新兴产业如“物联网”和“云计算”上，IBM都在积极布
局。我们能够看到老沃森时代定下的“THINK”理念仍然在散
发光芒,指引着IBM未来的发展。
1969 1969
1981 1997
19731971
2010
