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万豪酒店员工绩效管理方案设计
姓名：
学号：
学院：信息科学技术学院
专业：电子信息工程
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目录
（一）酒店介绍 ……3-4
（二）酒店员工绩效考核操作程序设计 ……4-6
（三）酒店员工绩效评价的方法 …… 7
（四）酒店员工绩效评价的步骤 …… 8
（五）酒店员工绩效评价的偏差 …… 8
（六）酒店绩效管理的实施控制 ……9-11
（七）结论 …… 11
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万豪酒店员工绩效管理方案设计
（一）酒店介绍
酒店是在古时候的“亭驿”、“客舍”和“客栈”的基础上，随着人类的进步、社
会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。现代社会经济的发
展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越
豪华、越来越现代化。
酒店的价格及质素，通常由其提供的服务所决定。在 20 世纪末开始，由于全球
旅客人数大幅上升，酒店的服务水准亦有不少改善，世界各国一般都以星级制，由一
星至五星，把酒店划分级别。
按国家统计局口径，至 2007 年底，中国本土星级酒店已经达到了 14326 家，
其中包括：白金五星 4 家，五星 361 家，四星 1631 家，三星 5534 家，二星 6158
家。星级饭店直接从业人员超过 160 万人。全国共有饭店及旅游住宿单位超过 30
万个，从业人员超过 500 万人。
2007 年底，全国星级饭店数量是 1978 年全国饭店总数的 100 倍；2006 年全
国星级饭店实现利润 33 亿元人民币，与上年同比增长了两倍多；全国已经拥有
绿色旅游饭店 2000 多家；有 41 家国际饭店管理集团、67 个饭店品牌进入中国
市场，管理了 516 家饭店，世界排名前 10 位的国际饭店管理集团均已进入中国
市场。
2008 年金融危机的爆发从金融界一路波及到实业界，酒店业作为与金融实
体关系最为密集的产业，影响在所难免。全球经济危机的影响已蔓延至亚太地区，
酒店经营者在 2008 年下半年已开始感到经营压力。全球经济危机的影响已蔓延
至亚太地区，酒店经营者在 08 年下半年已开始感到经营压力。持续了数月的金
融危机，通胀、油价上升导致的交通成本上涨，让不论是消费旅游还是商旅出行
的人们都压紧开支。消费旅游和商旅客人的减少使得在这条产业链条上的酒店业
切实感受到了冬天般的寒冷。但是，中国商务部将在三方面大力发展酒店餐饮行
业，首先，大力发展大众化餐饮。其次，重点关注和解决酒店行业的放心消费问
题，严把食品原料进货关。第三，积极推进节能环保工作，推动行业节能减排纵
深发展。商务部高度重视中国的酒店与餐饮业，在扩大内需、拉动消费方面，将
大力发展酒店与餐饮业。
酒店业应顺应国家扩大内需的号召，各大酒店尤其是高档酒店，应调整客源
结构，瞄准内需市场，以度过危机。应缩减开支、降低成本，练好内功。酒店消
费需求有一定的刚性，总有一部分人得住酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客
旅游市场。从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。
万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司，业务遍及美国及其它 67 个
国家和地区管理超过 2,800 家酒店，提供约 490,500 间客房。该公司的总部设于
美国首都华盛顿特区，共有员工 128,000 人。万豪在 2003 财年的营业额达到 90
亿美元。万豪还被《财富》杂志评为酒店业最值得敬仰企业和最理想工作酒店集
团之一。
三亚万豪度假酒店是万豪国际制中国管理的第一家度假酒店，位于中国最
南端的海滨城市-三亚。拥有一个长 450 米的私人海滩，水清沙幼，恍如人间仙
境，由世界知名公司 Wilson & Associates 设计，采用天然原石与暖色调木质材料，
结合当地迷人的自然风景和质朴的风土人情衬托出其自然、时尚的独特风格。酒
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店客房均设有特大观景阳台，将洁白细软的海滩、景色怡人的园林、优美的山光
水色、高尔夫球场景致一览无遗。客房内部装修舒适温馨，从房间设施到小物品
摆设都将感受到三亚万豪度假酒店用“心”之处。
三亚万豪度假酒店引以为傲的水疗中心“泉”座落在一片宁静的园林中。五座
相对独立的豪华水疗阁，透过花园更能远眺美丽的南中国海景。精心准备的疗程
项目包括美颜护理、身体理疗、按摩护理和精选水疗套装，为您从内至外打造焕
然一新的感觉。美酒佳肴在三亚万豪度假酒店更是随处可见。万豪轩中餐厅传统
精篆的中式佳肴；盛世居越南籍厨师主理的法式越南经典美食；万豪咖啡厅丰富
的中西零点菜单和美味的自助餐；海韵风情吧清凉饮料和迷人海景给予味觉和视
觉无限享受。每间餐厅和酒吧都能满足您挑剔的胃口。偏爱户外的朋友也无需担
心，因为所有餐厅设有户外雅座，让您在享受美食的同时感受微微海风的轻拂。
三亚万豪度假酒店得天独厚的自然环境，令人垂涎的美酒佳肴，多姿多彩的娱乐
活动，加上完善的会议设施，三亚万豪度假酒店迅速成为举办各种活动和商务会
议的最佳场所。拥有 11 间会议室，总面积达 1250 平方米。无柱豪华宴会厅，可
分隔成五部分，另外六间会议室满足中小型商务会议需求。高素质的会议统筹队
伍，热情悉心的宴会服务，为会议圆满召开提供最佳保障。
亲临亚龙湾领略“天下第一湾”真正魅力所在，亲临三亚万豪度假酒店体验梦
寐以求的悠闲假期。
三亚万豪度假酒店客房：酒店共有 455 间豪华客房，每间均设有特大观景露
台，远近的山光水色、高球场景致一览无遗。
三亚万豪度假酒店餐厅及酒廊：酒店的餐厅全部设有室内和露天雅座，让您
舒服地品尝各种美食，休闲餐厅的丰富自助餐和零点服务；中式餐厅的地道中国
珍馐百味；特色餐厅的南亚风味菜式；还有在池畔烧烤场及大堂酒廊，一边饱览
迷人海景，一边欣赏现场娱乐表演.
三亚万豪度假酒店娱乐休闲设施：三个游泳池-大型不规则湖泊式泳池，直
池及嬉池各一个；万豪水疗护理间隔成五个独立楼阁，
绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作内容，首先，绩效评价是晋升和
培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工
资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的
员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受
训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便
可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不
足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供
了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。
有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行
为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧
密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出
更大的贡献。
（二）酒店员工绩效考核操作程序设计
一、明确酒店员工绩效考核目标
由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管
理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋
升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将
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赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。
所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主
线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人
会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要
所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。
笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法
是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性
程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道
以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。
二、明确酒店各部门的职责，划分责任中心
所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区
域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。
在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的
部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服
务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、
娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其
提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本
费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部
也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种
说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没
成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发
生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。
酒店企业各部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中
的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与
之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而
企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。
值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题，
众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控
成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因
素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢
的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，
当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而
免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来
说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性
纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问
题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再
次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团
结合作，站在企业整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各
责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。
三、为自己定位，弄清服务客户
酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜
事了，而客户关系管理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说
法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应
当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人
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定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事管理工作，上至
总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织
联系。
每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有
业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系
示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产
出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目
了然。
四、考核标准为主，例外事件补充
万豪酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作
为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，
更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么
考评标准就应该以上述指标为基础，进行一些适当的变化、或逐年进行一些修改，
也可以参考其他企业指标从中选取一些对本公司有用的。为了使考核更加全面合
理，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部门或者员工
个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反
映企业未来的发展趋势。
五、考核人员从客户中来
关于考核人员选择的 360 度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的
重要性，360 度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、
同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供应商。
当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都
有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明
确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，
严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针
对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对
考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。
六、经常考核，及时反馈
万豪酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮
件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。
但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对
于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想
办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。
考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共
同想办法解决问题。
需要记住的一条是，对于每个万豪的员工而言，考核不仅仅意味着奖金、奖
惩，更清楚地表明了每个人对万豪酒店经营的贡献，意味着每个员工的价值，说
明其在万豪酒店中的地位和声望。
七、不断完善、不断改进
万豪酒店要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评
价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要
被衡量的技能列表，包括典型行为案例；适合组织的评分等级；员工自我评估的
空白表格；主管评估的空白表格；主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格；
给员工的发展建议；在下一次评估日之前必须完成的工作目标。
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（三）酒店员工绩效评价的方法
一、图尺度评价法
图尺度评价法是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形
式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此
外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都
十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达
到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无
法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价
要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，
即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般
性绩效要素的评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。然后，对每一项职责
的工作情况进行分级或打分。
二、对比法
对比法的步骤是：事先选定评价的具体项目；将同一级人员编成一组；然后，
按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；
计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需
要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得
分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。
三、自我考评法
美国的丹尼逊提出自我评价的 8 个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、
独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分
为 8 等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这 8 个等级中选择一个合
适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调
查结果，也可以由群众来直接评价。
四、关键事件法
在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行
为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员
工的工作绩效。关键事件法的好处是，评估结果有事实作为评价依据，从时间上
来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。
五、目标管理法
目标管理法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的
工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目
标的制定往往要与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，
然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的
实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预
定的目标进行比较，并把结果进行反馈。
在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比
如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。
（四）酒店员工绩效评价的步骤
酒店员工工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际
的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与
其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将下
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属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤
中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有
一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况
进行讨论；为了促进他们个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。
在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明
确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感
觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差
或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有
这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的
可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相
对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既
包括数量上的标准，也包括质量上的标准。
（五）酒店员工绩效评价的偏差
绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中酒店主管要避免以下几种偏误：
一、以偏概全
酒店主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行
为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能
影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。
二、过宽偏误
如果酒店没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大
部份的部属高于实际表现的评估。
三、过严偏误
与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主
管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产
生自卑感所致。
四、趋中倾向
如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很
了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得
到的结果都极为接近。
五、印象偏误
如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据
对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。
六、对比效果
如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表
现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表
现普通者就容易被评为很差。
七、晕轮效应
对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，
尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。
为确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准
和高透明度的评价办法。由于酒店工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不
同个体对同一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级
主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的
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工作业绩。二是加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员
的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他
人员又是如何进行考核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某
一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通
起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五
是识别和量化偏见，查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种
偏误的发生。
（六）酒店绩效管理的实施控制
一、实施的影响因素
（1）理论方面
首先，由于酒店管理者自身对绩效管理的理解具有片面性，认为绩效考评就
是绩效管理，使得绩效管理缺乏系统性、科学性。其次，由于机制和绩效考评体
系自身的缺陷，使得绩效考评管理流于形式，并没有取得预期效果。在实际的酒
店管理过程中，绩效考评的结果与每一个员工的薪酬、培训、晋升等切身利益密
切相关，人们适应了原来的基于上级指令的被动绩效考评体系，对基于战略的主
动绩效考评体系可能会持抵触态度，特别是那些在实施新的绩效管理体系后，利
益受到影响的人员，更是会想尽办法阻碍新绩效管理体系的实施。再次，在原有
的绩效管理体系中，往往有人错误的认为绩效考评仅仅是主管人员对下属职员应
该做的事，下属职员完全是被动的被评估者，根据调查我们发现有超过六成的职
员不知道自己的绩效目标和绩效标准是如何制定出来的，在具体操作中主管人员
将设定好的绩效目标和绩效标准强加给职员，职员对这样的方式很容易产生抵触
情绪。
（2）人员方面
建立一套科学合理的绩效管理体系固然重要，但是，在实施过程中，执行者
的素质会直接影响到绩效管理体系实施的结果[20]。在我国大部分酒店，常有酒
店员工抱怨由于考评主题自身的原因导致考评结果的不客观，这种象限严重的打
击了员工的积极性，影响员工对组织的信任和与管理者的配合，导致人心涣散，
对绩效考评持抵制态度，从而成为绩效考评体系实施的障碍。再者，由于部分管
理者沟通能力不强，往往不能有效的既让员工知道自己的不足，又鼓励其改正不
足和提高绩效，反而可能打击员工的自信心，绩效有减无增。因此，必须对绩效
考评体系的执行者进行培训与监督，提高其素质，保证新的绩效管理体系的顺利
实施。
（3）企业文化方面
酒店实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实
施和绩效管理的落实也是一个很重要的因素，其中，企业文化有着不可忽视的引
导作用。企业文化之所以和企业绩效有关，其基本功能是企业内部能形成一种凝
聚力，通过在员工中建立共同的价值观进而统一员工对工作的看法和反应，并最
终使员工自我调整个人行为，使个人目标和企业目标尽可能一致。我国大部分酒
店虽然努力营造其特有的酒店文化，却未得企业文化之精髓，没有在酒店内部建
立共同的价值观，不能使酒店员工统一看法和做法，因而，也就谈不上促进酒店
的绩效了。
二、实施的保障措施
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（1）树立科学的绩效管理观
绩效管理系统成功实施的一个基本保证就是酒店要从高层到基层员工树立
科学的绩效管理观，认识到绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所
包含的几个环节紧密联系，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，因此，酒
店的各层员工要认识到绩效管理过程中每个环节的重要性，将各个环节有效的整
合在一起，力求做到完整完美。绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，
在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。绩效评价本身也是一个
动态的持续过程，不能孤立的进行，而应将绩效评价放在绩效管理体系中考虑，
重视评价前期与后期的相关工作。绩效诊断和绩效改进是绩效评价的后继工作。
作为一种有效的管理手段，它提供的不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于
它可以为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。正确的进行绩效管理，
关键不在于评价本身，而在于酒店的管理部门如何综合分析评价的资料并将此作
为绩效改进的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这就是绩效诊断
与改进。科学的绩效管理应该是这些环节的整合，使酒店绩效管理过程成为一个
完整的、封闭的循环系统。
（2）建立双向沟通反馈机制
绩效考评不应当被视为简单的一次对职员绩效的评价工作，实际上考评是一
个持续的管理过程，有效的绩效考评是一个双向的沟通管理过程[21]。酒店作为
以服务为主的企业，全体员工在绩效考评中扮演着重要的角色，因此，反馈沟通
是绩效考评中不可或缺的重要组成部分。作为管理者，经常与下属人员就存在的
和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，才可以有效的理顺酒店内部关系，
把管理者和下属人员紧密的联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。绩效
考评不是单线的信息通报，是主管和下属成员之间进行相互沟通、协调行为的酒
店组织行为。饭店开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通
制度化和程序化。沟通反馈自始至终贯穿于整个绩效考评管理的全过程，考评管
理要成为一种日常性的措施，它不应仅仅存在于绩效目标的设立阶段，而应存在
于整个绩效实现的过程中。持续沟通的重要意义在于能够前瞻性的发现并解决问
题，能够把管理者和职员紧密的联系在一起，达到共同提高和共同进步的目的。
为保障基层员工绩效管理体系的顺利进行，酒店必须建立双向的沟通机制，保证
信息传递及时、流畅、有效。
（3）加强培训与监督考评者
考评者应当认识到被考评者对考评公正性的认同与否将直接决定其对考评
工作的态度，公平、公正的考评将显著提高员工对考评工作的满意度[22]。因此，
为保证绩效管理体系的成功实施，应提高考评人的素质和水平，对考评人进行培
训与监督。我国酒店可以采取以下措施培训与监督考评者：为了避免各级考评者
在考评过程中的晕轮效应、从众心理、首因效应等误差，应当对考评者在如何制
定绩效目标和衡量标准、如何收集绩效信息等方面进行培训；使各级考评者和被
评价员工能够有频繁的日常接触；考评者应充分重视员工提出的修改意见，针对
岗位特性向上级部门提出考评项目的修改建议，使考评项目更加合理、全面；建
立追究机制，对考评结果和客观实际情况严重不符的考评者，追究责任，以使考
评者在今后的绩效考评中更加客观、公正、民主。有了对考核者的具有针对性的
培训和监督，不仅可以弥补酒店考核系统本身存在的片面性和不够客观等问题，
而且可以很大程度上提高考评者的管理水平，消除员工以及部分经理对绩效考核
的排斥感，有助于解决管理环节当中上下级之间的沟通问题，达到绩效考核的改
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善。
（4）酒店绩效文化
重视酒店企业文化的建设，以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持酒店
长远发展。我国酒店在制定目标及战略规划的同时，应该让员工参与决策，取得
他们的认同和理解，化酒店战略为个人发展目标，激发员工的奉献精神，利用家
人的情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造积极向上的组
织氛围。良好的企业文化不仅能带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋
斗过程中与企业目标保持一致，也能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的
价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，因此，要
成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，
必须着力建立一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化，重视员工潜
能的开发和自我超越，使管理方式由“制约+控制”向“激励+学习”转变，把管理重
点移到培育企业共同价值观上来。我国酒店在建设以绩效为导向的企业文化时，
首先，注意奖罚分明，创造一种公平的考核环境；其次，鼓励酒店员工积极学习，
为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高自身素质；再次，创造良性
竞争的工作环境，如考核中适当采取相对考核方式，把属于同一工作水平的员工
放在一起评比。与此同时，酒店应该认识到酒店企业文化建设并不是一种随意性
的文化活动，它需要有一定的配套措施来支撑：一是经常宣传高绩效酒店企业文
化的优点，说明酒店实施的原因；二是提供各式各样的培训，帮助员工适应酒店
文化的变革；三是酒店绩效考核制度与员工个人技能发展相结合，员工培训计划
与考核系统相结合。只有这样，才有利于产生良性循环、创造更高的绩效。
（七）结论
酒店是为顾客提供服务的企业，具有酒店服务产品的无形性、生产消费的同
时性等明显特征，酒店员工参与服务的生产过程，并向顾客提供面对面、高接触
的服务，这就使得酒店员工绩效管理的完善和发展成为酒店发展的当务之急。随
着市场竞争的加剧，员工的绩效管理已成为酒店发展的一个核心问题，本文提出
的一套绩效管理体系，进一步促进本酒店的发展，使其在激烈的市场竞争中脱颖
而出。
