（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业
发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一节 笔记本电脑结构件行业发展战略研究报告简介 ..................................................................10
第二节 企业发展战略的重要性及意义 ..............................................................................................11
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................11
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................12
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................12
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................13
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................13
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................13
第三节 制定实施企业发展战略的作用 ..............................................................................................14
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................14
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................14
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................14
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................15
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................15
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................15
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................15
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................15
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................16
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国笔记本电脑结构件行业市场深度调研........................................17
第一节 笔记本电脑结构件概述 ..........................................................................................................17
第二节 我国笔记本电脑结构件行业发展概况 ..................................................................................18
一、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................18
二、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................18
三、行业特征和技术特点 ............................................................................................................19
四、行业特有的经营模式 ............................................................................................................21
五、行业的周期性、季节性和区域性特征 ................................................................................21
六、行业与上下游行业之间的关联性 ........................................................................................22
第三节 2018-2019 年中国笔记本电脑结构件行业发展情况分析....................................................23
一、笔记本电脑结构件模组行业市场规模 ................................................................................23
二、笔记本电脑结构件模组行业市场格局 ................................................................................24
三、笔记本电脑结构件模组行业发展历程 ................................................................................24
四、结构件市场需求情况 ............................................................................................................24
第四节 2018-2019 年我国笔记本电脑结构件行业竞争格局分析....................................................25
一、行业竞争情况 ........................................................................................................................25
二、进入行业的主要障碍 ............................................................................................................26
三、行业内的主要企业 ................................................................................................................26
四、企业分析：春秋电子 ............................................................................................................27
（一）春秋电子的主要竞争优势 ................................................................................................28
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（二）春秋电子的主要竞争劣势 ................................................................................................29
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................30
一、全球笔记本行业概况 ............................................................................................................30
二、笔记本电脑行业发展历程 ....................................................................................................33
三、笔记本电脑产业链情况 ........................................................................................................34
四、笔记本电脑行业未来发展趋势 ............................................................................................37
第六节 2019-2025 年我国笔记本电脑结构件行业发展前景及趋势预测........................................39
一、行业市场规模趋于稳定或小幅波动 ....................................................................................39
二、行业集中度逐步提高 ............................................................................................................39
三、台资供应链逐步丧失竞争优势 ............................................................................................39
四、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................40
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................41
第三章 2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业面临的形势、挑战以及机遇....................................43
第一节 2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业面临的形势........................................................43
一、全球经济格局变化及国际贸易博弈形势严峻 ....................................................................43
二、新产业革命对我国产业转型升级的挑战 ............................................................................43
三、中国进入后工业化时期的特征与挑战 ................................................................................46
四、中国进入新时代的特征、挑战和趋势 ................................................................................48
五、经济增长环境的不确定性 ....................................................................................................51
第二节 2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业面临的挑战........................................................52
一、全球价值链分工体系正在重构 ............................................................................................52
二、传统的产业转移模式可能被颠覆 ........................................................................................52
三、创新能力的重要性更加凸显 ................................................................................................52
四、生产企业将更加贴近消费地 ................................................................................................53
五、高、低端均面临竞争压力 ....................................................................................................53
六、我国制造业的优劣势正在发生变化 ....................................................................................53
七、高素质人才缺乏 ....................................................................................................................54
八、内生发展动力不足 ................................................................................................................54
九、关键核心技术缺失 ................................................................................................................54
十、成本居高不下 ........................................................................................................................55
第三节 把握趋势，应对变局：2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业面临的机遇................56
一、笔记本电脑结构件市场发展前景 ........................................................................................56
二、消费升级带来的机遇 ............................................................................................................57
三、转型升级带来的重大机遇 ....................................................................................................58
四、新兴技术带来的机遇 ............................................................................................................58
五、由“大”向“强”转型的历史发展机遇期 ........................................................................59
六、创新带来的机遇 ....................................................................................................................59
七、新型产融结合带来的机遇 ....................................................................................................59
八、+服务带来的机遇 ..................................................................................................................60
九、智能+蕴藏无数机会 ..............................................................................................................60
十、内生式增长带来的机遇 ........................................................................................................61
十一、新型城镇化带来的机遇 ....................................................................................................61
十二、区域市场扩张带来的机遇 ................................................................................................62
十三、“一带一路”的新格局带来的机遇 ..................................................................................62
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十四、强化品牌战略带来的机遇 ................................................................................................62
十五、新产业、新业态和新模式带来的机遇 ............................................................................63
十六、新兴细分行业市场机遇 ....................................................................................................63
十七、环保倒逼和政策加码是主要推动力 ................................................................................63
十八、笔记本电脑结构件产业进入“无界”时代带来的机遇 ................................................64
十九、更多小而美的小众市场带来的机遇 ................................................................................64
第四章 企业发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................66
第一节 企业发展战略的特性 ..............................................................................................................66
一、全局性 ....................................................................................................................................66
二、纲领性 ....................................................................................................................................66
三、长远性 ....................................................................................................................................66
四、导向性 ....................................................................................................................................66
五、保证性 ....................................................................................................................................67
六、超前性 ....................................................................................................................................67
七、竞争性 ....................................................................................................................................67
八、稳定性 ....................................................................................................................................67
九、风险性 ....................................................................................................................................67
第二节 发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................67
一、按实施战略主体分 ................................................................................................................68
二、按战略实施的时间长短分 ....................................................................................................68
三、按发展战略的性质和特点分 ................................................................................................68
四、按发展战略的内容和形式分 ................................................................................................68
五、按公司战略目标分 ................................................................................................................71
六、按公司成长路径分 ................................................................................................................71
第三节 发展战略的主要途径 ..............................................................................................................73
一、发展战略可选择的途径 ........................................................................................................73
二、外部发展(并购)战略 .............................................................................................................73
三、内部发展战略 ........................................................................................................................76
四、企业战略联盟 ........................................................................................................................77
第五章 企业发展战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................80
第一节 企业发展战略规划的制定原则 ..............................................................................................80
一、科学性 ....................................................................................................................................80
二、实践性 ....................................................................................................................................80
三、前瞻性 ....................................................................................................................................80
四、创新性 ....................................................................................................................................80
五、全面性 ....................................................................................................................................81
六、动态性 ....................................................................................................................................81
第二节 企业发展战略规划的制定依据 ..............................................................................................81
一、国家产业政策 ........................................................................................................................81
二、行业发展规律 ........................................................................................................................81
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................82
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................82
第三节 影响发展战略的主要因素 ......................................................................................................82
一、影响发展战略的主要因素 ....................................................................................................82
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二、诱发企业发展战略失败的三因素 ........................................................................................83
三、企业发展战略规划需规避的误区 ........................................................................................84
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具 ......................................................................................85
一、PEST 分析..............................................................................................................................85
二、SCP 模型 ................................................................................................................................86
三、SWOT 分析............................................................................................................................87
四、波特五力模型 ........................................................................................................................87
五、价值链分析 ............................................................................................................................88
六、7S 分析 ...................................................................................................................................89
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................90
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................91
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................91
十、层面论分析 ............................................................................................................................91
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................92
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................94
第六章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................96
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作 ..............................................................................96
一、公司制定发展战略规划要点 ................................................................................................96
二、规划企业发展战略前的准备工作 ........................................................................................96
第二节 公司制定发展战略规划的主要内容 ......................................................................................97
一、公司制定发展战略规划的主要内容 ....................................................................................97
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................98
三、企业发展战略规划包含的不同内容 ....................................................................................99
第三节 构建发展战略研究体系 ..........................................................................................................99
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................100
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................100
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................101
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................101
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................101
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................102
第四节 科学制定发展战略规划 ........................................................................................................102
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................102
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................103
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................103
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................104
五、科学制定发展战略 ..............................................................................................................104
六、降低风险 ..............................................................................................................................104
第五节 制定发展战略需注意事项 ....................................................................................................105
一、企业发展战略制定需注意的要点 ......................................................................................105
二、制定发展战略注意事项 ......................................................................................................105
三、制定发展战略规划的注意点 ..............................................................................................106
四、制定发展战略规划容易犯的错误 ......................................................................................107
五、不同阶段企业发展战略的规划 ..........................................................................................108
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面 ..............................................................................108
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第七章 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件企业发展战略探讨与建议..............................................110
第一节 笔记本电脑结构件行业发展战略建议 ................................................................................110
一、战略综合规划 ......................................................................................................................110
二、转型升级战略 ......................................................................................................................110
三、创新驱动战略 ......................................................................................................................111
四、竞争战略规划 ......................................................................................................................111
五、区域战略规划 ......................................................................................................................112
六、业务组合战略 ......................................................................................................................113
七、品牌升级战略 ......................................................................................................................116
八、技术开发战略 ......................................................................................................................117
九、低成本战略 ..........................................................................................................................118
十、终端化战略 ..........................................................................................................................118
十一、国际化战略 ......................................................................................................................119
十二、品牌化、标准化 ..............................................................................................................119
十三、资本化、上市化 ..............................................................................................................119
十四、信息化、高端化 ..............................................................................................................120
十五、产业链延伸战略 ..............................................................................................................120
十六、生产商向服务商转型 ......................................................................................................122
第二节 笔记本电脑结构件行业企业品牌发展战略 ........................................................................122
一、企业品牌的重要性 ..............................................................................................................122
二、实施品牌战略的意义 ..........................................................................................................123
三、笔记本电脑结构件制造品牌战略管理的策略 ..................................................................124
四、笔记本电脑结构件行业企业品牌实施战略措施 ..............................................................125
（一）时机把控 ..........................................................................................................................125
（二）战略突破 ..........................................................................................................................126
（三）结构突围 ..........................................................................................................................126
（四）定势至上 ..........................................................................................................................127
（五）品牌攻略 ..........................................................................................................................127
（六）快速销售 ..........................................................................................................................128
（七）终端竞胜 ..........................................................................................................................129
（八）价值创新 ..........................................................................................................................129
（九）模式倍增 ..........................................................................................................................130
（十）系统整合 ..........................................................................................................................130
第三节 提升笔记本电脑结构件企业竞争力的策略 ........................................................................131
一、企业核心竞争力的含义 ......................................................................................................131
二、企业核心竞争力的特征 ......................................................................................................131
三、提升企业核心竞争力的策略 ..............................................................................................132
第四节 笔记本电脑结构件行业营销策略 ........................................................................................134
一、款式新颖策略 ......................................................................................................................134
二、成本优势策略 ......................................................................................................................134
三、品牌提升策略 ......................................................................................................................134
四、新产品通报策略 ..................................................................................................................135
五、动态营销策略利 ..................................................................................................................135
六、服务销售策略 ......................................................................................................................135
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第五节 笔记本电脑结构件行业产品策略分析 ................................................................................135
一、服务产品开发策略 ..............................................................................................................136
二、市场细分策略 ......................................................................................................................136
三、目标市场的选择 ..................................................................................................................137
四、笔记本电脑结构件产品研发将融合互联网技术 ..............................................................138
五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务 ..............................................138
六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级 ..........................................................139
第八章 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业发展建议及对策......................................................141
第一节 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业发展建议分析..................................................141
一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键 ......................................................................141
二、中国制造业必须要有自己的核心技术 ..............................................................................141
三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身” ..................................................................142
四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担 ..........................................................................142
五、改进与制造业相关的公共政策 ..........................................................................................142
六、强化培育消费者对国货的信心 ..........................................................................................143
七、应对中国制造业综合成本上升建议 ..................................................................................143
八、培育世界先进制造业集群 ..................................................................................................143
九、进一步加大对内对外开放步伐 ..........................................................................................144
十、建立多渠道投融资机制 ......................................................................................................144
十一、健全复合人才培养机制 ..................................................................................................144
十二、推动资源要素向实体经济集聚 ......................................................................................144
十三、推进各类要素融合发展 ..................................................................................................145
第二节 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业企业发展对策分析..........................................145
一、质量变革 ..............................................................................................................................145
二、效率变革 ..............................................................................................................................145
三、动力变革 ..............................................................................................................................145
四、以消费者需求为导向，回归商业本质 ..............................................................................146
五、协同创新发展，进行系统变革 ..........................................................................................146
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ..........................................................................................146
七、重构供应链，推进经营模式转型 ......................................................................................146
八、创新商业模式，打造智慧笔记本电脑结构件 ..................................................................147
九、加快技术创新来驱动笔记本电脑结构件的数字化转型 ..................................................147
十、激发出新技术的真正效能 ..................................................................................................147
第九章 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨 ............148
第一节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施 ....................................................148
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................148
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................148
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................148
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................149
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................149
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................149
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................149
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................150
五、积极促进笔记本电脑结构件企业的集约化建设 ..............................................................150
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六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................150
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................150
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................151
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................151
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................151
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................151
四、创新经营模式 ......................................................................................................................152
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................152
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................153
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................153
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................153
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................154
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................154
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................155
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................155
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................155
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................156
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................156
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................156
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................157
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................158
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................158
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................158
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................160
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................160
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................161
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................162
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................162
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................162
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................162
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................163
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................163
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................163
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................163
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................164
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................164
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................165
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................165
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................165
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................166
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................166
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................166
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................167
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................167
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二、树立企业价值观 ..................................................................................................................167
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................168
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................168
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................169
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................170
一、确立发展战略人才队伍建设目标 ......................................................................................170
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................170
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................171
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................171
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................171
第十二节 小结 ....................................................................................................................................172
第十章 构建笔记本电脑结构件企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................173
第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................173
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................173
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................174
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................174
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................174
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................174
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................175
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................175
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................175
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................176
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................176
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施 ................................................176
一、完善发展战略 ......................................................................................................................176
二、完善企业发展战略的有效措施 ..........................................................................................177
三、企业发展战略创新调整的重要性 ......................................................................................178
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................178
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................178
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................179
第五节 持续变革是发展战略的精髓 ................................................................................................182
第十一章 盛世华研总结 ............................................................................................................................183
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................183
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................183
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................184
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................185
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................185
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................185
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................186
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................186
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................186
六、小结 ......................................................................................................................................186
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................187
第一章 企业发展战略概述
2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
第一节 笔记本电脑结构件行业发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本笔记本电脑结构件行业发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国笔记本电脑结构件业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对笔记本电脑结构件行业发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解
决方案，其中包括：
笔记本电脑结构件行业市场调研
企业发展战略的基本类型与选择
企业发展战略规划制定原则及依据
制定发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国笔记本电脑结构件企业发展战略探讨与建议
企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨
构建笔记本电脑结构件企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为笔记本电脑结构件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对笔记本电脑结构件行业发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
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内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激
烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有
效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
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实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基
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础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展
战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上
讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持
企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企
业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战
略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
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事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备
长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业
根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
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由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
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如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国笔记本电脑结构件行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 笔记本电脑结构件概述
笔记本电脑一般由各种零部件构成，根据消费电子产品中零部件所承担的功能和用途及生产工
艺的不同，可以将其分为以下三类：
①核心元件和重要组件，在电子设备中完成数据传输、运算、存储、声光电等相对独立功能的
单元，例如笔记本电脑中的 CPU、显卡、声卡、内存、硬盘、LCD屏幕等，主要由专业硬件厂商或
称组件商生产；
②外壳、连接轴、支架等结构件，用于构成消费电子产品的外形、提供容纳内部零部件的空
间，主要通过注塑、冲压和压铸等工艺对塑料和金属等材料加工而成；
③功能性器件，用于替代传统金属螺丝、散热片等零部件实现消费电子产品内部零部件间的绝
缘、粘接、缓冲、屏蔽、导电等功能的高分子薄膜、胶带、泡棉、铜箔等内部功能性器件，以及对
消费电子产品外观进行美化、触控、防护等功能的铭牌、触摸板、显示屏面板等外部功能性器件。
其中，笔记本外壳结构件从材质构成划分，可分为塑胶外壳、金属外壳、碳纤合金外壳等。目
前，多数品牌的普通笔记本仍以塑胶外壳为主；金属外壳主要用于中高端机型，例如苹果的所有机
型均采用金属外壳；碳纤合金外壳虽然其成本较高，但由于下游市场的需求上升，正逐步导入高端
商务笔记本电脑市场。
此外，当前笔记本电脑外壳行业的发展趋势是整个外壳不再采用单一材料，各面往往采用了不
同的材料。以高端超薄笔记本电脑的各面材料为例，各面的材料差异很大。
由于高端超薄笔记本电脑的 A面很薄，且具备触控屏功能，故对材料的强度要求高。同时 A面
最大程度上决定了产品美观性，因此多采用成本最高的碳纤维编织布增强或镁合金压铸、铝冲压等
工艺与材质；
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B面通常和 A面一体，一般采用塑料，亦有采用铝、镁薄板材质；
C面需要容纳键盘，固定其他结构件，对强度要求高、形状复杂，加工程序较长，因此成本较
高。当前成本最高的 C面设计材料为苹果采用的铝合金一体成型技术；
D面主要功能导向为散热，随着笔记本电脑的轻薄化设计，增加了其对扁平的锂聚合物电池进
行保护的要求。其工艺运用按成本排序，分别为最高的碳纤维编织布增强或镁合金压铸，其次为铝
合金冲压，成本最低的为塑料。
目前，高端的笔记本电脑产品 A面采用碳纤维编织布增强或镁合金压铸；B面采用高强度塑
料；C面采用铝合金一体成型技术；D面碳纤维编织布增强或镁合金冲压。中高端产品 A面采用铝
合金冲压；B面多为塑料；C面采用镁合金冲压或压铸；D面为玻纤增强塑料或者铝合金冲压。中
端笔记本也可能使用全玻纤增强塑料外壳，而低端产品仍采用全塑料外壳。
第二节 我国笔记本电脑结构件行业发展概况
一、行业主管部门及监管体制
消费电子产品的结构件模组市场处于市场化竞争格局，各企业独立面向市场自主经营，按市场
规律运作，政府职能部门进行产业宏观调控，行业协会进行自律规范。
国家发展改革委员会制定指导性产业政策。中国塑料加工工业协会和中国模具工业协会的基本
职能是：反映行业意愿、研究行业发展方向、协助编制行业发展规划和经济技术政策；协调行业内
外关系、参与行业重大项目决策；组织科技成果鉴定和推广应用；组织技术交流和培训、开展技术
咨询服务；参与产品质量监督和管理及标准的制定和修订工作；编辑出版行业刊物；提供国内外技
术和市场信息；承担政府有关部门下达的各项任务。
二、行业主要法律法规及政策
（1）在 2009年国务院审议通过的《电子信息产业调整振兴规划》中指出，
信息技术是当今世界经济社会发展的重要驱动力，电子信息产业是国民经济的战略性、基础性
和先导性支柱产业，对于促进社会就业、拉动经济增长、调整产业结构、转变发展方式和维护国家
安全具有十分重要的作用。为应对国际金融危机的影响，落实党中央、国务院保增长、扩内需、调
结构的总体要求，确保电子信息产业稳定发展，加快结构调整，推动产业升级。产业调整和振兴的
三大任务之一就是要确保计算机、电子元器件、视听产品等骨干产业稳定增长。
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（2）根据 2015年国务院印发的《中国制造 2025》中指出，实施工业产品
质量提升行动计划，针对特种设备、关键原材料、基础零部件、电子元器件等重点行业，组织
攻克一批长期困扰产品质量提升的关键共性质量技术，加强可靠性设计、试验与验证技术开发应
用，使重点实物产品的性能稳定性、质量可靠性、环境适应性、使用寿命等指标达到国际同类产品
先进水平。
（3）国家发改委 2016年发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲
要》，指出实施工业强基工程，重点突破关键基础材料、核心基础零部件（元器件）、先进基础工
艺、产业技术基础等“四基”瓶颈。
（4）2016年 11月国务院印发的《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》中指出，要做
强信息技术核心产业，顺应网络化、智能化、融合化等发展趋势，着力培育建立应用牵引、开放兼
容的核心技术自主生态体系，全面梳理和加快推动信息技术关键领域新技术研发与产业化，推动电
子信息产业转型升级取得突破性进展。
（5）对行业有重大影响的法律法规主要是 RoHS指令：欧盟在 2006年 7月 1日起全面实施
《关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质指令》（简称 RoHS指令），各欧盟成员国确保投放
于市场的新电子和电器设备不包含铅（Pb）、汞（Hg）、镉（Cd）、六价铬（Cr6+）、多溴二苯醚
（PBDE）、多溴联苯（PBB）。
美国加州《电子废物再生法》是美国最严的 RoHS法规，2007年 1月 1日起强制生效，规定不
得含有铅、汞、镉、六价铬等四种重金属物质。中国的《电子信息产品污染控制管理办法》自
2007年 3月 1日开始实施，规定不得含有欧盟 RoHS指令的六种有害物质。春秋电子产品的终端应
用产品为消费电子产品，其一部分在国内销售，一部分直接或间接出口至欧盟、北美等地，相关产
品必须遵循当地的 RoHS指令。
三、行业特征和技术特点
1、行业主要特征
（1）合作开发设计模式
消费电子产品结构件的设计是依据客户的需求，随客户产品设计同时进行的，需要与客户的研
发团队紧密合作、同步开发，提供零距离的客户端研发服务，以降低沟通成本、缩短产品开发周期
和开发时间。
（2）精密制造
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结构件的价值体现在产品优异的性能、耐用的品质和美观的外形上，上述品质主要由精密制造
技术和表面处理技术来决定。其中，精密制造依靠精确设计、精密模具来实现高精度的制造工艺。
精密制造能力是行业内企业的核心竞争力，有精密模具开发和设计能力的企业更能在技术上满足客
户的需求。
（3）向设计制造服务延展
规模化的精密结构件厂商并非仅仅提供结构件产品，而是要根据品牌商对笔记本新品研发的需
求，将结构件的制造服务向前延伸到新品开发，提供产品的前端外观设计、结构设计服务；向后延
伸到产品改进服务领域，并且将结构件的设计整合到客户的设计中，与客户的产品开发无缝对接。
2、行业技术特点
（1）注塑技术及特点
注塑加工是利用注塑设备将塑胶粒子加热融化成半固态状态，向模具空腔注入液态塑胶，待稳
定冷却成型后得到注塑产品的加工技术。模具通常是金属材料制成，模具的空腔形状就是塑胶零件
的形状。
结构件模组使用的注塑产品，对尺寸公差、形状公差、位置公差和表面粗糙度要求较高，需要
采用精密注塑技术。对塑胶粒子需要选用力学性能高、尺寸稳定、抗蠕变性能好、耐环境应力开裂
的材料；对模具要求精度、尺寸一致；在加工过程中关注温度与压力的变化，有效地控制塑胶制品
的收缩率。
（2）冲压技术及特点
冲压加工是一种金属变形加工方法，是金属塑性加工（或压力加工）的主要方法之一。冲压加
工借助于常规或专用冲压设备的动力，使金属材料在模具里直接受到变形力，产生分离或塑性变
形，从而获得一定形状、尺寸和性能的产品零件的生产技术。金属材料、模具和设备是冲压加工的
三要素。
冲压加工的生产效率高，且操作方便，易于实现机械化与自动化。在冲压过程中，一般较少有
切屑碎料生成，材料的消耗较少，是一种省料、节能的加工方法。冲压产品具备质量稳定、互换性
好、可加工产品尺寸范围广、形状复杂、产品强度和刚度均较高的优点。
（3）装配技术及特点
装配技术是按规定的技术要求将若干个零件组合成组件、部件，或将若干个零件的组件组成产
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品，并经过调试、检验使之成为合格产品。装配是整个机械制造过程中的最后一个阶段，机械产品
的质量最终由装配技术保证。
装配工艺流程需要保证产品质量，延长产品的使用寿命；合理安排装配顺序和工序，尽量减少
手工劳动量，满足装配周期的要求，提高装配效率；尽量减少装配占地面积，提高单位面积的生产
率；尽量降低装配成本。
四、行业特有的经营模式
消费电子产品结构件属于消费电子产品制造产业链中的一环。公司行业特有经营模式主要体现
在笔记本电脑制造业的特有模式中。笔记本电脑制造行业经历了从制造模式到代工制造模式，再到
完全代工模式的发展历程。
五、行业的周期性、季节性和区域性特征
（1）行业的周期性
公司结构件模组主要应用于笔记本电脑等消费电子产品，与宏观经济情况有着一定的联系。在
经济形势好时，消费电子产品的市场需求较大，增长率较高，笔记本电脑结构件生产企业产销量增
加；在经济低迷时，消费者购买力下降，消费电子产品的需求减少，从而使笔记本电脑结构件生产
企业产销量减少。
（2）行业的季节性
本行业作为中间产品制造商，季节性波动不明显，季节性主要受下游笔记本等消费电子产品行
业影响。消费电子产品一般在当年 7月至次年 2月迎来销售旺季，下游厂商会在销售旺季来临之前
备足所需结构件模组进行生产，因此本行业生产企业通常每年下半年的销售收入普遍高于上半年，
但收入结构受季节性因素影响有限。
（3）行业的区域性
笔记本电脑结构件行业呈现出显著的区域性，目前华东地区的笔记本电脑结构件产能集中，主
要原因系上世纪 90年代台湾笔记本电脑代工企业受大陆华东地区政策和低成本优势的吸引，在昆
山等地设立工厂，其结构件和其它零部件供应商也跟着在周边进行配套建设，建立了完整的笔记本
电脑供应链。
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六、行业与上下游行业之间的关联性
笔记本电脑结构件产业链由上游（原材料生产和模具加工）、中游（塑胶和金属结构件生产）、
下游（整机代工和笔记本应用市场）三部分构成。
图：消费电子产品结构件产业链
1、与上游行业的关联性
笔记本电脑结构件的上游行业是原材料（塑胶粒子、铝合金、油漆）的生产和模具加工。塑胶
粒子（PC、ABS）、铝合金、油漆等均属于常规原材料，通用性较强，国内外生产商众多，产品供应
充足。上游行业对本行业的影响主要体现在原材料的价格上，而原材料价格的波动取决于全球市场
的情况，石油、铁矿石的价格影响塑胶粒子、铝合金等原材料的价格，进而间接影响结构件的生产
成本。
本行业只是上游行业的客户群体之一，上游行业的波动对本行业影响有限。通常情况下，代工
厂在原材料价格的基础上与结构件供应商协商确定供货价格。因此当原材料价格出现明显波动时，
结构件产品的价格也将相应调整，以抵消原材料价格波动的影响。
2、与下游行业的关联性
笔记本电脑结构件的下游行业是整机代工和应用市场。下游行业对本行业的影响主要体现在笔
记本电脑应用市场的需求，当应用市场的需求旺盛时，对笔记本电脑结构件的需求会相应提高。具
体分析请参见本节“二、春秋电子的精密结构
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件模组产品所处行业的基本情况”之“（二）行业发展基本情况”部分相关内容。
各笔记本电脑品牌商市场份额的变动，直接影响到笔记本电脑结构件供应商不同产品的下游需
求，进而影响笔记本电脑结构件企业的业绩。
第三节 2018-2019 年中国笔记本电脑结构件行业发展情况分析
一、笔记本电脑结构件模组行业市场规模
结构部件的市场容量取决于下游终端消费电子产品的产量。2016年全球笔记本出货量约
亿台，苹果笔记本出货量占全球出货量的 %，即年出货量约 1,617万台；非苹果笔记本出货
亿台。按塑胶壳体在非苹果电脑中占比 80%，金属机壳占比 20%进行估算，塑胶壳体出货量约
亿套，金属壳体（不含苹果电脑）出货量约 亿套。
由于各类笔记本电脑外壳材质不同，其模组出厂价格存在较大差异，缺乏相应的公开细分数
据。故通过将笔记本电脑分为苹果笔记本和非苹果笔记本两大类，以此来粗略估计笔记本外壳的材
料。
苹果笔记本定位中高端，目前均采用金属外壳（铝合金一体成型技术），一套笔记本壳体的厂
商供货价格在 600元以上；非苹果笔记本中，高端机型的外壳结构件成本约占零部件成本的 10%左
右，低端机型的结构件成本约占零部件总成本的 5%左右。根据收集的市场信息估算，一套（含 A、
B、C、D四面模组）全塑胶壳体模组产品的厂商供货均价约为 110元左右，一套全金属壳体模组产
品的厂商供货价约为 400元左右，而塑胶壳体在非苹果笔记本电脑中占比约 80%，金属壳体占比约
20%。
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根据产品单价和出货量进行估算，2016年，非苹果笔记本的壳体产值约 237亿元，苹果笔记
本壳体的产值约 97亿元，行业总产值约 334亿元左右。
二、笔记本电脑结构件模组行业市场格局
笔记本电脑结构件模组行业市场集中度较高。行业中资金足、产能大、研发能力强的优势厂商
往往会有持续不断的订单需求，同时随着业务的做大做强，客户群体也将随之增加，自身综合实力
也将得到不断的提高；而那些无法实现大额资金周转，产能无法满足特定客户需求，并且技术研发
能力弱、无法通过提高技术实现成本下降的企业往往会由于订单的不足而缺乏资金，进而陆续遭到
淘汰。
三、笔记本电脑结构件模组行业发展历程
专业的结构件生产服务兴起于电子工业的发展。台湾的电子工业起步较早，结构件厂商发展较
快，在技术工艺、研发能力等诸多方面得到快速提升。随着 PC行业的快速发展，台湾笔记本电脑
行业产生了广达、仁宝等优秀的整机代工厂，也产生了与代工厂配套的大型笔记本结构件供应商。
上世纪 90年代，受大陆华东地区政策和低成本优势的吸引，台湾笔记本代工企业在昆山等地
设立工厂，其结构件和其它零部件供应商也跟着在周边进行配套建设，建立了完整的笔记本电脑供
应链。
近年，联想成功崛起为全球最大的 PC品牌商，同时中国大陆也成为全球最大的智能手机、PC
生产基地和消费市场，也相应带动了国内笔记本结构件企业的发展。随着 2008年后，外商投资企
业所得税及其他相关扶持政策的减弱，进一步压缩了台资一线笔记本代工厂的利润空间，中小型代
工厂已很难生存，大型代工厂也对配套的台资供应商提出了更高的管理和成本要求，一部分台资结
构件供应商已在激烈的市场竞争环境中选择退出，而内资企业正逐步成为全球最重要的结构件供应
商。
四、结构件市场需求情况
结构件行业在整个消费电子产业链条中属于配套加工环节，其定制化的属性意味着笔记本结构
件企业一般需根据下游客户的订单制定组织采购和生产计划，市场供给基本由市场需求所决定，当
下游需求不发生大的变化时，市场供需基本能够维持平衡状态。
结构件的产量取决于消费者对最终消费电子产品的需求，其受宏观经济景气周期、消费者偏
好、消费电子产品厂商的创新、行业技术创新与技术路线选择等诸多因素共同作用、综合影响。
（1）首先，在宏观经济景气、周期高涨的时候，社会总需求旺盛，市场对
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消费电子产品的需求也相应增加；反之，在总体经济形势低迷时，消费电子产品的市场需求也
会随之降低。中国经济的稳步增长为电子消费品市场奠定了良好的基础。
（2）从消费者需求方面看，消费者偏好的多样性促进了消费电子产品百花齐放。消费者的需
求具有多样性，不同消费者对消费电子产品的外观、功能、体积、价格、品牌等的要求各不相同，
从而使消费电子产品日益显示出个性化、定制化、时尚化的趋势。
（3）从供给方面看，终端厂商的不断创新实现了“供给创造需求”。消费
电子产品领域的科学家、工程师及制造商就是这种需求的开发者和培养者。以电脑为例，从黑
白屏电脑、彩屏电脑、台式电脑、笔记本电脑，人们的消费习惯在不知不觉中被改变，新的市场需
求不断地被培养和挖掘。
综上，国内结构件行业为消费电子产品生产商提供零部件，当前行业市场竞争较充分，市场总
体需求与供给基本平衡。对行业内技术水平高、整体实力强、能够参与研发，给客户提供增值服务
的优势企业而言，其产品仍然供不应求；对于技术水平弱、只能做简单加工、业务模式单一的企业
来说，往往很难接到优质订单。
第四节 2018-2019 年我国笔记本电脑结构件行业竞争格局分析
一、行业竞争情况
结构件产品本身的定制化属性，笔记本结构件企业一般根据下游代工厂的订单制定组织采购和
生产计划。
消费电子产品结构件模组行业的市场化程度相对较高，行业内有能力从研发、生产到后续改
进，提供全流程设计、制造服务的结构件厂商为数不多，小企业只能提供简单的塑胶和金属加工服
务。行业中具备资金足、产能大、研发能力强的优势厂商往往会有持续不断的订单需求，从而进入
持续上升的良性循环；反之，规模小，实力弱的厂商将迅速出局。
目前，消费电子产品精密结构件模组行业中较大的企业可以分为内资企业和台资企业两大类。
其中大陆结构件厂商最早起源于台商在大陆的投资设厂，近年来部分内资企业快速壮大，在一定程
度上挤占了台资企业的市场空间。其中，台湾巨腾国际是世界上最大的笔记本外壳结构件生产商，
内资企业则主要有胜利精密、春秋电子等。
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二、进入行业的主要障碍
（1）进入笔记本电脑龙头品牌商供应链的壁垒
与接外包单的结构件小厂商不同，规模型结构件厂商需要获准进入龙头笔记本品牌商的供应链
体系。该体系认证需要经历一个复杂的过程，除了要达到行业标准，更要通过严格的认证过程。通
常供应商资质认证至少在 1年以上，对供应商的技术水平、生产条件、设备状况、质量保证体系、
财务指标、银行信誉、企业业绩、可持续发展模式等多方面情况进行综合调查。在生产流程、质量
管理、工作环境等各个方面提出严格要求，多次审查后方能通过资质认定，再通过相当一段时间的
小批量供货测试合格后正式成为其供应商。一旦通过供应商资质的最终审定，将被纳入品牌制造商
的全球供应链体系，可以接受其全球代工生产厂的采购。因此，严格的供应商资质认定，对拟进入
本行业的企业形成了资质壁垒。
结构件厂商一旦纳入客户的全球供应链体系，就可以接受来自该客户旗下分布全球的相关工厂
的订单。供应链关系具有较强的稳定性，能够得到长期而稳定的业务订单，同时也需要供应商具备
可持续发展模式，能够不断改进技术水平和研发设计能力，满足客户的供应链提升要求。
（2）生产规模壁垒
从事结构件的制造服务，不但需要大规模投资精密金属成型设备、精密塑胶成型设备等，还需
要投入大量资金购置精密模具制造设备，进行精密模具设计和制造。优质笔记本制造商往往销售规
模大、产品型号繁多，这就要求结构件制造服务商也具有较大的生产规模，较强的模具开发与制造
能力，实现规模化生产，有效摊薄模具成本、降低采购成本和生产成本。
（3）研发与技术壁垒
结构件厂商必须跟上笔记本品牌商的新品研发节奏。随着科技进步和流行趋势变化加快，笔记
本的更新换代速度加快，结构件服务商也需要追踪国际消费潮流，适应其产品功能与造型的变化趋
势，具备设计开发的快速反应能力就显得尤为重要。品牌商对结构件供应商在较短的周期内开发出
符合其外观、精度、质量等各项要求的结构件，并能有效控制成本的能力要求较高，这对公司的研
发设计能力和模具制造能力提出了相当高的要求。
三、行业内的主要企业
大陆的结构件厂商最初起源于台商在大陆的投资设厂，具有较为领先的技术水平和管理优势。
但近年来，部分内资企业快速壮大，在一定程度上挤占了台资企业的市场空间。行业内主要的企业
如下表所示，其中台湾巨腾国际是世界上最大的笔记本外壳结构件生产商，内资企业则主要有春秋
电子、胜利精密等。
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四、企业分析：春秋电子
春秋电子属于消费电子产品主要结构件细分行业，依托其从精密模具设计、制造到消费电子产
品精密结构件模组的一体化整体的服务能力，是行业中的领军企业之一。目前，在国内结构件模组
制造服务行业中产销规模较大、研发设计能力较强、模具设计与制造技术较高的专业企业较少，多
数企业并不能提供完整的结构件模组，仅仅能够完成结构件模组中一小部分结构件的生产。众多金
属加工厂和塑胶制品厂的目标市场分散，市场专业化程度较低，占每个细分行业的市场份额很小。
只有少数已经登陆内地具有先发优势的外资企业，或像春秋电子、胜利精密等抓住契机高速成长起
来的本土企业，通过参与高层级客户的新产品研发过程，提供增值服务、体现自身独特价值、进入
高端市场，与终端品牌客户建立战略合作关系，在行业内取得了一定的竞争优势和较大的市场份
额。
春秋电子（母公司）以笔记本电脑精密结构件（外壳）的制造为主要业务，包括外形塑胶成
型、金属冲压、内外表面处理、内部电子元器件等组装；此外，还具有为配合笔记本电脑精密结构
件设计的自主模具研发生产的能力。
合肥经纬的业务以笔记本电脑精密结构件制造业务为主，包括外形塑胶成型、金属冲压、内外
表面处理、内部电子元器件等生产和组装。
上海崴泓主要业务为家电、汽车行业的中大型模具生产制造。下游客户均为国内外知名品牌，
包括三星、LG、富士康、夏普、海尔、博西华、美的、海信、德尔福汽车等。
春秋电子均通过主要客户的合格供应商评审并进入主要客户的供应商名录。报告期内，公司是
联想和三星电子笔记本电脑结构件的核心供应商。
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（一）春秋电子的主要竞争优势
1、全产业链优势
公司提供涵盖新品研发、模具开发制造、结构件模组生产、供货、反馈改进产品等环节的全产
业链服务。研发环节：公司在新品开发中建立快速响应模式，在客户产品研发的初期，公司派遣工
程师到客户研发中心，参与新产品讨论，在客户参与下着手模具早期开发和样品制作，有效缩短新
产品导入时间。生产阶段：
公司针对客户需求定制产品，并持续关注结构件模组的应用状况，形成优化方案，为客户追求
成本和性能的完美平衡。
2、专业与品质优势
通过多年的行业积累，公司已经形成了专业化的业务流程与生产服务模式，在产品体系、品质
控制方面具有明显的优势。产品体系方面，公司拥有全面的结构件模组产品线，涵盖笔记本电脑的
背盖、前框、上盖、下盖，制作工艺包括成型、喷漆、金属加工、模内转印等。多年的行业制造服
务经验使公司在模具研发及制造、新材料应用、产品设计和开发等方面具有专业化的优势，在良好
品质的前提下，有效缩短客户的开发时间，实现客户的产品需求，控制产品成本。
此外，经过多年的努力公司建立了良好的质量控制体系，通过 ISO9001：2008质量管理体系认
证和 GB/T24001-2004/ISO14001：2004环境管理体系认证，打造了专业的质量控制团队，采用先进
的质量管理手段，从产品设计到最终的产品交付的每个过程，都予以周密的管理和监控，充分保证
了产品的品质。
3、技术优势
公司是笔记本电脑结构件供应商中较少的拥有自主模具设计生产能力的生产企业。结构件行业
是典型的模具应用行业，模具质量的高低决定着产品质量的高低。模具设计与制造技术水平的高
低，是衡量产品制造水平高低的重要标志之一，其主要体现在模具精度和模具设计开发的时间周期
上。
春秋电子依托模具制备经验，其模具开发精度可达 ，子公司上
海崴泓是中国模具工业协会第七届理事会理事单位，同时被授予“中国大型注塑模具重点骨干
企业”称号，并被国内领先的家电及汽车厂商授予产品品质认证。
4、客户资源优势
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公司与主要客户保持着紧密的合作关系。公司与联想、三星电子、LG等世界领先的笔记本电
脑品牌商，与纬创、广达等行业内具备充足产能的代工厂均建立了长期稳定的合作关系。其中，公
司笔记本电脑精密结构件的主要客户包括联想、三星电子、LG等行业内知名优质客户，并成为联
想、三星电子等客户的主要供应商，2016年公司获得联想集团颁布的联想全球供应商最高奖项—
“DiamondAward”钻石奖、最佳品质奖，2017年度获得三星电子“优秀合作伙伴奖”等奖项。
公司长期与联想、三星电子等紧密合作，通过参与其新产品的研发过程（如高强度笔记本外壳
材料等项目），持续加强与下游客户的合作关系。
5、规模成本优势
公司已经具备了一定的专业化结构件模组生产规模，有能力同时为多家行业领先笔记本品牌商
及代工厂商提供大批量高质量的结构件模组产品。依靠现有的规模生产优势，建立较为完善的供应
商管理体系，从而将采购成本控制在较低水平。
（二）春秋电子的主要竞争劣势
1、公司规模和资本实力相比知名企业、已上市公司存在差距
近年来，公司的业务快速发展，已初具规模，但与国内知名企业相比，在生产及销售规模、资
本实力等方面仍存在较大差距。结构件模组行业对企业规模、资金实力的要求较高，故公司后续发
展受企业规模、资金实力限制。面对多变的电子消费品下游行业对产品材质、工艺等方面的苛刻要
求，需要公司对设备、技术、研发等进行持续不断地投入，这对公司的资本实力提出了较为严峻的
挑战。
2、融资渠道单一，制约公司发展
公司处在高速发展期，需要金额较大的资金投入以维持发展。而当前公司研发投入、技术改
造、扩大产能等所需资金仍主要依靠自有资金和银行贷款，相对单一的融资渠道成为影响公司规模
扩张的主要瓶颈之一。
3、人力资源建设无法与公司快速发展相匹配
精密结构件行业具有综合性强的特点，其设计和制造需要机械、材料、力学等多方面的知识和
人才。随着公司生产规模的不断扩大，对公司的产品开发、生产管理、营销、物流和信息等系统化
的组织和管理等方面提出了更高的要求。公司目前的人力资源状况还不能完全满足公司进一步发展
壮大的需要。
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第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、全球笔记本行业概况
①市场规模
根据 TrendForce数据显示，全球笔记本电脑出货量 2011年达到顶峰为 亿台，2012年至
2013年下滑较为明显，2014年略有回升，达到 亿台。2015年至 2016年出货量分别为
亿台、亿台，出货量维持在较高水平。2015年笔记本电脑出货有所下滑，主要是由于上半年
汇率贬值，影响欧洲及拉丁美洲等新兴国家市场需求，再加上 2015年三季度新规格操作系统
Windows10、四季度英特尔新 CPUSkylake的发布，造成了消费延迟。2016年全球笔记本电脑品牌
厂面临关键零部件缺货及涨价压力，抑制整体销售动能，同比下降 4%。
图：全球笔记本电脑出货量（百万台）
数据来源：TrendForce和 IDC（2012年以前采用 IDC数据）
从市场规模变动趋势来看，2003年至 2010年，主流笔记本电脑价格逐步下降到万元人民币以
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下，笔记本电脑市场进入快速普及期，全球笔记本出货量高速增长，即便是遭受金融危机的影响，
年复合增长率仍然高达 26%。2012年开始，行业进入调整期，其主要原因如下：
其一，笔记本电脑销量受到智能手机与平板电脑等可替代产品的冲击。笔记本电脑所承载的娱
乐休闲功能被智能手机、平板电脑所分流，用户使用笔记本电脑的时间有所降低，且更集中于办公
属性，故直接影响了消费者需求。
其二，笔记本电脑更新换代速度减缓，生命周期延长。以往，笔记本电脑硬件提升快，用户对
笔记本更新换代的周期也相对较短，大概为 2-3年。过去几年，笔记本新品硬件提升不明显、软件
通过升级就能通用，故用户购买新一代笔记本电脑的意愿并不强烈，进而变相地延长了笔记本电脑
产品的生命周期。
基于以上数据，全球笔记本电脑的出货量虽自 2012年开始进入调整区间，但在 2013年至
2015年其降幅已逐渐趋于平缓。
未来，随着笔记本差异化定位的明确以及商业笔记本市场的稳定，其市场份额预计将保持稳
定；同时，随着微软新推出的 Windows10操作系统、英特尔推出第六、七代酷睿处理器以及一些新
技术的进入也会拉动消费笔记本市场的增长，进一步刺激笔记本市场规模。
②市场格局
全球笔记本市场呈现较高的市场集中度，市场份额被主要的几大品牌商牢牢占据。截至 2016
年底，全球前 8大笔记本电脑品牌商依次为惠普、联想、戴尔、华硕、苹果、宏碁、三星、东芝，
预计占据市场 %的份额。前 8大品牌商呈现三大梯队，第一梯队（前三名）市场份额优势显
著，第二及第三梯队竞争激烈。
图：笔记本品牌商全球市场份额
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图：全球笔记本电脑占有率变化情况（品牌）
全球笔记本电脑市场厂商中的第一梯队（惠普、联想、戴尔）保持稳定，其市场份额从 2014
年至 2016年持续上升，占比从 %持续上升至 %。其中，联想的市场份额增速最快。
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除第一梯队外，其他厂商中表现较好的为苹果、华硕及宏碁。其余品牌均呈现不同程度的下
滑，市场份额被挤占严重，与前两个梯队差距进一步拉大。东芝、索尼市场份额进一步下滑，其中
三星持续转型，将目标市场定位在出货量小但获利佳的高端商务本及新型游戏本，2015年较 2014
年有所下滑，但 2016年小幅增长；索尼于 2014年退出笔记本市场。
据全球市场研究机构 TrendForce的数据显示，2016年笔记本电脑市场鉴于美国市场需求相对
畅旺，惠普仍排名第一；联想的市场占有率持续上升，与惠普的差距逐年减小；戴尔将稳坐笔记本
电脑出货第三名的位置；而第四至第六名的华硕、苹果与宏碁则战况激烈，市场份额约在 10%上下
拉锯；2016年度三星市场占有率小幅增长，东芝等老牌品牌商的份额将延续颓势进一步下滑。
图：各笔记本电脑品牌商全球市场份额变化
二、笔记本电脑行业发展历程
笔记本电脑制造行业经历了从制造模式到代工制造模式，再到完全代工模式的发展历程。最
初，行业采取制造模式，即笔记本电脑的所有或绝大多数配件均由笔记本品牌商自行生产。随着电
子工业的快速发展，市场竞争越发激烈，生产规模日益膨胀，产品的型号和功能日益复杂，使用的
材质丰富、零件繁多，导致了专业化分工进一步细化。许多品牌商把有限的精力和财力投入到产品
的功能和性能方面，而把结构件模组、电路系统等通用技术能够实现的部分交给专业的代工厂进行
生产，从原本制造模式朝着代工制造模式发展。
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完全代工模式是专业化分工的形式，是指品牌商将产品生产全部交给代工厂商，品牌商集中精
力于形象设计和营销服务上，转而成为品牌的塑造者。此时，代工厂成为综合制造商的角色，通过
进一步的行业细化分工，将产品的结构件（如外壳、链接轴等）全部外包给更专业的结构件厂商，
这也就导致了专业结构件厂商的诞生。
此外，部分品牌商出于加强供应链控制、保护供应链安全、提高产品开发效率等因素的考虑，
也会选择自主生产或通过与代工厂成立合资厂的方式（如联想的“合肥联宝”和三星的“苏州三星
电子”等）生产部分产品并将重要零部件交由专业零配件厂商生产。
图：笔记本制造业模式转变
三、笔记本电脑产业链情况
笔记本电脑是笔记本电脑结构件的终端产品，其制造环节覆盖了完整的消费电子产业链。其
中，上游主要包括主动元件、被动元件、功能元件和结构元件等半导体零组件供应商；中游主要为
组装代工厂；下游为所有主流笔记本电脑品牌厂商。
上游零组件可以细分为主动元件、被动元件、功能元件和结构元件等。其中，主动元件包括以
中央处理器、闪存设备、存储芯片、蓝牙芯片、WIFI芯片、音频控制芯片等各种 IC芯片；被动元
件包括电阻、电感、电容、晶体振荡器等；功能元件主要有液晶面板、电池模组、摄像头等；结构
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元件则包含外壳、结构件和印制电路板等。
中游主要为组装代工厂,主要承担综合制造商的角色，通过向各专业的零组件制造厂采购零组
件来组装制造各类笔记本。全球十大笔记本电脑代工厂分别为广达（Quanta）、仁宝（Compal）、纬
创（Wistron）、英业达（Inventec）、和硕、精英-志合、大众（FIC）、伟创力-华宇（Arima）、神
基（Mitac）、蓝天（CLEVO）。
下游为笔记本电脑的各大品牌商，主要负责产品的功能设计研发、品牌形象设计、营销服务，
主要起品牌运营的作用。全球主要的品牌商为惠普、联想、戴尔、华硕、宏碁、苹果、东芝、三星
等。
笔记本电脑组件示意图
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在笔记本的价值链体系中，完全理想的代工模式下的品牌商获得品牌塑造、核心技术专利（如
专利、设计授权等）和销售阶段的价值，价值分配比例最高。
而针对单个结构件，其相应外观设计、结构设计、结构件生产和后续改进的价值由结构件厂商
获取，其所获得的价值由该结构件占最终产品的比重及相应技术含量来决定。
四、笔记本电脑行业未来发展趋势
①多屏共存，细分市场孕育机会
智能手机与平板电脑前几年在很大程度上对笔记本电脑造成了冲击，但从目前来看，智能手机
与平板电脑的市场增长速度也在放缓，平板电脑甚至出现负增长。根据市场研究机构 TrendForce
最新报告显示，2016年平板电脑出货量为 亿台，同比下滑 %。
未来几年，智能手机、平板电脑、笔记本电脑多屏共存的情况将越来越显著，且多屏环境会在
同一个消费者身上上演，且用户数量会越来越多。
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不同的屏对应不同的应用场景。以智能手机与平板电脑为代表的电子设备将更多地承担起娱乐
类的轻度应用功能，而笔记本电脑则将更多地承担重度应用的角色，例如玩竞技游戏、做复杂的
office文档、代码编制及运算、绘图渲染等对配置硬件要求高的工作。因此，笔记本正向专业
化、商务化方向转型，已经出现了高配置的专业游戏本、主打便携办公功能的超极本、专业渲染本
（工作站）等。
此外，微软新推出的 Windows10操作系统、英特尔推出第六、七代酷睿处理器以及一些新技术
的进入也会对消费笔记本市场起到一定的拉动作用。
②商用笔记本市场需求仍将稳中有升
笔记本电脑的应用场景，多年来已经养成了娱乐、办公两极分化的格局。如今 PC消费市场比
较稳定且消费者趋于理性，但受智能手机、平板电脑等产品影响，用户使用笔记本电脑在功能方面
已有所改变，游戏娱乐等功能重要性降低，而商务办公使用重要性明显提升。
以苹果为例，虽然 iPhone和 iPad极大地推动了移动智能终端设备的普及，但是苹果却正在有
意识地与 IBM等行业巨头开展合作，将战略重点由消费级市场转向商用市场。而这样的战略转型，
也帮助苹果笔记本电脑的市场占有率呈现明显的上升。对于其他 PC厂商而言，苹果在商用笔记本
电脑的布局充分证明了该市场依然有着强大的需求和旺盛的潜力。
③个人电脑小型化趋势，拉动笔记本电脑需求上升
传统台式电脑由于体积及噪音较大，以及笔记本电脑平均单价的逐年下降,整个市场竞争力正
在逐年减少。
据 IDC的统计，2010年至 2015年，传统台式电脑销售占个人电脑总销量（含传统个人电脑及
笔记本电脑）已经从 %下降至 %。未来笔记本电脑随
着摩尔定律而带来的性能持续提升，预计笔记本电脑将继续蚕食传统台式电脑的市场份额，从
而拉动笔记本电脑需求。
④旧机存量大，潜在换机需求较大
由于消费电子产品存在明显的寿命期限，如笔记本电脑的正常使用寿命通常为 2-3年，作为一
个成熟市场，存在较大的更新需求。
根据 Trendforce的统计，2013年笔记本电脑的出货量 亿台，2016年开始进入替换期
间，假设其在 3年内均匀释放替换需求，则每年有 5,600万台的笔记本电脑需要更新。
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笔记本电脑的替换需求将为笔记本市场整体容量带来较大的正面影响。
VR⑤、AR等新技术拉动笔记本换机需求回顾消费电子产品的历史可以发现，技术进步是行业
重要的驱动因素，技术创新和技术路线选择决定了未来市场的方向。具有广泛吸引力的应用场景向
笔记本电脑性能提升提出了更高的要求，也是影响未来笔记本电脑市场需求的重要因素。
VR、AR技术被誉为 2010年以来最具市场价值的电脑下游应用场景。由于现有笔记本电脑平均
性能较难满足 VR、AR技术对于电脑运算性能的要求，因此其对于消费者的吸引力也将增大笔记本
电脑市场的换机需求。
第六节 2019-2025 年我国笔记本电脑结构件行业发展前景及趋势预测
一、行业市场规模趋于稳定或小幅波动
行业的总体规模将主要取决于结构件的平均单价和下游笔记本的出货量。虽然同一型号的结构
件产品会随着产能的释放而逐步降低价格，但结构件产品的更新换代速度较快，新技术、新产品的
推出将避免结构件平均单价的快速下降。同时，根据各机构关于未来笔记本出货量将基本稳定或小
幅波动的预测，预计结构件行业的总体规模将趋于稳定。
二、行业集中度逐步提高
近年来，笔记本市场竞争日趋激烈，小品牌在成本控制和渠道管理上越来越处于劣势，预计最
后将不得不选择退出，退出后的市场空间将被其它品牌瓜分。
下游行业集中度的提高，使品牌商在选择上游供应商时更加注重规模、管理和技术能力，大型
笔记本结构件企业获得更多机会，下游集中度的提高也将导致本行业集中度的提高。
三、台资供应链逐步丧失竞争优势
2008年前，国家规定对于生产性且经营期在 10年以上的外商企业，在征收企业所得税方面实
行“两免三减半”的优惠税率。随着上述企业所得税优惠政策从 2008年开始停止实施，以及台资
企业之前享受的此项企业所得税优惠政策陆续到期，与民营企业相比不再享有税收政策优势。虽然
总体来看，台资企业在技术和管理上仍具备一定的优势，但由于大陆独一无二的“全球最大市场+
全球最大生产基地”优势以及内资企业的逐步成熟和对市场变化敏捷的反应能力，当市场出现变化
时更能把握机会。以快速变化的智能手机产业链为例，内资企业已涌现出如欧菲光、歌尔声学等优
秀的供应商。台资一线笔记本代工厂的利润水平备受挤压，中小型代工厂已很难生存，大型工厂也
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对配套的台资供应商提出了更高的管理和成本要求，一部分台资结构件供应商已在激烈的市场竞争
环境中选择退出。
（4）联想产业链供应商将受益联想的发展
就笔记本电脑业务而言，联想笔记本电脑（不含 NEC）在全球笔记本市场出货量下滑的大背景
下逆势增长，根据 Gartner数据显示，2017年第一季度联想笔记本电脑出货量市场占有率为
%，惠普以 %位居次席。联想笔记本电
脑连续 15个季度位居笔记本电脑全球销量排名前三，市场份额的持续提升间接带动联想供应
链厂商的发展。
报告期内，公司主要客户为联想的主要代工企业合肥联宝。随着公司与联想合作的深入，预计
将随着联想和合肥联宝的成长而获得更多成长机会。
四、影响行业发展的有利因素
（1）行业下游的产业集中度持续提高
对于结构件模组行业的企业而言，下游行业的产业集中度高，意味着与市场占有率高的优势笔
记本电脑品牌商合作能获得稳定的订单。根据 TrendForce的数据显示，全球笔记本市场呈现极高
的市场集中度。截至 2016年底，全球前 8大笔记本电脑品牌商合计占据市场 %的份额。
此外，下游行业集中度的提升意味着与优势品牌商合作能保证业务的持续增长。全球前 8大笔
记本电脑品牌商呈现三大梯队，第一梯队（惠普、联想、戴尔）市场份额优势显著，且呈现逐年增
长趋势，较其他品牌商的优势进一步拉大。因此，结构件厂商通过切入惠普、联想、戴尔等三大笔
记本品牌商的供应链，能享受业绩的稳定增长。
（2）笔记本外壳材料升级，产品单价获得提升
传统的笔记本电脑外壳一般采用全塑料材质，但随着超级本、联想 Thinkpad的碳纤维复合材
质以及苹果 Macbook全铝制结构件得到市场追捧，各大笔记本品牌商都开始效仿，通过对笔记本电
脑 ABCD面采用不同材质的方式来提升产品美观度，保证笔记本电脑的综合强度，并以此顺应笔记
本轻薄化趋势。
笔记本电脑精密结构件新材料的运用在原材料、工艺技术、工时等各方面均有着更高的要求。
因此，具备技术优势的大中型企业能在竞争中脱颖而出而获得更多订单。同时，由于新材料精密结
构件产品的产品单价更高，毛利也更为丰厚，将有助于提升行业整体的盈利能力。
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（3）产业重心逐步向大陆转移
大陆的结构件厂商最初起源于台商在大陆的投资设厂。近年来，联想成功崛起，中国大陆成为
全球最大的智能手机、PC生产基地和消费市场，内资企业对市场的反应更快，当市场出现变化时
更能把握机会，故得到了更快速的发展。
经过数十年的经验积累，目前国内消费电子产品精密结构件模组生产厂商的竞争力正在逐步增
强，获得越来越多的市场份额，逐渐成为全球最重要的结构件供应商。
（4）政策支持
详见本节“二、春秋电子的精密结构件模组产品所处行业的基本情况”之
“（一）行业主管部门、监管体制及主要政策法规”部分相关内容。
五、影响行业发展的不利因素
（1）行业下游的需求趋于放缓
近三年来，行业下游的笔记本电脑出货量较行业高峰有所下滑，直接影响了笔记本结构件行业
的业绩增速。2014至 2016年，全球笔记本出货量为分别为 亿台、亿台和 亿台，基
本稳定在 亿台左右。
近年来笔记本电脑需求下滑主要是因为笔记本电脑更新换代速度减缓，生命周期延长。以往，
笔记本电脑硬件提升快，用户对笔记本电脑用户更新换代的周期也相对较短，而如今，笔记本电脑
新品硬件提升不明显、软件通过升级就能通用，故用户购买新一代笔记本电脑的意愿并不强烈，进
而延长了笔记本电脑产品的生命周期。
（2）平板电脑的冲击
平板电脑的推出一定程度上对笔记本电脑行业的需求造成了冲击，进而影响了笔记本电脑结构
件行业的出货量。从全球笔记本电脑出货量来看，2003年至 2010年，得益于主流笔记本电脑价格
下降，笔记本电脑市场进入快速普及期，全球笔记本出货量高速增长，即便是遭受金融危机的影
响，年复合增长率仍然高达 26%。但随着 2010年苹果首次发布 iPad，笔记本电脑受到全球平板电
脑所带来的一定冲击。
平板电脑在设计之初以主要考虑其便携性和娱乐性，相应的功能主要体现在游戏、音乐、视
频、阅读和照片等。故随着平板电脑的出现，笔记本电脑所承载的娱乐休闲功能被分流，用户使用
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笔记本电脑的时间有所降低，且更集中于办公属性，故直接影响了消费者需求。
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第三章 2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业面临的形势、
挑战以及机遇
新旧经济的交叉互动、新技术革命浪潮的兴起、金融科技的创新和广泛应用、金融业改革开放
的深化、客户需求的革命性变化等，不仅使商业银行面临前所未有挑战，也为志存高远的商业银行
打造差异化的核心竞争力和独特市场价值创造了空前的机遇。
第一节 2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业面临的形势
一、全球经济格局变化及国际贸易博弈形势严峻
全球经济格局变化将对我国经济带来的挑战
在改革开放以来的前 30年，中国经济发展面临的外部环境总体趋好。但在 2008年国际金融危
机后，中国经济发展的外部环境趋于复杂，贸易、投资保护主义以各种形式出现，未来外部环境总
体趋紧。大多数发达经济体的通胀水平仍低于目标，全球经济总体仍处于低增长、低通胀、低利率
的运行阶段。这些都将给中国贸易、投资、参与全球分工和治理等带来新的挑战。
国际贸易博弈对我国构成现实挑战
当前国际贸易中出现的保护主义、单边主义，实质上是围绕制造业展开的一场博弈。发达国家
试图通过实施贸易保护主义政策，长期保持制造业高端领域的竞争力，遏制后发国家跻身高端制造
领域。这对我国正在由制造大国迈向制造强国、从贸易大国迈向贸易强国的进程，无疑构成了现实
挑战，但也更加坚定了中国制造业走高质量发展道路、加速制造业产业升级的决心。制造业的核心
技术是国之重器，要不来买不来讨不来，必须依靠自主创新，把关键技术掌握在自己手中，才能实
现由大变强。
二、新产业革命对我国产业转型升级的挑战
以信息、互联网等技术为核心的新一轮产业革命正在席卷全球，将导致生产方式及产业组织形
式发生重大变革。现阶段我国经济增速放缓，经济增长方式亟须由粗放型向集约型转变。在此背景
下，我国产业转型升级面临传统的竞争优势将被削弱，而高端制造业发展仍然滞后的严峻挑战，如
何借助新产业革命的历史机遇完成我国产业转型升级显得十分紧迫。
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新一轮产业革命是指信息与远程通信、移动互联网、纳米等高新技术与制造业的深度融合，推
动新材料、新能源、生物科技、智能制造等领域的跨越式发展。新一轮产业革命推动着生产方式、
分工模式及商业组织形式的重大变革。从生产方式上看，使生产更加智能化、数字化、网络化，使
高耗能、高污染的生产变得更加高效环保。从分工模式上看，促使现有分工体系更加智能化、模块
化，制造业服务化的趋势更加明显。大数据产业的发展使得信息传递更加及时高效，这将进一步降
低信息不对称性，降低传统产业链对分工的限制，也降低交易成本。从商业组织形式上看，带动传
统的规模化生产向个性化生产转变，传统的以产品为中心的营销方式向以消费者体验为中心的营销
方式转变。新产业革命将对产业组织形式产生巨大冲击，新常态下我国也定能借助新产业革命的力
量完成产业转型升级的重任。
（一）新产业革命的趋势特征
1.新产业革命以渐进式、融合性的创新为主
人类历史上以蒸汽机及电的发明使用为标志的两次技术革命推动了经济社会的跨越式发展，本
轮的新产业革命不是通过颠覆性的技术发明，而是通过渐进性的科技创新以及各种新技术与原有产
业的融合，来推动经济社会的进步。其主要体现在两个方面：一是通过局部领域的创新或是新技术
与传统产业的深度结合来推动生产组织方式的重大变革，诸如互联网、人工智能、信息通讯等局部
领域的渐进式渗透性的创新来带动相关产业的发展，或是互联网、信息技术与传统制造业深度融合
并以此来推动传统产业的发展；二是并未改变原有产业布局，而是在现有的产业组织模式上依托新
技术孕育出新的业态与商业模式，诸如制造业与服务业的深度结合，形成制造业服务化的趋势。
2.新产业革命使个性化生产成为主流
第一次工业革命中蒸汽机的出现使得规模化的工厂取代了传统小作坊，使得批量化的生产成为
可能。第二次工业革命所带来的电气化设备的使用使得流水生产线成为了生产的主导方式，流水线
式的生产方式降低了生产成本，开启了产品规模化生产的篇章。新一轮产业革命以来，随着互联网
技术的发展以及信息技术与制造业的高度融合，个性化的定制生产逐渐兴起，通过生产流程的模块
化组合，为小批量、多品种的生产提供了前提条件。现代互联网技术高度发达，消费者不仅是产品
的直接使用者，还可以在使用过程中将产品的使用体验分享到互联网当中，促使商家不断改良产
品，从而以此种方式参与到产品的设计生产流程中，使得产品更加多样化，更好地满足客户需求。
此外 3D打印技术的出现，颠覆了以往产品的制造流程，极大地简化了生产工艺，为客户个性化产
品的需求提供了更多选择。
3.集聚型的产业链逐渐转型为基于网络平台的分散性生产模式
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以往企业的生产模式追求集聚效应，为了降低生产成本，整个产品的生产流程可能会在企业内
部或一个产业园区内完成。近年来，随着产品的设计、研发、生产、分销流程逐渐模块化，模块化
生产作为一种新兴的生产组织理念逐渐盛行。许多企业借助模块化的生产理念，专注于自身核心竞
争力的提高，将精力投入到产品生产的核心流程中，将非核心业务外包，并运用互联网平台将分布
于不同地区的企业连接成为一个整体，实现优势互补与资源共享，这就为分散性的生产模式创造了
前提条件。随着新产业革命所带动的互联网、物联网、信息技术的进一步发展，众多企业和个人可
以通过众包的方式参与产品的设计研发销售，部分集聚型的产业链逐渐被分散性的生产方式所取
代，生产方和产品使用者通过网络平台进行沟通与分享，可以研发生产出更多新产品。这种分散性
的生产模式也为中小微企业发展创造了广阔空间，使其能够充分借助网络平台与大企业进行竞争与
合作，共同推动新产业发展壮大。
（二）新产业革命背景下我国产业转型升级面临的问题与挑战
1.传统的竞争优势将被削弱
伴随着新一轮产业革命的深入发展，全球化的分工合作更加盛行，各国根据自身的资源禀赋在
全球价值链上选择符合自身的优势环节进行生产加工。我国作为一个工业化起步较晚的国家，利用
自身劳动力资源丰富廉价的优势，并抓住了全球贸易自由化、发达国家产业转移的机会，成功跻身
到工业化国家的行列。但随着新产业革命所带动的人工智能、机械自动化领域的飞速发展，有条件
的劳动力密集型行业已逐渐采用高度智能化、自动化的机器人来代替人力，我国基于劳动力成本的
比较优势将被严重削弱。此外，新一轮产业革命还带来全球产业结构的深刻调整，发达国家纷纷提
出“再工业化”的口号，如德国的“工业 ”、美国提出“重返制造业”的口号，发达国家原先
向我国大规模转移的加工制造业可能会面临回流的风险，外资的撤离使我国利用国外先进技术、资
本进行产业转型升级的困难加大，也将对我国的就业产生重大影响。如果不能面对新形势培育出新
的竞争优势，我国的产业转型升级之路将面临更多困难。
2.高端制造业发展滞后
历次产业革命都起源于新技术突破所带动的高端制造业的发展，西方发达国家凭借其掌握的高
技术优势一直站在全球产业链的高端。20世纪初，美国抓住电气产业的发展机遇成为了世界头号
强国；20世纪 50年代，日本抓住半导体产业的发展机遇迅速发展为世界经济强国，可见高技术产
业对一国经济发展的重要性。我国自新中国成立以来建立了大而全的产业体系，产业价值链也逐渐
高级化，但在制造业快速发展的同时也存在诸多问题，制造业大而不强，高精尖产品发展滞后，科
技创新能力缺乏，高端仪器设备依然严重依赖进口，制造业仍处于全球价值链低端的局面并未得到
根本转变。
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3.制造业与服务业的深度融合有待加强
制造业与服务业深度融合，将制造过程当作服务过程是本轮新产业革命的一个重要特征。从产
业演进的规律来看，一个健康的产业结构体系应该呈现出制造业与服务业相互促进、相互依赖、互
惠互利的动态关系。而现阶段我国很多制造业采取封闭式的自我服务模式，产业的研发、生产加
工、运输、营销等环节全部自我完成，缺乏服务外包以提高自身核心竞争力、降低生产成本的意
识。这一方面是因为我国服务业的能力与服务质量还有所欠缺，更重要的一方面是因为很多企业还
不能深刻把握制造业与服务业融合的规律特点，对融合过程中所出现的新的商业模式与竞争格局也
存在认识不足的问题。
三、中国进入后工业化时期的特征与挑战
本文为许小年于 2018年浙商证券“凤凰行动”论坛的发言摘要
演讲主题《多变环境中的不变之道》
从长期来看，中国经济现在已经进入了后工业化时代。后工业化时代经济运行的规律如果有任
何规律的话，它和工业化时代有着根本的不同。
（一）工业时期和工业化时期的特点
在工业化时期，由于我们要进行资本积累，从一个落后的农业国变成工业国，工业和农业的生
产它有一个根本的区别，就是大机器工业生产他需要进行投资，需要购置设备。而农业，他对于资
本的需求是非常低的。农业生产虽然你也需要有灌溉设备、有拖拉机等等，但是它和工业相比，它
的资本密集程度要远远的低于工业。所以在工业化的时期，总是伴随着快速的资本积累。这就表现
在固定资产投资，在过去改革开放的前三十年，固定资产投资的增长速度大概是两倍于 GDP，所以
在工业化时期，投资是拉动经济增长最主要的动力。资本积累那很自然，对金融的需求就很高，因
此在工业化时期，我们国家的金融业也蓬勃发展起来，这都是和资本积累密切相关的。
（二）后工业化时期的特点
但是到了后工业化时期，中国的工业化基本上完成了，资本积累的速度大大的放慢，这个放慢
就体现在过去的几年间，我们看到固定资产投资的增长速度基本上是和 GDP同步的（6%、7%左
右），已经从两位数跌到了一位数，这并不是我们传统上理解的国内需求不足，需要宏观政策刺激
等等，这种传统想法都已经通通过时了。一位数的固定资产投资增长，将成为常态，将成为在后工
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业化时期的标准数据。固定资产投资，已经不再是肩负加速资本积累、提高中国经济工业化程度这
样的任务，而是从增量变成了替代存量。每年单位数投资的增长，也就是去取代这些折旧的资本设
备，它变成了存量替代型投资，而不是增量投资。这一点我们必须认识到。不要再幻想两位数的投
资增长，更不要去幻想两倍于 GDP的投资增长。这是一个很大的变化，这是后工业化时代的一个特
点。经济增长的动力，不再是投资，因为投资跟 GDP现在同步，不仅投资同步，消费基本上也是同
步。
后工业化时代，就是产能的普遍过剩。经济从改革开放初期供不应求——短缺经济，我们所讲
的短缺经济，现在已经变成了过剩经济。供应能力超过了社会需求，各行各业全都是过剩产能。那
些不过剩的行业，很难找到，供不应求的这些行业很难找到。看来看去，只有这些服务业，而服务
业的供不应求主要是因为政府的行政管制，人为造成的供应紧缺。比如医疗卫生，大家都知道仍然
供不应求，民间有很多资本希望能够进入到这个领域，但是进不去。过于严格的管制，使得资本、
资源不能进入到这些服务业，人为的造成供不应求。除此之外，在制造业、竞争性行业，我们看到
的全是供大于求。在这样的形势下，他引起了两个问题，一个问题是宏观政策失灵，第二个问题是
企业经营变困难。
在过剩产能的压力下，宏观政策，不管是财政政策也罢，货币政策也罢，失去作用了。因为我
们知道，财政政策、货币政策，他的作用是拉动需求，而在需求中，他其实主要拉动的是投资需
求。过去多少年都是这样，我们说的拉动内需，实际上都是拉动国内投资需求。由商业银行提供低
息的贷款，刺激企业投资，由政府增加财政开支，这些财政开支增加的，有一部分是民生，但是大
部分是搞基建，是拉动投资。而在后工业化时代，在产能过剩的情况下，这些政策全都失灵。你拉
动什么？你刺激投资，你刺激投资越多，过剩产能越多，已经没地方好投了，你往哪里去投？2008
年，4万亿我们还可以投投高铁。到了现在，政府想花钱，不知道往哪儿投，去搞棚户区改造，中
央最近把棚户区改造给停了，非常正确，当初根本就不应该搞。你棚户区改造有什么样的投资收益
啊？这些钱能拿回来吗？能产生回报吗？已经不知道往哪里去投了，你还硬要政府财政开支。另外
一方面，政府也没钱了，特别是地方政府。最近我们看到很多的报道，地方政府的债务偿还全出了
问题，这个下面我会讲到为什么现在要去杠杆。
（三）后工业化时期我们所面临的新挑战
过剩产能带来的第二个问题，是我们企业传统的制造业，普遍发生了经营的困难，这个经营的
困难就是生产能力大于市场需求，企业应收帐期在拖长，反映出销售方面的困难。银行需要注意
了，应收帐全都在拉长，库存在增加，企业找不到他新的业务在什么地方，到市场上看一看，大家
都激烈的在争夺市场现有的这些需求订单。这是面临的两个问题，是在后工业化时期，我们所面临
的新挑战。
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所以第一个大的变化，在一个比较长的时间段上的变化，就是中国的经济进入了后工业化时
代。这一点政府要有清醒的认识，企业也要有清醒的认识。政府不能再靠宏观政策来维持经济的增
长，所以最近几年，政府谈保增长，谈得少了，这是对的，不能再以 GDP增长为经济发展的目标。
企业也不能像过去那样，按照老的思路来进行经营。
四、中国进入新时代的特征、挑战和趋势
党的十九大报告指出，改革开放以来，经过长期努力，中国特色社会主义进入了新时代，这是
我国发展新的历史方位。在这个新时代，我国发展产生一系列新特征，面临着一些前所未有的新挑
战，也呈现一些未来发展的新趋势。
（一）中国进入新时代
中国特色社会主义进入新时代，世界呈现新形势、新世态，我国社会主要矛盾发生新变化，我
国的发展阶段和发展任务发生深刻变化。企业家思想要有新指导、新理念，善于应对新挑战，着力
解决新矛盾，构建战略新布局，事业实现新发展。
习近平总书记在党的十九大报告中指出：“中国特色社会主义进入了新时代。”这是对我国发
展历史方位的新判断，意味着我们面临的国际经济政治形势、社会发展主要矛盾、发展动力、发展
目标、实现方式等都产生了深刻的变化。2017年 12月，中央经济工作会议指出，“中国特色社会
主义进入了新时代，中国经济发展也进入了新时代，基本特征就是经济已由高速增长阶段转向高质
量发展阶段”。
中国进入新时代，世界也现新世态。世界正在发生深刻变化，全球发展深层次矛盾凸显、国际
环境不稳定不确定因素增多。习近平总书记指出：“今天，互联网、大数据、云计算、量子卫星、
人工智能迅猛发展，人类生活的关联前所未有，同时人类面临的全球性问题数量之多、规模之大、
程度之深也前所未有。世界各国人民前途命运越来越紧密地联系在一起。”
社会主要矛盾已经转化，一系列深刻变化接踵而至。新矛盾显出新问题，新问题提出新要求，
新要求需要新动力，新动力来自改革迈出新步伐。面对新矛盾，解决新问题，适应新要求，寻找新
动力，迈出新步伐，新时代中国特色社会主义将展开新战略、实施新部署、落实新举措。
（二）新时代发展的新特征
在新时代发展的新阶段，我国的发展显示出一系列阶段性新特征，准确把握这些新特征，是我
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国做出新判断、提出新思路、制定新战略、落实新举措的重要基础。
1.实现了从“站起来”“富起来”到“强起来”的历史性跨越
近代以来的中华民族历经磨难、饱受屈辱，数代仁人志士用血和生命追寻富民强国的道路。新
中国的建立，标志着中国人民站了起来；改革开放取得的巨大成就，标志着中国人民逐步富裕起
来；新时代中国特色社会主义，开辟了全面走向社会主义强国的新征程。
2.中国特色社会主义发展道路产生世界性影响
东欧剧变、苏联解体曾一度被西方视为“历史的终结”和资本主义的完胜。西亚、北非一些国
家的“民主化”浪潮，也一度成为资本主义全球化胜利的标志。在复杂多变的国际形势下，中国坚
持和发展中国特色社会主义，经过改革开放近 40年的发展，我国发生了翻天覆地的巨大变化，经
济持续快速发展，经济总量上已经成为世界上第二大经济体，人均 GDP达到 8000多美元，按照国
际标准已经进入从中高收入国家向高收入国家迈进的阶段，人民生活水平不断提高并对未来充满信
心。中国的发展为解决人类发展问题开辟了一条新的道路，贡献了中国智慧和中国方案，为发展中
国家走向现代化提供了全新选择。
3、开辟走向社会主义现代化新征程
制定长期的发展规划并实现规划，这是中国发展的一大特色。我国在改革开放初期就提出从解
决温饱、实现小康到实现现代化的“三步走”战略。新时代为第三步又制定了“两步走”的蓝图，
即第一个阶段，在全面建成小康社会的基础上，从 2020年到 2035年用十五年的时间，基本实现社
会主义现代化；第二个阶段，从 2035到本世纪中叶，在基本实现现代化的基础上，再奋斗十五
年，把我国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。
4、走向现代化的征程步入工业化、城镇化中后期
现代化是一个漫长的历史发展过程，伴随着从农业的、乡村的、封闭半封闭的传统社会向工业
的、城镇的、开放的现代社会的转型。中国经过新中国成立以来近 70年的发展，特别是改革开放
近 40年的快速发展，工业化程度和城镇化水平都步入中后期发展阶段。今天，我国发展的基础、
发展的动力、发展的条件、发展的战略选择都大不一样了。
5、人民的生活需求发生深刻变化
人民的生活需求是随着经济的发展、社会的变迁和生活水平的提高而不断变化的。当前和今后
一个相当长的时期，人民美好生活需要将日益广泛，不仅对物质文化生活提出了更高要求，而且在
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民主、法治、公平、正义、安全、环境等方面的要求日益增长。全面准确把握人民生活的新需求，
是正确选择民生建设政策的基础。
6、以人民为中心的新发展理念统领发展全局
发展依然是解决我国一切问题的基础和关键，但发展必须坚持创新、协调、绿色、开放、共享
的新发展理念，必须始终把人民利益摆在至高无上的地位，让改革发展成果更多更公平惠及全体人
民。
中国特色社会主义进入新时代，这是一个非常重大的判断，它也需要我们深入思考面临的新挑
战和未来发展的新趋势。
（三）新时代发展面临的新挑战
在这个新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的
发展之间的矛盾，社会主要矛盾的变化是关系全局的历史性变化。这意味着，我们今天的发展面临
着一些前所未有的新问题、新挑战，这些问题和挑战不仅完全不同于改革开放以前的 30多年，而
且与改革开放以后 30多年的情况相比，也发生了极其深刻的变化。
从发展的动力来看，一方面，我国长期以来推动经济高速增长的投资和出口，对经济的拉动作
用明显减弱，消费对经济增长开始发挥基础性作用，其贡献率已达到近 2/3，但随着信贷消费的快
速发展，家庭债务也增长得很快，我国作为一个发展中的大国，能否靠消费维持长期增长仍然存在
很大争议；另一方面，我国成为“世界工厂”所依靠的劳动力低工资和无限供给的比较优势，也逐
步在减弱，在经济增长下行的情况下劳动力成本仍在持续上升，劳动力的供给出现结构性短缺，劳
动力素质的提高还有待时日。
从发展的资源条件来看，我国长期以来依靠土地用途变动实现资本积累，推动了大规模的城镇
化和基础设施建设，房地产成为各级财政的支柱性来源，同时在发展中以牺牲环境为代价成为普遍
现象，生态环境不断恶化。当前这两个方面的约束条件已经全面收紧，我国开始实行前所未有的最
严格的生态环境保护政策，中央坚决抑制房地产泡沫的决心也释放出强烈的信号，那就是宁肯经济
增长速度放慢一点，也决不允许房地产价格疯涨和生态环境继续恶化。我们所要的经济增长，今后
必须是高质量的增长。
从发展路径来看，改革开放以来我国依靠让一部分人一部分地区先富起来的大政策，打破了
“大锅饭”，实现梯度增长，可以说这个大政策功不可没。但现在发展起来以后，不平衡问题凸显
出来，城乡、区域和社会成员之间的发展差距、收入差距和财富差距，都已经过大，这不仅不符合
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中国特色社会主义的本质要求，也对中等收入群体的成长、大众消费的发展和经济增长的可持续产
生严重的负面影响。根据世界各国发展经验，解决这个问题比解决发展的问题还要难，必须长期努
力、久久为功，但也要注意防止福利民粹主义绑架民意，要建设既有活力又和谐有序的公平正义社
会。
从发展承担的社会负担来看，我国改革开放以来社会总抚养比（少年抚养比与老年抚养比之
和）持续下降的时期已经结束，2011年跨过拐点并持续快速上升。随着人口结构的持续变动和人
均预期寿命的延长，我国老龄化的速度远高于我们过去的多数预测结果，老龄化的程度也远高于一
些发达国家在同等发展程度时的情况，即所谓“未富先老”。我国老龄人口总量的庞大和老龄化速
度超乎寻常所显示的这种“超常规老龄化”，究竟会对我国未来的发展产生何等的深刻影响，由于
多种复杂影响因素的存在，目前还很难进行精确的评估。新时代我国发展面临的新问题、新挑战还
有很多，这些问题和挑战都需要我们进行细致的分析和精确的评估。
五、经济增长环境的不确定性
未来几年，中国经济发展仍具有诸多不确定性。
第一，经济增长动力转换。中国经济增长将逐步由主要依靠投资和出口拉动向消费、投资、出
口三驾马车协调驱动方向转变。在投资增速大幅放缓，进出口增速低速增长甚至负增长的态势下，
消费能否承担起经济增长的主要拉动力，值得高度关注。
第二，经济增长模式转换。经济增长将逐步由“高投入、高消耗、高污染、低效益”的增长模
式，向追求高质量的节约资源和环境友好型的循环经济模式转变。在各地区和产业发展不平衡，技
术创新能力相对较弱的背景下，经济增长模式的转化不排除在部分地区和行业出现反复。
第三，经济增速持续放缓。随着经济结构调整和发展方式的转变，在地区差异趋于弥合、城镇
化进程放缓、人口红利逐步消失、资源要素短缺、环境治理成本上升、国际市场竞争加剧等因素的
综合作用下，未来几年中国经济增速将不可避免地放缓到 6%左右的平均增长区间，其对银行业发
展的影响将日益显现。
第四，改革步入深水区。我国当前所处的国际国内环境异常复杂，强势美元、地缘政治压力、
高速增长中积累矛盾的集中爆发等客观上对中国经济跨越“中等收入陷阱”形成了“半渡而击”的
态势，改革任重道远，能否顺利走过深水区，对银行业发展影响至深且远。
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第二节 2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业面临的挑战
一、全球价值链分工体系正在重构
近年来全球贸易陷入数十年不遇的困境。截至 2016年，全球贸易增速已经连续 5年低于 GDP
增速，出口额从 2014年的 19万亿美元大幅下降了 16%，至 16万亿美元。无论是中国、墨西哥这
样的出口型发展中国家，还是韩国等新兴工业化经济体，近年来外贸增速均表现低迷。
这反映出当前全球贸易的低迷不只是单个国家自身要素成本上升、有效汇率升值等结构性问题
或是外部需求放缓等周期性因素造成的，而是全球贸易正在发生一些结构性的变化。一个明显的变
化就是各国尤其是发达经济体开始重新重视制造业，以美国为代表的发达经济体在危机后将供应链
转向国内，使得全球价值链链条缩短，价值链国际分工深化带来的贸易发展遇阻。虽然今年以来随
着全球主要经济体的逐步复苏，贸易增速明显好转，但是在“再工业化”背景下，全球价值链分工
体系正在重构，其影响将较为深远，值得进一步关注。
二、传统的产业转移模式可能被颠覆
进入 21世纪，全球在科学技术方面取得了一系列重大突破，信息技术、能源技术、新材料、
物联网、大数据、机器人以及云计算等正在走向成熟，全球制造业进入了新一轮产业革命。新一轮
产业革命极大地改变了制造业发展的比较优势，对全球制造业的比较优势、分工格局和未来发展趋
势有重要影响。
劳动力数量和劳动力成本的重要性降低，传统的产业转移模式可能被颠覆
二战以后，全球产业转移的基本规律是发达国家将低端制造业向欠发达国家转移，原因就在于
劳动力成本上升，低端产业比较优势丧失。但新一轮产业通过智能制造技术——特别是低成本智能
化机器人替代人工，大幅度降低了对劳动力的需求。这一变化使中国有可能继续保留相当一部分劳
动密集型产业，也使发达国家具有了吸引中低端技术产业回流的可能性。
三、创新能力的重要性更加凸显
产业配套和规模经济的重要性降低，创新能力的重要性更加凸显。
新一轮产业革命提高了生产线柔性程度，产品分工和配套能力的重要性下降，这使得小规模国
家也有可能发展起以前难以发展的大工业。此外，各种新技术出现的速度比以前极大提高。传统的
以稳定工作、工匠精神塑造高质量优势的国家，比如日本和德国，产业竞争力可能逐渐削弱，制造
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业向那些最具创新精神的国家，如中国和美国集聚。
全球制造业向发达国家回归的现象会越来越多，呈现出发达国家产业“向下延伸”的特点。
四、生产企业将更加贴近消费地
厂商个性化定制化更加普及，生产企业将更加贴近消费地。
随着消费者个性化需求程度上升，以及 3D打印、工业互联网等柔性制造技术进一步发展，制
造业很可能逐步转向就地生产的模式，也就是向企业和市场目的地扩散，这使得各国消费规模的重
要性进一步上升。中国、美国、欧洲、日本等经济大国或经济区会受益，印度这样的人口大国也可
能会受益（但会受到其收入水平和消费能力的制约），生产的分散化会进一步促进区域一体化和贸
易自由化的发展。
长期来看，全球制造业分工将越来越靠近消费地，各国消费规模将成为决定制造业规模的重要
因素。
五、高、低端均面临竞争压力
近年来，中国比较优势的来源正在从充裕的廉价劳动力转变为资本积累。而在这一转折期，中
国在全球市场中正面临一些新的问题。一方面，美、德、日等发达国家在高端供给方面具有先发优
势。特别是“再工业化”的提出，美国积极推动的减税计划，将对中国产业竞争力提升和经济转型
升级提出更高要求。另一方面，在中低端供给领域面临低收入国家如印度、越南和菲律宾等国的追
赶。这些发展中经济体在成本、基础设施、环境等方面的优势正在不断突显，将在吸引外资、传统
产品出口方面与中国进行有力竞争
六、我国制造业的优劣势正在发生变化
近几年，随着中国人口红利逐步消失、原材料和人力成本不断攀升，中国制造业赖以生存的全
球竞争优势正在逐步丧失。同时，传统落后的生产管理模式也已经无法满足日益多样化的市场需
求，中国制造业的发展正在面临着严峻的挑战。
我们也面临着诸多挑战，包括劳动力成本提升较快，劳动生产率不高，综合成本较高，附加值
较低；制造业产品质量较低，低端产能过剩与高端产品有效供给不足并存，缺乏世界知名品牌；企
业创新能力不足，技术实力有较大差距；基础工业相对薄弱，核心关键技术对外依赖度较大；劳动
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密集制造开始外移，产业和技术空心化值得警惕。
在一国劳动力成本较低的时候，制造业竞争力会凸显出来，出口份额会不断提升；但随着经济
增长和劳动力成本的提高，相比其它国家的成本优势会逐渐减弱，该国在全球出口、尤其是中低端
制造业出口的份额会不断被侵蚀，领先地位逐渐被成本更低的国家取代。在这一过程中，必须实现
产业和贸易的升级，注重技术创新，将产业向“微笑曲线”的两端发展，才能保持持久的竞争力。
七、高素质人才缺乏
随着笔记本电脑结构件行业的不断开发和发展，其对人才需求方面出现了人才总量不断扩大、
人才结构不断优化的要求，人才远远不能满足笔记本电脑结构件行业发展的需要”。主要存在整体
文化水平不高，人才结构有待改善，高层次人才缺口大，核心竞争力弱的问题。特别是产品开发和
生产方面缺乏高、精、尖的专业科技人员，产业运营方面也缺少能力卓越的管理人才，需要大量的
高层次人才、高技能人才、创新型人才、复合型人才以及高、精、尖的核心技术人才。
八、内生发展动力不足
与国际上一些创新型发达国家相比，我国企业的总体内生发展动力仍显不足，创新活动仍局限
于少数企业。
内生动力，即创造力、创新能力，是决定企业发展的根本力量，是核心竞争力。
企业是否能立足于市场，能否存活下去，能否发展，关键还是要看企业的内生动力和创造力。
对于缺乏市场进取精神、缺失创造力的企业，即便政府不收税，也很难存活下去。一些企业投机取
巧，最终被逐出市场，被淘汰出局的案例并不少见。
随着新一轮科技革命和产业变革加速，增长动力的阶段转换开始，客观上要求企业创新能力实
现从“跟踪、并行”并存、“跟踪”为主向“并行、领跑”为主的跃迁。目前，我国企业创新能力
的发展进入了爬坡、攻坚阶段，正面临多重阻力。主要表现为：创新成果的保护方式落后，创新人
才匮乏和成本居高不下，开放与合作创新水平不高。
九、关键核心技术缺失
缺乏核心技术是制约我国制造业的发展因素。近几年，核心技术仍受制于人的问题却日益突
显。核心技术是制造业发展的重中之重，也是我国从“制造大国”走向“制造强国”的必然条件。
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如果核心技术受制于人，制造业的发展也会被扼于他人之手。“中兴事件”已经给了我们前车之
鉴，核心技术决不能受制于人。但就目前而言，我们制造业核心技术的掌握程度仍有不足。
究其原因，一方面，所谓的核心技术依靠的就是强大的工业底蕴加上长时间的技术积累、资金
投入。我国的制造业起步晚，基础薄弱、资金短缺、人才不足，核心技术在短期内难以取得突破是
一件在所难免的事情。另一方面，一些的制造业企业以挣快钱的浮躁心态去经营企业，并不重视核
心技术，长期忽视技术研发与科技创新，也在一定程度上导致了核心技术的落后。
发展制造业，首先要靠创新、靠质量。创新要突破核心技术，抢占制高点。核心技术不能全靠
进口，补足制造业短板的工作已迫在眉睫。近年来，我国制造业不断发展，产业结构持续优化，但
在关键核心领域仍存在诸多短板弱项，创新能力依然薄弱且不平衡，关键核心技术缺失是制造业的
切肤之痛，更是制约“两机”发展的重大瓶颈，补短板、强弱项是当前各项工作的迫切需要。中国
要成为制造强国，必须拥有自己的核心技术。没有核心技术，做不到舍我其谁，更没有未雨绸缪的
准备，盲目于跟风和炒作，中国的制造业会更加风雨飘摇！
中国经济要实现更高质量、更高效率的发展，一方面要破除对房地产市场拉动经济发展作用的
迷信，真正把发展的动能放到依靠技术进步、人才培养、自主创新的路径上来；另一方面要加快构
建房地产市场平稳健康发展的长效机制，综合运用金融、土地、财税、投资、立法等手段，驱动房
地产市场走上正轨，从根本上消除不时涌现出来的依赖症。工业强基、实业兴邦，是一个人口大国
走向经济强国的唯一途径。
改革开放三十多年来，中国工业化快速推进，重化工业得以长足发展，" 中国制造 " 征服了
世界主要市场。然而，金融危机之后，制造业尤其是重化工业产能过剩问题暴露无遗，这对中国工
业转型升级虽是一个重大机遇，但对中低端制造业却是一次重创和打击。在工业产能过剩、GDP 增
速下滑的大背景下，一些工业企业执着于自己的主业，面对房地产和金融 " 暴利 " 的诱惑，它们
不分心、不分神，持续研发，不断创新，志在长远，放眼世界。
从世界列强走过的历史道路来看，没有一个国家是靠房地产业走向强盛的，也没有一个国家是
靠资本运作、倒腾股权走向强大的。制造业才是立国之本、强国之基，而核心技术则是制造业的基
础。世界强国的兴衰史和中华民族的奋斗史一再向我们证明，拥有核心技术的制造业才能强盛，而
拥有强盛的制造业才能拥有强生的国家和民族。面对目前核心技术受制于人的情况，我国的制造业
仍需不断努力突破。我们仍有不小的差距，还需要再努力，再奋斗，再发展，有自主创新，彻底摆
脱对国外的依赖，才能真正的实现智能制造 2025，成为真正的工业强国，补齐短板不再尴尬。
十、成本居高不下
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笔记本电脑结构件企业经营压力日增，资源与环境约束趋紧，土地、和劳动力等生产要素成本
不断上升，企业多年老惯常的依靠资源要素投入、规模扩张的粗放型发展模式难以为继。尤其近几
年来，伴随深圳房地产价格、用工成本不断上升，劳资关系博弈困扰日益加大，技术蓝领工人和中
下层和管理骨干留任越来越难，导致制造业综合成本一路攀升，行业利润率持续走低。企业各级各
种税费负担过重，减费数额不大，企业税负相比其他国家仍显过高。另外，融资成本太贵，银行贷
款利率平均上浮 10%以上，加上担保费、交易费等其他费用，融资成本高昂，导致民间借贷猖狂，
非法互联网金融融资盛行，也引发了许多社会问题。
第三节 把握趋势，应对变局：2019-2015 年中国笔记本电脑结构件行业
面临的机遇
当前世界经济政治格局发生深刻调整，新技术、新产业迅猛发展，第三次产业竞争正在孕育，
围绕市场资源、人才、技术、标准等竞争更加激烈，跨国公司加紧新一轮全球战略布局，抢占竞争
的制高点，在激烈的竞争中，中国企业面临不进则退的严峻考验，特别是在当前经济稳增长、调结
构的关键时刻。
深入探讨当前和今后一个时期我国经济和企业发展面临的挑战和机遇，企业应该在纷繁复杂的
环境变化中把握趋势，顺应时代的潮流，应对变局，抓住发展的机遇，不断开拓进取，迎来更加美
好的明天。
一、笔记本电脑结构件市场发展前景
随着人民生活水平的改善与人均收入的提高，我国居民用消费的支出将保持稳定增长。同时，
我国城镇居民与农村居民的支出也存在较大差距。城镇化建设的推进与农村居民收入的提升，将从
城镇与农村两个方面为企业带来更多的消费需求。
未来，随着国民经济与居民收入的持续增长，以及扩大内需与城镇化建设政策的稳步推进，我
国居民消费规模将继续保持长期、稳步的增长，笔记本电脑结构件行业也将迎来更加广阔的发展前
景。
近年来，国务院、发改委、工信部等先后出台等一系列的政策文件，提出要给予有实力的中国
制造企业以政策支持，加快品牌建设，使其增强自主创新能力，以便培育形成具有国际影响力的自
主知名品牌。在多种利好的政策环境下，我国笔记本电脑结构件行业将迎来转型发展的良好时机，
为国内优秀品牌笔记本电脑结构件企业的进一步发展奠定坚实的基础。
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二、消费升级带来的机遇
消费水平的提高，消费习性的改变，推动笔记本电脑结构件产业创新变革
消费者对于网络购物习惯的逐渐培养，各行各业的营销模式、业务架构、渠道生态也发生了转
变，笔记本电脑结构件行业也不例外，互联网工具的运用将笔记本电脑结构件灰色地带明朗化，促
进了笔记本电脑结构件产业的变革。
居民可支配收入及消费支出稳步增长，消费用户向 80、90后主体的转移，中高端消费群体涌
现，消费者对于高质量、个性化、绿色环保等要求越来越高，越来越重视时间成本，加速了笔记本
电脑结构件产业创新升级。
从具体消费数据看，一方面，消费升级类商品销售增长较快，另一方面，创新型消费的引领力
得到增强，主要表现在：新产品不断涌现且市场份额不断提升和以共享经济为主的新型消费方式快
速发展。从动力机制上看，2018年上半年，全国实际居民人均可支配收入增长 %，为我国培育
和壮大以消费为主导的内生经济增长模式奠定了坚实的宏观基础；同时，中国的消费升级还表现出
了向三四线城市以及农村地区下沉扩散的重要特征，这为中国以消费为主导的内生经济增长模式的
形成奠定了更为广泛、也更为坚实的微观基础。
新一代消费者的快速崛起以及收入的持续提升使得消费者需求出现了明显的更新升级，影响消
费者行为的因素正在从商品本身逐渐分散到商品、服务和内容三个维度，而关注点也从价格、功能
等变为性价比、品质、个性化、互动、参与感等等。到 2021年，新一代消费者（80后）将取代上
一代消费者（80前）成为中国消费市场的最大消费群体，而在这个过程中新一代消费者消费的快
速上升将极大地推动中国消费市场的不断增长。
图表：城镇消费额变化趋势
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来源：BCG 备注：新一代消费者：80、90、00 世代的中国消费者；老一代消费者：50、60、70 世
代的中国消费者
图表：消费者需求升级
来源：阿里研究院，德勤研究
三、转型升级带来的重大机遇
改革开放以来，尤其是 20世纪八九十年代，中国经济的主线是市场化，从供给侧解放生产要
素，实现经济的起步。21世纪的最初 10年，主线是工业化，从需求侧享受了城镇化和全球化带来
的刺激，实现经济的高速发展。2009～2016年的主线实际上是金融化，在 4万亿元和几轮宽松政
策的刺激下，维持了经济的中高速增长，但经济脱实向虚的趋势明显。十九大之后，经济进入一个
新时代。一方面增长动力从需求侧重新转向供给侧，市场化进入攻坚阶段；另一方面增长重心从金
融重新转回实体，产业转型和升级将明显加速。
转型升级已成必然
细观笔记本电脑结构件行业大形势下的经营困难现象现象，无论从宏观消费数据还是微观企业
状况观察，笔记本电脑结构件行业面临的“行情”都不太好。但这也是企业升级转型的分水岭。精
细化、智能化、多元化、产业整合变革转型升级已成为大势所趋。企业应该紧贴市场发展需求，整
体导向从产品单一性向产品向多样转变，并努力提升消费者的消费效率和优化购物体验，在消费潮
流的导向下，这种伴随着多元化浪潮的也是笔记本电脑结构件行业的整合趋势。
四、新兴技术带来的机遇
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伴随着大数据、人工智能等技术不断突破，新一轮科技与产业革命已经形成，全球竞争力的新
战场正在向更高价值的先进制造业迈进。目前世界正处于“新工业革命”的导入期，全球工业发展
模式处于“由自动化向智能化转变”的阶段。很多国家出台了国家制造业创新战略，美国搞工业互
联网，德国搞工业 ，法国搞新工业，我国出台中国制造 2025，这是大势所趋。这是一次重大历
史性机遇，将催生大量新技术和新产业，有助于中国形成经济新动能，实现产业升级，加快经济转
型。
当前，新一轮信息网络技术革命正在深刻地改变着全球制造业的面貌。作为制造业大国的中国
正在快速推进制造业强国战略的实施。凭借在移动互联网、共享经济、移动支付、电子商务等领域
的先发优势，我国制造业迎来了转型升级的重大机遇。机不可失，我们应该抓住机遇，以数字化网
络化发展为核心，以“中国制造 2025”为抓手，以创新体制机制、营造创新生态和培育系统性创
新能力为重点，推动我国笔记本电脑结构件业新动能的形成。
五、由“大”向“强”转型的历史发展机遇期
我国经济已进入减速换挡的“新常态”，增长驱动因素也不再是传统的“三驾马车”，更多地依
靠消费升级、科技创新去拉动。随着供给侧改革进入增效提质阶段，我国经济发展重心由高增速转
向高质量。我国笔记本电脑结构件行业已进入由“大”向“强”转型的历史发展机遇期。
六、创新带来的机遇
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。
惟创新者进、惟创新者强、惟创新者胜。经过长期发展，我国在科技方面已经有了坚实的基
础。科技部数据显示，中国科技进步贡献率已达到 %。尽管如此，我国的科技投入与发达国家
相比仍然存在不小的差距。未来，国家将在研究开发方面继续加大投入，各种政策和相关体制机制
改革会相继出台，进一步激励科技创新发展。
“科学技术是第一生产力”，一家好的企业，它可以只是规模庞大和质量优良，而一家强的企
业，必定是依靠科技的创新和运用。
七、新型产融结合带来的机遇
随着新时代的到来，传统的“产融结合”模式出现新变化。
在旧产融结合模式下，产业通过资本手段逐利的特征非常明显，促使产业逐渐脱离实体，导致
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“脱实向虚”和资金空转，背离了国家本来支持产业和实体发展的初衷。
新时代下，国家加大对传统产业转型升级和实体经济发展的支持力度，以“脱虚向实”为核心
的创新性产融结合将成为新趋势、新动力。越来越多的投资机构和实业主体以支持实体产业发展为
着力点，通过创新性的资金使用模式，大力支持新旧动能的转换和实体经济的发展。总起来说，新
时代下的产融结合的落脚点和最终目标都是“产”，都是为了产业的发展。
八、+服务带来的机遇
传统观念认为，制造就是生产加工。实际上，制造=生产+服务。从微笑曲线来看，服务处于价
值的高端，而生产加工环节却处于低端。生产所创造的价值约占整体价值的 1/3，而服务所创造的
价值约占 2/3。
服务型制造是制造与服务融合共生发展的新型产业形态，制造企业通过创新生产组织形式、运
营管理方式和商业模式，延伸服务链条，提供“生产+服务”的完整组合，实现竞争力的提高和价
值增值。
发达国家普遍存在“两个 70%”的现象，即服务业产值占国内生产总值的 70%，制造服务业产
值占整个服务业产值的 70%。在世界 500强企业中，56%的企业从事服务业。美国通用电气“技术+
管理+服务”模式创造的产值已经占到企业总产值的 2/3以上。
在新技术的推动下，我国笔记本电脑结构件行业服务型制造能力将成为决定制造企业竞争力的
关键，也是利润的主要来源，许多传统的制造企业将业务重心从生产型制造向服务型制造转移，这
是全球制造业发展的趋势。
九、智能+蕴藏无数机会
在传统笔记本电脑结构件行业利润不断下滑的当下，基于大数据、物联网、技术创新等层面应
运而生的智能服装，正逐渐成为转型的新突破口。阿里用智能选衣渗透进服饰生产销售、老牌服饰
柒牌加入智能模块实现功能升级、小型初创公司瞄准特殊人群需求……智能笔记本电脑结构件这个
市场刚刚启步，仍有巨大的可能性等待创业者发现、探索和创造。
智能手表、智能手环、智能眼镜……刮起的这股智能穿戴旋风如今又蔓延到了笔记本电脑结构
件市场。基于大数据、物联网、技术创新等层面应运而生的智能服装，正逐渐成为重振传统纺织服
装业的新突破口。
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渗入产业链环节，提升消费体验
对于手握人工智能、大数据、物联网等高科技的企业来说，利用积累的技术渗透进入笔记本电
脑结构件生产、销售、售后等环节，提升消费体验，以此拓展市场，或许是不错的切入方向。。
十、内生式增长带来的机遇
目前，中国经济已经逐步过渡到了以内生驱动为主的经济发展道路上来，站在了全新的经济发
展周期起点上。在内生增长模式驱动下，中国经济增长的质量和效益也得到了进一步提升。
中国进入到内生型经济发展阶段后，经济对外依赖性大幅降低，抵抗外部风险的能力得到加
强，同时更多依靠自身发展战略和改革措施，依靠自身经济结构转型升级所蕴含的经济新动力、新
动能推动经济增长。
十一、新型城镇化带来的机遇
随着内陆省份的城镇化水平进一步提高，到 2027年，中国约 70%的人口将居于城市地带，并
且更多的集中在二、三线城市，而非已经饱和的沿海特大城市。
在未来十年里，中国的城镇化水平将继续提高，从 2016年的 57%上升到 2027年的 70%左右。
然而，城镇化进程将呈现与前几十年大不相同的景象。中国政府将推动城镇化从超级大城市转向新
开发的经济集群城市，例如，雄安新区和长三角城市群。下述三大技术的发展使得空间距离造成的
成本得以大幅降低，为城镇化发展新趋势提供了有力支持：1)高速列车和无人机使交通运输和物流
变得更便宜、更快捷；2)高速互联网连接使诸多领域的新突破得以成真，线上学习成为充满吸引力
的实地课堂替代途径，在家办公的工作模式日益普遍；3)3D打印可以在任何地方实现低成本小规
模生产，降低运输成本，实现即时交货。
这些技术的发展将产生：a)不同的迁移模式：更多人口迁移到中小城市，而非选择停留在已经
饱和的特大城市。而在特大城市内，人口将从城市中心向卫星城郊区迁移。
b)更优越的消费和生活方式：居住在新城镇的消费者仍希望获得特大城市级别的消费水平。小
城市人口也能够享有大城市中心的诸多优势。小城市居民的生活成本更低，休闲空间更多，环境质
量更优越。
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十二、区域市场扩张带来的机遇
基于中国国内经济走势总体稳健，消费者购买力不断提高，零售业态愈加丰富和活跃，以及二
三四线城市所拥有的巨大发展潜力，我国笔记本电脑结构件行业企业或通过将渠道下沉至更低线的
市场以实现销售区域的扩张。
用户群体向三四线城市下沉
用户群体向三四线城市下沉，带来了新的市场增量。这部分群体的使用习惯、兴趣点与存量市
场相比有很大不同。目前针对这部分细分市场的开发仍有很大空间。
十三、“一带一路”的新格局带来的机遇
“一带一路”这一大手笔将西部大开发、中部崛起、东北老工业基地振兴、沿海地区率先发展
四大板块融为一体，也将京津冀协同发展、长江经济带和粤港澳大湾区协调起来。这是中国实施走
出去的重要方向，也是推动我国笔记本电脑结构件行业产业转型升级的发展契机。
习近平总书记提出“一带一路”倡议以来，全球经济发展格局渐变。从实施情况看，目前，这
一倡议已经深度嵌入到国家对外开放战略，这是中国全面融入全球经济，并在全球经济发挥中流砥
柱作用的开端。
笔记本电脑结构件行业将在“一带一路”地区推进在高速铁路、航空航天、电力装备、海洋工
程等多领域的国际装备制造合作，“一带一路”地区将产生更多出口市场和合作生产机会，装备企
业要加快寻找期间的合作机会。这为中国高端装备提供了广阔的发展空间，将加快提高中国高端装
备在国际市场的适应能力，有利于树立新形象，推动中国制造从产品输出转向为技术输出，再迈上
一个新的国际产业分工格局的台阶。
十四、强化品牌战略带来的机遇
消费升级阶段，品牌建设成为企业脱颖而出的重要途径。随着居民可支配收入不断提高， 消
费已步入提质升级阶段，产品品牌成为影响消费者选择的重要因素之一，品牌建设成为企业脱颖而
出的重要途径。
以顾家家居为例，公司抓住消费升级趋势，积极开展品牌建设、创新营销模式，通过央视广
告、明星代言、高速路牌广告及与商场联合促销等手段提升公司品牌影响力和产品美誉度，其中
816 全民顾家日通过电视、高铁、百米灯箱等品牌广告传播，以及钱江新城灯光秀、100+品牌联合
发声、寻找城市代言人等创新点，在行业内产生了较大影响力，使顾家家居迅速成为消费者耳熟能
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详的家居品牌，带动销售额快速增长。
十五、新产业、新业态和新模式带来的机遇
中国经济新动能逐步释放。“三新”产业（新兴产业、新型业态和新的商业模式）对经济增长
的支撑作用不断增强。2018年上半年全国网上零售额 40810亿元，同比增长 %，战略性新兴产
业增加值同比增速高达 %，比规模以上工业快 个百分点。第三产业中的旅游、文化、体
育、健康、养老等产业也实现了快速发展。此外，在深圳和苏州等重要创新型城市，以新兴产业、
新型业态和新的商业模式为代表的经济增长新动能已经成为了地方经济增长的重要动力，极大地增
强了经济增长的后劲。
另外，新模式、新思路、新技术对行业的变革作用正在深化，服务能力也在多维提升，与前期
行业摸爬滚打阶段对比，时代的成长向企业提供了必要的技术支持，资本支持，新运营和管理思
路。
十六、新兴细分行业市场机遇
竞争激烈的市场行情下，细分市场已成必然。
针对各类细分市场和垂直领域的内容仍有许多机会可以挖掘
垂直细分领域的主要机会在于，一方面，基于前述的用户群体年轻化、圈层化和向三四线城市
下沉这三大趋势，全新的细分市场将会形成；另一方面，已经形成的垂直细分领域里内容覆盖仍存
在空间。
比如：95后的细分市场
95后已逐渐成为内容消费市场的主力之一。代际更迭往往意味着内容消费方式的颠覆。针对
这部分群体的内容创作需要充分考虑他们的内容偏好和消费习惯。除了内容社交和二次元等已验类
型，还有很多垂直领域有待开发。
十七、环保倒逼和政策加码是主要推动力
环保趋严常态化。从 2016年 1月开始，已经有 4批中央环保督察组进驻重点环境督察地区，
对于重点区域实行严格排查，对于环保不达标企业实行强制关停整顿。随着新环保部部长李干杰上
任后，立即提出了“五步法”环保督查的管理新思路，环保执法力度不断加大。根据环保部近日通
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报，要将从严治理“散乱污”企业作为强化督查的重点内容之一，对无法升级改造达标排放的企
业，2017年 9月底前一律关闭。我们认为环保趋严已然常态化，在环保重压下，对于能源结构调
整和煤炭使用量的控制提升至新的高度，而天然气作为清洁能源，在国家层面已成为未来能源发展
的重要方向。
顶层政策推动笔记本电脑结构件行业发展。2013年以来，国家陆续出台了《大气污染防治行
动计划》、对大气污染治理提到了前所未有的高度。2014年发布纲领性文件《能源发展战略行动计
划（2014-2020）》，对我国能源结构提出规划，要求到 2020年，非化石能源占一次能源消费比重达
到 15%，天然气比重达到 10%以上，煤炭消费比重控制在 62%以内。同时大力发展天然气，积极发
展能源替代，降低煤炭消费比重，提高天然气消费比重，安全发展核电，大力发展可再生能源。清
洁能源替代燃煤是推动大气环境污染治理的重要举措之一。2017年发布《天然气发展十三五规
划》，要求以京津冀、长三角、珠三角、东北地区为重点，推进重点城市“煤改气”工程，扩大城
市高污染燃料禁燃区范围，大力推进天然气替代步伐，替代管网覆盖范围内的燃煤锅炉、工业窑
炉、燃煤设施用煤和散煤。至此我国天然气行业顶层政策大框架已基本形成。
在当前时点下，我们认为“煤改气”政策在未来 5年内是天然气需求维持高速增长的重要推
手，再加上环保趋严常态化倒逼清洁能源的消费进程加速，由于天然气的气价比相较于替代能源在
城市燃气端已具备优势，天然气需求有望在城市燃气持续爆发，在工业燃料领域，政策推动燃煤锅
炉的“煤改气”持续快速增长，助力天然气行业在“十三五”期间迎来十年黄金发展期的黄金期。
十八、笔记本电脑结构件产业进入“无界”时代带来的机遇
近年来，笔记本电脑结构件零售渠道呈现出明显的“去中心化”趋势，从原来“砖头+水泥”
的实体店铺时代，逐渐进入“砖头+鼠标+移动网络”的全渠道营销时代，这意味着品牌与消费者将
“无时不有、无处不在、无所不联”。“如何拥抱‘无界’的零售革命，使线上与线下共享流量，场
景无缝切换，并且能够通过产品结构的调整避免渠道冲突，需要企业构建更具复合性与合理性的全
渠道通路。
技术的驱动同样呈现了“无界”的趋势，数字化、网络化、智能化、服务化为笔记本电脑结构
件制造业高度赋能，使整个产业链更具柔性、智能和高效。例如，如意集团采用智能化、个性化、
绿色化服装生产线，打造一整套“智能工厂 IT信息数据一体化平台”；红领集团酷特智能打造的
“互联网+工业”的“C2M商业模式”，将规模化、柔性化、快速反应和成本控制有效结合，向市场
提供个性化的定制产品，探索了互联网工业落地的方法。
十九、更多小而美的小众市场带来的机遇
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在马云新零售的号召下似乎所有的运营模式不冠以新的帽子就是落后，脑洞大开的各种新创
意、新玩法、新模式纷至沓来，反正就是表达自己不落后，其实事实已经论证再怎么新，零售没有
新旧之分，做细节、做服务、做门店运营要的是真功夫，要的是真正满足用户体验需求的平台，而
不是口号，不是单一的营销行为。
消费升级大势下，消费者重点关注的依然是产品的品质与体验价值的提升，2017 年，以 H&M
为首的快时尚品牌仍时常身陷质量危机。若是品牌的消费升级升的仅是玩法和策略，那么，经年累
月将失去更多消费者和市场机会。
当下本土市场在新消费群体崛起的过程中，无法像过去捕捉 60、70、80 年代消费群体的消费
偏好去对 90 后、95 后消费群体标签化，这就意味着多变的消费市场不仅仅只是升级，而是更加
多变、多元、多维，在这种新消费失衡状态下，过往的传统品牌依然停留在自上而下的产品供应的
产品经济时代，无论如何转型、跨界也难以扭转颓势，个性化、细分化、差异化的生活形态导致品
牌诉求无法大一统，涌现出更多小而美的小众品牌将会成为主流趋势。
点评：个性化、差异化、细分化就意味着规模难以最大化，最大化做不了个性化、差异化、细
分化，必须耐住寂寞、耐住诱惑，有沉淀才更有品牌的厚重。
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第四章 企业发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问
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题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业发展战略具有导向作用。
五、保证性
企业发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业
内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地
位。同时，发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业发展战略一经确定，首先就需要通过发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因
此，相比其它职能战略企业发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业
的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施发展战略充满风险，为了保证发展战略的有效实施，就需
要通过各种措施来分散风险。
第二节 发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
一、按实施战略主体分
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子
公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经
营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职
能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、按战略实施的时间长短分
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是
指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在
一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来
说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、按发展战略的性质和特点分
按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，
每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理
分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有
率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩
战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资
金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依
据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是
市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业
试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。
四、按发展战略的内容和形式分
按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括
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工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联
合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两
条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是
风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展
的方向。
（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体
系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店 6540个，伍尔沃思拥有
连锁分店 7739个，日本大荣公司拥有连锁分店 6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国
规定 10个以上，美国规定 11个以上，日本规定 30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高
质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一
规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大
规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是
世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。
（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样
化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生
存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业
多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零
售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得
到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费
群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不
同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。
（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市
场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外
经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投
资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广
度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的
多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济
领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现
代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机
制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战
略实施的广度和深度。
（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守
约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战
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略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构
成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰
等；二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等；三是体制要素，包
括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文
化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、
品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和
主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的
商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心
全意为人民服务的思想。
（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商
品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上
具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:
高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率；高信誉度可以增加回头客
并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率；而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，
使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，
以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实
施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品
厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企
业的市场份额。
（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展
为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张
而实现经济增长；集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方
式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提
高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件
下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转
变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而
目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸
经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋
势。
（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购
买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确
哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资
产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多
数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活
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存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权
和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收
益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣
势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系；可以是两个企业完全合并为一个企业，原两
个企业同时注销；也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股
权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发
挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第
一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易；第二层次是资产承包者与企业内部职
工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘
活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲
置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业
资产结构，实现规模经济，具有深远意义。
五、按公司战略目标分
公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从
公司的战略任务，企业管理学家迈克尔•波特将公司战略概括为以下基本类型。
1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于
竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这
一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形
成巨大产能。
2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在
这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术
等方面领先。例如 TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。
3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的
小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。
4、其他
六、按公司成长路径分
根据迈克尔•波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：
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1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战
略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都
是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）
矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是
公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这
是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发
新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这
是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配
置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市
场销售方式。
2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能
方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相
反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展
就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。
为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：
（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措
施所需要的成本。
（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，
主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体
化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直
整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具
有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经
济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。
3.横向一体化战略
为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体
化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经
济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比
较。
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第三节 发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购
包 括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购
相 对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企
业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，
即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
二、外部发展(并购)战略
1.并购的类型
分类标准 类别
横向并购 并购方与被并购方同处于一个产业
前向 沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售纵向并购
后向 沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料
供应商
按并购双
方所处的
产业分类
多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
购
友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方
意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
按被并购
方的态度
分类 敌意并购 并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并
购
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产业资本并购 并购方为非金融企业按并购方
的身份分
类
金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债按收购资
金来源 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼
容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦
效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能
状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标
品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力
量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效
应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外
部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞
争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手
的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发
生 在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
“进入成本”测试
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一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购
的 对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标
企业价值的 差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸
引力但未来能够变 的更具有吸引力的行业中的企业。
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，
更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所
拥有的已探明石 油天然气资源约 70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结
合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工
作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购
企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作
风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标
企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指
引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价
的溢价。
③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资
产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须
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重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越
来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
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（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收
益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利
的 影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和 威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市
场是两种可以相 互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，
因为交易的组织不完全 依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依
赖于市场价格机制。战略联盟的形 成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独
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立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不
同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作
关系主要表现为：
①相互往来的平等性；
②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所
做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的
高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使
战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起
进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种
战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
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(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主
要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各
种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带
来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间
仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有
联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越
性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和
利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松
散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人
员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相
互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，
而契 约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自
己的利益。
(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险
大，政 府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增
强 双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控
制能力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
等。
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第五章 企业发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响发展战略的主要因素
一、影响发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业发展战略失败的三因素
对于发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于发展战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业发展战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第六章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定发展战略规划要点
科学的制定公司发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司发展战略
公司发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司发展战略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业发展战略前的准备工作
企业发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
发展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定发展战略规划的主要内容
一、公司制定发展战略规划的主要内容
对于企业发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司发展战略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司发展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建发展战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定发展战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业发展战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的发展战略体系。企业发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第七章 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件企业发展战略探讨
与建议
第一节 笔记本电脑结构件行业发展战略建议
一、战略综合规划
笔记本电脑结构件企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，
属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。笔记本
电脑结构件企业综合战略的制订需要充分考虑以下因素：
（1）外部环境分析：深入细致分析笔记本电脑结构件企业的外部环境是正确制订战略的重要
基础，为此，要及时收集和准确把握笔记本电脑结构件企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国
家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发
展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客的情况，竞争对手的情
况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。
（2）内部条件分析：分析本笔记本电脑结构件企业的人员素质、技术素质和管理素质，供、
产、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本笔记本电脑结构件企业的优势和
薄弱环节。
二、转型升级战略
中国制造的转型升级战略，尽管有多种路径和方式，但总体而言，就是要从传统上高度依赖低
成本劳动力、依赖大量资源能源消耗、依赖国际市场、产出大批量低附加值制成品的制造模式，转
为以知识创造和技术创新为驱动，结合服务与商务模式创新，面向国内国外市场、产出高附加值、
高技术含量和高质量产品的制造模式演进。
从当前已经提出的制造业转型升级战略与模式并结合未来的世界制造趋势而言，中国制造的升
级路径，就是沿着从传统制造模式向服务型制造、共享经济、工业互联网最终到物联网的模式演化
路径。
从企业层面来讲，企业需进一步明确战略转型的指导思想。一是由“投资驱动”向“创新驱
动”转变。彻底改变原来高投资高成本思维惯性和发展方式，加快从要素驱动、投资驱动向创新驱
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动转变，把科技创新、管理创新放到业务发展的核心位置，让创新成为驱动发展的新引擎。二是由
“粗放式管理”向“精细化管理”转变。强化全价值链的精细化管理，将精细管理的思路、方法和
措施贯彻落实到每一个产品、每一个岗位、每一项措施；逐项剖析成本和费用构成，深入挖掘成本
压缩潜力，坚决扼制成本费用快速反弹。三是由“生产经营型”向“资产经营型”转变。以提高经
济效益为中心，由原来的以“实物量”管理为主转向以“价值量”管理为主，由原来的资产“只进
不出”转向资产“有进有出”，通过收并购、合资合作、低效资产处置等战略性举措推动资产的动
态优化配置和合理组合，产生互补、协同效应，达到长期的战略成本控制目的，实现提质增效创新
升级。
三、创新驱动战略
从全球范围看，科学技术越来越成为推动经济社会发展的主要力量，创新驱动是大势所趋。新
一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，一些重要科学问题和关键核心技术已经呈现出革命性突破
的先兆，带动了关键技术交叉融合、群体跃进，变革突破的能量正在不断积累。即将出现的新一轮
科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，为我们实施创新驱动发展战略
提供了难得的重大机遇。
从国内看，创新驱动是形势所迫。我国经济总量已跃居世界第二位，社会生产力、综合国力、
科技实力迈上了一个新的大台阶。同时，我国发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然突出，人
口、资源、环境压力越来越大。物质资源必然越用越少，而科技和人才却会越用越多。我们要推动
新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，必须及早转入创新驱动发展轨道，把科技创
新潜力更好释放出来，充分发挥科技进步和创新的作用。
在新形势下，企业应突出创新战略的重要地位，明确创新战略的指导思想，大力实施创新战
略，让创新成为业务发展新动力、增长新引擎。引领推进理念创新，将发展从“投资驱动”向“科
技和管理驱动”转变，从“生产型”企业向“经营型”企业转变；全面推进科技创新，打造新的技
术竞争优势，形成新的创效增长点；大力推进管理创新，建立和完善符合国际化经营特点的业务管
理体制和机制，激发人才活力，形成全员、全链条参与的创新格局。
四、竞争战略规划
笔记本电脑结构件企业竞争战略一般包括四个部分：产业结构与经营领域分析，竞争优势，战
略选择与行动，目标成果。首先，笔记本电脑结构件企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特
点以及经营领域，受到哪些竞争因素的影响，哪些竞争因素的压力最大，市场份额与发展潜力有多
大等。其次，在产业结构分析的基础上确定笔记本电脑结构件企业的竞争优势，找到并保持笔记本
电脑结构件企业的独特性。再次，将产业结构与笔记本电脑结构件企业的竞争优势分析相结合，确
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定笔记本电脑结构件企业的竞争战略和行动，不断调整、改善笔记本电脑结构件企业在产业中的地
位，使有限的资源得以有效、充分的利用。最后，根据竞争战略的目标与行动结果的比较，进行战
略调整，使笔记本电脑结构件企业处于良性循环之中。
笔记本电脑结构件企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其
分为三类：通用战略、综合战略、专门战略。
（1）通用战略。通用战略是指对绝大多数笔记本电脑结构件企业有效并适应多数产业的三种
常用战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是笔记本电脑结构件企业利用
先进技术或规模经济等手段，使笔记本电脑结构件企业经营成本远远低于其他笔记本电脑结构件企
业的平均成本，而形成较强的优势。差异化战略是笔记本电脑结构件企业利用其产品或服务的差别
化使笔记本电脑结构件企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是笔记
本电脑结构件企业围绕某些顾客群体或某一特殊市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对
手而拥有优势。
（2）综合战略。综合战略是指笔记本电脑结构件企业利用本身的多种优势或者利用笔记本电
脑结构件企业之间的协同优势而综合构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）
战略。多角化战略是笔记本电脑结构件企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形
成笔记本电脑结构件企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结
构差别，使笔记本电脑结构件企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是利用笔
记本电脑结构件企业或集团优势，抵御竞争对手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。
（3）专门战略
专门战略是指笔记本电脑结构件企业在采取上述战略的同时，针对笔记本电脑结构件企业优势
或竞争对手的特点而采取的一些短期战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶
段矿山笔记本电脑结构件企业较多，但市场竞争激烈。笔记本电脑结构件企业应该做好竞争战略规
划，根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。
五、区域战略规划
区域战略是指一定区域内的经济、社会发展中有关全局性、长远性、关键性的谋划。它包括该
区域发展的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等一系列决策。相对于全国总体
战略来讲，它是一种分战略或称子战略。但区域战略相对于内部各部门、各地方的战略来说，也是
一种总体战略。
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我国著名战略专家唐东方教授在其《战略选择》系统提出了区域战略的框架。他认为区域战略
是企业或组织在一定时期内对区域发展方面的选择、规划及策略。区域战略通常包括区域选择战
略、区域组合战略、区域扩张战略和区域竞争战略等。
区域战略的时限可长也可短，长的有 10年甚至 10年以上，短的有 1~2年。企业从小到大会经
历一个区域经营范围的变化，初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会在一个省或跨几个
省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公
司。企业在区域发展上有什么样的选择、什么样的规划、对不同的区域应采取什么样的策略，这是
区域战略需要回答的问题。
企业区域战略的制定需要根据企业内外部环境，以及对企业面对的不同区域市场、生产、采购
等的分析，确定开发方式，明确重点开发区域，确定重点开发区域和非重点开发区域的开发策略与
开发措施，提出区域近期重点建设项目的地区安排。区域战略的制定实际上是根据区域发展条件、
进一步发展的要求和目标所作的高层次、全局性宏观谋划，是对区域整体发展的分析、判断作出的
重大的、具有决定全局意义的谋划，它的核心是要解决区域在一定时期的基本发展目标和实现这一
目标的途径。
区域战略按企业的功能性特点包括区域市场战略、区域生产战略、区域采购战略、区域研发战
略等等。在大多数情况下，企业先考虑区域市场战略，然后根据区域市场战略确定区域生产战略，
再确定区域采购战略。
近年来，国务院以前所未有的高频率出台了众多区域规划，培育了更多的区域增长极，从而保
证国民经济稳定增长，促进区域协调发展。区域的经济发展将有效带动行业发展。矿山笔记本电脑
结构件企业应该结合我国一系列的区域发展规划，具体规划笔记本电脑结构件企业的区域分布。
六、业务组合战略
在当前知识经济以及全球化背景下，我国企业面临一个更加开放更加动态化的世界，所面临的
市场竞争也越来越激烈。随着世界经济一体化程度的加深和各种保护壁垒的逐步消除，很多单一业
务企业通过业务组合的方式实现了成长，其多元化程度也逐步加深。企业根据自己的经营目的而进
行业务组合，通过多元化战略来实现企业自身的成长是企业亟待解决的问题。
业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)
是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。要合理地分配资源，就要先
理解业务组合与业务周期。业务组合应该从以下三个角度思考：①业务的魅力度；②企业的竞争优
势；③业务间的协同效应。市场通常会经过四个阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期，需要注
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意每个阶段的战略课题都不一样。业务组合要符合企业战略、创造更多价值、具备灵活性。
1、业务组合要符合企业战略
更具优势的业务组合首要的也最重要的是符合企业战略，能帮助企业树立强大的竞争地位、支
持多层次的创新、以及创造协同效应。
1. 有竞争力的市场定位
一个业务组合的市场定位是受五种力量影响：行业竞争对手，供应商和购买者的议价能力，潜
在进入者以及替代品的威胁。一些行业或细分领域能够让企业在一段时间内获取较高的收益，但更
重要的应是公司自身通过获得更强大的竞争力，从而不断挖掘该行业的潜在价值。
2. 平衡创新
为更契合战略要求，企业还应有机 组合不同种类的创新机遇。创新可分为核心创新、延伸创
新和变革创新。其中，“核心创新”是以现有客户为目标对现有产品进行的增量改进；而 “变革创
新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的首创行为。
3.创造协同效应
一个更具优势的业务组合，整体价值必须大于各部分价值之和，这也意味着其在以下四个维度
中创造、支持或者强化了协同效应：
● 管理-监督协同效应
是通过在公司总部强化管理流程和技能，提升总收入或降低总成本。比如高效的激励设置、
示范性培训/招聘以及有效的资产和资 本分配流程。
● 横向协同效应产生方式有两种： 将组合中一个业务的宝贵资产和能力用于其他业务，或将
不同业务中的资产和能力合并起来创造新的价值。比如联合 采购、联合研发、品牌延伸以及共享
最佳实践。
● 向下的协同效应来自充分利用母公司业务部门的资产。如扩大母公司品牌到业务单位以及
获得母公司的网络和关系。
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● 业务组合体系的协同效应：是指当一个业务组合作为一个体系，各部分彼此进行交互所创
造的价值。
2、创造更多价值
一个更具优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值、以及对其他所
有者的价值三个方面。
1. 最大化内在价值
一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流(DCF)。 而且企业可通过提高
资本回报率、投入新资金、或释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的 DCF。
内在价值（DCF）是衡量不同业务组合价值的重要指标。但市场价值同样不容忽视。理论上来
说，市场价值（由市场期望驱动）应该和内在价值一致。但在实践中，这两种价值可能会出现分
歧，从而促使公司改变其业务组合。
2. 找到合适的所有者
即使公司的业务组合体现出显著的内在价值，该业务仍然可能存在更合适的所有者。比如，金
融买家可通过杠杆和金融工程在同样的资产中获取更多价值。
3、具备灵活性
一个更具优势的业务组合，不仅在战略 上是合理的和创造价值的，而且也是有灵活性的。
1.分析不同情境
受经济、技术等各方面原因的影响，客户需求、竞争态势或行业界限可能会 不断发生变化。
评估和设计公司的业务组合时要充分考虑这些不确定性
2.建立选择
企业所处的外部环境存在不确定性，企业可从以下几个方面建立业务组合的选择：
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●情境管理：当不同的事件发生（或未发生）时，构建公司将做出的战略性选择（“如果 /
那么”）；
●设计备选交易方案：针对公司收购行为的成败，设计可替代的解决方案；
●识别衡量关键趋势的指标：确定衡量关键发展趋势的指标，以便公司据此 动态调整业务组
合。
3. 一个更具优势的业务组合会综合考虑公司的目标和风险偏好，在可行性和风险方面比其他
业务组合更有吸引力。 在设计业务组合时，企业应该全面考虑 其可行性和风险类型，以免低估或
高估建立新业务组合前后的风险。
七、品牌升级战略
越来越多的企业已在有意识地进行着品牌战略规划，品牌战略是行业转型升级、提升产品质量
和附加值、提高效益的重要途径，其重要性无须多言。真正重视品牌建设，尽快转换到品牌发展模
式是许多企业当前的一个主要任务。借助已经巩固的消费市场，以及消费者对品牌的认可度来进行
产品链延伸，短时间完成品牌导入期到成熟期的过渡，降低风险，节约资源。
向上延伸，塑造高端形象
中低端品牌，为了充实品牌资产价值，打造高端奢华的品牌形象，不惜花下血本重金，向上延
伸品牌链，进军高端市场。企业是否采取向上延伸，还学着重考虑自身品牌的资产价值，在固有消
费者心智中的印象排名，否则花了冤枉钱还损伤原有品牌的价值，鸡飞蛋打，实在得不偿失。
向下延伸，主打亲民路线
位居市场塔尖的高端品牌，向下开辟中低端产品，除了获得更为广阔的市场份额外，也是品牌
主打亲民牌的有效动作。中端市场的市场空白，和可观的销售和利润，并非品牌选择向下延伸的唯
一原因，当品牌遭遇劲敌的强力打击，率先向下攻占市场，为反击竞争对手提供条件，并能填补自
身品牌链空白。
运动市场的品牌老大耐克，在来势汹汹阿迪达斯三叶草的进攻下，一直平稳占据一线市场的头
把交椅。伴随市场份额的日渐饱和，和竞争对手的左右夹击，耐克另辟蹊径，大举进军二三线城市
的中低端市场。然而这一举动是否会牵动固有高端消费者的敏感神经，有待市场检验。
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双向延伸，市场、美誉两手抓
“既实惠又高档，真是高性价比！”这样的品牌美誉是每个品牌所极力追求的，然而也是最难
把控和实现的。一方面树立高端形象，迎合消费者的攀比心理，二则向下推出价位次之产品，“买
得起的高档”，十分考验企业对高低之间度的把握。
手机市场一直是产品链延伸的典型领域，诺基亚在占据中高端市场的主要地位后，一昧发展低
端老人机，被苹果成功占据高端智能机市场后，才匆匆推出 N9高端机，然而市场反响频频。而韩
资品牌 LG则给消费者一种实惠又有面子的品牌印象，其策略路线值得学习。
横向延伸，先巩固后开拓
处于行业中间位置的品牌，横向产品链并未发展充裕，谈不上纵向延伸。首要任务还是将固有
品牌根基扎稳，面对固有消费群，在品牌附近推出新品牌或附属品牌，将市场大本营巩固牢靠再发
展壮大。
知名休闲食品企业波力食品凭借其著名品牌波力海苔在广大消费，特别是青少年市场占据大片
高端市场，波力海苔上线伊始，就受到青少年儿童消费群体的青睐，也赢得父母的极大信任。但公
司并未止步于此，满足固有消费群多样需求的同时，也开阔了新的市场阵容。在将海苔类产品做大
做精的同时，波力食品深度研究其他的消费群体，研发了针对不同细分消费群体的产品，包括针对
大众消费群体的波力卷，针对大学生及白领消费群体的波力渔趣等相关产品，同样受到了认可。
每个品牌的发展道理上都会碰到棘手的顽疾杂症，产品链延伸策略并非灵丹妙药、一劳永逸，
选择自身合适的对症下药，方可药到病除。
八、技术开发战略
技术开发是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。笔记本电脑
结构件企业技术开发战略是对笔记本电脑结构件企业技术开发的谋略，是对笔记本电脑结构件企业
技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。虽然中国铅锌矿采选行业笔记本电脑结构件企业在
国民经济建设中实现了较大的跨越，但是就行业目前现状，与发达国家相比差距仍然较大。笔记本
电脑结构件企业应该抓紧制订重大领域关键技术创新的目标和措施，尽快取得突破。坚持引进技术
和消化吸收创新相结合，增强自主开发能力。
要想真正提高产品竞争力，必须实现技术难以复制甚至是技术差异，同时跟上用户技术发展，
如适应并紧跟制造业升级态势，从技术角度为用户提供解决方案。除了从产品、技术等方面进行自
身修炼外，企业还应加强精细化管理，多管齐下，最终提升企业核心竞争力和后续发展力。
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在过去的 30年里，“中国制造”一直是中国制造业的特色，缺少核心技术，一味以廉价劳动力
取胜，成为世界的代工厂，这些状况随着中国经济实力的增强已经不符合国情的需求。美的中央空
调相关负责人表示，只有掌握领先技术，然后开发出自己独特的产品，才能实现制造向技术转型，
提升自有品牌的价值。
九、低成本战略
在新形势下，企业应突出低成本的重要地位和作用。突出新常态下低成本战略的重要地位和指
导作用。坚持“过紧日子”，注重实用和适用，优化简化设计，严格招标采办，强化运营管理，实
现全过程全要素成本控制；以成本最优为原则，基于不同合同模式，实施差异化成本控制策略，确
保投资效益最大化；充分发挥比较优势和一体化协同效应，降低投资、运营和融资成本。
一是实施全过程、全要素、全价值链的低成本战略，始终坚持以效益为核心，把效益作为业务
发展的生命和根本，并将标准贯穿于项目发展的各阶段、各环节。在新项目开发阶段，坚持效益标
准不放松，对于效益好、契合公司发展战略的项目，统一开展资源、技术、经济、商务的全方位综
合评价，确保项目获得较高预期投资回报。在项目建设运营阶段，坚持以技术创新和管理创新为驱
动的低成本战略，比如可以通过招标引入实质性竞争，持续实施控制项目投资与运营费用的“双
控”工作，培育“全员、全过程、全方位”的成本管理文化。
二是实施差异化低成本战略。低成本战略的实质意义并不是成本的绝对低，而是结合项目实
际，以项目“宪法”(合同)为前提的低成本。不同的合同模式、业务类型、作业区域的低成本战略
实施需要设置不同的策略。
十、终端化战略
我们集中大量资源推动产业向终端延伸。将产业链向终端化、精细化方向延伸，加快新品研发
及成果转化，提升产品科技含量和附加值。
推进市场终端化，从卖原料、卖中间产品向卖终端产品转变；从单纯的产品供应商向优质的服
务提供商转变；从做销售向做市场转变。
推进管理终端化。随着集团规模的扩大，各单位所处区域不同、发展环境不同、发展水平不
同、文化背景不同，为促进管理的有效延伸。
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十一、国际化战略
企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内
市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入
有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略
将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。
大力实施国际化战略，是加快公司发展方式转变、建设国际一流企业的必由之路，对于提升经
营管理水平、软实力与国际竞争力具有重大意义。
十二、品牌化、标准化
以“品牌化、标准化”提升行业影响力。品牌是企业综合实力的重要标志，参与标准制订意味
着企业具备较强的行业话语权。一是大力实施品牌战略。加大政策激励力度，引导企业强化品牌意
识，建立和完善品牌策划、品牌管理及品牌发展机制，以品牌宣传带动产品认知，提升企业知名
度。鼓励企业注册商标、争创名牌，加快由模仿创新、贴牌生产为主向自主创新、自创品牌为主转
变。二是积极争创行业标准。按照“技术专利化、专利标准化、标准产业化”的思路，引导企业参
与行业标准制订，把优势技术转化为行业标准、国家标准、国际标准，不断提升企业的行业影响力
和产品的市场份额，掌握发展主导权。引导企业进行标准化生产，鼓励行业协会、龙头企业制定产
品质量、服务的联盟标准，联合注册区域性共享品牌，形成以区域品牌为纽带的专业化分工协作体
系。
十三、资本化、上市化
以“资本化、上市化”提升发展内动力。资本运作是企业加速扩张的必由之路。一是建立现代
企业制度。按照“资源资产化、资产资本化、资本股份化”的思路，引导企业将土地、厂房等有形
资源和技术、品牌等无形资源估价为资产，折算成资本，再量化到股份，平衡调节好内部利益关
系，实现“家族式”、“作坊式”管理向现代企业管理转变。引导企业实行职业经理人制度，对高层
次人才进行股权、产权、期权激励。二是鼓励实施“高位嫁接”。引导企业以资本、技术、品牌为
纽带，积极向上下游渗透，与行业知名企业开展高位嫁接，结成利益共同体，提升企业抗风险能力
和市场竞争力。三是大力推进企业上市。充分挖掘和培育优质上市资源，建立上市后备企业库，对
全区企业资源进行全面盘查，将具有上市潜力的企业纳入后备企业库，安排专人联系，实行挂钩服
务。健全完善企业上市扶持激励机制，激发企业上市热情，坚定企业上市信念。帮助企业积极开展
多种形式的专题对接，如与银行、风投、创投、私募基金等金融机构的融资对接，与券商、律师事
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务所、会计事务所等中介机构的培训对接等，运用市场力量切实帮助企业解决上市过程中的各种专
业问题。
十四、信息化、高端化
以“信息化、高端化”提升核心竞争力。信息化和高端化是企业创新发展的必然选择，既需要
先进技术的引领，更需要人才智力的支撑。一是推进工业化与信息化融合。抓住国家推行“三网融
合”带来的机遇，加快推进物联网、电子政务、电子商务、4G网络等信息技术在工业企业研发设
计、生产管理、市场营销等各个环节的普及应用，不断提高企业自动化、智能化水平。二是积极打
造创新高地。引导企业按照“技术高新化、产品高端化”的战略要求，依托企业研究院、重点实验
室、院士工作站等研发平台，积极开展自主创新和开放式创新，加大科研投入，推进技术攻关和新
品开发，力争掌握一批核心技术、自主知识产权，研发一批新兴产品、关键部件、成套设备，全面
提升企业核心竞争力。充分发挥好“蓝火计划”等平台优势，加强与知名高校和科研院所的合作，
实现“政产学研金”高度融合。三是加强人才队伍建设。牢固树立“人才是第一资源”的理念，用
好人才专项资金与政策机遇，着力引进一批高层次创新创业人才（团队），着力培养造就一批具有
战略眼光、开拓精神、现代经营管理水平和社会责任感的创新型企业家，着力培养一批本土技能型
人才，以人才支撑企业转型发展、跨越发展。
十五、产业链延伸战略
产业延伸是指产业链的延伸，体现的是一种纵向思维，它包括向上游产业和下游产业延伸两大
方向，这是许多企业耳熟能详并经常付诸实践的。
但在进行产业延伸时，许多企业家往往会忽视两个前提条件：第一，必须对自己所处的产业链
有完整、透彻的理解，理顺自己所处的链条；也就是说，在向上或向下衔接链条之前，必须先保证
本段链条的健康、通畅。芮明杰教授说：“一个正在赛跑的人，必须清楚地知道自己所处的位置以
及要跑的路线。”
第二个前提则是要在所处的业务环节中选择一个自身优势资源相对集中的部分，将它做得与众
不同，做到最出色。
产业延伸的作用
产业延伸能降低企业产业创新的成本、减少产业创新和产业转型的风险。因为企业向相关的上
下游产业延伸既能较好的利用企业原有的物质资本，又能充分利用企业现有的无形资产和智力资
本。产业延伸是制造业创新的有效方法。因为在传统经济中，制造业与服务业是泾渭分明的，对于
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大多数生产性企业而言，制成品是企业利润的源泉，而为制成品价值实现服务的其它环节则游离于
企业战略之外，或是生产过程的附属物。但产业延伸有效克服了上述弊端，企业不仅仅通过生产和
销售产品本身来获取利润，还开展“教顾客怎样利用这些产品”的服务建立竞争优势，后者对于产
品价值的实现越来越重要。
对于衰退产业而言，后者的价值增加额甚至远远超过前者。因为，制造能力存在着较大的过
剩，即制成品过剩，但为其制成品服务的售后服务、技术支持等的需求持续增长，其利润率也远远
高于生产过程的利润率。如美国的衰退产业火车机车制造业中机车本身的价值只占整个产业收入的
5%以下，而为机车服务的相关产业占整个产业价值的 95%以上，后者大约是前者的 21倍，拖拉机
制造业中后者是前者的 30倍。
随着互联网的普遍应用，网络经济和实体经济相互融合，极大地促成了传统产业尤其是衰退产
业向最终消费者的延伸。产业延伸降低了交易成本和减少了商品交易的中间层次。此外，产业延伸
还能帮助企业建立多元化的经营机制，为衰退产业中的生产要素向新兴产业转移创造条件，如降低
衰退产业的退出壁垒和化解新兴产业的进入壁垒。如化工行业中的绩优上市公司鲁北化工通过向上
下游相关产业的延伸实现了废物资源化，降低了生产成本，提高了传统产业的盈利能力。
产业延伸的运作模式
在商务模式由以制造业为主的工业经济模式向以网络经济为核心的知识经济模式转换的过程
中，实体经济与网络经济的融合是未来产业竞争的新趋势，它必将极大地促进产业的分化与重组，
也给在衰退产业中苦苦挣扎的企业提供了难得的机遇。产业延伸战略有明显不同的运作模式：
1、全程服务模式。
全程服务是指厂商不仅为消费者提供产品，而且还帮助消费者组装产品、技术咨询以及人员培
训等。这种模式仅把产品销售作为打开未来服务大门的工具，一次性的产品销售只是企业获利的极
少部分，企业战略的着眼点在于培养忠诚的长期顾客。如通用电气公司在衰退严重的火车机车业务
中实施全程服务战略，公司不仅为客户提供产品的升级换代和维修服务，还为客户提供咨询以及其
他与铁路资产有关的设备和服务。全程服务不仅为公司通过产品建立起无与伦比的竞争优势，也使
公司获得了远远高于产业平均回报率的利润率。全程化服务模式一般适用于耐用性的价值额较大的
制成品，如交通运输设备、电力设备、矿山机械、机床机械等。我国海尔集团就是通过实施“星级
服务”的全程化服务战略，成功地占领了竞争激烈的国内家电市场，并向海外拓展。
2、销售控制模式。
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销售控制模式是指企业通过直接控制销售或借助电子商务把产品直接延伸到最终消费者。这一
模式的成功典范是戴尔计算机公司。该公司通过直销模式创造了企业发展的神话：在短短的十几年
内从一个白手起家的企业发展成为超过行业巨头 IBM公司的明星企业。它每年的销售额接近 200亿
美元，但它几乎没有沿街店面，也不委托销售商供销产品，其产品全由公司直销，美国企业界普遍
称之为“戴尔模式”，各行各业竞相仿效。这一模式借助于电子商务的低成本、少层次、高效率、
无地理边界等优势，为衰退产业中的企业提供了获取竞争优势的有效途径。
3、产业一体化模式。
造成一些产业衰退的原因并非需求的原因，而是因为产品的技术含量不能满足需求的结构所
致。近年来我国的原材料工业、能源工业、有色金属工业、钢铁工业和化纤业等因市场对其需求量
下降，造成了上述产业的严重衰退，出现了行业亏损，但上述行业的精加工产品仍存在较大的需求
缺口。如我国有 20%的高档次钢材不能生产，铁道车轨用钢只能满足 60—70%，高速铁路所需钢轨
基本上属于空白。对于主要生活原材料和中间品的企业而言，克服衰退的有效战略是通过产业延伸
把低技术含量、低价值的原材料向深加工、精加工的产品转化，或者向最终消费品转化。
4、投入品控制模式。
上述三种模式属于下游延伸模式，但对有些衰退产业而言，上游延伸则更有效。从产业链的角
度，除了最终消费品产业外，每一产业的产品都是另一产业的投入品。上游延伸主要是对产业具有
重大影响的核心投入品而言，如葡萄对葡萄酒酿制业、水果对果品加工业、农产品对食品加工业，
核心投入品是企业核心竞争力的决定性因素。实施上游延伸战略一方面可使投入品获得稳定的供
应，减少机会主义和交易成本；另一方面企业通过投资于核心投入品，可加大产品创新的力度，从
而提高产品的竞争优势。
十六、生产商向服务商转型
在行业自身竞争越来越激烈以及下游行业要求越来越高的双重因素推动下，企业迫切需要由单
纯的生产企业向服务商转型。从国际企业发展轨迹来看，为用户提供增值服务比较普遍。
第二节 笔记本电脑结构件行业企业品牌发展战略
一、企业品牌的重要性
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美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）
卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖
主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是
企业的“脸面”，即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将
使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已
演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终
提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。
良好的企业品牌形象，不但有助于与直接相关的公众建立一种良好信任的合作关系，也有助于
在公众中树立威信，产生亲和力。
品牌能够创造价值，品牌既能够赢得客户的忠诚和更高的信任，又能增加物业管理企业的市场
份额和利润。在发达国家，品牌战略已经从企业管理的外围进入到企业管理的中心。在现阶段，创
名牌企业、建优秀物业管理项目也成为我国物业管理企业的奋斗方向之一。例如，北京大唐物业管
理有限公司一贯重视企业社会形象的塑造， 2005年制定了企业发展战略，其中即将品牌战略作为
一项重要内容进行了规划设计。
品牌体现企业综合实力，品牌建设是一项长期的工作。作为无形资产，品牌可以延伸，用较低
的成本拓展新的市场。不同性质、规模的企业品牌建设过程也不尽相同。其中共性就在于：品牌的
本质是卖者对交付给买者的产品特征和服务一贯性的承诺。例如，北京大唐物业管理有限公司在服
务的每一个项目中，都不仅仅着眼于当下项目的经济利益，而是努力将良好的企业形象，如诚信、
专业、负责的品质传达给客户，保证实现与客户双赢的效果。品牌建设是一项系统工程，需要从多
方入手协调一致地进行，如企业理念宣传、企业形象宣传、资质建设等。大唐物业一直将“我们提
供平台、您坐享其成”这样一种服务宗旨与理念持续地向客户传达。
二、实施品牌战略的意义
笔记本电脑结构件业的品牌战略意义不仅体现在产品属性上，更多的是围绕品牌商业模式下产
生的利好，笔记本电脑结构件业发展品牌战略，将受益良多：
1、品牌拥有永久性
就算地球上所有可口可乐的工厂在一夜之间被烧毁，可口可乐也可以在第二天重新建立，因为
厂房可以烧毁，但是企业所建立起来的品牌是永垂不朽的，这就是品牌的永久性。对于笔记本电脑
结构件产业来说，产品的款式、用料、风格会过时，但是只要企业的品牌存在，就不会失去消费
者。
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2、品牌带来高附加值
很多人在购买商品的时候，由于自身的消费需求层次不同，从而对同一类乃至同一种商品的使
用价值产生了不同的看法，对于功能、质量完全相同或者相当接近的商品，一旦贴上标签，价格就
会产生不同，品牌的高附加值主要体现在精神消费、高质量的服务，从长远利益来看，这种品牌溢
价，将会给企业带来更高的利润空间。
3、品牌降低终端渠道投入
众所周知，终端渠道的开拓需要企业投入大量的人力物力，而实施品牌战略可以攻占消费者心
理，转变买卖双方角色，促使企业轻松获得更多客源；另一方面，品牌的吸引力还能作用于经销
商，扩展更宽的销售渠道。
当然，笔记本电脑结构件企业构建品牌营销体系的好处远不止如此，但是就目前而言，中国笔
记本电脑结构件业的品牌发展起步较晚，发展不成熟，缺乏在国际领域知名的品牌，但是有迎头赶
上的激情，近些年，不少企业的品牌营销让人眼前一亮。
三、笔记本电脑结构件制造品牌战略管理的策略
建立品牌战略将成为笔记本电脑结构件企业走向行业前端的必经之路。做好品牌战略，必须抓
住以下五大核心。
1、精准定位品牌
俗话说：品牌无定位，厂家不好活。对于家具产品来说，品牌的构建相当重要，它直接影响到
笔记本电脑结构件企业的经营状态。每家笔记本电脑结构件企业都需要有一个主攻的方向，任何企
业都不可能为市场上的所有顾客提供所有产品或服务，而只能根据自己的具体情况选择具有优势的
细分市场，否则，就会处处兼顾、处处失败，处于被动境地。
2、创新推广模式
创意，是指对现实存在事物的理解以及认知，所衍生出的一种新的抽象思维和行为潜能。这里
暂且将“创意”分为技术上的创新和传播上的创新。对于技术上的创新，主要是针对不同消费者的
不同需求，笔记本电脑结构件企业需要研发和生产出新的笔记本电脑结构件产品，以争取到更大的
市场份额。至于传播上的创新，则是要将笔记本电脑结构件产品推广出去后，给人一种新奇，惊
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人，震撼和实效的感觉，在消费者心中留下深刻的印象。
3、洞察消费者需求
如今笔记本电脑结构件市场产品繁多，同质化现象却严重，不管在笔记本电脑结构件的功能还
是外形上，不少企业的做法总是如出一辙。笔记本电脑结构件企业若能洞察到消费者真正的需求，
找到市场机会，进而采取有效的市场行动，定会大有收获。“洞察”不仅是针对企业高层而言，同
样是针对区域市场乃至销售一线。
4、做好品牌维护
品牌运营是企业以品牌为核心所做的一系列综合性策划工作，它是一个复杂的系统工程。随着
市场竞争的日趋激烈，笔记本电脑结构件企业间的竞争越发明显地表现为品牌的竞争，在这个互联
网高速发展的时代，笔记本电脑结构件品牌的运营和维护主要表现为微信、微博和官方网站的运营
和维护。在业内人士看来，品牌维护是品牌战略实施中的一项重要的工作。它既要将产品推广出
去，又要将考虑到用户的体验。
5、做好品牌传播
品牌传播，就是企业以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择广告、公关、
销售、人际等传播方式，将特定品牌推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售。如今已经不是
“酒香不怕巷子深”的时代，再好的产品，也需要靠吆喝。在笔记本电脑结构件行业中，品牌传播
的方式有很多种：电视冠名、公益助学、终端体验、微信营销和展会营销等等。在某种程度上来
讲，品牌推广与产品或服务质量的地位同样重要。
曾经有人说过：一个优秀的企业、品牌和产品一定是建立在完善的营销策划方案的基础上，只
有拥有一套建立健全的品牌战略，才能够助品牌走向成熟，走向成功。笔记本电脑结构件企业亟需
认清品牌战略建立的重要性。
四、笔记本电脑结构件行业企业品牌实施战略措施
（一）时机把控
时机是成功的第一要素。如果迷你裙在 20年前进入中国市场，肯定不能赚钱，因为当时没有
人敢穿；如果 20年前在内地经营珠宝店也不能赚钱，因为当时的人们还没有购买力，而现在珠宝
市场是越来越红火。可见，企业只有在恰当的时间做正确的事才能赚到钱。
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脑白金，在保健品行业日薄西山的时候才进入市场，通过将脑白金塑造成礼品，获得了空前成
功；史玉柱在网络游戏竞争白热化的时候，才撒马进来，因为他又发现了新的掘金机会。可知，没
有不赚钱的行业，只有不会赚钱的企业。
许多行业的领军企业都是抓住机会，快速发展，其成长的速度是成倍飙升的。机会很快就会过
去，如果不能把握好，一旦错过，不能重来。现在中国家纺市场可以说机会遍地，但是因为大多数
企业还是处于产品运营阶段，眼光和思路并没有完全打开，整个行业发展速度虽然相对已经很快，
每年以 67%的速度发展，但是，大多企业的绝对发展速度还是太慢了，看看蒙牛，几年的功夫扩张
了上千倍。
（二）战略突破
整个笔记本电脑结构件行业正迎来新的发展时段，与之不匹配的是大多数企业家的战略思维能
力还差很远，企业发展战略还处于模糊不清的阶段。不从思维模式上转变，不从战略高度检视自己
的发展路径，埋头干活的产品运营模式将成为制约家纺企业、乃至整个行业实现突破的最大智障。
在这个一切成功的要素已经具备的今天，没有必要去重复别人并不成功的老路，即使曾经有过
一时、一定的成就，但在这个变化速度奇快，只有能够对环境变化快速反应、能够“随变”的企业
才能持续发展。“适者生存，优胜劣汰”的自然规律，每天都在检视着我们，你看到了吗？看到
了，主动应变还是被动等待？
战略就是选择，战略也是道，道可道，非常道。每个行业都是在螺旋中曲折前行的，家纺企业
现在就处于又一个向上的螺旋中，这个拐点对所有的家纺企业提出了挑战，要么，主动变革，打破
常规，创新开拓，奋力上行；要么，在离心力的驱动下，逐步被淘汰出局。市场是残酷的，也是温
柔的。对自己残酷一点，市场就会对自己温柔甜蜜一点。过往无数行业、无数明星企业的发展史告
诉我们，只有有梦想，有眼光，有化梦想为现实的非凡企业才能度过一道道坎，求得正果；更多的
企业，或者二三年，或者五六年，将分阶段被淘汰出局。
（三）结构突围
现在大多数企业都在产品上下功夫，比功能，比品种，比款式，比材料，有眼光的则开始打造
品牌，可是多是摆设而已，品牌带来的增值空间少之又少，为什么？为做品牌而做品牌，做品牌的
目的就是提升知名度，却不知品牌的最大资产是什么？
以罗莱家纺为例。罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，是因为其看到、并且抓住了
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一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向
时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，
罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打
广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、
并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位；在其他企业还在一心一意打造单一品
牌的时候，罗莱已经具有前瞻性地洞彻内里乾坤，开始购并、代理国际大牌，形成极有竞争力的品
牌体系；在大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区
域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且
上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各
地。
不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也
就是先行一步的问题。因为当时整个家纺行业的土壤是非常贫瘠的，罗莱只需要加点水，就可以产
生很大的起色。现在的土壤已经不同了，加点水起效已经没有那么明显，不是因为你加的水不足，
而是因为土壤已经很水了，现在土壤需要的不再是水，而是肥料和养分了，氮磷钾缺一不可，配比
也大有学问。
（四）定势至上
企业的真正竞争对手并不是同行，而是自己！当下企业最需要的是定势，确定自己的核心优
势，确立自己在消费者脑海里的地位，聚焦和借势是中小企业快速腾飞的关键。
企业的大小之分是相对的，强弱之别才是绝对的。没有核心优势的大企业，很快就可能灭失；
而有核心优势的小企业却如金豆子一样，任凭市场腥风血雨地摧残，依然蒸蒸日上，充满生机和活
力，总有一天会登上龙位；就如蒙牛一样，从乳业一千名之后，在短短几年内上升到行业第一品牌
就是最好的证明，没有不可能，只要你将自己的核心优势打造出来了，只要你坚持去做自己应该
做、能够做到最好的事情，就可以了。看似简单，但做到位确实又不简单。
市场导入期，大规模的传播并不能带来大规模的销量，传播的目的不是销量，而是起势，就如
蒙牛在发展初期并没有将自己定位在高端，而是在造势上下功夫，想想看，只要你的声音最大，让
人感觉你最高大，那不用表明自己最高，消费者已经心知肚明了。过去都讲“人无我有，人有我
转”，可是转换是要付出很多转换成本的，更面临转变的不确定风险，“人无我有，人有我喊”是更
切合企业实际，也是获利最丰厚的。
（五）品牌攻略
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笔记本电脑结构件行业的品牌竞争仍然处于粗放型、同质化、低效益阶段，都在忙着请形象代
言人，却没有看到整个笔记本电脑结构件行业品牌竞胜的关键驱动要素已经发生位移。
过去请个形象代言人就算是品牌运作了，现在你要出位，首要的是品牌战略规划，品牌定位、
核心价值、表现、传播缺一不可，少一味，品牌力就无法充分发挥出来；其次你还要对品牌进行有
效管理，不断夯实品牌基础，如果不能建立品牌价值传递系统，不能将品牌创造的附加值体现在终
端形象上，不能传递给消费者，那品牌价值将无法彰显出来，更无法转化为销售力；如果不能建立
完善的品牌预警系统，当危机不期而至的时候，多年的心血很容易毁于一旦，这样的实例已经太多
了；再者，还需要不断完善品牌架构，形成系统竞争合力。
现在很多公司在走集成品牌运营之路，用国际大牌去占领高端市场，而用自己多年精心培育的
本土品牌当作陪衬品和搭头，几乎一致地走中低端路线，如此做的结果就是本土品牌的价值越做越
低，最后沦为奴隶。如果有一家企业率先用国际大牌来进击低端市场，将对走低端路线的本土品牌
产生深层次的冲击，正如服装行业的巨擎“皮尔卡丹”，使高雅大众化，高价值、低价格，引发了
服装业的一场革命；这好似现代版的田忌赛马，有时，并不需要动很多细节，只需要对品牌架构进
行重构，就有可能牵一发动全身，再现蝴蝶效应，引发整个行业的竞争格局发生巨大变化。
在企业普遍实力还不强的时候，先打造区域强势品牌，后向全国性强势大品牌转化，更稳健一
些。随着人们出游的频率和人员流动的提高，区域强势大品牌的辐射效应正逐步显现出来，当然，
要选好适合自己生存发展的区域市场，一是辐射力强，譬如郑州市场，之所以成为兵家必争之地，
就是因为其辐射力强；二是该区域市场可以为该品类带来稳定的现金流，譬如，王老吉之所以能快
速走向全国市场，与其在区域市场的强势运作不无关系，本来凉茶在那里已经成为人们的习惯，区
域小，容量大；在全国啤酒市场版图上，珠江啤酒无疑是一颗耀眼的明珠，与广州市场的高利润哺
育关系甚大！
（六）快速销售
个性化、情趣化智能化、定制化正成为行业发展的主流趋势，小批量、多品种、特色化将成为
企业下一步产品研发的大方向。现实是国内的产品在产品方面的创新还很有限，无非是多几个颜
色、花型、款式、造型，新品类的开发很少，在同一层面上展开激烈的价格对抗，也就不足为奇
了。
思路决定出路。将耐用品当作快销品来出售，并非不可能，已经有无数的案例为证。手机原来
只有老板和暴发户才能买得起，属于高档耐用品，现在却成了每个人都买得起、经常更换的时尚产
品。家电原来高贵地摆在百货店，销售速度很慢，随着国美、苏宁等家电连锁店对渠道模式的创
新，家电也可以象快销品一样集中、快速销售了。
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那么，如何快速提升销量？聚焦有特色的单品，就像联邦集团在家居行业的发展模式，用一把
联邦椅打遍天下，创造了中国家纺史上少有的单一产品大范围覆盖全国市场、畅销不衰的奇迹。在
产品生命周期动辄以月、半年计的今天，联邦椅的空前成功对企业具有极具价值的借鉴意义。
（七）终端竞胜
现在，众多企业开始走终端品牌之路，但其对终端的理解还是限于“店”的“硬观念”，在模
仿其他行业的终端运作模式，集中在商超专区、店中店、专营店等常规终端竞争，投入大额资金，
销售量却很小，投入产出比严重失衡，食之无味，弃之可惜。
实际上，特殊渠道里潜藏着更多的价值，是企业谋取超额利润的重要来源之一。妙士乳业避开
商超主流渠道，在餐饮终端获取了高额利润。王老吉通过与火锅店、西式快餐店的嫁接，从一个区
域老品牌快速成长为全国知名品牌。奶粉是乳业竞争的一个大品类，国际名牌奶粉品牌将主要精力
放在了医疗渠道，获取了远远高于一般商超的厚利。
（八）价值创新
如果你问一家家纺企业在卖什么，他会笑你神经病，这还用说，自然卖毛巾、枕头、被褥了；
如果你拿同样的问题去问麦当劳，麦当劳叔叔会告诉你，他不卖汉堡包，他卖的是快乐，还卖房地
产。脑白金好像很少说自己能够解决失眠问题，而是不断提醒人们送礼的时候要记得它。如果你去
问中国新首富“国美”的致富秘诀，他会告诉你，他不是卖家电的，他是在玩资本游戏；如果你去
问世界首富“微软”的致富秘诀，他会告诉你，思考致富，而不是勤劳致富。
实际上，许多企业并不知道应该卖什么，更不知道应该怎么卖。消费是需要引导的，仅仅“满
足需求”已经过时了，深刻洞察消费者的潜在需求，将被动消费转化为主动消费才是解决问题的根
本。
国外有一家玩具厂长年聘用一群儿童提供新玩具设计创意，为的就是达到消费者开发自己想要
的产品的目的，而不是凭主观臆测开发所谓的好产品再向外推销。人们只会看到他们想看的东西，
对自己参与开发的产品更容易接受。一个简单的道理，第一次学习做饭的，做的再难吃，也会觉得
特别开心，仍然吃得津津有味，因为，那是他自己的劳动成果，其中有他的劳动。
企业存在的唯一目的就是创造顾客。如何创造？想消费者所想，见人所未见，提前主动满足消
费者的梦想，而不是仅限于满足消费者当下的需求。
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现在，一提到利润，许多企业就叫苦，因为同质竞争的结果就是大家都不赚钱，在各行各业都
存在这样的恶性竞争，企业更是如此。解决思路只有一个，用价值战代替价格战。现在的众多企业
缺乏多元价值创新理念；没有价值的提升，只好走上价格战的擂台打斗。
（九）模式倍增
营销模式创新为什么如此重要？因为营销模式的创新直接决定了一个行业的发展速度和规模。
这几年，其他行业通过营销模式创新获得非凡成功的例证越来越多。
小肥羊在短短六年内就席卷全国的奥秘何在？因为他们打破常规，开创了新的营销模式，将延
续了千百年的蘸着小料涮羊肉食法，改革为“不蘸小料涮羊肉”的新食法。锅底料采用几十种上乘
滋补调味品；羊肉精选来自纯天然、无污染的锡林郭勒大草原六月龄“乌珠穆沁羊” ；二者珠联
璧合，形成了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老”，具有浓厚的蒙古民族餐
饮文化特色的“小肥羊涮羊肉”火锅连锁营销模式。
没有好的营销模式的支持，企业不过是转移了库存而已，只有希望、没有利润，经销商是玩不
起、等不急的。是否有一套可快速复制的盈利模式，而不是招商模式，才是快速胜出的绝对力量。
在为许多企业提供咨询服务的时候，一般都会为其增设一个专门巡查市场的模式总经理，类似
过去的“钦差大臣”，其最大的职责就是调查、研究市场信息，将各分公司、各终端、主要竞争品
牌、乃至跨行业成功品牌的有效盈利模式总结提炼出来，转化、复制到更多区域，从而实现倍增效
应。也许现在有些家纺企业的终端数量还很少，当其从 1个变成 10个的时候，并不惹人眼，但是
当其从 10个一下子变成 100个，而后迅速化为 1000个的时候，就让人看不懂了。麦当劳用了十三
年的时间集成了一套盈利模式，在一年后增长了一千倍；刻一千个章很累（而且慢），复印一千个
章很快（一点不累），这就是模式倍增的真谛！
（十）系统整合
现代社会的财富概念正在悄悄发生改变，一个人是否富有的标志不再是银行里有多少存款，而
是你能够调动多少资源为你所用。这也是“富不过三代”的最大原因，只有“鱼”，不会“渔”，总
有坐吃山空的一天。
现在大多数企业面临的问题，不是没有资源，而是没有将资源进行最大化运营的思路和方法，
资源的运用远胜过资源的拥有。过去，在行业发展初期，比的是胆量，谁能筹到资金，谁敢做大，
谁就能成为大赢家，现在的许多企业都是这样抓住机会快速发现起来的；但随着竞争的加剧，游戏
规则已经完全改变，现在比得更多的是企业对资源的整合、运用能力，不单是资本运营，购并几个
企业，增加一些产能，更重要的是如何实现现有资源的最大化运营。
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看看近年来的许多创富传奇基本都是按照这样的套路在走，盛大籍以发家的传奇游戏，在韩国
已经成功运营多年，陈天桥不过是将成功的模式拿来，加上自己强大的终端推广能力而已。分众传
媒不过是将美国的楼宇电视传媒模式拿到中国市场上来，有效整合罢了。湖南卫视整合众多资源创
造的“超级女生”传奇，其原型来自于美国，也是个舶来品。家纺企业要实现快速突破，学会对企
业内外部资源的系统整合、有效运营，可以大幅降低经营成本，快速提升综合盈利能力，达到事半
功倍的效能。
第三节 提升笔记本电脑结构件企业竞争力的策略
在市场经济的大潮下，企业如何才能在激烈的竞争中获取优势，并能取得最佳利益，成了现代
企业所关注的焦点。这个焦点就是企业如何提升其核心竞争力。
一、企业核心竞争力的含义
核心竞争力是一种能够长期产生竞争优势的竞争能力的集合，主要有三层含义：一是企业要有
较强的资源整合及应变能力；二是企业要有较强的组织管理能力；三是企业要有较强的技术等竞争
能力。
二、企业核心竞争力的特征
1.核心竞争力是以用户需求其出发点
核心竞争力以为用户提供具有更多、更好价值的产品或服务为出发点，这是为满足市场发展的
需要，也是企业为取得长足发展的客观需要。
2.核心竞争力是一种独特的、不易被替代的高价值的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的，没有被其它企业或竞争对手所拥有的竞争能力，也是一种能大
大增强企业捕捉市场机会和避免环境威胁的竞争能力，能进一步促使企业在激烈的市场竞争中保持
长期的竞争优势。核心竞争力是在企业的成长与发展壮大中所形成的一种核心竞争能力，不易被其
它所替代的。
3.核心竞争力是一种不能或很难能被模仿和学习的竞争能力
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核心竞争力对一个企业而言，一旦形成，就不能或很难能被其它企业所模仿或学习，并且模仿
和学习的成本会很高。主要是因为企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件，与社会文
化、环境、价值观念、习俗传统密切相关。
三、提升企业核心竞争力的策略
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，
是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞
争力的形成和发展。
1.通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力
资源是相对有限的，企业如何把有限的资源运用组合好，发挥出最大效益，这是企业必须要解
决的。资源整合是企业通过合理地配置资源，将企业的内外资源组合调整到最佳状态，以发挥出最
大效能，从而进一步增强企业在市场中的整体竞争实力，获得竞争优势的企业战略。第一，要进行
内部资源整合。企业内部资源整合要围绕企业的核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组。通
过整合，使企业原已体现出优势的资源更好的发挥作用，更好地发挥其优势和长处，使企业原来那
些有劣势的资源能通过组合的方式与优势资源相互补充、扬长避短，进一步促进企业的能力的提
高，以使在竞争中占有更多的优势。第二，要进行外部资源整合。企业外部的资源主要是指那些与
企业相关的、并能为企业的生产经营提供帮助的一些实物形、货币形和无形的信息资源等。进行外
部资源整合，企业要将内部的资源与外部资源要有机结合地进行整合，使企业资源组合更加合理。
资源整合要围绕提升企业核心竞争力进行，通过核心竞争力的提升又会进一步促进资源整合程度的
提高和加强。
2.通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力
企业的应变能力就是企业对市场机会的把握及进入市场或根据市场情况适时调整企业经营战略
以应对市场变化的能力。企业的市场适应能力是一种企业通过对市场环境的调查、分析与研判后通
过对市场、企业自身和竞争对手的各种策略的调整来实现的。
现代企业经营的理念是以市场需求为中心，同时兼顾到企业与社会的利益，这就要求企业的生
产、经营、服务等要以市场需求为导向，围绕市场的变化而改变、整合、重置企业现有的各种资
源，把企业原有的各种参差不的齐、目标各异的行动力进行整合聚集成具有同一目标的各种能力，
使得各种能力之间避免不必要的内耗，集中优势适时应对环境的变化，以增强企业的竞争能力，这
样才能实现企业应对市场的变化，准确及时地为市场需求提供产品或服务并能得到市场的满意，以
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现实企业的经营目标，从而进一步提升企业核心竞争力。
3.通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力
管理就是决策。一个企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的作用。决策
是企业走向成功的关键一步，决定了企业的发展方向、目标市场及核心产品和服务等。对现代企业
的决策要有准确的市场洞察力、研究和分析力、判断抉择力，遵照科学的原则和方法把企业的战略
目标进行分析实施于决策过程之中。同时还要有决策制度和相关机制的保证，充分发挥每一位管理
人员或全体员工的智慧，以增强企业的决策能力，从而进一步提升企业核心竞争力。
企业的组织及管理工作是很普通的，但其过程和结果却是至关重要的，它决定着企业运营的成
败，所以说在企业提升核心竞争力过程中其组织及管理工作是决不能忽视的。随着现代企业智能化
水平的提高，知识工人的出现，组织及管理也要发生转变：一方面，企业的组织及管理应更多地转
向激励型，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高员工工作的效率和效益，以帮助
企业在市场竞争中占据优势地位。另一方面，企业要根据自身资源的特点、员工的素质和职业技能
及实际客观情况等建立相应的规章制度，并能切实执行。不可盲目效仿国外企业或国内的其它成功
企业。
4.通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力
企业的技术水平决定企业的生产成本、产品质量和服务水平等，它决定着企业在市场中的地位
及竞争的优势水平如何。因此，一个企业要想取得竞争优势，就要比其竞争对手先改进、先创新并
能更好地运用各种技术完成企业的各种生产经营活动。首先，企业技术的改进和创新都必须以市场
对产品及其工艺或服务的需求为出发点，以提升企业核心实力为目标，并能在市场中占有一定的优
势和维持较长时间，不可相当然地盲目改进或创新；其次，技术的改进要有利于企业降低生产成本
或销售成本，即可增加企业利润，也可让利于顾客，便于企业采用低成本竞争战略；第三，企业技
术的改进或创新要围绕顾客的使用技术水平进行。顾客对那些能满足其需要的产品或服务的操作应
用性技术的掌握与否，直接关系到企业产品或服务的市场销量。企业技术的改进或创新所生产的产
品或服务要便于顾客的使用，并能给顾客带方便，减少顾客的使用成本，这样就能极大的增强顾客
的忠诚，增强企业在市场中的竞争优势，从而提升企业的核心竞争力。
5.通过加强企业文化建设来提升核心竞争力
从现代企业经营的角度来看，不论是产品策略、价格策略、渠道策略，还是促销策略，都是为
了企业在经营中能获取竞争优势，而竞争优势的获得不光是要有好的产品和服务，更需要有特色的
文化精神及内含，如“孔府家酒”、“孔府家宴”之所以能名扬四海，就是这个道理。从市场的角度
来看，消费者不再是单纯的以“量的消费”为主，也不再是单纯的以“质的消费”为主，而是建立
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在产品质量为基础上的以“文化的消费” 为主。例如，“金利来， 男人的世界”，它使顾客感受到
所购买的不仅仅是一条领带， 最重要的能让男性消费者体会到成功男人的信心和标志。因此，现
代企业要想能在市场竞争中获得更强的竞争优势，就必须注重企业文化的建设和发展，使得企业的
核心竞争力能受到企业文化的影响和引导而得已提升。
第四节 笔记本电脑结构件行业营销策略
随着社会经济的发展，消费需求的差别越来越大，笔记本电脑结构件市场正在朝向差异方向发
展。企业采用差异化策略可以提供与众不同的产品和服务，形成企业的竞争优势。企业应该捕捉到
市场的细微变化，了解市场的走势，通过对市场信息的深刻理解和快速反应，把握住市场定位，结
合企业的生产条件再辅之以设计艺术，加强商品特点的深化与延续，尽快形成成熟而又独立的产品
风格。在客户服务阶段，认识客户之间的不同之处，然后进行客户分群和渠道细分，最后在企业范
围内建立客户数据库并进行客户管理和网络营销，从而拉开与其它品牌的距离以扩大差异。这是一
套既能满足外界需要，又能充分发挥企业潜力，来满足需求并获得利润的营销思想。
一、款式新颖策略
消费者的购买动机中列于首位的是笔记本电脑结构件的款式，即功能性和艺术性的结合。笔记
本电脑结构件的款式被多数企业视为影响营销效果的第一因素，这也是笔记本电脑结构件企业和消
费者不断追求的目标。企业要长久立足于市场，就必须根据消费者的需求不断开发、设计具有个性
化和民族性强的新产品，以剌激消费者购买欲望，最大限度地满足消费者的需求。
二、成本优势策略
成本优势策略也就是低成本策略。只有使产品成本低于其他竞争者的产品成本，才有可能以低
于竞争者产品的价格销售而享有相同利润。求廉心理较重的消费者，笔记本电脑结构件价格的高低
直接影响着他们的购买行为。因此企业必须不断地提高设备利用率、提高产品的产量、提高原料利
用率和降低能耗，才能保证成本优势策略的实施。
三、品牌提升策略
品牌提升策略，就是要适应消费心理，改善和提高影响品牌的各项要素，通过媒体组合宣传和
优质的服务提高品牌的知名度和美誉度。品牌是企业文化、企业素质的整体反映，是企业无形资产
的重要组成部分。品牌的建立要以产品为先导、以规模为基础、以质量为核心、以市场为标准、以
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人才为保证。品牌价值的大小取决于企业自身产品质量、服务质量、市场认同值、售后保障、市场
占有率以及宣传力度等。没有品牌，企业只能在微利中艰难度日、在营销恶性竞争的层次上运行。
四、新产品通报策略
消费者忽略或者没有看到新产品的概率要比购买新产品的机会大得多，所以要形成营销环境商
业特色。笔记本电脑结构件商品的门类管理、店堂的布置、合理的商品展示位置以及一些文字、图
片、灯箱、广告牌等的介绍，可以更有效地指导消费者，解决消费者面临令人眼花缭乱的各种商品
所产生的困惑，这样做能有效地消除外来的种种干扰，在消费者面前更好的呈现新产品。
五、动态营销策略利
营销活动的舞台是市场，只有及时摸清市场中“跳动的脉搏”，即市场的需求、供给、价格、
竞争等信息，懂得市场的基本运作规律，具备把握市场和操作市场的能力，企业才能不断调整营销
方法和措施，使企业整个营销活动适应动态市场变化。只有动态地把握市场变化，依靠市场经济的
调节作用，企业才能随时调整人力、物力和财力供给，改善企业的经营管理和经营决策，提高企业
的经济效益。
六、服务销售策略
服务销售策略是在产品销售全过程中，向消费者提供的各种服务，它包括售前、售中和售后服
务。由于一些消费者对笔记本电脑结构件知识贫乏，识别能力差，在与消费者交流过程中，营销人
员要了解消费者的需求，作好笔记本电脑结构件产品的通报、解答消费者的各项疑问，转换成为辅
助消费者采取购买行为的顾问。售中和售后服务主要是在销售过程中作好订货服务和现场安装等技
术服务工作，并通过对客户提供全方位的服务来了解产品的销售效果和潜在的消费者。这样才能把
握该种产品的市场动态，从而为企业制定下一轮产品开发提供可靠信息。
综上所述，只有产品具有较高的价值性，才能使企业的产品有市场。要促进笔记本电脑结构件
行业的发展，营销策略必须紧跟行业的发展和企业的需要，甚至要超前于行业的发展。有人说“企
业可以创造市场，市场也可以毁灭企业”。产品的内在价值只有通过销售和市场来实现。因此，营
销策略是关系到企业生存和发展的关键因素之一。
第五节 笔记本电脑结构件行业产品策略分析
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一、服务产品开发策略
近年来，随着我国改革开放政策的逐渐深入，我国的三四线城市的经济也获得了不断地发展。
对于笔记本电脑结构件企业来说，一二线市场竞争非常激烈，笔记本电脑结构件高端品牌林立，资
源昂贵，市场趋于稳定和饱和，企业想在这样的市场有所作为，需要耗费几倍的投入：而三四线市
场已经迅速成长起来。
面对逐渐成长起来的三四线市场，笔记本电脑结构件企业要想迅速的抢战这些市场，就要制定
出符合三四线市场环境的产品策略。
合理的价格策略
大众化的消费追求的是实惠与安全，而且三四线城市的消费水品也没有一二线城市那么高。因
此，企业在确定价格体系时，应该遵循薄利多销的原则，让产品走向更多的消费者。合理的价格策
略使得产品的销售量变大，那么企业的资金周转就会变快，企业的利润就会增加，成本就会降低，
产品价位就具有优势，竞争力自然增强，市场占有率就高，产品卖得越快，生产就越稳定，从而形
成一个良性的产业循环。
产品贴近市场需求
消费者需要什么，我们就生产什么。企业在面对不同的市场需求时，就要生产不同的产品。中
国有句古话说，“入乡随俗”，就是说到了不同的地方就要适应其不同的习俗。对于企业来说，在进
入到三四线城市的市场时，产品的设计就要符合当地的审美习惯，使用习惯，风俗习惯等等，生产
符合当地市场需求的产品。
企业自面对不同的市场环境时，就要制定不同的产品策略，只有适应当地市场环境的产品策
略，才能让企业的产品获得很好的销量，从而扩大自己企业当地的市场份额。合适的产品策略可以
为企业的发展带来不可估量的价值。
二、市场细分策略
受自身实力限制，企业不可能向市场提供能够满足一切需求的产品和服务。此时，为了更加有
效的进行竞争，企业必须进行市场细分，或按照产品的高中低档、或按照不同渠道市场等等，来选
择最有利可图的目标细分市场。但是，在细分市场中寻求发展并不是简单的事，只有制定有效的竞
争策略，并坚持三大黄金原则不动摇方能取得和增加竞争优势。
回归需求原点，探寻市场潜力
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众所周知，一旦忽略了顾客的根本需求，那么再高科技的商品、多功能的商品也只会被弃之如
敝履。在笔记本电脑结构件行业，笔记本电脑结构件商家不能只顾时下最为火热的特性而忽略了笔
记本电脑结构件本身的功能。企业应打破专业思维、行业思维，泛行业观察与思考，成为发展产品
概念的必须。
跳出同质化困局，打开营销思路
素来，笔记本电脑结构件企业的准入门槛比较低，且中小规模的的企业较多，这使得笔记本电
脑结构件企业的营销总是以盯着对手路线为主。随着市场竞争的不断激化，这种营销观念使得企业
陷入同质化困境，甚至倒闭。因此，跳出竞争对手规划好的路线寻找新的市场，才不会被对手所牵
制，才能把企业真正做大做强。
把握市场先机，瞄准细分市场
通常情况下，当企业对自己的营销和商品有着绝对的信心时，那么企业进入这个市场后主动性
就会更强，销售额就会更大。因此，笔记本电脑结构件企业在细分市场时，需紧盯各个细分市场的
规模、发展潜力、购买力等，并作出相应的应对措施。
对笔记本电脑结构件企业来说，市场细分和目标市场选择是企业活动的第一步，只有回归需求
原点，跳出同质化困境，有针对性的满足目标顾客需求，方能聚焦优势资源，巩固自身现有优势，
进而在将来的很长一段时间内，挖掘更多潜在的市场消费需求。
三、目标市场的选择
如今，笔记本电脑结构件企业越做越大，所要承受的市场压力也就越大，如果自身竞争力不能
得到提升，企业很可能在弱肉强食的笔记本电脑结构件市场惨遭淘汰。
笔记本电脑结构件企业要先选定产品市场范围。公司应明确自己在某行业中的产品市场范围，
并以此作为制定市场开拓战略的依据。其次列举潜在顾客的需求。可从地理、人口、心理等方面列
出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变数。
然后分析潜在顾客的不同需求。公司应对不同的潜在顾客进行抽样调查，并对所列出的需求变
数进行评价，了解顾客的共同需求。最后制定相应的营销策略。调查、分析、评估各细分市场，最
终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略。
笔记本电脑结构件企业想要实现市场细分，对市场进行精准定位，还需要一些辅助工作，企业
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可以通过终端代理商去反馈，把客户对产品和品牌的使用过程做个记录，然后把信息反馈给公司。
也可以利用互联网，建立个数据库把这些信息进行分析，这样笔记本电脑结构件企业对用户需求可
以把握得更精确。
四、笔记本电脑结构件产品研发将融合互联网技术
笔记本电脑结构件新品研发是一个全新的领域，但是对于笔记本电脑结构件行业的创新性来说
却是一个不得不去挑战的领域。互联网技术与笔记本电脑结构件行业的连接其实并没有我们想象中
那么紧密，所以在这股智能大潮中，其实并没有太多的笔记本电脑结构件新品和互联网融合，人工
智能与笔记本电脑结构件新品的亲密接触会产生怎样的新产品，笔记本电脑结构件与互联网的融合
会产生一种新的火花。
笔记本电脑结构件研发+互联网技术=开发笔记本电脑结构件新领域
笔记本电脑结构件行业的新产品是怎样研发出来的?多数新品研发还是依靠设计人员、市场人
员的直觉、经验。目前，并没有太多的笔记本电脑结构件公司在使用互联网搜集用户的偏好，从而
在准确数据的基础上，研发有针对性的产品。
有些行业前沿公司宣称通过网络销售获得了消费者偏好数据，研发出了具有针对性的产品。但
这还只能算个案，不具有普遍性。况且，这些公司获得的数据是第三方的，其自身并没有独立的互
联网数据搜集系统。相比较于笔记本电脑结构件公司大量的终端销售店，笔记本电脑结构件公司通
过互联网搜集的笔记本电脑结构件消费者的信息过于零散，不成系统，不太有分析价值。
在一个消费者普遍使用互联网的时代，笔记本电脑结构件公司与互联网显然有着巨大的隔膜，
尤其在新产品研发领域，受益很少。互联网不仅仅可以作为产品销售平台，产品宣传平台，还可以
作为消费者偏好的信息搜集平台，产品研发平台。
人工智能技术获得的种种神奇的进步，多数都是依赖于互联网技术，依赖于云计算的强大数据
处理能力。对于一家真正先进的笔记本电脑结构件公司，应当有意识地通过互联网，进行笔记本电
脑结构件消费者的喜好研究，发现笔记本电脑结构件消费者有时候自己可能也不知道的秘密。这样
的产品研发，才算真正赶上了互联网进步的步伐。
五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务
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随着消费结构的不断升级，“大笔记本电脑结构件”概念必将成为笔记本电脑结构件行业未来
的趋势。
从客户的角度出发，随着人们的生活节奏越来越快，人们越来越希望能在短时间内完成所需家
居产品的采购，对购物体验越来越重视，顾客也更加重视产品的统一性，因此一站式购物可以为顾
客提供极大的便利，更受消费者的欢迎。
从公司的角度出发，在以笔记本电脑结构件产品为核心的基础上，丰富产品种类，为消费者提
供一站式的家居购买体验，实现家居一体化，不仅可以为公司增加收入利润增长点，有助于提升客
单价，还可以增强核心竞争力。
传统的笔记本电脑结构件企业只销售其中的一样或少数几样产品，消费者为了形成协调统一的
室内装修风格，需要花费大量的时间与精力在不同厂商的产品之间进行选择、搭配。现代笔记本电
脑结构件企业则越来越重视客户的购物体验，纷纷推出一站式购物服务，力争将顾客购物满意度最
大化。一方面有望新增业绩增长点，另一方面也可通过发展相关产业链与现有主业的协同作用、巩
固并提升公司的市场竞争力。
六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级
伴随“工业 ”概念的兴起以及《中国制造 2025》的推出，信息化和工业化的全面融合催生
了制造业向智能化进行升级转变。工业 强调以信息技术带动制造方式的变革，利用互联网、物
联网等科技实现生产智能化升级，提高企业的柔性化生产能力，实现个性化设计、批量化生产的目
的。生产智能化将在极大程度上提高企业的生产效率、增加运营弹性、缩短需求响应时间、降低综
合成本，同时大幅提升企业个性化服务能力。随着现代信息技术的提升，部分笔记本电脑结构件生
产厂商借助信息系统、自动加工系统等，将数字控制加工设备转变为能根据加工指令智能操作的自
动化机械制造系统，实现了柔性化生产，提升了对客户需求的服务能力。
随着移动互联网的迅速发展，为适应市场多元化发展格局、拓展营销渠道，笔记本电脑结构件
企业纷纷通过“线上推广+线下体验”的方式，稳步实施线下与线上融合的 O2O商业模式，以满足
日益发展的消费趋势与需求，提高市场竞争力。
在产品层面，互联网的参与形成了智能笔记本电脑结构件，即利用信息传感设备将家居生活有
关的各种子系统有机结合在一起，并与互联网连接起来，进行监控、管理、信息交换、通讯和控
制，提升家居安全性、便利性、舒适性、艺术性，并实现环保节能的居住环境。另外，智能家居也
是物联网的一种重要应用，是国家物联网领域重点鼓励发展的方向。随着物联网要在经济和社会发
展领域广泛应用，在重点行业和重点领域应用水平明显提高，形成较为成熟的、可持续发展的运营
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模式，我国智能笔记本电脑结构件产业也将逐步进入快速增长期。
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第八章 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业发展建议及对
策
第一节 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业发展建议分析
一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键
改革开放四十年来，中国制造业的产能雄踞全球前列，其中 100多种产品产量居全球首位，家
电、制鞋、棉纺、化纤、服装等产能占全球的 50%以上，轻工、纺织出口占全球的 30%以上，产业
规模如此巨大，但却难称制造强国。世界工厂的地位并没有带来相对应的利润，中国出口产品的附
加值一直处于低位，在技术创新、质量控制、品种结构、产品品质、品牌培育等方面与发达国家的
差距不容回避。
加快建设制造强国，必须坚持往创新，坚持产业转型升级。除了传统制造业企业，高新科技企
业在制造强国建设中也发挥着越来越重要的作用。在全国人大代表、小米科技董事长雷军看来，中
国制造业升级可以把创新、质量、设计和“互联网＋”作为四个支撑点，而创新是首要，“我觉得
发展制造业，首先还是要靠创新，主要是在核心技术上有所突破，抢占技术的制高点，并且获得技
术的话语权。创新是制造业发展最重要的手段。”
制造业要实现高质量发展，只有在材料、技术、产品＋服务的全方位发展，才能不断催生和孕
育新技术，不断满足人们对美好生活的需求，在此过程中，创新是关键。实践证明，只要坚持创
新，传统制造业同样能焕发出发展新活力。”
二、中国制造业必须要有自己的核心技术
目前中国的制造业规模变大，成本相对较低，但技术水平、科技含量、附加值方面还有待提
升，这是目前整个中国制造业和中国企业面临的比较核心的问题。9号下午，全国人大代表、格力
电器董事长董明珠在今年两会第二场“代表通道”上更是谈到，中国制造要成为制造强国，必须拥
有自己的核心技术。“一些关键核心技术还没掌握在自己手上。”
但核心技术怎么来？朝着本领域技术制高点积极进行研发创新，是必由之路。
其实，走技术创新之路已经成为业内共识。不少企业已经以技术创新为导向，在投资结构、研
发方向等方面先行一步。此前记者会上，宁高宁谈到，在中国企业界里，这几年以来，大家去买矿
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山、油田、土地等资源去找政策支持的少了。“今天就是没有创新、没有技术就不要投资，不要扩
大规模，不要再做重复性的建设了。”他认为这是一个很好的开始，中国制造业已经悄悄地在起步
了。
三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身”
产品质量提升刻不容缓
与 10年、20年前相比，如今的“中国制造”已让世人刮目相看，而外界似乎也更期待“中国
制造”的华丽转身。全国人大代表、小米科技董事长兼 CEO雷军于 8日下午建言称，中国制造业未
来要发展，只有把质量搞好，中国制造才能 去除山寨、低端的形象。
这个观点也得到了全国人大代表、中国船舶重工集团公司第七二五研究所所长马玉璞的肯定，
我国通过多年发展，工业门类已经很齐全，但是我国的制造业还处于中低端。中国要想成为一个制
造强国，必须提高我们产品的质量。“号召中国企业制造出像德国产品那样真正叫响世界的产品”。
盛世华研认为：改革是推进国家发展前进的动力源，品质是打造国际影响声誉的生命线，“品
质革命”则是助推“中国制造”提挡升级的加速剂。我国是名副其实的消费品制造、消费和出口大
国，目前生产的消费品中，有 100多种产品产量居全球首位，与此同时，也需要积极通过质量提升
行动，加速迈向制造强国。
四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担
优化营商环境，为企业强化服务减轻负担，是进一步提高产业竞争力的重要手段。随着我国传
统低成本优势削弱，特别是面临以美国为首的减税竞争，我国必须进一步大幅度降低企业税费负
担，让企业轻装上阵迎接竞争。此外，要强化政府为企业服务，特别是提供有利于企业创新驱动的
系列制度环境。
五、改进与制造业相关的公共政策
总体来看，制造业的公共政策主要包括以下几方面：一是人才政策，如教育和人才培养、人才
激励等；二是鼓励技术创新的政策，如鼓励利用先进技术、技术转让和科学研究等；三是建设创新
网络，如突破传统界限，加强创新主体之间的合作，跨领域和跨地区的合作等；四是培育要素市
场，促进各种驱动因素的平衡，如降低综合成本，提高整体效率等；五是政府与市场的合理分工，
加强政府与私营部门的合作；六是加强法治建设，如保护知识产权、完善标准体系和检验检测、促
进公平市场竞争等。
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德勤公司对中国企业管理人员进行的一项制造业政策竞争力调查结果显示，被调查的企业高管
认为，提升制造业竞争力的政策按重要性排序为：支持科学、技术和创新的政策最具竞争优势，接
下来依次是技术转让和应用整合政策、可持续发展政策，以及基础设施建设与规划。有些政策和制
度一定程度上影响了企业的竞争力，有待改进，依次是政府的干预、劳动政策、法律法规、企业税
费和高收入职工的个人所得税等。由此可见，我国制造业公共政策的重点应放在进一步完善制度环
境、降低企业综合生产成本和社会交易成本、提高制造业公共政策的国际竞争力等方面。
六、强化培育消费者对国货的信心
大力完善市场环境，强化培育消费者对国货的信心，是发挥需求引领动力，拉动产业升级的核
心。在“企业”、“市场”到“最终消费者”这三个环节中，我国“企业”有着很强的活力和竞争
力，“消费者”有着升级的迫切需求，而“市场”则是当前的最突出短板。当前，迫切需要大幅度
增加政府对商品质量抽查的投入，广泛采用互联网等新手段全面高效公开商品质量信息，加大对消
费者权益的保护力度，在市场监管环节落实从“企业优先”转向“消费者优先”的理念，全面创造
消费者“放心买”的市场环境，发挥我国巨大市场规模对实体经济的拉动作用。
七、应对中国制造业综合成本上升建议
应对中国制造业综合成本上升的问题，应从制造业的智能化改造、创新工业组织流程、提高劳
动生产率，以及统筹协同推进能源资源等诸多领域的供给侧结构性改革。
八、培育世界先进制造业集群
在 2018年的两会上，作为浙江非公有制企业的委员代表，王建沂表示，将继续聚焦高质量发
展、聚焦实体经济、聚焦转型升级、聚焦现代化，并拟提交 7份提案，其中之一即《发挥制度优
势、坚定道路自信，培育一批世界级先进制造业集群，打造一批世界级的行业领军企业》。
培育世界级先进制造业集群，是我国产业迈向全球价值链中高端，在产业组织形态和区域布局
方面推动高质量发展的必然要求。当下，在我国由“制造大国”向“制造强国”迈进的新征程中，
已经形成了以“京津冀”、“长三角”、“珠三角”等区域为核心的若干现代产业集群，但我国的现代
产业集群发展还面临着产业层次不高、技术水准不强、规模不大、产业组织形态碎片化、低小散等
问题，对培育世界级先进制造业集群带来了一定的挑战。
通过调研和走访，并结合所在企业富通集团正在浙江嘉兴的产业探索和实践，王建沂认为，从
国家战略的高度出发，立足中国特色社会主义的制度优势和道路优势，集中全要素资源，以打造一
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批世界级行业领军企业，以此培育一批世界级先进制造业集群
此外，王建沂还指出，要实施创新驱动战略，建设一批区域产业创新中心。以深入推动“中国
制造 2025”战略为契机，以产业创新为目标，实施创新驱动战略，导入大数据、物联网、互联网
+、人工智能等新技术，通过培育世界级先进制造业集群带动装备制造业和传统产业的改造升级，
加快“制造强国”建设的步伐。
九、进一步加大对内对外开放步伐
进一步加大对内对外开放步伐，是实体经济升级的压力和激励。改革开放以来的实践证明，我
国制造业不怕竞争，竞争有利于产业的升级和发展。因此，我国要坚持开放步伐，特别是服务业的
开放。只有进一步的开放，才能适应服务型制造的升级趋势，更好促进实体经济发展。
十、建立多渠道投融资机制
统筹政府和市场多渠道资金投入，形成财政资金、金融资本、社会资本多方支持的格局。
十一、健全复合人才培养机制
建设专业人才培训基地，加快建成多层次、高质量的人才梯队。
十二、推动资源要素向实体经济集聚
推动资源要素向实体经济集聚，更好发挥金融业、生产性服务业对先进制造业的支撑作用。按
照党的十九大提出的着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系
的要求，处理好产业资本与金融资本关系。切实放宽中小银行准入，扩大直接融资比重，扩大金融
业开放，拓宽中小企业融资渠道，打通资金与企业的“最后一公里”。引导社会资本投入高新技术
制造业，以金融高效率提升制造效率，增强国际竞争力，加快从制造大国迈向制造强国。我国改革
开放以来服务业发展迅速。从发达国家经验看，工业化进程中产业升级的方向，不是单纯的提升服
务业比例，而是重在实现制造业与生产性服务业的相互促进。19世纪中叶以来，美国以“专业和
商业服务”为代表的生产性服务业一直快速发展，占比从 1950年的 %升至 2016年的 %，而
目前我国生产性服务业仅占 8%左右，发展空间很大。要积极推动技术、资金、人才、服务向实体
经济汇集，加快我国制造业由大变强，这是推动现代化经济体系建设的必由之路。
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十三、推进各类要素融合发展
随着制造业智能化、网络化、服务化步伐加快，制造业与相关产业和要素深度融合，催生了更
多引领制造业发展的新模式、新业态。为此，要把握“制造业+”发展趋势，按照加快建设实体经
济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系的新要求，促进各种要素深度融合，推动
“制造业+生产性服务业”“制造业+互联网、大数据”等产业加快发展。
第二节 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件行业企业发展对策分析
一、质量变革
质量变革重点是提高供给体系的质量，提高产品质量，更好满足消费者新变化的需求。经过改
革开放 40年发展，消费者的需求发生了很大变化，但很多产品还要进口，甚至有些是一般消费
品。面粉不好是做不出好面包的，劳动力质量不高、资本质量不高、技术水平不高，就没办法生产
出好的制造业产品，生产要素质量的提高是提高产品质量的基础性工程，还要提高技术和产品的质
量标准。同时要加强市场监管，让假冒伪劣包括低质量的产品，不能卖出高价格，更不能出现劣币
驱逐良币的情况，不能出现逆向选择，应是一种正向选择，激励好企业生产高质量产品，获得更好
的效益和发展，这是重要的机制。
二、效率变革
提高效率其实就是提高生产率，包括劳动生产率、资本产出率及技术进步贡献率、全要素生产
率等，都属于效率重要的指标。需要优化制造业部门的结构，去产能是解决供给侧的低效率问题，
通过减少供给过剩部门的生产能力，甚至是资产规模来优化配置资产，把低效率部门的资产转到更
高效率部门的资产，实际上最终对制造业部门来讲是一种结构优化。
提高效率还有很多工作要做，比如实现技术创新，把更多的新技术运用于传统生产部门。近几
年出现的数字化、智能化等有利于提高制造业部门生产环节的效率，也可以提高整个制造业产业链
的效率，把上、中、下游，也就是生产、制造、服务、设计这些环节都可以联动起来，整个产业链
的效率会提升，制造业部门的竞争力也会提升，效益就会改善。
三、动力变革
中国工业化阶段已进入后期，也就是快速工业化时期，一些制造业产品，包括一些产业需求增
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长的空间越来越小，更多需要考虑结构调整，其实是动能转化的过程，从过去依靠在传统产业领域
大规模投资，转向更多在新兴产业领域发展，把更多投资转向发展空间和需求空间更大的新兴产业
部门。
四、以消费者需求为导向，回归商业本质
无论市场如何变化，线上与线下如何互动融合，归根到底还是手段和方式的变化，并没有改变
“笔记本电脑结构件= 服务+商品”的本质，新技术固然可以大大降低零售成本，提高效率，但是
笔记本电脑结构件的周转还需通过适销的商品和良好的服务来完成，通过商品和服务为顾客创造价
值依然是笔记本电脑结构件业经营的本质。
五、协同创新发展，进行系统变革
以新消费增长为驱动的笔记本电脑结构件变革需要从根本上改变传统思维方式，从理念、机
制、模式、组织、文化等方面 进行协同创新及系统化建设，以消费者价值为导向，从供给侧和需
求侧双向发力，围绕效率升级，打造关键 性竞争能力，即供应链能力，业态布局能力、品牌建设
能力、全渠道能力，构筑不断引领，持续迭代的成长 平台，真正从“商品销售者”转变为“品质
生活提供者”、“生活美学传播者”，只有这样，“以消费者价值为中心”的业态升级才能够产生价
值 。
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态
顺应消费升级及年轻人成为消费主流的大趋势， 百货行业应紧密结合市场最新发展趋势和运
营模式，洞察年轻 人新的生活方式和消费习惯，重点加强在消费升级相关领域、如儿童及教育、
健康医疗、生活旅游、文化创意 等相关行业的投资布局和资源整合， 使产品和服务朝着“品质、
品味、品格”的方向升级，打造具有竞争力的业 态组合，重构商业消费新生态。
七、重构供应链，推进经营模式转型
企业在发展策略上，要量力而行，渐进性投入，探索性发展，实现平稳过渡。现阶段可以建立
深度联营与自营相结合的模式，积极参与部分品牌的商品管理，提升对商品资源的控制力，逐步加
大自营比重，最终达到合理占比，可以将发展自有品 牌纳入自营发展的整体规划之中。鉴于当前
零售行业仍然区域分割严重，市场集中度不高，难以形成规模效应，零售企业间可以通过横向联
合，建立联合采购来打破区域代理制造成的市场封闭，形成规模化的采购力量。
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八、创新商业模式，打造智慧笔记本电脑结构件
过去的一年，企业大力发展全渠道多元业务，变身综合服务的全零售企业。许多领先的行 业
巨头都以打通线上线下为基础、以重构传统商业要素为核心、以创新商业发展及全业态融合为目
标。在此 过程中，抗风险能力和综合竞争力大幅提升。政府近年来先后出台多项重要政策，在积
极的政策环境下，随着技术的普及和消费的升级，新的零售业态和商业模式将主导未来笔记本电脑
结构件业。未来会有更多笔记本电脑结构件企业积极 以科技智能引领新零售，并努力打造智慧零
售，提出更多的创新商业模式，以利于长远发展和可持续增长。
九、加快技术创新来驱动笔记本电脑结构件的数字化转型
笔记本电脑结构件是建立在互联网基础之上的商业模式，天然具有数据属性。在互联网用户增
长红利消失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来，实现笔记本电脑结构件的
数字化转型。如运用个性化推荐系统来提升笔记本电脑结构件营销的精准性，以数据分析为基础挖
掘新需求推动消费升级。
十、激发出新技术的真正效能
人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能
融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发
展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。
在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积
累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人
工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能
制造。
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第九章 2019-2025 年中国笔记本电脑结构件企业全方位推进
“发展战略”及实施路径探讨
第一节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施
构建发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发发展战略工作实施方案和具体工
作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展笔记本电脑结构件产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对笔记本电脑结构件产业发展规律的认识，针对我国笔记本电脑结构件产业强市场、弱基
础，重应用、原始创新不足的现状，我国笔记本电脑结构件发展一要增加原始创新的深度，进一步
提高自主创新的能力，筑牢笔记本电脑结构件产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当
的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策
和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种
合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
笔记本电脑结构件企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措
施，抓住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，笔记本电脑结构件企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投
资、研究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加
大新技术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优
势。
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四、完善企业供应价值链
目前笔记本电脑结构件企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成
为企业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是笔记本电脑结构件企业从商品采
购、运输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活
动。只有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能
更好地提高笔记本电脑结构件企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进笔记本电脑结构件企业的集约化建设
改变中国笔记本电脑结构件制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，笔记本电脑
结构件企业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各
企业之间应该加强分工与协作，优化笔记本电脑结构件业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，
特别要在发展战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国笔记本电脑结构件企业必须
主动通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有
利于创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造
成污染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中
国笔记本电脑结构件业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国笔记本电脑结构件业来讲，面对城镇化带
来的挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于笔记本电脑结构件项目的进度、
成本以及质量的科学管理与控制，从而提高笔记本电脑结构件业产业的全要素生产效益。探索笔记
本电脑结构件业供应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的
采购和支付方式，使越来越多的供应商介入笔记本电脑结构件的整个生命周期，提升产业战略竞争
力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国笔记本电脑结构件企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚
持把实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以
企业整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极
实施品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国
际质量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻
造能力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛
起。同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展
企业品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，笔记本电脑结构件的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从
满足现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，笔记本电脑结构件发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，
创新经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。笔记本电脑结构件发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接
洽，以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展笔记本电脑结构件领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故笔记本电
脑结构件领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如
此，在改进推动了自身发展的同时也使得我国笔记本电脑结构件发展更能够融入国际笔记本电脑结
构件交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，笔记本电脑结构件业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过
持续自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以
创造更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外
市场需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的
竞争对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，
有选择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升笔记本电脑结构件的智慧化。笔记本电脑结构件应注重加强互联网建设，扩展服
务能力，降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增
值服务。笔记本电脑结构件要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异
化的全面数字化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低
制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的
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战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
笔记本电脑结构件要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市
场，建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性
化、高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的
利润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造
精品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵
盖境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进笔记本电脑结构件投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提
升，客观要求笔记本电脑结构件通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进笔记本电脑结构件经营发展的信息化。笔记本电脑结构件要适应互联网、移动智
能终端、大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施笔记本
电脑结构件数字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。笔记本电脑结构件要高度重
视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系
管理系统。
五是着力推进笔记本电脑结构件效益的社会化。国内笔记本电脑结构件在追求利润稳定增长的
同时，要更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色笔记本电脑结构
件，积极履行社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境
的协调可持续发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高笔记本电脑结构件的附加值，与高新技术接轨，己成为笔记本
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电脑结构件业可持续发展的必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
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着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，笔记本电脑结构件企业在研
发新产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产
品，适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短笔记本电脑
结构件产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须
能够满足用户的需求，提高笔记本电脑结构件企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
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在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
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属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各笔记本电脑结构件企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重
在中低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市
场。所以说，笔记本电脑结构件企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，
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实施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
笔记本电脑结构件企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众笔记本电脑结构件企业，那么就
等于自身没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此笔记本电脑结构件企业应当不
断根据笔记本电脑结构件市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位
为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对笔记本电脑结构件产品需求的不断变化，笔记本电脑结构件
企业应当以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变
化，及时更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代笔记本电
脑结构件消费者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理
念取得笔记本电脑结构件客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的笔记本电脑结构件客户来说，他们的笔记本电脑结构件消费已经由本
能的笔记本电脑结构件需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，笔记本电脑结构件企业的在营销
中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，笔记本电脑结构件企业自身的文化内涵成为与客
户共同的重要通道。笔记本电脑结构件企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长
期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得
笔记本电脑结构件企业易于与客户取得沟通和认同，是笔记本电脑结构件企业营销层次的较高境
界。因此，作为笔记本电脑结构件企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，笔记
本电脑结构件企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便
客户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的
经营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，
更要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的
营销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为笔记本电脑
结构件企业，应当根据固有的优势和当前笔记本电脑结构件市场的需求，积极挖掘自身笔记本电脑
结构件产品及其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品
的质量优势、服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品
牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
笔记本电脑结构件企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它
是企业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可
持续品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界笔
记本电脑结构件品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际笔记本电脑
结构件企业通行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
笔记本电脑结构件企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌
占领市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求笔记本电脑结构件企
业，应强化日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，笔记本电脑结构件企业应当在营销实
践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密
切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于笔记本电脑结构件企业经营管理的
各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的笔记本电脑结构件营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给笔记本电脑结构件企业调整客户服务层次，重构客户服务结
构，寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有
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利时机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策
略，扩大笔记本电脑结构件企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
笔记本电脑结构件企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入笔记本电脑结构件
产品的创新，更应当在此过程中注重对客户进行有关笔记本电脑结构件知识的宣传、普及，使广大
客户了解新的笔记本电脑结构件产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的笔记本电
脑结构件产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于笔记本电脑结构件企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发
展的结果，它有利于提高笔记本电脑结构件产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本
和经济成本。因此，作为笔记本电脑结构件企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术
投入，不断开发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平
台，建立网络销售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是笔记本电脑结构件企业与有关消费者发生互动关系的一种
营销方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的
互动。营销互动有利于笔记本电脑结构件企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得
客户最大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
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象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着笔记本电脑结构件市场的规范也将被改变。良
好的服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属
品；在未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一
种载体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满
足消费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务
业，人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
笔记本电脑结构件企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质
高效的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重
要的经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
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桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外笔记本电脑结构件市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减
少，企业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资
源优势来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。笔记本电脑结构件企业经营已从粗放
型数量方式向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内
部潜力，才能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规
范化的市场竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流
行一个口号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
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③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
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为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。笔记本电脑结构件企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，
牢牢把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起
吸引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培
养管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个笔记本电脑结构件企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立
的管理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管
理”的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新
的文化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
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推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。笔记本电脑结构件企业采纳的“开放式创新”对策
主要有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新
成果外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
笔记本电脑结构件企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实
施自主创新和可持续发展战略，不断提高中国笔记本电脑结构件企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 167
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
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展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
笔记本电脑结构件行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个笔记
本电脑结构件企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地
调整经营理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型笔记本电脑结构件企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首
先企业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根
据市场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人
的首创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的
制度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
笔记本电脑结构件的文化内涵成为笔记本电脑结构件企业由产品经营走向品牌经营的关键。与
一些国际品牌相比，中国的笔记本电脑结构件缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国笔记本
电脑结构件品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌
文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是笔记本电脑结构件企业核心竞争力的重要组成部分。
中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国笔记本电脑结构
件企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的笔记本电脑结构件品牌奠定了雄厚
的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据笔记本电脑结构件市场不同的消费群体，确
定品牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内
涵，满足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了笔记本电脑结构件未来的流行趋势。第
三，品牌形象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品
牌文化的特质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌
市场影响力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品
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牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
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第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立发展战略人才队伍建设目标
确立发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为笔记本电脑结构件企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层
面的人才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据笔记本电脑结构件企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的
新生力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮
大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
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更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而笔记本电脑结构件市场的竞争是
团队与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企
业抗衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业
竞争中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的笔记本电脑结构件业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一
味采取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员
（特别是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水
平；对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目
管理的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，
为笔记本电脑结构件业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
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于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国笔记
本电脑结构件行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第十章 构建笔记本电脑结构件企业实施发展战略“管理、保
障、调整”等机制的措施
第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
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专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
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1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
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五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施
一、完善发展战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业发展战略草案
企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企
业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇
气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
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3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业发展战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
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的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业发展战略创新调整的重要性
企业业发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业发展战略的的创新对
于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系
统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不
跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系
——中航昌飞 IBSC绩效管理体系的做法
企业管理的核心问题归根结底是对人的管理，如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考
核，是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系，昌河飞
机工业(集团)有限责任公司(以下简称昌飞公司)从分析绩效考核的现状着手，努力构建并完善基于
综合平衡计分卡(IBSC)的绩效考核管理体系。
一、总体思路及原则
昌飞公司于 2009年导入 IBSC战略管理工具，2010年开发了公司及各部门、车间的战略地图
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和 KPI指标，从 2011年开始，公司每年下发《年度 IBSC考核实施方案》，同时将完善后的 KPI指
标纳入各单位的《年度科研生产经营任务书》。IBSC作为公司战略落地的管理工具，经过四年迭
代，形成了包含销售、采购、生产、技术、质量、财务及企业文化等全价值链的绩效管理体系。
根据昌飞公司的中、远期发展战略目标制定年度目标，年度目标分解为可量化的考核指标
KPI，将 KPI分解到各基层单位，基层单位再将所承接的 KPI分解到具体责任人。在公司基于 IBSC
的绩效管理体系中，KPI考核并非简单的目标考核，而是基于过程绩效的考核，KPI是反映管理过
程绩效的指标。考核以数据为依据，KPI的评价标准(值)都来源于大数据分析，有强大的数据库作
为支撑。在考核过程中体现出“法在前、情在后”的原则，考核结果基本来源于信息化系统，以保
证科学性和公正性。与此同时考核还体现出指标的关联性和多维性，而并非单纯独立的绩效考核。
二、绩效管理体系的具体做法
(一)高层重视，组织保障
昌飞公司成立了一把手任组长的 KPI考核领导小组。副总工程师和职能部门组成的考核机构负
责对所分配的副总工程师和单位 KPI值的完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评，公司领
导、企业规划部和纪检监察与审计部组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性
以及数据分析的合理性进行监督。
(二)确定公司级战略地图和计分卡
根据昌飞公司综合运行质量六大指数(经营指数、效率指数、财务指数、质量指数、持续发展
指数、员工满意度指数)，并结合中长期战略规划，每年对公司级战略地图进行完善，对指标库和
计分卡进行不断优化。公司级指标通过 KPI分解到各单位进行承接，并纳入考核，进入科研生产经
营监控预警中心，进行全面管控。
(三)公司级副职领导和公司副总工程师 KPI设定方法
IBSC工作是自上而下设计，自下而上贯彻执行的过程，必须从公司高层做起。昌飞公司《年
度综合平衡计分卡考核实施方案》中明确了公司级副职领导 KPI指标的构成和考核方法及考核结果
与年度薪酬挂钩的办法。各公司级副职领导 KPI指标分三类，第一类是上级机关下达的考核指标；
第二类是所主管单位季度工作计划完成情况指标；第三类是所主管单位重点关注的 KPI指标。副总
工程师 KPI指标主要是围绕主管型号科研计划完成及型号技术状态清晰情况进行设计。
(四)各单位 KPI设定方法
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根据各单位的性质、特点不同，昌飞公司将公司战略、公司级指标和主管的公司副职领导 KPI
层层分解，并结合各单位自身核心职责和业务，提炼出与昌飞公司的经济运行质量、科研生产、问
题处理快速响应紧密结合的单位 KPI，并落实责任领导及其权重，对各单位及单位领导进行绩效考
核。
昌飞公司在注重短期绩效的同时，更加关注中长期发展目标，通过新增指标类型、转变考核方
式等方法，不断完善绩效考核体系，使指标设置更科学，考核方式更合理。一是设定否决项：将管
理者标准作业、准时化生产、保密管理、生产效率指数、质量、安全及单位特色指标作为否决项。
其中，管理者标准作业不仅作为各单位的否决项，其考核得分还与单位和领导的 KPI绩效关联，确
保单位绩效的提升是由于管理水平的提高。二是设置亮点加分项：公司规定，获国家级一等奖及以
上加 5分/项，二等奖加 4分/项，三等奖加 3分/项；省(部)级一等奖及以上加 3分/项，二等奖加
2分/项，三等奖加 1分/项；获国家、省、部级其他奖项荣誉的，按同级三等奖计算加分，鼓励各
单位为公司的美誉度做贡献。三是设置关联度：为促进部门间的工作协同，公司为部分单位的 KPI
考核得分设置了 10%～20%关联度，如工程技术部与生产调度部和质量保证部关联、企业规划部与
财务部关联。
(五)运用信息化手段实施绩效考核过程控制
昌飞公司构建了“公司 IBSC战略绩效管控平台”，以实现对各层级绩效更加规范、系统化的管
理，满足公司的使用需求和拓展需求。昌飞公司以科研计划管理系统中当前人员信息为基础，构建
了“树形图”管理构架“平台”，其结构图按照公司科研计划管理系统中已有的“部门、车间、内
设处、专业室”结构进行读取；同时设立了指标库，汇总昌飞公司所有指标，完善指标的“KPI名
称”、“部门名称”、“类别”、“适用单位”等查询信息，为公司今后更加合理地设计指标提供数据支
持。昌飞公司还利用 PDCA循环理念，将“平台”分为 P-战略计划模块、D-战略计划执行模块、C-
战略执行监控与分析模块、A-战略回顾与改进模块、O-组织绩效管理模块及 T-战略管理工具箱模
块，涵盖了绩效考核的全过程管理，并自动计算出各单位及责任人的考核得分及相应的奖罚系数，
然后与绩效挂钩。
(六)KPI考核业务流程
KPI考核分为公司党政一把手对公司副职的考核与考核机构对各单位的考核。昌飞公司副职领
导 KPI考核工作是根据 KPI指标考核类型，分别由公司总经理考核和主管承接单位向党委组织部提
供考核结果，其总评成绩由党委组织部汇总。各单位的 KPI季度考核由公司将各单位 KPI指标分为
“系统类”与“人工类”，对于“系统类”指标，在季度末通过“IBSC战略绩效管控平台”自动打
分；对于“人工类”指标，由管理注册审核员和考核部门进行现场考核。
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对各单位的考核流程为自评→考核→监督考核→申诉与举报→汇总考核分→季度绩效回顾分析
会等六个部分，是闭环的考核过程。
1.自评：在规定时间内由各单位 IBSC推进员组织在平台中填写“自评得分”、“自评得分说
明”等，必要时可上传附件。
2.考核：各考核单位通过系统和现场考核后，在平台中完成“考核得分”和“考核得分说明”
的录入工作，必要时可上传附件。
3.监督考核：考核工作结束后，由监督单位随机抽取 10%的指标进行监督考核，通过查看相关
证明材料和走访各单位相结合的方式开展，并在平台中完成“监督得分”和“监督得分说明”的录
入工作。
4.申诉与举报：监督工作结束后进行申诉与举报，对考核结果及考核方法有异议的 KPI指标，
各单位通过平台向公司领导、监督部门进行申诉举报。监督部门根据申诉举报内容对考核过程结果
进行深入了解，并将最终结果向申诉单位进行反馈，保证考核工作的客观性、公正性。
5.汇总考核分：监督工作结束后企业规划部绩效考核室汇总各单位 KPI考核得分，对于申诉的
内容，经过公司领导审批或监督部门核实后，绩效考核室可根据领导审批意见或监督意见修订单位
考核得分。
6.季度绩效回顾分析会：考核结束后，企业规划部组织召开季度绩效分析会，向公司经济责任
制委员会汇报季度 KPI考核情况，并根据会议审议结果行文下发公司《季度 KPI考核情况通报》，
提出工作中遇到的问题并加以分析解决。
(七)考核结果与单位和干部绩效挂钩
昌飞公司以当年经济责任制考核为基础，向一线单位倾斜，建立相对合理的数学模型，计算出
各单位的奖罚系数，通过奖罚系数算出各单位的实得奖金。
1.考核结果与单位绩效挂钩。按原经济责任制考核方式实行月预支、季结算、年终总结算的单
位奖金是单位的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考核结果与单位基本奖金挂钩幅度
计算出的奖金是单位的实得奖金。
2.考核结果与干部绩效挂钩。单位 KPI考核结果就是单位党政一把手 KPI的考核结果，单位副
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职领导根据其所承担的 KPI指标、权重及完成情况确定考核结果。按原经济责任制考核方式实行月
预支、季结算、年终总结算的干部奖金是干部的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考
核结果与干部基本奖金挂钩幅度计算出的奖金是干部的实得奖金。此外，干部职务(级)升降与个人
计分卡考核结果挂钩。
(八)KPI绩效分析评估与精益管理融合
为促进各单位绩效的提升，昌飞公司要求各单位根据公司季度 KPI考核结果，对得分较低或困
难较大的 KPI指标进行绩效分析，制定 KPI指标分析与精益实施对策和精益实施分析及效果模板，
并在综合平衡计分卡与精益改善实施看板中公布，实行目视化管理。具体内容分四部分：
指标运行情况，此项 KPI指标需通过实施系列精益项目来实现，简明扼要说明精益项目
实施前运行状况和实施后的运行状况，结合季度 KP1指标考核结果与历史数据进行对比分析。
2.精益项目完成情况及效果评价。总结回顾此项 KPI指标所实施的系列精益措施的具体完成情
况，说明所采取的精益实施措施所达到的实际效果，将取得的实际效果和预定目标值进行对比，找
出与预定目标值存在的差距。
3.原因分析。针对此项 KPI指标当前与预定目标值存在的差距，结合本单位实际情况说明当前
所存在的困难，找出存在差距的原因，认真分析并找出问题的根源。
4.本期精益项目实施对策。针对分析出的原因梳理当前工作流程问题，制定本期切实可行的精
益项目实施对策，从而优化工作流程。实施对策内容包括：精益项目(即采用什么方法)、具体工作
行动计划(细化工作计划，即怎么做)、完成时间、责任团队和责任人等内容。
作者： 昌河飞机工业＜集团＞有限责任公司 董寿保 雒孟刚 孙峻峰 项洪涛 饶节书 来源：
《财务与会计》2015年第 10期
第五节 持续变革是发展战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适
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合、最优的战略。
第十一章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
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其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
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作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国笔记本电脑结构件行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/
市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业
管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律
制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究笔记本电脑结构件行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
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三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动笔记本电脑结构件行
业未来演化的主要因素有哪些？未来笔记本电脑结构件行业发展前景如何？有些什么样的变化趋
势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋
势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
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盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
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白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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