专题四
中信泰富特钢集团
标杆管理
（初稿）
企业发展与管理创新研究中心
2005年8月
本部分目录
3一、标杆管理的涵义、基本思想、意义
标杆管理的基本含义
实施标杆管理的作用
设计标杆管理流程
标杆管理的关键成功要素
标杆管理的应用及成效
9二、标杆的介绍——新日铁集团组织结构与发展战略的匹配及改革历程
新日铁集团的基本情况介绍
新日铁经营的重要背景介绍
新日铁公司的组织结构的基本形态与特征
新日铁集团钢铁主业近年的变革
案例小结
30三、标杆管理案例：新奥瓦科（OY OVAKO AB）钢铁集团
303．1 新奥瓦科（OY OVAKO AB）钢铁集团成立情况简介
333．2 合并前三家公司情况简介
443．3 新奥瓦科（OY OVAKO AB）集团的组建及其运行
503．4 新OVAKO集团案例小结
53四、案例小结及标杆学习的基本步骤
534．1案例小结
544．2 实施“标杆管理”的基本步骤
一、标杆管理的涵义、基本思想、意义
标杆管理的基本含义
标杆——指的是用于度量某一职能部门、经营活动或业务单位相对于其他公司的业绩状况的一些指标。业绩可以通过各种各样的财务和非财务指标来衡量。
标杆管理——不断寻求最佳做法，并经过改造后在自身组织内实施，以获得优异绩效的过程。实质上是“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。”
最佳做法标杆管理包括但并不局限于标杆统计数据，它能够而且应该应用于组织的不同层次和不同环境，在一些行业和经营领域中，标杆管理的好处已经得到了广泛认同，例如：在诸如分销和物流、帐单处理、培训等关键技术职能领域，已经出现了很多标杆管理项目。同时，标杆管理作为一个先进的商业概念，还可以用于更高层次的管理职能领域，如：战略规划、重组、财务管理、领导继任计划、供应商管理、合资企业管理等。
此次中信特钢进行标杆学习主要集中在较高层次的管理职能领域，进行钢铁集团的组织架构设计，集团的运行，母子公司关系管理以及钢铁企业并购整合等方面学习。
实施标杆管理的作用
标杆管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。
1、标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
2、标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%～40%的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。
3、标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
4、标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
5、标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
6、标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。
7、标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
8、标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法。
设计标杆管理流程
简言之,标杆学习包括如下一些基本步骤：
1、确定对什么进行标杆学习；
2、界定需要进行对比分析的项目
3、制定用以进行对比分析的测量指标
4、确定进行标杆学习的内部单位与外部组织
5、收集和分析数据
6、界定标杆学习项目在组织与被瞄准组织之间的差距
7、制定行动计划、预期目标以及考评的标准与方法
8、标杆学习活动的持续推进与更新
目前，国际上还没有就标杆学习流程的统一标准，此处我们举两个很有代表性的例子作为参考，分别是摩托罗拉公司的五步标杆管理流程和施乐的12步标杆管理方法。
表1：摩托罗拉的五步标杆管理流程
步骤
描述
1
决定对什么进行标杆管理
2
找到可以作为标杆的公司
3
收集数据
4
分析数据，并把结果引入到行动计划中
5
调整流程并循环
表2：施乐公司的12步标杆管理方法
步骤
描述
第一阶段——计划
1
确定对什么进行标杆管理
2
确定可比较的公司
3
决定数据收集方法并收集数据
第二阶段——分析
4
确定目前的业绩差距
5
确定未来的业绩水平
第三阶段——整合
6
交流发现并达成一致
7
建立职能性目标
第四阶段——行动
8
开发行动计划
9
执行具体的行动并监控流程
10
对标杆进行重新调整
第五阶段——成熟
11
获得领导地位
12
将最佳做法完全整合到工作流程中
标杆管理的关键成功要素
其实越卓越、有效的管理工具越需要相关客观因素的良好配合，否则成功的机率就小之又小。标杆管理也不例外。下面我们就看一看标杆管理成功的关键因素，指导企业标杆成功。
1、高层管理者的全力支持。一个成功的标杆管理活动背后必定有充分的资源作为后盾，而这必须仰仗高级主管的全力支持。高层领导者对企业的影响是深远的，他们不仅可以为标杆管理提供充足的资金预算和充分授权，还可以影响员工对标杆管理的态度，营造出不断学习的企业文化，为标杆管理的顺利实施提供文化保证。而没有他们的支持，你可能什么都办不成。所以尽力争取他们的全力支持是标杆管理成功的关键。
2、坚守流程的规范性。我们在前面阐述了标杆管理的基本步骤，这些步骤一个都不能少，必须严格执行。我们有太多因为执行得不规范而使原本优秀的管理方法变得平庸的教训了，所以在进入下一个步骤之前务必先审慎地确认是否已经完成了这个阶段所有应该完成的任务，达绝对有助于接下来其他步骤的进行。
3、强化流程的再生性和回馈性。持续改善是标杆管理的一大特点，也正因如此，企业才可通过标杆管理不断地追求卓越，不断地提高绩效。所以坚持把标杆管理进行到底是企业必须做到的。当然标杆管理并不简单，所以在一项标杆管理活动之后，企业必须做好回馈工作，找出缺点，并努力克服。如此积累起经验之后，标杆管理不但实行起来轻松愉快，绩效改善也会越来越好，从而达到事半功倍的效果。
4、与标杆学习的对象保持长久的合作伙伴关系。标杆学习对象合作的态度是整个标杆管理活动顺利进行的关键。可是你怎样才能让世界上一流公司愿意为你提供资料信息呢?那就必须依靠合作的态度。这不但要求你在标杆管理活动告一段落之后为对方提供一份最终的分析报告，还要求你在对方就某一项目开展标杆管理时也开诚布公地向对方提供一些信息。只有站在双赢的角度，信息的交流才会通畅，标杆管理才能得到顺利实行。
5、鼓励员工主动发起标杆管理活动。只由高层管理者指派才进行标杆，显然是不够的。因为高层主管对离他较远的流程，比如生产服务第一线，不是很了解，等他重视到底层时，问题往往很大了，这时再进行标杆管理，不但耗时耗力，而见难度很大。而员工往往最先发现达一些流程上的问题，如果在问题较小时通过标杆管理解决，那么对于企业来说更加占据了时间上的主动权，更有利于保持有利的竞争地位。所以鼓励员工主动地发起标杆管理活动是非常有必要的。
6、要有创新精神。很多企业以竞争对手为标杆对象，对方怎么做，自己也跟着怎么做，甚至全盘“拷贝”过来，不对这些方法和理念进行改进，结果不仅不能获得竞争优势，而且组织还失去了自己独特的价值。要记住，在企业自身进行标杆瞄准的同时，标杆的对象也在前进，与竞争对于同速增长当然不会使自己的市场份额得以增长，所以不要全盘照抄竞争对手的做法，要有创新和改进的意识。因为如果企业自身是落后者，又想获得将来的竞争优势，那么就应该以更快的进度前进、比竞争对手快得多的速度。
标杆管理的应用及成效
标杆管理是一种功能极其多样化的经营工具。标杆管理应用频率比较高的领域包括：
1、制定并完善战略。举例来说，冷战结束使得拥有108年历史的巴思造船厂的商业战略完全过时，于是巴思造船厂开始把荷兰10家造船厂的战略和运营作为自己的标杆。为了重新确定发展战略并适应冷战结束后的经济新形势，巴思集中研究了荷兰的Royal Schelde造船厂的战略，“通过标杆管理，工厂能够更快并且以低得多的成本来开发并实施应急计划，这比一切都从头开始要强的多。”巴思造船厂的质量改进经理如此评论说。
2、重组工作流程和业务体系。标杆管理对于那些正忙于进行流程和业务体系重组的公司来说，是非常必要的。当美国通用电话电气公司对其电话运营系统的八个核心流程进行重组的时候，它研究了来自不同行业的84家公司的最佳做法，以期对公司重新思考其核心职能部门的“游戏规则”有所帮助。如果在重组过程中没有实行标杆管理的话，组织只能得到5％－10％的改进，不可能获得彻底再造时常见的50％－75％的惊人业绩增长。标杆管理能够促进真正的组织重组。
3、工作流程和业务体系的持续改进。毕马威会计师事务所是全球最大的会计师事务所之一，它就曾经借用超级市场收款过程中设立快速通道的做法，在自己的文字处理工作中开创了一条“快速处理通道”。这种变更使得那些文档只需进行少量修改的工作团队能够大大加快进度。对于需要完成大量工作任务的文字处理部门而言，这个小小的变更确实是非常有价值的。它解决了一直存在的恼人的工作分配问题，其中一些仅需进行微小改动的文件排在漫长的工作队列中拖延不前。而且，这种对超级市场运营做法的创新性改造业缩短了业务周期，并提高了内部顾客满意度。
4、战略规划和目标设定。通过分析竞争对手和其他行业中先行者的产品、价格、经营做法、战略、组织结构和服务，经理们就能够判断他们自己的目标、计划、战略是否恰当。
5、解决问题。在解决问题的过程中，标杆管理这一工作总是能够证明自己的价值。由于施乐公司的法律部门面临着法律顾问流动率太高的问题，公司开始从内部和外部寻找解决问题的方案。内部分析使他们找到了问题的许多起因，而外部分析则让他们得到了重大的启发。施乐公司与其标杆管理对象拥有同样的招聘和录用机制，所以，这些公司也面临着同样的法律顾问流动率太高的问题。施乐公司因此意识到它现在的核心招聘策略所带来的并非最优结果，于是开始调整自己的招聘策略，而不是试图进行简单的修修补补。他们不再仅仅从学校法学院进行招聘，而是增加了雇佣律师事务所有经验的律师。实践证明，施乐公司是对的，如果没有进行标杆调查的话，它永远也不能从中得到这样的启发。
当然，标杆管理的应用还有以下方面，例如：教育并丰富思想、市场业绩比较和评估、变革的驱动力等等。
二、标杆的介绍——新日铁集团组织结构与发展战略的匹配及改革历程
我们研究国内外特钢企业的过程中发现，综合考虑国外生产规模150万吨/年的企业都是采取公司制的形式，国内只有东北特刚是采取集团的形式，但其组织集团的时间较短，尚在整合过程中，我们选择钢铁行业的典型企业－—新日铁作为集团组织结构学习的标杆。
新日铁集团的基本情况介绍
新日铁公司是在1970年4月1日由八幡制铁和富士制铁正式合并而成的，经过迅速的发展，20年内规模扩大到10个制铁所，并拥有220个子公司，177个关联公司，成为日本最大的独立系企业集团，也是世界上规模最大的钢铁生产企业（2002年以前）。
新日铁集团有着长久的历史理念，集团的基本理念是：新日铁集团，以钢铁事业为核心，通过创造和提供有价值、有吸引力的思想和产品，致力于促进产业发展和人民生活水平的提高。”
他们的经营理念：
1、长期致力于成为值得信赖的、有责任心的社会成员；
2、不断挑战自我，发展和提高世界先进技术 ；
3、不断自我改变，以适应未来，参与未来发展；
4、培育员工，授权给员工，创造充满活力的企业集团。
从其2004年的年报，我们可以看到其2004年最新的组织架构如下：
其钢铁产品的国内基本流通路线如下图所示：
新日铁经营的重要背景介绍
新日铁组织和经营的变革历史
20世纪70－80年代，新日铁在创建初期，利用世界经济发展的大好形势，迅速扩大规模，将粗钢产量出由1970年的3300万吨提高到了1973年的4100万吨。但很快世界经济形势发生了变化，随着第一次、第二次石油危机的发生，新日铁被迫将主要精力转到应对不景气的局面。新日铁公司从1978—1986年间实施了三次“合理化计划”，使生产设备日益集中，生产线自动化水平不断提高，员工人数持续精简。据统计，从第一次合理化计划开始，到1986年第三次合理化计划完成时，新日铁的生产设备已由高炉16座、年产粗钢3200万吨，缩减为高炉12座、年产粗钢2800万吨。新日铁公司1970年创建时拥有在册职工人数万，其中管理人员万，技术人员6万。到1986年时，职工人数减为万，其中管理人员万，技术人员万。
20世纪80至90年代，鉴于日本国内和国际市场钢铁需求持续疲软，新日铁从1987年连续推行了1987－1990，1990－1993和1994－1996财务年度的三次“中期经营调整”，着力推经多元化经营，并对钢铁生产设备结构作进一步的调整，陆续关闭了室兰、釜石、广田火、土界制铁所的4座高炉。与此同时，采取了更大幅度减员的措施，由于措施得当，新日铁在钢铁规模顺应市场需求变化而合理压缩的情况下，使全员劳动生产率保持了持续和稳定的提高。
新日铁集团的多元化经营实践
1、20世纪70年代起步中的多元化经营：功能子公司的设立
在早期推进多元化经营的过程中，新日铁集团企业的设立主要停留在使钢铁业务主体顺利进行的功能子公司上，如：设立了供应原材料和能源的日铁矿业、君津共同火力、九州石油等子公司；从事运输的新和海运、山九等公司；承担港口及公司内部工程的地产建设、太平工业；专门从事輾压的大同钢板、高砂铁工；用高炉冶炼的日新制钢、中山制钢；用电炉冶炼的大同特殊制钢、山阳特殊制钢；进行两至三次加工的新日铁化学、三晃金属工业；从事工厂、工程技术设计的日本日铁工厂设计；此外还有担负流通任务的日铁商事、日本铁板等。
由于前期的多元化经营过渡局限于钢铁业的周边领域，这些领域的经营规模实际上受制于钢铁行业经营环境和形势的变化，因而在钢铁行业持续不景气的情况下，新日铁整个集团的经营规模有限。
2、20世纪80年代中期的转折：从相关领域到非相关领域
在综合经营设想的指导下，新日铁高层领导开始着力推进公司多元化经营从相关领域向非相关领域的扩展。其考虑主要是，在钢铁业持续衰退的情况下，与钢铁业紧密相关的工程技术事业也受到了很大影响，其销售额继1976年降至1770亿日元后，1987年又进一步降至476亿日元。这种情况使拓展“超钢铁”而不是“近钢铁”的新事业领域成为新日铁的当务之急。但这一时期新日铁非相关多元化经营采取的是“无所不包，多产多死”的策略，不作周密计划，四处铺摊子。
由此看来，无论新日铁有没有经营的专门技术，从许多公司相继被撤掉的事实就可以知道，这不是个别的问题，根本原因可能存在于新日铁的钢铁文化和经营体制不适合于新的风险性业务。
在试错探索中，新日铁认识到开发新的业务不仅需要有热情，还需要有合适的方式方法。新日铁从1993年实施第三次经营计划开始，力图纠正多元化发展中的分散化现象，由盲目创办业务转向重点扶植支柱产业，并且配合发展战略路径的调整，立志推进集团组织模式的改革。1993年成为新日铁多元化经营史中的一个重要转折点。
新日铁公司的组织结构的基本形态与特征
这一部分主要以20世纪90年代初期作为考察的基准点，描述、概括和分析新日铁公司及集团组织结构的典型特征及其管理钢铁业务和其他业务的基本组织模式。
新日铁高层领导班子的构成：以内部董事为主，决策、执行、监督三权分立。
新日铁实行董事会制，共有48名董事会成员，这些成员均在公司内部担任重要的经营管理职务。
新日铁董事会是股东大会闭会期间的最高权力机构，原则上每月召开一次会议，进行公司重大经营问题的决策。公司董事会选出会长（董事长）、副会长（副董事长）和社长（总经理）等高层经营管理人员，由他们组成经营方针会议机构，每半月召开一次会议，作出有关公司经营大致方针的决策和综合经营计划的决策。
除了会长、副会长、社长和副社长以外，新日铁还吸收在东京总部负责某一专业领域业务工作的常务董事，通过每周一次的常务会形式，确定业务贯彻执行方针及其他重要经营事项。由于参加常务会的常务董事实际上担任公司主要业务领域的经营管理职务，这对于保证董事会和经营方针会议所作决策的顺利贯彻实施具有重要作用。
新日铁依据日本法律在公司内部设立了5名监察官，他们接受股东的委托，检查公司的经营情况，公司股东会议每年召开一次，在股东会议上监察官要向股东们汇报一年的工作情况。监察官由股东们选举产生，由公司提出候选人，报股东大会审查，经股东认可方可当选。另外，为方便和确保监察官随时了解公司的经营管理情况，新日铁公司总部设立了监察官事务局，独立于公司的经营管理班子，以保证其所掌握情况的客观性，使监察官真正起到监督的作用。
表1：新日铁高层决策机构
董事会
经营方针会议
常务会
审议内容
法律规定的事项；
执行业务上其他重要的事项。
综合经营计划及与经营有关的基本方针：
长期经营课题；
综合经营计划
钢铁事业的基本方针
新发展事业的基本方针
其他经营有关的基本方针
重要业务的执行方针；
经营有关的其他重要事项
组成成员
全体董事，其中：
会长、副会长、社长、副社长
在东京总部分管业务的常务董事
兼任制铁所所长的常务董事
负责北中美海外事务所的常务董事
一般董事
会长
副会长
社长（总经理）
副社长（副总经理）
社长特别提名的人员
会长
副会长
社长
副社长
在东京总部的常务董事
事务局
秘书部
总务部
总务部
召开次数
原则上1次/月
原则上2次/月
原则上1次/周
图1：新日铁公司高层领导班子
图2：新日铁董事会内部成员之间的分工
新日铁管理组织结构的基本形式：以直线职能制为主，辅以事业部和子集团公司制
新日铁是世界上规模最大的钢铁企业，在对分布于日本全范围的十大钢铁生产厂的管理过程中，公司建立和健全了权力高度集中、精干、高效的直线职能型组织结构。随着集团经营范围的扩大和集团成员企业的增加，新日铁作为集团母公司的组织结构业在不断调整之中，在主体业务报纸直线职能型管理的基础上，增设了钢铁主业以外的事业部和子集团公司制结构，同时总部的职能部门也不时地做了增减、裁撤、合并、分设以及精简管理层次等调整。调整、变化是时常进行的，但组织结构的框架体系基本上保持了如图3所示的状态。
图3 新日铁公司管理组织结构示意图
行政隶属关系
资本持有关系
1.钢铁生产制铁所
新日铁主体内的生产系统包括八幡、室兰、釜石、广火田、光、名古屋、土界、君津、大分和东京10个制铁所，各个制铁所都没有独立的法人地位，属于生产厂性质单位，直接归新日铁公司领导。它们的基本职责是完成各种产品的交货期、质量和成本指标。各所所长全部由常务董事、董事或参事担任。
新日铁制铁所一级设有一套比较完备的生产管理方面的职能机构；所一级一下在相当长一段时间内设有制造部，如：炼铁、炼钢、线材制造部等，它们只是直接组织指挥产品生产活动的机构，除小规模的技术课外不设其他职能部门；制造部下设工场，它们是生产的第一线，不设任何管理机构，工场长直接通过挂长、作业长组织生产活动。
2.公司职能管理部门
其是新日铁的业务管理部门，主要职能是直接管理钢铁主业的生产经营和技术工作，并管理全集团的计划、财务、人事、总务、关联和外协业务。
20世纪90年代以前，新日铁设立的包括计划管理、物资供应、产品销售和技术管理四大系统的45个业务部中，有近30个事管理钢铁业的，以钢铁销售部门为例：新日铁10个制铁所生产的产品均由公司总部集中销售。钢铁销售主要是按品种类别划分业务部门，共设有厚板、薄板、汽车钢板、马口铁、电磁钢板、不锈钢、棒材、建材、钢管等国内营业部和面向国际市场的出口部，以及销售综合管理部门。
图4 新日铁钢铁销售与各制铁所在接受订货到交货过程中的关系图
3.公司公共部门
新日铁的公司公共部门包括技术开发本部、以及国内7个营业所和10个海外事务所。
公共部门中规模最大的是技术开发本部，主管公司所有经营领域的科学研究和技术开发，后根据研究开发工作应抓重点和突出不同品种的战略，转向主要负责钢铁主业的研究开发工作。技术开发本部的主体部分包括钢铁产品、生产技术、尖端技术、电子技术4个研究所和设备技术研究中心，其下又分别设有5-7个研究部。此外，新日铁在各制铁所内设有技术研究所。
4.事业部系统
新日铁对钢铁主业以外的绝大部分事业领域的管理采取了事业本部与事业部的组织形式。事业本部和事业部虽然不具有法人地位，但为实体性经营单位，对人、财、物方面的管理拥有较大的自主权，具备生产、销售、采购和开发等完整的一体化职能，并作为利润中心来运作。
5.子集团公司
这是通过具有独立法人地位的某一行业的支柱企业 ，对与其相同或相近领域的企业行驶出资人权力及对其进行统一归口经营管理的一种企业集团的组织形式。如：新日铁的化学事业、综合贸易业就是经由新日铁化学公司、日铁商事来形势行业归口经营管理的职能。
新日铁管理组织结构的基本特征
1.钢铁业管理权力的高度集中与职能管理的专业化分工
新日铁在钢铁业生产经营中实行集权管理下的直线职能制，制造、销售及技术开发职能是相分离的，公司总部统一负责钢铁产品的订货与销售、原材料采购供应、研究开发和设备技术工作，各制铁所仅配备少量的技术管理和技术研究力量负责工艺过程的开发工作，产品开发则基本上集中在技术开发本部进行。钢铁销售集中由公司总部按品种类别分设的销售业务部分进行。钢铁制造基本上是按照地理区域分设制铁所，制铁所只是作为生产厂性质的单位和成本中心来运作。
新日铁有关设备、生产、销售方面的中长期计划以及重要的人事和资金问题均由总公司负责，制铁所可以在计划工作的各阶段提出意见和建议，计划的执行则是制铁所的职责。新日铁总公司赋予了各制铁所相当有限的管理权限，主要是根据公司下达的年度、季度计划制定月度计划，决定课以下组织机构的设置、调整及其人员的任免与工资待遇，掌握相当于设备投资预算的5％的预备金，以及批准购置单价1亿日元以下的设备。
表2：新日铁总公司与制铁所的业务分工关系
事项
总公司
制铁所
计划阶段
人事计划
1.制定全公司人事计划
1.制定所的人事计划方案
生产计划
1.制定中长期生产计划及提出月以上各制铁所的生产定数
1.制铁所月以上生产计划，决定每旬日生产计划以及生产统计
设备计划
1.制定中长期设备计划
2.制定设备预算编制方针及编制限额以上的设备
1.所中长期设备计划的规划和提出
2.所设备预算的执行管理（决定限额以下的项目）
执行阶段
人事管理
1.室长及部长代理以上干部的人事调动及考核
2.各制铁所挂长以上的人事调动
3.人事和工资制度的修改
4.决定录用人数及大中专毕业生的录用
1.室长、部长代理以下干部的人事调动与考核
2.所内挂长以下的人事调动及评价
3.高中生与女事务人员及工人的录用
组织管理
1.室以上组织机构的设置与撤销
2.修改组织制度
1.提出室以上组织机构的设定和撤销的方案；挂以下组织的设定与撤销
原料购入
1.原料和燃料的采购与管理
1.原料和燃料的供求管理及杂原料的采购
生产设备购买
1.限额以上的设备投资、组织货源及施工合同
1.限额以下的设备投资、设备采购及施工合同
产品销售
1.关于销售产品的规划、调查、合同、运输、收款
1.产品的生产
资金管理
1.资金筹集及公司一级的资金管理
1.所的资金管理
预算决算
1.决定编制设备预算的方针及编制全公司设备预算、经常预算与执行管理
2.全公司决算
1.所的设备预算和经常与预算的编制、执行管理
2.所的预算
新日铁将制造、销售和研究开发职能分开设置的目的，是为了通过强化专业分工来提高各项管理业务的规模经济性和效率性，但另一方面，职能管理的专业化分工确实也易于造成条块分割、横向协调性差和对顾客的需求的变化反应慢等弊端。因此，新日铁将直线职能制组织的应用范围限定在钢铁业内，并采取各种改革措施克服直线职能制组织潜在的这些弊端。
2.总部管理部门的小型化与纵向管理层次的扁平化
新日铁在将人财物、供产销方面的决策权集中到总部的同时，为适应钢铁业经营中面临的产量规模缩减和成本加大的压力，从第三次经营计划时期开始，围绕精简管理人员的主题，采取了各类部门裁并及小型化措施，使总部的职能机构和管理人员得到了大幅精简，使钢铁业管理的效率有了明显的改善。
新日铁在钢铁业主生产线（直线系统）和职能管理系统的纵向组织结构方面也采取了精简措施，使这两个系统的管理层次等级和职员职位系列都得以缩减，从而提高了对现场生产问题和市场环境变化反应的速度和灵活性。在这次精简措施以前，新日铁总公司职能机构内设有部长、副部长、科长、挂长等职务，实施调整后取消了副部长、科长职位，改设室长层级，其职位如部长代理。新日铁属下的各制铁所，以前在所长和工人之间有副所长、各产品制造部长和副部长、各工场场长、挂长、作业长等七个层次。在第三次缩为所长、部长、场长、挂长和作业长五级。
3.多元产业管理权力的逐渐下放，渐趋成熟的事业部制与正在发展的子集团公司制。
从总体上看，新日铁引入事业部制的时间比较晚，而且体制上也存在有待完善处。新日铁对多元产业管理采取事业部制的目的，是想通过这些事业本部及其下属的各事业部，分别经营管理非钢铁业领域的产业及其相关产业的一定数量的企业。这些事业部与制铁所相比，拥有较大的经营自主权，而且集制造、销售和技术开发职能于一体，是新日铁的利润中心。不过，同制铁所一样，事业本部和事业部也不是独立的法人单位，而只是总公司属下的事业综合管理部门。它们所管辖的下级单位可以是非法人企业的新日铁的生产经营部门，也可以是新日铁集团中相关领域内具有独立法人地位的子公司、关联公司，只是对于后者需要以合并报表的形式来体现其管理责任。
4.技术开发中的分工协作关系：逐渐走向一体化整合。
随着集团经营规模的扩大和现代技术的迅猛发展，新日铁力图通过科研－设计－工程（制造或施工）环节的一体化整合来强化技术开发能力。
图5：新日铁科研设计系统的组织结构改组
20世纪90年代以前 1991年6月以后
新日铁进行科研设计系统组织结构调整的目的，是为了简化技术开发过程的中间环节，缩短从研究到应用之间的时间差，以便把最新研究开发的成果很快应用于本公司的生产中，并在钢铁业外开发钢铁技术软件、电子技术软件等新领域产业。
以往新日铁工艺过程和和设备的技术开发需要经过科研部门（中央研究本部）、设计部门（设备技术本部）、设备设计与制造部门（工程技术事业本部）三个环节的配合才能完成。技术开发本部的设立，使科研和设计两个环节实现了一体化整合。
5.集团经营中的统一股权管理，关联事业部与人员派遣
钢铁事业中，新日铁除了总公司下属的10个制铁所外，还有43家子公司从事各种钢铁产品的深加工，另有8家公司从事钢铁制造，这些公司不仅在法律上是独立的法人企业，与新日铁构成母子公司关系，而且在经济上也拥有很大的经营管理自主权，是生产和销售有机结合的独立核算、自负盈亏的经济实体。
在集团成员企业增加和集团规模扩大的过程中，新日铁意识到有必要对所投资的公司进行妥善、统一的股权管理，以确保应有的投资利益。
关联事业部是新日铁对投资企业实施股权管理的主要方式和手段。新日铁在公司总部除了设立负责整个集团总务、经营规划、财务、人事等工作的职能管理部门外，还设有一个专门的关联事业部，负责对新日铁投资的所有公司进行股权管理，关联事业部的主要职责包括：
（1）对主要的投资公司进行事业管理，掌握其经济盈亏动向和事业计划等，并根据需要提出建议，进行公司内外的调整工作。
（2）对重要的公司根据需要实施重建、重编等方面的积极指导。
（3）实施投资、融资和债务保证及管理。
（4）为加强集团合作而实施各种措施。
除了职能管理和股权管理以外，新日铁还采取了其他一些措施实施对集团成员企业的管理控制。人员派遣就是新日铁公司基于股权关系而派生出来的对集团成员企业进行管理和协调的一条重要措施。据不完全统计，新日铁公司向其主要关系公司共派遣有1900名事务、技术干部和640名管理干部。其中，由新日铁派人担任总经理的公司有数约有83家，这些从新日铁各职能管理部门和产品事业部派去兼职的人员，将新日铁的技术、管理技巧和经验带到了投资的关系公司。
新日铁集团钢铁主业近年的变革
近年来，由于钢铁业面临激烈的国际竞争，新日铁也就其钢铁业内部管理组织进行了一些变革：由重效率转向更注重对市场的快速灵活反应。
对管理层次和专业化分工的重新考虑
1、“经营软件”的全局性、根本性改革。新日铁前期进行的管理组织结构改革，从降低管理费用角度看确实取得了较好的效果，但基于钢铁业经营环境的更加动荡多变，新日铁也意识到，其“经营软件”调整的立足点需要进一步转到对市场需求变化的灵活反应方面来。基于这种考虑，新日铁公司在第四次中期经营计划中提出对直线部门和职能部门的管理层次、专业分工和管理权限安排作出全新的思考和彻底的改革，以便在高效率地完成业务工作的同时迅速、灵活地应对经营环境的各种变化。其改革方案如图所示。
图6：新日铁对直线和职能系统的管理层次、专业分工和权限安排的最新变革
2、直线系统管理层次的进一步精简和管理权限的下放。新日铁属下的制铁所，经过前一段时间第三次经营计划的调整后，管理层次已减少到所长、部长、场长、挂长、作业长五级。为更加迅速、灵活地应对经营环境的变化，新日铁拟进一步撤销制造部的中间层次，由所长直接领导各工场场长，并强化对挂长、作业长的授权程度和范围，相应地将他们的职务头衔改为科长和系长。场长与科长有职位层次的差别，但共同构成一个管理职务层级。
3、职能管理系统的团队化改造。新日铁在第三次经营计划期间的部门小型化和层次精简改革虽然取得了较显著的裁员效果，但并没有同时带来机构应变能力的增强。为克服公司对经营环境变化反应不够灵敏、有力的问题，新日铁高层领导明确提出要以“团队化”工作方式来推进组织结构的扁平化相弹性化。
职能系统实施“团队化”改造的要点是：
(1)管理层次由部长、室长、挂长三级合成为一个整体，即由部长和团队领导共同构成一个管理层级，他们在职位系列上仅分为部长和管理人两个级别；
（2）部长将业务管理权限下授给由“管理人”组成的工作团队，团队领导和团队内的所有工作人员都属“管理人”，不存在职位等级上的差别；
（3）团队内的工作人员虽然会有分工，但彼此更强调密切配合，重视协调性甚于局部专业技能的使用，这种功能的转变确保了他们以团队的方式高效、灵活、一体化地完成跨越原有职能界限的任务；
（4）管理人参与和领导的工作团队拥有相当充分的自主权，从面向上级负责专业领域狭窄的工作，转为以面向顾客为根本出发点来完成整合化的业务流程处理任务。
这样改革后，既可大幅度地精简职能系统的管理人员和管理层次，同时亦使原来部门划分过细、反应迟缓、只强调局部工作而不顾全局利益的做法得到了较为彻底的更正。这种改革设想，可以看得出来是顺应了经营环境多变的要求，也符合目前国际范围内流行的以“业务流程再造”为核心的“企业再造工程革命”的变革方向。
对产销职能分离负面效果的更清醒认识
新日铁在对公司内部十个制铁所的管理上，过去一直采取制造与销售相分离的做法，制铁所只是作为大工厂或成本中心来运作，产销协调的责任完全在总公司。这种做法虽然有助于从专业化分工中取得规模经济，并集中产品推销的力量，但却在另一方面造成了生产厂与市场的分隔，以及对顾客需求反应的迟钝。
为恢复钢铁业务的同际竞争力，新日铁高层领导在第三次经营计划中明确提出了“按品种来强化市场”的设想。我们从最新组织结构的分析中可以看到，新日铁在各个制铁所专业生产的产品上进行了一些改革，在厚板事业部、薄板事业部等事业部进行销售由事业部自己进行，
另外，我们参考了日本另一家同样名列世界500强企业排行的川崎制铁公司近来提出的“品种分区制”经营改革方案，在某种程度上反映了日本钢铁业管理组织结构设计的新动向。
如图7所示，川崎制铁公司为广更好地以市场为导向、以产品为龙头来组织各钢种产品(如厚板、薄板、心磁钢板等)的生产经营活动，试图在保持原制铁所、营业本部和技术本部机构分开设置的组织方式的基础上，通过体现权责关系矩阵设计的“品种分区制”，使各品种经理享有充分的经营自主权．对所掌管品种钢材的生产、销售和技术开发可自主决策，并相应地负担起备品种收益管理的“利润中心”责任。
图7：川崎制铁公司“品种分区制”经营改革方案
案例小结
集团性质——构造实体型的钢铁业集团
从我们前面的分析，我们可以看到，新日铁集团公司在钢铁主业的生产主要采用制铁所模式，由集团直接负责制铁所的生产和销售、原料采购、研发等事宜，将制铁所作为成本中心。
这种模式是由钢铁业生产的具体情况决定的，由于不同制铁所之间的产品具有高度的相似性，进行集团统一销售便于进行集中管理，消除不同制铁所之间的市场竞争。同时，可以获得大宗原材料采购的优势，以及共享基础研发的成果等等好处。
当然，我们从前面的组织结构图也可以看出，新日铁在钢铁生产上进行了产业链的下游延伸，进行了钢铁的深加工，例如：建立薄板事业部、厚板事业部等等。在各制铁所基础上进行的有分工的、专业化的生产之后，公司也将部门专业性的生产独立出来，部分可以进行自己的销售，当然，原有的集团销售公司同时也销售这些产品。
新日铁对钢铁主业以外的绝大部分事业领域的管理采取了事业本部和事业部的组织形式。事业本部与事业部虽然不具有法人地位，但具备生产、销售、采购和开发等完整的一体化职能，并作为利润中心来运作。这是在多元化经营的探索过程中得出的重要经验。
治理结构——股份公司治理形式
新日铁按照股份公司治理的要求建立完善的高层决策结构：股东大会、董事会、监事局。通过三会—— 董事会、经营方针会议、常务会，职责分明，协作得力，保证了企业的运行。董事会每月召开一次会议，进行公司重大经营问题的决策。公司董事会高层经营管理人员，组成经营方针会议机构，每半月召开一次会议，进行经营大政方针的决策和综合经营计划的决策。
在新日铁的治理中，比较有特点的是公司吸收在东京总部负责某一专业领域业务工作的常务董事，通过常务会形式，确定业务贯彻执行中的方针及其他重要经营事项。由于参加常务会的常务董事实际上担任公司主要业务领域的经营管理职务，这对于保证董事会和经营方针会议所作决策的顺利贯彻实施具有重要的作用。
组织运行——母子公司关系及职能分配
根据我们前面的分析，我们已经知道了新日铁对主营的钢铁事业采取直线职能制的一体化管理，是集权程度很高的管理方式；其他业务领域采取事业部制或子集团公司制的管理方式，相对权力比较能够下放。关联公司则是采取人员派遣的方式进行管理。
我们主要分析其主营的钢铁事业，可见权力分配如下：
（1）销售方面：从其产品的国内流通路径，我们知道具有高度相似性的制铁所产品，集团公司按产品品种设立销售部门；但是，其钢铁产品在集团内有一个深加工的过程，对于特定深加工事业部独家生产的产品，也可以由该事业部门自己进行销售。这样既避免了同种产品激烈的市场竞争，同时部分产品的独立核算有助于发挥该事业部的生产积极性。
（2）研发方面：基础研发和产品开发由集团负责，各个制铁所研究生产工艺。这种责任分配可以集中研发的资源，实现基础研发的重大技术突破；而且利用了钢铁企业的研发和生产不可分割的关系，在制铁所层面进行工艺的开发，节约了研发费用，也激发基层员工的积极参与工艺的改进。
（3）人事、组织方面：制铁所以上人事任免由集团负责，制铁所负责自己的人事任免。当然，制铁所也根据公司下达的年度、季度计划制定月度计划，决定课以下组织机构的设置、调整及其人员的任免与工资待遇。
（4）采购方面：集团进行大宗原料的采购，制铁所负责自己杂材料的采购。集团集中进行大宗原料的采购，什么建立自己集团的原料基地，可以充分节约成本；当然，各个制铁所的杂材料等等有其特殊性，采购量相对也比较小，由各个制铁所自己负责是比较经济的。
（5）规划方面：在设备再投资和生产设备的改进方面并不是完全集中的，而是根据限额决定。集团集中进行重要设备投资，制铁所进行限额内的投资。制铁所掌握相当于设备投资预算的5％的预备金，以及批准购置单价1亿日元以下的设备。
公司发展变革的经验
外部环境总是不断变化的，企业经营犹如“逆水行舟，不进则退”。新日铁是世界上最大的钢铁生产企业，但面临市场环境的变化，其高层领导自70年代中期以来一直体会到那种只埋头抓生产的“高枕无忧”的时代已经过去了。在环境变化面前，即便实力再强大的企业，也同样可能面临不改革就不会有出路的困境。新日铁“以变应变”，而对经营环境的变化，对其发展战略和组织结构进行了不断的调整和改革。它20多年来推行的三次“合理化计划”和四次“中期经营计划”，尽管在某种程度上说是对形势压力的一种反应，但它在将立志改革的忧患意识转化成实际行动方面做得有声有色，成效显著，多次扭转了经营中的困难局面，使自己始终保持在世界500强企业的行列中。这反映了新日铁高层领导适应和挑战不利的经营环境，为公司求得生存和发展的意志和能力。
改革不是随波逐流，而应具有明确的针对性、目的性和持久性。鉴于钢铁生产是过程连续性相当强、规模经济要求高、技术和资金密集程度大的现代化生产，新日铁在对分布各地的十大制铁所的管理过程中，即便在80年代全世界范围流行“小的就是美好的”的时代，也没有盲目地跟着划小单位、下放权力，而是沿着对钢铁业集中管理的体制安排，通过精简人员、部门小型化和管理层次扁平化措施，将覆盖范围广泛、规模庞大的钢铁生产经营管理得秩序井然、富有效率，从而比较好地发挥了直线职能组织的长处，抑制和克服了它的潜在弊端。可以说，一种组织模式是否能产生良好的效能，在一定程度上说并不取决于它的表面形式怎样，更取决于对它的使用和运作是否得当。正是历次强有力的改革措施，使得新日
铁公司以20多年来基本不变的、欧美大企业中很少采用的直线职能制组织结构形式，对规模巨大的钢铁业务进行了有效的管理，取得了相当不错的效果。
三、标杆管理案例：新奥瓦科（OY OVAKO AB）钢铁集团
3．1 新奥瓦科（OY OVAKO AB）钢铁集团成立情况简介
2005年4月22日，Rautaruukki Oyj（即Ruukki）集团（芬兰）, AB SKF集团（瑞典）和Wärtsilä Oyj Abp集团（芬兰）签署了关于合并各自钢铁长材业务的协议，根据协议将成立一家由三方共同拥有的新公司。新公司是由Fundia Wire Oy Ab公司, Fundia Special Bar AB公司以及Fundia Bar & Wire Processing AB公司、Ovako Steel AB公司、Imatra Steel Oy Ab公司合并而成，名字被确定为Oy Ovako Ab公司，并且已经通过相关机构的批准，于2005年5月10日开始正式运营。
Rautaruukki集团、SKF集团和Wärtsilä集团分别将各自在被合并子公司中的股份置换成Oy Ovako Ab公司的股份。新OVAKO集团的总资产为亿欧元，其中Rautaruukki集团占%、SKF集团占%、Wärtsilä集团占%。
（图1-1：公司合并情况示意图）
通过和并，新OVAKO集团将成为欧洲领先的长材生产厂商，主要致力于低杂质合金钢的开发、生产与销售。产品种类包括了棒材、线材、钢管、钢环、锻造产品以及零部件的预处理产品等。具体产品结构为：占销售额的35%为棒材、25%为线材、40%为深加工产品。在深加工产品部分钢管和钢环占16%、光亮棒材占13%、锻造产品占8%、PC线材占3%。凭借宽泛的产品系列与多种多样的加工技术，新OVAKO可以为客户提供更加优质的钢材以及更加全面的服务。
