关键客户管理
大客户营销圣经
企业应如何做出关键客户方案规划？
企业应如何保持关键客户管理团队的专注性并管控其绩效？
关键客户管理团队应如何与关键客户沟通交流？
企业该如何招聘、选拔、培训、留住以及奖励关键客户经理？
基于书中的关键客户管理相合性模型，读者可得到上述问题
的答案，该模型涉及管理关键客户需要关注的四大要素
企业如何制定关键客户战略？
企业如何找到关键客户？选择关键客户的标准是什么？
企业的组织结构要如何调整才能更好地开展关键客户管理？
企业如何确定高层管理者、关键客户主管和关键客户经理的
角色和职责？
关键客户经理必须具备哪些技能才可担此重任？
本书简介
本书既全面又权威，可为企业制定高效的关键客户战略提
供强有力的理论框架支持。作者将实用的观点和大量的案
例相结合，帮助读者深刻理解。
对于每一个真正希望培养一流的关键客户管理能力的人来
说，这本书都是必读的
大多数企业 80% 的收入来自 20% 的客户（也就是我们
通常
所说的大客户），这 20% 的客户对企业未来的长期发展
具 有超出普通客户的重要意义——对企业而言，进行关
键客 户管理势在必行
目录 CONTENTS
第三部分第一部分 第二部分 第四部分
适用于关键客户管理的战
略、组织结构和人力资源
关键客户管理的
关键问题
关键客户管理的
系统和流程
引言
在传统的大众信息沟通方
式中，信息通常由企业中
的某个人或某一群人掌
控。 相比下，人际信息沟
通则 主要由个体销售
人员负责。 在很多行业中
，个体销售 人员既充
当着企业与客户 之间
的桥梁，也充当着企
业长期客户关系管理的全
权负责人
第 1 章 关键客户管理势在必行
1. 组织目标
股东价值
企业的生存和发展
当前或未来的利润
客户价值
企业
.' 竞争对手
竞争对手
吸引、留住客户
企业目标层次示意图
销售团队可以基于以下几种因素进行组建
地理
每个销售人员负责面向特定地理区域内的所有客户，以各种方式推销企业的所有产品和
服务
产品 某个销售人员负责面向特定地理区域内的所有客户销售企业（或业务部门）的某一部分
产品，而其他销售人员负责面向相同或重叠的地理区域内的所有客户销售其他产品
细分市场
某个销售人员负责面向特定细分市场的所有客户销售企业的所有产品，其他销售人员通
常面向相同或重叠的地理区域内的其他细分市场的所有客户销售企业的所有产品
渠道层级
某个销售人员负责在渠道体系的特定层级上开发或维护客户，其他销售人员负责在渠道
体系的其他层级上开发或维护客户
业务维护 /新业
务开发
销售人员 /子团队的区别在于面对的是现有客户还是新客户。新业务开发子团队负责实现
对新客户的销售并建立企业与新客户间的业务关系，然后将客户移交给业务维护子团队
第 1 章 关键客户管理势在必行
2. 传统销售团队体系
第 1 章 关键客户管理势在必行
3. 传统销售团队体系面临的压力
客户采购流程发生变化客户提高对采购的重视度
客户的压力
供应商数量良性减少客户集中度不断提高
内部压力：
销售成本的增加
竞争加剧的压力
传统销售团队
体系面临的压力
竞争加剧的压力
推动因素
超国家性质的全球性 / 地区性组织的存 \
在
/
信息技术的普及
供应链一体化
\
股东价值理念的进一步传播
环境的变化（ VUCA时代——高度易变
性、不确定性、复杂性、模糊性的时
代）
高质量、低成本的通信和运输
国家之间经济联系日益紧密
第 1 章 关键客户管理势在
必行
源于公司内部决策 ( 例如为销售
人员配备个人电脑、平板电脑、
智能手机、应用软件等 )
源于劳动力市场因素的驱使 内部压力：销售成本的增加
尽管销售成本相同，但中小
客户能为企业带来的销售收
入往往低于大客户能为企业
带来的销售收入
销售人员单次拜访客户的成
本近年来一直在不断增加
第 1 章 关键客户管理势在
必行
多种环境因素作用下，
企业的客户数量越来越
少，且客户议价能力
越
来越强
销售收入趋于集中
大量的兼并和收购活动
在很多情况下造成了有
效客户数量的减少
在很多行业中，国际化
和全球化因素强化了这
一趋势
客户集中度不断提高
第 1 章 关键客户管理势在
必行
采购支出收益率有所增长
客户提高对采购的重视度
企业精简人员和资本替代
劳动力趋势的加强使企业
必须在设备、原材料和物
资采购上花费更多
企业对核心竞争力的重视以
及随之而来的外包业务的发
展提高了为企业自用采购的
产品和服务的价值
很多企业通过产业链纵向
分离降低了固定成本，从
而提高了灵活性
品牌化重要性的提升使很
多企业 (特别是电子产品
零售企业 ) 在事实上充当
了产品经销商的角色
影响因素
第 1 章 关键客户管理势在
必行
战略化
联络简化
全球化
集中化
B2B 交易的电子商务
化
高效化
客户采购流程发生变化
第 1 章 关键客户管理势在
必行
供应商数量
良性减少
导致这种变
化的因素
很多客户企
业开始与数
量更少的供
应商建立更
为紧密的关
系，只允许
最好的供应
商参与业务
竞争
希望降低投入的成本 (包括采购成本 )
很多采购项目因涉及多项技术和客户定制
服务变得更加复杂
客户企业希望更严格地控制质量和原材料
的投入量
希望提高采购效率
第 1 章 关键客户管理势在
必行
供应商企业会对中等客
户沿用经过某些改进的
传统销售团队体系，
对 大客户和小客户
使用变 化显著的销
售团队体系
第 1 章 关键客户管理势在必行
4.新型销售团队体系
关键客户管理 管理小客户的新
方法
关键性的内部压力和
来自客户的压力
企业销售团队
↓
客户
企业销售团队
↓
客户
销售团队活动性质的变化
实施了关键客户管理的企业能够更加有效地改进与客户沟通的方式与效率，扩大市场份额，从而增加销
售收入和利润
关键客户管理将企业关注点放在那些对企业当前和未来长期发展尤为重要的客户身上，并且优化了对企
业稀缺资源的使用方式
关键客户管理为更全面地搜
集客户的战略现状、关键需
求和采购流程、竞争威胁
以 及重要的供应商资源
等信息 并进行深入分析
做好了必要 的准备
企业因此能够更好地识别机
会和威胁，设定更加合适的
目标，制定更优的战略和
行 动计划
企业内部沟通和管理的改进
将强化企业的行动力和执行
力
第 1 章 关键客户管理势在
必行
面对大客户
用以解决小客户服务成本持续攀升问题的方法
停止服务 找出成本更低的服务这些客户的
方法
把这些客户分给经销商
小客户简单分三类：
① 有可能扩大业务的客户
② 有可能维持现状但不太可能
扩大业务的客户
③ 无法保证未来长期业务的客
户
放弃第三类客户和第二类的某些
客户
企业可将维护高成本 /低利润客
户的工作从销售团队中分出去
， 转交给企业其他团队负责
企业可通过电话、直邮、电子邮
件和其他互联网联络方式与这
些 客户沟通
经销商所拥有的组织结构使其往
往比企业更适合服务数量众多但
采购量小的客户
第 1 章 关键客户管理势在
必行
面对小客户
第 1 章 关键客户管理势在必行
5. 关键客户管理的价值及注意事项
使关键客户的转换成本更高
使企业更好地了解和管理关键
客户
提升自身竞争力
提升人力资源效益
管理复杂关系的能力得到加强
展现统一的企业整体形象
与关键客户联系更紧密 使企业更好地了解关键客户的
目标、战略和其他需求
关键客户管理能够为企业
带来的利益
关键客户管理对关键客户
的有利之处
拥有单一联络人
在产能短缺的情
况下按时拿货
获得与交易非直接
相关的利益
采购成本降低，
采购效率提高
与供应商建立长
期关系
获得更多好处
第 1 章 关键客户管理势在
必行
关
键
客
户
管
理
的
注
意
事
项
供应商要避免风险过于集中（将太多鸡蛋放在同一个篮子里）
供应商要知道自己可能无法充分获得利益
关键客户要知道自己可能无法充分获得利益
供应商要知道自己的市场机会可能减少
供应商要关注成本，避免“官僚主义”
供应商要知道应用关键客户管理系统会使自身的组织结构发生显著变化
企业与关键客户的关系可能会在经营周期内遇到问题
第 1 章 关键客户管理势在
必行
系统和流程战略
人力资源
组织结构
第 1 章 关键客户管理势在必行
6. 关键客户管理相合性模型
D区：企业对关键客户的投入微乎其微
C区：企业认识到关键客户对企业发展重要性，且已确定相
当数量，但没有做出对关键客户分配重要资源的决定
B区：企业将少量客户确定为关键客户，且为关键客户管理
付出了很多努力
A区：企业不仅全面致力于关键客户管理，还对关键客户给
予了更多的重视
投入的广度衡量企业向其客户分配关键客户资格的总体水平
投入的深度衡量企业分配资源给关键客户的总体水平和种类——新的专门的组织结构、系统和流程、人力资源
C A
D B
第 2 章 适用于关键客户管理的战略
1. 企业对关键客户的投入
浅
深
深度
企业对关键客户的投入的战略模型
广
窄
广
度
企业制订关键客户管理计划的过程分五个阶段
第五阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
调整（基于对业务
成本的考虑）
第 2 章 适用于关键客户管理的
战略
压力带来动力
产生不确定性
收获成功
启动
组建致力于以最低的流程成本实现 100% 客户满意
度的工作团队，并建立该工作团队与公司全球关
键 客户的战略联盟关系
成为获得认可的为加拿大国内大型企业提供创新型
环境资源服务的首选供应商
DHL公司将努力参与全球网络客户的战略目标计划
并成为其中不可缺少的组成部分，最终通过这种方
式成为全球网络客户首选的快递服务供应商
奥林公司和全国关键客户将通过能够为双方提供协
同增效机会的销售、合资、技术合作等活动助力各
自的短期和长期目标的实现
关键客户管理计划的愿景
（案例）
莱德劳公司 (Laidlaw) 的全国关键客户管理计划美利肯公司 (Milliken) 的全球关键客户管理计划
奥林公司 (Olin) 的全国关键客户管理计划DHL公司的全球网络客户管理计划
第 2 章 适用于关键客户管理的
战略
企业可以在不同的组织层面
上制定关键客户战略
第 2 章 适用于关键客户管理的战略
2. 关键客户的性质和类型
企业与关键客户的关系
商品关系 提供具有卓越价值的产品和
服务
增加组织机构的价值
竞争压力加大
企业与关键客户的关系加强
供应商 优质供应商
合作伙伴
直接客户
间接客户
附加产品供应商
与企业建立了重要关系
的其他组织机构
企业内部部门 / 业务单
位
不同组织层
面上的关键
客户
关键客户关系
的类型
间接的潜在销售收入和利润：
舆论领导力、被收购的可能性
销售收入：当前的销售收入、
当前的利润、未来的销售收入
和利润、财务安全
组织机构间的相互关系：与企
业战略的协调性、企业是否受
到客户的重视、文化契合度
第 2 章 适用于关键客户管理的战略
3. 选择关键客户
选择关键客户的标准
衡量关键客户吸引力的标
准
标准的
权重
客户在该项标
准上的得分
（ 1~10 ）
第 2列数值
× 第 3列
数值
“我们希望关键客户 …
…”：
a. 在企业文化方面与我们相
契合
25 4 100
b. 能够带给企业高销量 20 5 100
c. 能够带给企业高毛利 15 7 105
d. 能为企业未来的发展提供
很大的助力
15 8 120
e.拥有成熟的技术 15 3 45
f. 在其所属行业中拥有舆论
领导力
10 4 40
总计 100 510
第一步， 问题 1： 我们喜欢怎样的关键客户
？
第二步，问题 2：如何对问题 1 确定的标准
组合中的各项标准分配权重？
第五步：计算地 4 列中数值的总和，计算出
的数值应该在 100至 1000 之间
第三步，问题 3 ：对每个备选关键客户如何
评分？
第四步：将第 2 列中的数值乘以相对应的第
3列中的数值，将结果填写在第 4列中
一般性问
题（面
向 所有
备选 客
户）
具体问题
（针对
具 体客
户）
第 2 章 适用于关键客户管理的
战略
计算关键客户吸引力的示例
衡量企业商业能力的标准
标准
的权
重
企业在该项
标准上的
得 分
（ 1~10 ）
第 2列数
值 × 第 3
列
数值
企业必须具备怎样的商业能
力才能与关键客户成功合作
？
a.良好的研发能力 25 7 175
b. 训练有素的本地销售团队 15 9 135
c.运营成本低 10 4 40
d. 提供高质量服务 15 6 90
e.财力雄厚 10 9 90
f. 部署得当的经销机构 20 5 100
g.快速转变的组织结构 5 3 15
总计 100 645
n 在所有条件同等的情况下，企业应该向高关键客户吸引
力 / 高企业商业能力区域的客户分配比其他区域客户
更 多的资源
n 圆圈大小表明企业与关键客户之间当前的业务量大小
n 企业可以通过合理的分配资源提高自身的商业能力
关
键
客
户
吸
引
力
100
0
700
400
100
低 中
高
400 700
1000
第 2 章 适用于关键客户管理的战略
4. 管理关键客户组合
关键客户吸引力 / 企业商业能力综合指标
企业商业能力
关键客户吸引力 / 企业商业能力组合矩阵
图
计算企业对关键客户的商业能力的示例
高
中
低
企业应基于这些因素使用从 1 分到 10 分的评分标准对每个客户的易
损性做出评估
1 分 = 企业非常容易失去当前的客户，企业的绩效低于客户预
期
5 分 = 客户正在认真考虑将现有供应商的业务转给其竞争对
手， 但是对现有供应商的竞争对手的评估尚未完成
10 分 = 企业拥有非常稳固的客户关系
圆圈大小与企业从该客户身上实现的销售收入成正比
企业可能会决定对 6 个客户（ a ，
b ， d ， e ， f ， g ）加大投入 ;
可能会决定给予客户 c 更多的投入
可能会决定对低吸引力的客户（ j ， k ， i ）终止投入，并
取消它 们的关键客户资格
a
b e
o c
d f
g
j
k i
易损性的大小取决于三个主要因素
关键客户吸引力 / 关键客户易损性综合指标
相对绩效因素
转换成本因素
价格因素
关键客户易损性
关键客户吸引力 / 关键客户易损性组合矩阵
图
第 2 章 适用于关键客户管理的
战略
注：图中数据除以了 100
1
0
7
4
1
高 中
低
高
中
低
4 7
10
关
键
客
户
吸
引
力
一套基于当前的业务 一套基于未来潜在的业务
对未来的高销量客户分配资源是企业的战略决策内容
企业高层管理者应该确定企业用于维持现有关键客户业务
与用于提高未来销售收入和利润的稀缺资源的分配比例
客户 A：长期分析
实现业务增
长的机会
所需
的资
源
长期内具有可行
性的目标（销
售 收入、利
润）
成功概
率
预期价值（第 3列
×
第 4列）（销售收
入、利润）
A机会
B机会
C机会
其他
总计
客户 A：短期分析
实现业务增
长的机会
所需
的资
源
短期内具有可行
性的目标（销
售 收入、利
润）
成功概
率
预期价值（第 3列
×
第 4列）（销售收
入、利润）
A机会
B机会
C机会
其他
总计
所有机会的预期价值的总和构成了整体预期价值， 而整
体 预期价值可以作为企业向单个客户分配资源的基本
依据
企业可以通过考虑不同时间区间内的成功概率，并采用
现 金流贴现方法的和敏感度分析方法使这项分析更加
细致
企业应该认真考虑建立一个具有发展性的关键客户组合
企业可以建立两套相关联的关键客户管理系统
当前的关键客户与具有发展性的关键客户
第 2 章 适用于关键客户管理的
战略
对具有发展性的关键客户的分析
不论企业采用哪
些 标准来确定
关键客 户资格
，都应该为 每
项标准规定具体
的量化级别。这种
方法有助于企业
对 整个客户群
做出一 致的决
策
企业在发展关键
客 户体系的过程
中， 必须谨慎
对待这些 重要
但非关键的客
户，并且必须准备
好应对竞争对手
给 予这些客户
附带明 确收益
的关键客户 资
格的情况
一般来说，高等
级 客户更倾向
于建立 优质供
应商关系或 合
作伙伴关系，低
等级客户则更倾向
于建立简单的供
应 商关系
跨国企业关键客
户 经理必须在
全球和 国家两
个层面上分 别
制定战略
企业应该定期对
关 键客户和准
关键客 户进行
评估，以确 定
是否提升或降低
某些客户的等级
企业还应该定期
评 估其选择关
键客户 的标准
无法预见的事件
也 可能引发重
新评估 的行动
企业应该为撤销
关 键客户资格
制定并 统一实
行明确标准
企业一旦决定撤
销 某个客户的
关键客 户资格
，就应该实 施
一项精心设计的
资格撤销策略
第 2 章 适用于关键客户管理的战略
5. 选择关键客户过程中的问题
关键客户或客户等级 非关键客户 对具体标准的要求
对关键客户和关键客户
标准的持续评估 关键客户资格的撤销
正式任命本地化的关键客户代表
任命销售团队支持人员
任命高管人员负责管理关键客户
第 3 章 为关键客户管理构建组织结构
1.设计关键客户管理组织结构
独立的关键客户管理单位
关键客户经理矩阵结构
C A
D B
深度深的关键客户投入可以采用两种主要
的组织方法
企业对关键客户的投入对关键客户管理组织结构的影响
对关键客户给予深度浅投入的企业一般
会采用三种组织方法中的一种
浅
深
深度
广
广
度
窄
高复杂度关键客户 +低复杂度企业
（ 3区）
最适合的组织方法是关键客户经理
矩阵结构——由关键客户经理负
责制定关键客户战略，并管理重
要 的企业战略层面的关系
高复杂度关键客户 + 高复杂度企业
（ 4区）
最常用的组织方法是关键客户经理
矩阵结构
低复杂度关键客户 +低复杂度企业
（ 1区）
关键客户经理可以充当适合的组织
工具
低复杂度关键客户 + 高复杂度企业
（ 2区）
隶属于独立的关键客户管理单位的
关键客户经理仍可以充当适合的组
织工具，但关键客户经理必须具
备 广泛的技能2 4
1 3
企业对关键客户的复杂度对关键客户管理组织结构的影响
第 3 章 为关键客户管理构建组织
结构
低
高 关键客
户的复杂度
高
低
企
业
的
复
杂
度
业务单位或企业层面的关键客户管理
当某关键客户同时从企业的几个业务单位进行采购
时， 企业可分别在业务单位和企业层面上管理该关键
客户
业务单位层面的关键客户管理应以产品 /市场战略
为重 点，而企业层面的关键客户管理应以发展和维
护企业间 的全面关系为重点
当关键客户与企业的多个部门都有业务往来并且存
在很 大的交叉销售的可能性时，企业可以实施企业层
面的关 键客户管理计划
关键客户间的关系
当企业的关键客户之间存在直接的竞争关系时，
企业 可将关键客户经理分别安排在组织机构的不同
位置，以 此方式确保关键客户经理的支持团队不会有
人员重叠
当企业的关键客户之间存在供需关系时，如果企业
与直 接客户的关系非常牢固， 为这两种类型的关键
客户指 派相同的关键客户经理将给企业带来巨大收
益
第 3 章 为关键客户管理构建组织结构
2. 负责关键客户管理的组织单位和组织层面
负责关键客户管理的组织单位
将关键客户管理系统置于企业哪个位置的决策涉及组织层面
的 问题
如果企业高层管理者真的以严肃认真的态度对待关键客户战
略， 则必须将关键客户管理系统置于较高的组织层面上
企业还应该把与关键客户的所有关系作为统一的整体进行管
理
企业应谨慎地对待关键客户管理组织结构的转型， 并重点关
注 两个因素：涉及销售收入和利润等财务领域的“硬因素”
，以 及包含客户关系、信息提供等主题的“软因素”
企业在启动组织结构转型之前应该详细了解企业的历史销售
记 录和服务关键客户的真实成本
企业应注意向那些受到组织结构变化影响的个人说明变化的
理 由和变化可能带来的影响
负责关键客户管理的组织层面
第 3 章 为关键客户管理构建组织
结构
关键客户管理组织结构的转型过程
对关键客户的战略投入 发展关键客户文化
企业高层管理者
在关键客户管理
计划中的职责
系统\
为获得高质量人才创造良好的
内部环境
确保 企业的多项关键客户管理计划
不会相互冲突
为开发和 / 或购买关键客户管
理 提供资金 直接参加与关键客户的沟通交流
第 3 章 为关键客户管理构建组织结构
3. 关键客户管理中的角色和职责
企业
\
/
问题诊断
最佳关键客户管理实践
启动和管理高管伙伴计划
考虑组建客户咨询委员会
尽最大努力做好关键客户管理
设定基准
关键客户
主管职责
建立关键客户文化
影响关键客户战略的制定和实施
管理关键客户管理过程中的潜在
冲突
促成整个企业对关键客户管理的
认同
确保相合性（服务于关键客户管
理的组织结构、人力资源、系统
和流程与关键客户战略）
第 3 章 为关键客户管理构建组织
结构
关键客户经理职责
确保企业对关键客
户的响应力
管理与销售团队的
关系
开发和管理关键客
户关系
管理关键客户信息
系统
组建和管理关键客
户管理团队
实现企业对关键客
户的绩效目标
制定关键客户战略
和行动计划
确保关键客户战略
和行动计划按计划
实施
第 3 章 为关键客户管理构建组织
结构
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户经理
1. 关键客户经理的职业技能
在制订关键客户管理计划、表述针对关键客户所实行的战略和行动计划中，关
键客户经理扮演着核心角色
要有谈判、演示和沟通的技能
不仅要大量收集数据，且要对市场
和客户有较强的抽象关注力
要负责执行总体计划下的各个具体
行动方案
要有主持和推动会议、进行顾问式
销售的技能
要具备精明的市场和财务分析能力
要有创业者的精神和态度
要具备较强的形象抽象概念、分析
和计划能力
企业管理技能
跨越界限和建立关系的技能
须具有较广的知识面
需要处理好企业和关键客户员工
之间较难处理的个人关系
应对双方的组织结构、流程、程
序和文化较为敏感
须能够跨越诸多组织界限开展工
作，这些界限包括关键客户内部
以及企业内部的职能界限和层级
界限
当企业和关键客户都是规模较大
的组织时，关键客户经理应能够
处理好关键客户内部人员、企业
内部人员及双方之间的上百种
人 际关系
须拥有重要的人际关系网，也必
须有与企业各部门员工和关键客
户各部门员工保持融洽工作关系
的能力
跨越界限和建立关系的技能
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
成功的团队
具有的特点
⑧有明确且鼓舞人心的团队整体目标
⑩有高效的沟通架构
⑥有开放性反馈
⑦坚持领导工作的原则性
⑨团队成员共同创造业绩
③团队成员之间恪守承诺，相互支持
⑤团队成员有高标准的卓越行为与绩效
①团队成员拥有高水平的技能或潜在技能
②团队成员之间高度互信
④团队和成员保持灵活适应性
领导力和团队建设技巧
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
言行一致，是他人的榜样，他们借助计划达成无数个小的
成功达到持之以恒的进步，从而吸引他人追随自己
通过推动各方就合作目标达成共识和建立信任促进协作，
通过共享信息和能力、提升判断力及知名度加强与他人的
合作
不断设想令人振奋的“崇高”的未来，争取让他人拥有共
同愿景并努力影响他人的价值观、兴趣、希望和梦想
善于挑战 善于表达
善于分析 善于协作
不断寻找挑战的机会改变自身以实现成长、创新和自我
完善，勇于尝试、承担风险，努力从错误中吸取教训
自制
冲动
反应力
克莱伯领导模式
善于分析
善于表达
善于挑战
善于协作
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
自
信
倾
诉
自
信
发
问
自
信
力
“货
币” 总
类
“货
币” 类
型
“货币”描述 “货
币” 总
类
“货
币” 类
型
“货币”描述
与精神
相关
愿景
参与任务并发挥对组织单位、整个组织机构、
客户或社会更加重要的作用
与关系
相关
认可 /包
容
产生亲密感和友谊
追求卓
越
提供把重要的事情做好的机会
个人支
持
给予个人情感支持
道德正
确性
为以超越效率的更高标准做好正确的事情提
供机会
理解 倾听对方的关切和问题
与任务
相关
资源 出借或给予资金、更多预算、人员、场地等
与人相
关
自我意
识
使个人能够更加坚定自己的价值观、自尊和自我
认知
辅助
帮助执行现有项目或接手别人不愿意从事的
工作
挑战 /学
习
共同完成有助于增强技术和能力的工作
合作
提供支持，给予更快的响应，批准项目或帮
助实施
所有权 /
参与权
使其他人拥有所有权和影响力
信息 提供组织信息和技术信息 态度 表达感谢或感恩
与职位
相关
晋升 安排有助于晋升的任务或工作
与职位
相关
声誉 使正在接受观察的人员的发展道路更加平稳
认可 认可努力、成绩或能力 重要性 塑造重要感和归属感
能见度
提供被组织高层或重要领导知道和了解的机
会
关系网 提供与其他人建立关系的机会
行事高效的关键客户经理能妥善进行“组织货币”交易， 即通过各种做法确保其他相关人员的应具行为
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
“组织货币”
理由和劝说
联盟
友好
谈判
自信
咨询
鼓舞人心的诉求
成功的关键客户经
理还应该利用自己
的权力资源，制
定 高效有影响的
策略
呼唤理想、个人价值和抱负
利用事实和数据来支持逻辑论证
动员其他力量
以善意和积极的关系为基础
基于利益交换进行谈判
直接和有说服力的需求，有时伴有威胁或制裁
获得更高层次的支持，影响他人的决策过程
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
个人特质 技能
行业知识和经验
机智老练 关系建设能力 了解关键客户的工作人员以及他们的个性
正直诚实 谈判能力 了解企业自身的产品 /服务
关注道德 沟通能力 了解企业自身的流程
积极进取 领导能力 了解关键客户所在的行业
富于创造 人际关系能力 了解关键客户的产品 /服务
有责任心 表达能力 拥有管理大客户的经验，以及规划方案和设定目标的经验
追求成就 分析客户问题的能力 了解关键客户的合作偏好
有抱负
解决冲突的能力 了解定价和销售条款
协调能力 了解关键客户的业务优势和弱势
执行能力和声誉度 了解关键客户的流程
取得订单的能力 了解关键客户的需求
研究成果
成功的关键客户经理需要具备的个人特质、技能、行业知识和经验
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
管理关键客户关系
增强他人与关键客户的关系
确保实现关键客户管理计划中的承诺
确保对关键客户的行动和响应能力
熟悉关键客户的业务
关键客户经理五项关键的成功因素
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
决定关键客户经理卓越程度的能力
利
用
基
本
的
销
售
技
巧
了
解
决
策
所
造
成
的
财
务
影
响
协调
关键
客户
与企
业的
战略
目标
关注点
不仅仅
局限于
关键客
户的需
求
协
商
解
决
问
题
统
筹
规
划
组
织
资
源
构
建
关
键
客
户
-
企
业
关
系
愿
景
实施
自我
评估
和持
续学
习的
策略
制
定
战
略
与
计
划
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
内部选拔好处：候选人对企业内部流程和程序熟悉，正面激励
员 工士气
建立关键客户经理的后备人才库
选拔过程应当遵照企业选择其他重要管理职位的同等严格标准
选拔过程有一个量变——关键客户的参与
各团队提交基本完成的现况分析，包括规划假设、机遇、挑战以及关
键客
户战略草案。培训师、同行以及高层管理者对提交的结果做出评价
每个团队提交现况分析的要点、规划假设、机遇、挑战以及关键客户
战略
和执行方案。培训师、同行以及高层管理者对提交的结果做出评价
第 1天，培训师对关键客户管理进行说明并讨论关键问题， 同时列出
关键 客户管理计划制订方法。第 2天，每个关键客户管理团队进行多个
计划制
订练习，并做出结果报告。培训师对提交的结果报告做出评价
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户经理
2. 关键客户经理的招聘、选拔和培训
“2+1+1”
培训法
内部招聘
外部招聘
招聘和选拔
培训开始 (2天 )
一个月后 (1天 )
再一个月后 (1天 )
关键客户经理的工作内容不明确或
工作内容有所变更，而薪酬体系没
有被重新考量
在激励薪酬方案下，很大一部分关
键客户经理没有获得激励薪酬或仅
获得很少激励薪酬
关键客户经理的工作表现差异比其
所得薪酬差异大得多
薪酬方案有四个以上的绩效考核指
标，而有些指标对于薪酬的确定影
响甚微
薪酬的计算结果有时会让关键客户
经理和 / 或企业吃惊
企业经常对激励薪酬体系做出重大
更改
企业发现自己很难招聘到可以胜任
工作的关键客户经理，或很难留住
表现优异的关键客户经理
关键客户经理所促成的
销售收入越高，其薪酬
越高；
企业越重视当前销售收
入而非长远发展，则关
键客户经理的现金薪酬
越高；
关键客户经理的职责范
围越广薪酬水平通常越
高
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户经理
3. 关键客户经理的绩效测量、薪酬和奖励机制
原则上，关键客户经理
对销售目标达成的个人
影响越大，激励薪酬的
比例越高，甚至可采用
加速系数确定各销售额
目标区间的激励薪酬比
例
黄金法则：企业可拿出
销售额的 25% 作为激
励 薪酬
很多企业采用激励薪酬
双评分体系，对于关键
客户销售的促成，既给
予关键客户经理奖励，
也给予基层销售人员奖
励
企业应制订针对整个团
队的激励方案
薪酬体系包括三个组成：
工资——每年或每月固
定金额
佣金——基于销售量 /
销售额变动
奖金——达到业绩标准
后的一次性奖励
出现什么样的状况，企业应重新考量
关键客户经理薪酬方案
企业应如何安排激励薪酬
比例
企业如何合理设计薪酬体
系
企业应支付给关键客户经
理多少薪酬
关键客户销售达成是谁的
功劳
薪酬和奖励机制
关键客户经理的职业轨迹多样，可能成为自身的销售人员，
或调任到其他职能部门担任高管
额外的工作任务
工作内容的修改和认可
关键客户经理可能将反转失利局面视为一项重要挑战，在成
功完成一项工作任务时，会有一种成就感无形的自我奖励
其他正式奖励机制
晋升
第 4 章 关键客户管理的人力资源：关键客户
经理
关键客户基本资料
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户分析
1. 关键客户基本信息
未来前景
公司行动
所有权
最高管理层
时间节点和周期
财务状况
地点
组织
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户分析
2. 战略性关键客户分析
战略一致性分析
外部分析 内部分析
使命
在一些行业中，关键客户使命
的组成要素还包括关键客户所
追求的纵向整合目标
使命
就单个关键客户，其某些业务
部门的使命对供应商企业可能
意味着潜在机会
多元化经营的公司，在公司总
体使命之下，其单个业务部门
也有各自的使命
表达为市场 -产品范围，应包
含对关键客户当前和潜在业务
的清晰简洁描述
使命
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
（整个左半部分区域）
关键客户市场分析
外部分析
技术可行性市场
（整个右半部分区
域）
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
潜力可行市场
（整个圈）
未来技术可能市场
当前技术可能市场
服务可行性市场
行业竞争结构分析
将行业内发生的变化作为单独分析对象，
以确定关键客户当前和潜在业务可能面临
的威胁
客户分析
充分了解关键客户在其产品和服务供应市
场上的客户（关键客户的客户）
宏观环境分析
了解影响关键客户及其竞争对手的各种经
济、技术、人口、法律、监管、政治和社
会文化因素
竞争对手分析
关键客户经理需要识别关键客户面临的主
要竞争威胁
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
过往表现
关键客户的优势和劣势
关键客户竞争力分析
内部分析
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
行动方案
战略
关键客户的
目标
战略推动力分析
战略推动力分析
要求关键客户经理充分了解关键客
户应对其外部环境的方法
战略一致性分
析的两大基础
支撑
关键客户竞争力分析
要求关键客户经理深入了解关键客
户的优劣势，以及关键客户通过实
施战略和行动方案达成目标的能
力
战略一致性分析
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
• 投资回报率 = 利润 /投资 = （销售额 -成本） /投资
= （产 品销量 ×单位价格 -成本） /投资
• 提高投资回报率的四种选择：增加销量、提高价格、降
低成本、减少投资
• 专人对接、响应速度、定制产品包装和 / 或服务、信守
约定、了解客户的关键问题、沟通、信息需求、简
化业 务合作程序、员工竞争力
• 达到或超越关键客户的期望
• 针对现有问题，制订解决方案
• 解决新的和 / 或未被发现的问题
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户分析
3. 确定和满足关键客户需求，为客户创造价值
投资回报率
关键客户高
层面的关系
需求
关键客户需
求的深度和
客户价值
心理价值 经济价值
客户价值类型
功能价值
价值类型
确定备选方案和成
本
认真判断需要满足
哪些需求
关键客户经理应做到的几点
确定最具吸引力的解
决方案
决定是否针对解决
方案收费，若收，
收多少，如何
收
满足关键客户的需求
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
确定转换成本
客户联系经销商，
说明项目
量
明项目
客户批准报价
客户向
经
达
订
销商下
单
经销商向美利肯
下达订单
美利肯进行产品
生产
客户联系经销商，
展状况
产品交付
产品安装
经销商为客户开
具发票
从标准产品手册
中选择产品
内部
设计
设计
公司 用
户
客户联系美利肯，
说明项目
美利肯进行场地
测量
设计公司
未被批准
未被批准
被批准
将所选产品提交
给用户组批准
注：虚线框活动可通过电子方式完成
采购流程
产品交付
美利肯进行产品
生产
美利肯提供产品
和安装报价
美利肯为客户开
具发票
产品安装客户批准报价，
下达订单
客户联系美利肯，
询问进展状况
客户与美利肯一
起对过程进行评
估
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
美利肯公司建议关键客户采用的采购流程
L____
美利肯公司关键客户原先的采购流程
将所选产品提交
批准
从无限种类中选
择产品
经销商联系美利
肯询问进展状况
经销商联系客户
汇报进
经销商联系美利
肯，说
经销商提供产品
和安装报价
经销商进行场地
测
被批准
内部设计
4.采购分
析
询问进展状况
例：
职务权力和个人权力
关键客户经理应高度关注拥
有 较高职务权力和较高个人
权力 的人员
关注可能在组织中职务级别
较 低，但对采购流程影响力
很大 的人员
了解关键参与者
职业经历
现任职务
汇报关系
在公司内部的发展前景和潜
在 职业轨迹
社会风格
决策动机
角色关系
实际决策者
顾问
搅局者
拥护者
信息提供者
采购决策参与者
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
关键参与者 对采购流程的影
响力（预估，
% ）
在 B公司和 C公司之间做出选择的考虑因素 备注
Able ，集团副总裁，
分管人事运作
5 倾向于保持现状 橡皮章 ( 通常都签字批准 )
Baker ，信息系统部主
管
40 希望有机会向大型通信设备供应商B公司说明，
其应将 A公司视为有价值的客户
1. 对采购决策给予正式批准
2.曾推翻已有的采购关系
3.非常有进取心，在公司的职位步步攀升
Charlie ，通信部经理 20 对B公司持中立态度，将为公司选择最佳解决方
案
1.汇报对象是Baker
2. 在语音网络升级方面有主要影响力
3. 对通信产品非常了解
Desmond ，达拉斯通
信部经理
20 1.寻求解决部门快速发展所产生的通信问题的最
佳方法
2.向高层管理者展示创新能力
1. 对B公司持中立态度，若有充分理由，可能
另 有选择
2. 有进取心，敢于承担风险
Ethan ，丹佛采购经理 5 1. 技术导向，倾向于技术领先的供应商
2.了解各业务部门的职能，对全系统集成感兴趣
主要是旁观者的角色，但有较多的利益关切，
因其随后将提出关于新通信系统的招标建议
书
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户分析
例： A 公司从一家电信设备公司 C采购大型通信设备所涉及的所有关键参与者的采购影
响力 采购影响力表
关键采购指
标
重要性权重
（ a）
供应商A 供应商 B 供应商C
评分（ b1） a×b1 评分（ b2） a×b2 评分（ b3） a×b3
产品质量 30 5 150 6 180 8 240
客户服务 20 6 120 7 140 9 180
技术技能 15 7 105 8 120 7 105
信用条件 5 4 20 7 35 6 30
响应速度 15 3 45 6 90 9 135
返工水平 10 6 60 5 50 7 70
行业知识 5 5 25 8 40 8 40
总计 100 525 655 800
采购细节
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
供应商加权评级选择模型示意
关键客户通常签订整年合同还是根据临时需要采
购 (现购现用 )?
征求供应商提案时，关键客户是否有严格的具体
要 求，还是具有相当程度的灵活性 ?
采购合同是由总部集中拟定还是由各个部门或分
支 机构各自拟定 ?
若关键客户集中拟定采购合同，合同上是否明确
规 定了数量，价格和交付进度，还是合同只列
出了大 概条款，仅规定了最大采购数量，而有
关具体数量、 价格和交付进度的安排由各个部门或
分支机构自行 决定 ?
关键客户的预算周期是怎样的 ?预算周期是如何
影 响采购决定的 ?
关键客户是否实行网上逆向竞标的采购方式 ? 如
果 是，是针对哪些类别的产品 ?
关键客户是否积极征求很多投标方案，还是倾向
于 选择较少几家供应商与之发展紧密关系 ? 其
所采用的 业务分配标准是什么 ?
关键客户是否有禁止独家供应的政策 ? 如果企业
目前 是关键客户的独家供应商，什么样的情形可能
导致 该客户原来单独分给企业的业务分配给其竞
争对手 ?
关键客户是否有针对占据全部供应份额或较大供
应 份额比例的供应商的政策 ?
关键客户是否在与一家供应商合作制定产品规格
标 准后将该规格标准发布出去，以寻求最低价格
的供 应商，而无视先前供应商的努力 ?
关键客户有关内部采购的政策是怎样的 ?
关键客户对供应商的依赖程度怎样 ?
采购方法 业务分配理念
采购决策
全新采购
直接再购
变更再购
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户
分析
供应商内部 关键客户
供应商以往的工作计划、内部
备忘录、财务报告和其他类
似 文件中包含有关于关键
客户的 宝贵的背景信息
关键客户会发布各种文件资料
， 如年度报告和季度报告、股
东 委托书、新闻稿和通信
稿、公 司内部杂志、产品和
应用手册、 促销宣传册、宣传
资料袋和高 管演讲稿
关键客户公司人员可提供有关
战略规划、组织功能、角色
、 责任和绩效的有洞察力的
信息
其他信息源
行业协会、行业报告、商业媒
体、财务分析师报告、信用
报 告、企业黄页、互联网、
商业 导向的计算机数据库、
行业专 家、顾问和需要采集
类似信息 的其他组织
第 5 章 关键客户方案规划：关键客户分析
5. 信息源
这些竞争对手使用相似的技术与企业在相似的产品上展开竞争。企业通常非常
了解这种类型的竞争对手。任何情况下，当竞争对手的所有权发生变化时，
企 业都应重新审视并调整对竞争对手做出的假设。直接竞争对手可能会与
别的企 业结成战略联盟，企业也应重新审视并调整对竞争对手做出的假设
这样的竞争对手可能活跃在与供应商企业所在市场相关联的市场中，但是目前
还没有关注企业的关键客户所在的市场。竞争对手在开始大量的渗透工作之
前 通常会低调行事。关键客户经理应当了解竞争对手面对的进入壁垒和它
们的战 略可能基于的依据
间接竞争对手能够为客户提供与供应商企业所提供的利益相似的利益，但是它
们的产品或服务在形式上或者工艺 / 技术上可能与供应商企业的有所不同。关
键客户经理须识别和了解它们的产品 /服务形式中的动态因素，并从中获
得重 要的信息
那些对关键客户既不积极也不向它们提供与供应商企业相似的产品 /服务的公
司，确定它们的竞争威胁是最困难的事情，这些公司当前的活动包括在实
验室 进行研发，在其他市场销售产品，向关键客户的竞争对手销售产品。企
业优秀 的竞争分析团队应该能够监测到这些竞争活动
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身分析
1. 竞争分析
A C
B D
当前的直接竞争对
手（ A区）
当前的间接竞争对
手 (C区 )
潜在的间接竞争对
手 (D区 )
潜在的直接竞争对
手 (B区 )
竞争结构分析
直接
间接 竞争对手
的类型
当
竞 前
争
的
时
间
未
来
关键客户也可以供应与供应商企业的产品 /服务存在直接或
间接竞争关系的产品 / 服务。在这方面，不同的企业有着截
然不同的表现，并且这些表现很可能随着时间的变化而变化
供应链竞争
企业的供应商可能正在考虑
进行前向整合成为企业的直
接竞争对手，并向企业的关
键客户销售与企业存在直接
竞争关系的产品或服务。关
键客户经理应当密切关注当
前和潜在的供应链竞争
关键客户的内部政策通常有利于其内部供应方，但是深谙
业务之道的外部供应商还是有大把的机会可以争取
有些关键客户会保护其内部
的供应方，并试图通过自行
生产特定的零部件或原材料
来获取更多的附加值
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身
分析
三种评估竞争对手的方法：
有关竞争对手服务关键客户的优势和劣势的一系列一般性问题、供应链分析、竞争对手分析矩阵
图
企业对主要竞争对手进行识别和分析，能够帮助关键客户经理对竞争对手今后的战略动向做出预
测。预测结果应当作为企业制定自身战略时参考的重要依据。使关键客户经理评估竞争对手对关
键客户的长期投入水平： 竞争对手是否寻求与关键客户建立长期业务关系 ? 当双方业务发展不
顺利
为预测竞争对手可能采取的战略和进行的资源分配，关键客户经理应当了解竞争对手目前对关键
客户的业务设定的目标，并以此作为预测竞争对手可能进行的资源分配的出发点
有关具体竞争对手的通用信息
有关具体竞争对手针对关键客户的针对性信息
竞争对手在与关键客户
的业务中所处的竞争地
位
预测竞争对手的行动
竞争对手的绩效和战略
用于竞争对手分析的信
息来源
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身
分析
竞争对手分析
时，竞争对手是否会撤出
?
关键客户经理必须清楚地了解企业在竞争中所处的地位。企业向关键客户供应的主要产品种类，
关键客户经理应了解企业在这些产品上占有多大的市场份额以及市场份额当前的变化趋势
数据能够帮助关键客户经理了解企业竞争关键客户业务的机会大小，并评估企业在争取关键客
户业务方面当下所面临的威胁
关键客户经理应清楚企业销售收入基数的内部动态
关键客户经理应当非常清楚企业对关键客户的销售水平（包括销量和销售收入）和趋势如何，
关键客户经理应从订单录入 / 销量信息系统中获得此类信息——均为原始数据， 需持续更新
深入地进行销售收入来源趋势分析， 分析维度包括产品和产品系列、关键客户业务单位、交货
地点、产品应用、地理因素以及企业的销售区域
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身分析
2. 供应商企业自身分析
销售收入和利润绩效
绩效与竞争
历史绩效回顾
人
际
关
系
优于或等同于竞
争对手的水平
低于竞争对手
的水平
业务关系与人际关系矩阵图
优于或等同于竞争 低于竞争对手的
水
对手的水平
业务关系
垄断性市场
竞争性市场
A B
C D
关键客户经理需定期考
察什么时候是变更企业
与关键客户关系的正确
时间
企业与关键客户组织层面的关系
人际关系，涉及关键客户与企
业工作人员之间的各种各样的
人际关系，包括工作关系及私
人友谊
业务关系，涉及组织双方组织
层面的业务关系 地域级别
是否运行客户分级系统
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身
分析
关系的密切程度
关系评估
评估企业与关键客户关系最常用的方法是衡量客户满意度
竞争水平加剧
客
户
忠
诚
度
客户满意度
低 高
高
平
企业可以在企业
层面、业务层面
和相关职能层面
做出决策
关键客户经理应当评估企业的战略和组织决策，并基于评估结果为企业与关键
客户的关系建设给出行动建议
如果企业在业务单位层面实施关键客户管理，关键客户经理必须考虑到兄弟业
务单位与本业务单位关键客户之间的关系， 并积极利用这些关系
关键客户经理必须对企业层面、业务单位层面和相关职能部门层面的方案 (特
别是市场营销方案 ) 进行充分理解
关键客户经理在制订关键客户方案时必须考虑企业当前和未来的行动
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身
分析
企业行为评估
03
04
01
02
企业通过向关键客户分配各
种类型的资源来获取关键
客 户的业务。关键客户
经理必 须对企业满足关
键客户需求 的能力进行认
真严谨的评估， 包括对企业
绝对能力的评估， 也包括与
竞争对手相比的能
力的评估
A B
C D
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身
分析
成功获取关键客户业务的关键性 / 供应商企业能力矩阵
图
资源可获取性评估
高
低 供应商
企业能力
成功
获取
关键
客户
业务
的关
键性
高
低
规划假设是对基于现状分析可
能实现的未来的预测，是对众
多关键问题的综合，这些关
键 问题组成了关键客户经理
构建 其整个关键客户战略的
基石
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身分析
3. 规划假设
竞争对手假设
供应商企业自身假设
关键客户假设
规划假设可能涉
及现况分析三大
分析内容
争取新业务，当一项业务涉及供应商企业的新产品、关键客
户新的应用需求或关键客户新的组织单位时，这项业务可被
定义为新业务
① 现有产品 /现有应用需求 /新组织单位（ 2区）
② 现有产品 /新应用需求 /现有或新组织单位（ 5区和 6
区）
③ 新产品 /现有应用需求 /现有或新组织单位（ 3区和 4
区）
④ 新产品 /新应用需求 /现有或新组织单位（ 7区和 8区）
产品
现有的 新的
组织单位
现有
的 新的
现有
的
新
的
应用
需求
现有
的
1 2 3 4
新的 5 6 7 8
保护和扩大当前的业务，只存在于现有产品 /现有应用需求 /现
有组织单位（ 1 区），企业经营中获取当前业务的能力受关
键 客户的需求动向和竞争对手的活动两大因素影响
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身分析
4.机会和威胁
确定机会和威胁
实际销售收入
（ a ，百万美
元）
潜在销售收入
（ b ，百万美
元）
成功概率
（ c ）
销售收入的预期
价值（ b ×c ，
百 万美
元）
供应商企业的工
作重点
当前业务（ 1区）：持续业务 10
减去当前业务——潜在的业务损失 — （ ） （ ） 9
加上当前业务——潜在的业务扩大 — 9
新业务（ 2区）：现有产品 /现有应用 /
新组织单位
— 2
新业务（ 5区和 6区）：现有产品 /新
应 用需求 /现有或新组织单位
— 5
新业务（ 3区和 4区）：新产品 /现有
应 用需求 /现有或新组织单位
— 4
新业务（ 7区和 8区）：新产品 /新应
用 需求 /现有或新组织单位
— 1
总计
第 6 章 关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身分析
关键客户业务的预期价值示例
注：最后一列数字以 10 分制评分， 1 分 = 重要性最低， 10 分 = 重要性最高
关键客户管理计划的愿景
是描述企业从长远角度希望
如何与关键客户打交道的
纲 领性的陈述
可作为企业与关键客户相处
的行为指南
第 7 章 关键客户方案规划：关键客户战略
1. 关键客户管理计划的愿景和使命
关键客户管理计划的使命
对企业想要建立业务往来的关键客户的业务
单位 / 部门，以及企业希望提供的产品和服务，
都给出了更加具体的陈述
非常关键的意义在于其确定了企业争取关键
客户业务的战场
内容会随时间的推移而演变，但在通常情况
下，关键客户管理计划的使命比关键客户战
略的有效时间更长
战略目标确定了企业与关键客户关系的发展
方向
业务性目标是量化的且具有时间限制的目标
L____
第 7 章 关键客户方案规划：关键客户战略
2. 关键客户战略
背景关注
关键客户
战略
绩效目标可
能会相互冲
突
绩效目标不
是单维度的
绩效目标包
括两个维度
绩效目标
L____
愿景
预算和预测
使命
对资源投入的一致
意见
行动计划
绩效目标
定位战略重点
完整的关键客户战略
通过将保持和增加销售额与提高利润率这两个战略重点
相关联，企业将获得八个 ( 并且仅有八个 ) 可用于实现
绩 效目标的行动方案选项
u 企业应关注哪个 ( 些 ) 行动方案 ?
如果把增加销售额和提高在关键客户业务中所占
的 比例设定为首要目标， 企业应特别关注四个
增长性 的行动方案——保持 /增加关键客户对企
业产品的 使用，取代竞争对手的产品，开发新
应用
如果把提高关键客户业务利润率设定为首要目标
， 企业应采取提高价格、改进产品组合、降低运
营成 本或融资成本这四项措施
如果企业将赚取利润作为核心目标， 关键客户经
理 必须小心权衡对这八个行动方案的选择
将战略重点与绩效目标相关联
保持关键客户对
企业产品的应用
开发新应用
战略重点
第 7 章 关键客户方案规划：关键客户
战略
提高关键客户利
润率
改进产品组合 降低融资成本
提高利润
提高价格 降低运营成本
保持和增加销售
额
增加关键客户对
企业产品的应用
取代竞争对手的
产品
战略重点
定位陈述
关键客户经理可以在对关键客
户行为设定的多个目标中进行
选择，其中有两个目标（影响
决策的标准、影响关键客户对
各个采购方案的看法）旨在使
关键客户的采购决策对企业有
利，有三个目标（影响采购决
策的范围、影响采购决策的时
间、影响采购决策的参与者）
旨在使关键客户调整采购决策
流程
重要的有说服力的理由
“关键购买理由”或 “价值
主张”
关键购买理由与采购活动能够
为关键客户实现其目标做出的
最主要的贡献有关
关键客户经理要有同理心 ，
要学会站在不同的目标联系人
的角度思考他们最关心什么，
并给出相应的关键购买理由
目标联系人
目标联系人是任职于关键客户
公司 ( 以及相关组织机构 ) 的
并 且供应商企业认为有必要
使其 相信企业拥有优势的个
人。关 键客户经理可以从现
况分析确 定的众多决策者和
主要影响者 中选择这样的人
目标竞争对手
关键客户经理必须确定目标竞
争对手和相关的个人。确定目
标竞争对手将有助于企业确定
该如何接近关键客户
定位
第 7 章 关键客户方案规划：关键客户
战略
战略型行动计划
1. 两大组成部分：行动目标和行动步骤
2. 行动计划目标是连接战略重点定位陈述与行动计划的关键纽带
。
关键客户经理须对实现绩效目标的必要条件进行严谨的分析，
然后确定目标的优先级。行动计划目标的实现不会直接为企
业 带来销售收入和利润，只有当企业在竞争中取胜时，销售
收入
和利润才会随之而来，这样的行动计划目标为中间目标。关键，
客户经理还应识别可能会阻碍目标实现的因素
3. 应设计具体的行动步骤，以消除阻碍因素并实现行动计划目标
。
团队成员应养成为行动计划的每项目标都制定多个行动步骤选
项的习惯，确保关键客户管理团队能够全面的考虑各种机会
关系型行动计划
确定重要的关键客户人员，并评估他们与供应商企业人员
的个 人关系的质量。关键客户经理应基于这项分析确定行动
计划的 目标，并落实一系列行动步骤以改进双方职业型或私
人友谊型 的人际关系。这项工作包括为加强供应商企业人员
与关键客户 人员之间的交流互动设计具体的活动
与其他行动计划一样，关键客户经理应当密切监测关系建
设行 动计划的成果
行动计划
第 7 章 关键客户方案规划：关键客户
战略
预算和预测是针对关键客户设定的详细的绩效要求与费用水平的组合，包括销售收入、占关键客
户 业务的比例、毛收益和 / 或利润贡献、费用支出、销售额费用比率等衡量指标 (包括总体指标
和按照 产品或产品线、业务部门或应用需求等划分的指标 ) 的绝对水平和变化趋势
信息系统，管理系统，现场和技术服务，物流系统，生产 /运营管理部
门， 应用工程部门，开发、设计和产品工程部门，财务系统，法务部门
，控制 部门，销售开发部门，销售调查，高层管理者，关键客户主管
、关键客户 政策小组 / 营销团队，供应商企业的供应商
企业应根据每个客户的具体情况确定定制化的程度， 同时考虑他们当前
和 潜在的盈利性
支持系统的设计和运行将对关键客户带来的利润率产生重要影响
支持系统会直接影响关键客户经理做出承诺和兑现承诺的能力
企业为服务关键客户做出的资源投入都会影响企业的利润率，企业不应
授 予关键客户经理随意使用他们认为必要的任何资源的特权
对资源投入的一致意见
预算和预测
支持系统的组
成要素
战略型行动计
划
第 7 章 关键客户方案规划：关键客户
战略
确定现况分析中的
信息差
关键客户方案的制订过程行将结束时，关键客户经理应明确信息差，并启动相关流程确保这
些信息差在关键客户方案规划的下一个周期内得到弥补
对关键客户方案的
交流
确保企业与关键客户的相关工作人员都能熟知关键客户战略和行动计划中那些他们需要了解
的内容，关键客户经理必须对如何交流此类信息制定对策
关键客户方案的内
部相容性
在制订关键客户方案时，应进行一系列的相容性测试，以确保关键客户战略的各项组成要素
能够相容成为一个整体
整合分析
企业的关键客户主管、关键客户经理、销售人员和其他相关的工作人员应开展多种整合分析，
以确保具体的关键客户方案与企业的总体战略和资源分配决策一致。整合分析要素包括市场
和细分市场的目标和战略、销量、资本、研发、技术支持
第 7 章 关键客户方案规划：关键客户战略
3. 关键客户方案规划过程中的常见问题
第 8 章 关键客户关系管理流程
1. 确保关键客户管理团队对关键客户的持续关注
定期组织内部会议
持续获取有关组织间关系的信息
快速解决内部矛盾
状态分析（胜利 /失利分析和进程分析）
与企业其他组织单位沟通交流
对关键客户方案持续内部投入
5
2
4
1
3
6
第 8 章 关键客户关系管理流程
2. 与关键客户的沟通交流
!
!
企业与关键客户的沟通交流
对企业 /
关键客
户 业务
关系 和
人际关
系质量的
定期评
审
对企业 /
关键客
户业务
关系的
年度评
审
企业与
关键客
户工作
人员的
日常联
络
以开放
的态度
处理问
题
告知人
员变动
情况
快速解
决客户
投诉
确定和
管理获
取关键
客户业
务的机
会
会前规
划
企业 / 关键客户的评审流程获取关键客户业务面临的
问题和机会
需要实时进行的活动
组织问题牵涉大量工作人员
牵涉其中的工作人员在地理上分布较
为分散
信息传递非同步（时间和地点）
信息需要被捕获和传播
第 8 章 关键客户关系管理流程
3. 技术的作用
采用基于
技术的解
决方案处
理组织问
题最为合
适的四个
条件
为加强与关键客户的沟通交流，开发网站或应用
采用的三种方法
以内容为导向
以交易为导向
以关系为导向
关注关键客户战略和行动计划在变化的组织条件下是否合理
从关键客户和企业角度将行动计划分为成功和不成功两大类，两者都认为
成 功的，计划继续实施；其中一方认为成功，另一方认为不成功的，分析
情况， 决策是继续执行原计划或修改计划； 两者都认为不成功的，可抛弃
原计划
关注是否达到企业的绩效目标
衡量绩效的硬指标：年销售额、业务份额、毛利润、利润贡献、费用及销
售 费用比预测
衡量绩效的软指标：客户信任度指标、重要的客户指标
关注规划流程的质量
对规划流程进行审核，确定运行良好的部分和效果欠佳的部分， 审核后
采取 必要行动步骤，为下一个规划周期中改进流程做好准备
关注关键客户战略和行动计划的执行
遵循约定的衡量和控制程序，衡量行动步骤的完成度，必要时进行跟进，
最 终实现行动计划的目标
第 8 章 关键客户关系管理流程
4. 绩效监控
绩
效
监
控
绩效控制
规划流程控制
执行控制
战略控制
合作伙伴关系发展过程中
的步骤
第 9 章 与关键客户建立合作伙伴关系
1. 合作伙伴关系的发展过程
第二步：识别潜在的合作伙伴
第一步：准备
第六步：密切合作
第七步：组织融合
第三步：筛选和选择
第五步：组建团队
第四步：建立合作伙伴关系
客户的视角
供应商与关键客户
关系的日益密切
将有助于
减少不确定性
供应商对客户需求做出更快的响应
供应商缩短交付周期并使供应商的运营更加灵活
供应商更好地为其他客户提供服务
供应商在竞争中脱颖而出
供应商获得关键客户的长期承诺
供应商的视角
第 9 章 与关键客户建立合作伙伴
关系
1
3
4
5
6
2
关键客户过多地倚重少数
供应商 竞争对
手带来的负面影响
供应商企业将注意力过多
地放在少数客户的身上
合作伙伴关系破裂
供应商对其他市场机会做
出反应的能力被限制 不断增长的组织
压力
建立伙伴关系的注意事项
注意事项
第 9 章 与关键客户建立合作伙伴
关系
公司考虑将重要但不需在公司内部进行的非核心业务外包出去
外包业务为供应商提供了大量建立合作伙伴关系的机会
外包业务的范围正越来越多地从支持性业务领域向对组织机构运营更加重要的业务领域转移
供应商对其关键客户的了解越全面， 越可能识别并获得客户外包业务的机会， 长期提高供应商竞争地
位
非关键产品：无法因为供应商与关键客户建立了的合作伙伴关系
而给客户带来显著收益
杠杆产品：可为客户提供大幅降低成本的可能，而且杠杆产品是
客户最有可能实施战略采购的产品领域
杠杆产品 战略产品
非关键产品 瓶颈产品
第 9 章 与关键客户建立合作伙伴关系
2. 确定建立合作伙伴关系的机会
战略产品：最有可能使供应商与客户建立合作伙伴关系的产品
瓶颈产品：使用量相对较小，但是， 这些产品的供应中断可能导
致客户生产系统停工
新的业务机会
根据采
购产品
类型分
析建立
合作伙
伴关系
的机会
高
采购产品的供应风险
采购组合框架
高
低
采
购
产
品
的
重
要
性
普通促进因素：公司相容性，管理理念和方法，共同
性，对称性。基于具体情况的促进因素：排他性，
共 同的竞争对手，地理位置接近，以往成功合作关
系发 展史，共同的最终用户
包括提高资产 /成本效率，改进客户服务，强化营销
优势，保持利润稳定 /增长
第 9 章 与关键客户建立合作伙伴关系
3. 合作伙伴关系发展模型
包括联合规划活动，联合运营管理，沟通交流，风险
共担 / 收益共享，信任和承诺，合同形式，覆盖范围
， 财务投资
通用的效果：财务绩效，过程绩效，竞争优势
决策
调整或建
立合作伙
伴关系
驱动因素
促成因素
对以下要素的反馈：
• 组成要素
• 驱动因素
• 促成因素
组成要素
构建和维持合作伙
伴关系的联合行动
与流程
效果
绩效达到期望值的
程度
促进因素
有利于合作伙伴关
系发展的环境因素
驱动因素
建立合作伙伴关系
的理由
效果
组成要素
合作伙伴关系发展模型
双方对合作伙伴关系的长期关注
双方对广泛的、涉及多层级和多职能部门的、内部和外部组织间联动关系的积极管
理
双方高水平的信息流动
双方对形式化的要求
双方对成功的共同渴望
第 9 章 与关键客户建立合作伙伴关系
4.建立和维护成功的合作伙伴关系的必备条件
双方对发展合作伙伴关系的共同理念和共识
战略因素
双方的高层承诺
双方对质量的深切关注
建立和维护成功的
合作伙伴关系的必
备条件
运营因素
第 9 章 与关键客户建立合作伙伴关系
5.不成功的合作伙伴关系计划
缺乏信任
目标不一致
工作人员（个人）矛盾
领地保护 / 担心工作安全
企业政策 / 流程问题
组织结构问题
害怕失去控制
害怕失去竞争
企业发展的过程
无效的资源使用
对管理漠不关心 /投入很少 双方之间互相利用
沟通交流不足 不同的企业文化
阻
碍
供
应
商
与
关
键
客
户
的
合
作
伙
伴
关
系
顺
利
发
展
的
因
素
① 客户在其运营的多个国家中没有从供应商那里
获 得一致的令人满意的支持
② 随着全球信息系统发展，客户会关注它们对同
一 供应商在全球不同地点供应的类似产品所支
付的 价格差异，且认识到这些差异是无法单单
用运输 成本、关税、增值税和其他税赋或汇率
问题来解 释的
③ 客户坚信开发全球采购系统可使它们从产品采
购 中获取更多的价值
④ 随着客户以日益全球化的方式运营且 / 或从多个
国 家的国内视角转变为全球视角，它们的库存模
式 或交货方式将随之发生变化
① 企业观察到有些重要客户正在多个国家的市场
中 迅速发展
② 尽管供应生产资料的企业与国际客户的主要业
务 发生在客户的母国，但随着时间的推移，客
户会 在国外子公司建立采购职能部门
③ 全球关键客户管理系统使企业能帮助其客户扩
大 全球经营并借此获得竞争优势
④ 为开展经营活动，有时供应商会建立最先进的
全 球基础设施，以确保其重要的竞争优势和首
选供 应商的地位不发生改变
⑤ 多元化经营的供应商拥有多个业务单位，每个
业 务单位都有自己的客户群、竞争对手和技术
基础
第 10 章 全球关键客户管理
1.启动全球关键客户管理计划的诱因
内部驱动因素外部驱动因素
客户符合供应商定义的“全球性”：通常情况下，“全球”客户至少
会在两个或三个大洲运营
客户的业务中有很大的比例（且还在不断增长）在其母国之外的市场
进行
客户能够接受全球性的关系，且为建立全球性的关系做好了准备
选择全球关键客户的基本标
准
第 10 章 全球关键客户管理
2. 全球关键客户战略
全球关键客户管理的总体目标既是从全球市场战略中产生的，也为更
广泛的战略目标的制定奠定了重要基础
启动全球关键客户战略
由跨职能机构、跨业务单位和跨组织级别
的人员组成全球关键客户管理团队
主要作用
协助全球关键客户经理建立客户
信息 库，确定机会和威胁，为全球
关键客 户方案规划、战略和行动计
划的制定 提供广泛的帮助
实施全球关键客户战略中的行动计
划
持续收集和传播有关全球关键客
户的 信息
发展与全球关键客户的相关工作
人员 的关系
与其他团队成员进行必要的沟通
以组 建一个团结的全球关键客户管
理团队
高层管理者发起和支持全球关键客户
管理 是驱散潜在的组织冲突的必要条件
，而且 他们的支持必须是持续的、一贯
的，并且 能够以不同的方式展现，最好
是通过公司 CEO 来传达
巩固企业高层管理者的支持的一个特
别有 用的机制是组建由高管伙伴、全球
关键客 户经理和重要的地区主管组成的
全球关键 客户指导委员会，该委员会应
定期举行会 议 (至少每年一次 )讨论全
球关键客户管理 问题并解决争议
全球关键客户经理的职责是发展关
系， 并在世界范围内为企业识别和挖
掘获取 全球关键客户业务的机会
要在自己的组织机构内部多花些时
间， 以获取必要的资源和协调企业内
部的活 动
常驻全球关键客户公司总部所在的
国家 可能在全球关键客户公司中设立
自己的 办公场所
第 10 章 全球关键客户管理
3. 全球关键客户管理中的角色和职责
企业高层管理者对全球关键客户管理的投入
和支持
全球关键客户经理 全球关键客户管理团队
全球关键客户管理可以与现有的地区组织结构相融合，本地的销售和支持部门，这些人员中的高级别人
员 需要向全球关键客户经理进行虚线汇报。全球关键客户经理通常向全国或地区层面的主管汇报，同
时向负 责管理客户的企业高层管理者汇报
全球关键客户经理需要执行基于地区和关注客户管理的两种汇报关系，每种汇报关系都可能在强实线汇
报 和弱虚线汇报之间变化
好处：同时关注了地理区域和客户管理两个维度；采用体现了组织结构的细微变化，这种变化比涉及职
权 利益调整的全面组织变革的破坏性小
弊端：必须处理好两种压力，①全球关键客户经理基于地理区域的上级会希望对其负责的地理区域内的
绩 效进行优化；②全球关键客户经理在优化全球关键客户绩效的过程中所负的职责需要超越地理区域
的界限
在地区主管 / 全球关键客户经理的矩阵型组织结构中， 企业在全球关键客户公司所在的国家 / 地区实现
的销 售收入 ( 利润 ) 通常都需要计入该国 / 地区主管的业绩
全球关键客户经理还肩负着超越地区组织界限获取全球销售收入的职责
第 10 章 全球关键客户管理
4. 全球关键客户管理的组织结构
汇报关系
矩阵型组织结构的
利与弊
效果评估
采用矩阵型组织结构
重要的组织维度是市场，地理区域维度基本消失，变
成了 直线型的组织结构，全球关键客户经理需要直接向
他们所 属的行业主管报告
获取销售收入和利润的责任完全落到了市场 ( 行业 )
主管的 身上。企业按照行业制定全球关键客户管理预算。
这样的 组织在行使某些职能时必须仍然采用地区组织结
构
优势：将企业与其重要客户全面结合起来。在企业外
部， 以客户所在的行业为中心建立组织结构，可获取有
关行业 趋势的优质信息，可为企业与关键客户的工作人
员的沟通 交流增添巨大价值。在企业内部，明确了直线
职权和职责 ,不再有实线汇报和虚线汇报关系的争论，
不再需要使用 销售收入和费用影子追踪系统来缓解全球
/ 地区之间的冲 突
完全分离：企业使用完全分离的方法将全球关键客户
从现 有的地区组织结构中完全移除，并将它们放在一个
新的区 域内。新区域的管理部门拥有发展和管理全球关
键客户的 完整权限和职责
部分分离：地区组织结构仍然保留完好，但是企业增
加了 新的全球关键客户领域。企业将选定的全球关键客
户和全 球关键客户管理组织全都置于这个领域内，但是
企业仍然 通过地区组织进行本地管理。地区主管负责管
理全球关键 客户在本地区实现的销售收入，但是他们需
要基于全球关 键客户的全球绩效获得评估和奖励。地区
主管有很大的动 力配合全球关键客户经理的工作
采用与市场整合的全球关键客户组织结构 使用新区域
第 10 章 全球关键客户
管理
企业需要一个将本地信息与全球绩效相结合的客
户 管理系统
企业应当为全球关键客户经理提供客户在不同地
区 的分布比例，以及将历史销售记录和现有计
划进行 了适当对比的每种产品的销量和价格
企业还必须解决币种和汇率的问题
全球关键客户管理团队需要使用大量信息来制订
并 合理实施全球关键客户方案。信息包括关键
客户所 在行业的趋势信息和全球经济的预测信
息等
全球关键客户经理应对其全球关键客户方案进行
定 期更新
企业需要建设用于维护全球关键客户方案的电子
信 息基础设施
企业应投资建设可供企业和全球关键客户的工作
人 员使用的现代化的信息系统
对全球关键客户的合同进行管理需要使用复杂的
基 于全球部署和特定的本地条件的信息系统，
并要使 利益相关的企业高管人员能够基于他们
的权限获取 信息
全球关键客户方案的制订是一项巨大的工程
最终的全球关键客户方案通常是电子格式的，可
以 向所有需要的人员分发并基于每个人的权限
给予不 同的访问级别
关键客户方案规划流程的理念和体系也适用于全
球 关键客户方案
完善的全球关键客户方案应包含多项行动计划，
每 项行动计划都应包含一系列将全球关键客户
与供应 商分布在全世界的工作人员组织起来共
同行动的行 动步骤
第 10 章 全球关键客户管理
5. 全球关键客户方案规划
用于全球关
键客户方案
规划和实施
的信息
合同管理
用于监控全
球关键客户
方案实施情
况的财务系
统
全球关键客
户方案的性
质
全球关键客户经理的招聘、选拔、培训和保留
招聘和选拔：企业应建立全球关键客户经
理 备用人才库系统，确定潜在人选，为
其提供 通过培训和合理的工作分配获取
相应能力和 经验的机会。内部人员无法
胜任时应从外部 招聘。选择流程需高管
座谈小组讨论或高管 多次面试，流程应
具标准性，面试官要有参 与全球关键客
户管理的经验
培训：管理跨地域团队、管理国际项目培
训， 多文化背景多语言能力，方案规划能力
、各 种技术问题培训等，可由内部培训
或外部机 构培训
保留：留住绩优者，与企业对其工作的支
持 水平和报酬直接相关，该职位不应频
繁更换， 至少需三五年时间才能取得成效
绩效评估和薪酬
绩效评估：绩效评估硬性指标，除此还
须 考虑到多币种核算和外汇套期保值问
题，
软指标可采用平衡计分卡方法收集指标数
据，绩效应与关键客户方案中确定的目标、
战略和行动计划相关联
薪酬：通常做法，给予全球关键客户经
理 等同于一位领导着大约 50~70 人的
企业二 级销售高管的薪酬，使用工资
（主要部分） 加奖金的薪酬方案，并对两
者分别设定标 准
全球关键客户经理的技能要求
具备业务管理、边界扩展、关系建设
和 团队建设的能力以及领导能力
全球关键客户经理必须是个国际主义
者， 拥有全球视野和国际化的眼光，且
能够 认知和包容文化的多样性
第 10 章 全球关键客户管理
6. 全球关键客户经理
THANK YOU
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