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（100页PPT）某大型集团信息化总体解决方案.ppt

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- 1 - 某大型集团信息化总体解决方案 - 2 - 项目的背景、目标、工作过程回顾背景目标某大型集团信息化总体解决方案项目  某大型集团面临着集团管控提升和企业运营优化的双重任务  某大型集团外部面临着宏观经济调整和新技术革命的双重挑战  集团与所属企业信息化联系薄弱，信息化整体发展道路不明确  通过顶层设计，在集团战略、业务和信息化体系之间建立结构性联系  推动信息化体系从分散向整合转型，支持高效协同的新型企业集团  响应国家战略和行业趋势，推动集团业务创新和转型升级第二阶段第二阶段蓝图规划蓝图规划第一阶段第一阶段现状发现现状发现 A2. 自下而上分析信息化现状，发现差距、确定方向 C. 制定切实可行的实施计划和保障策略 B2. 整合及优化IT架构蓝图 A1. 自上而下分析企业战略、管控、业务发展对信息化的要求 B1. 讨论和形成关键的方案第三阶段第三阶段实施路线图实施路线图 1 确认现状发现的成果 确认蓝图规划的方向 确认信息化总体解决方案、路线图和即将开展的工作 2 D1. 信息化建设信息化总体解决方案信息化建设项目群管理项目立项审批 …… …… …… - 3 - 本次宣贯内容概要战略方向总体方案实施计划保障体系后续工作信息化总体信息化总体方案方案有哪些有哪些要点要点？？哈电未来哈电未来信信息化转型及息化转型及发展发展的战略的战略方向是什么方向是什么？？如何如何落实落实信信息化总体方息化总体方案？案？为落实总体为落实总体方案应搭建方案应搭建怎样的怎样的保障保障体系体系？？未来信息化未来信息化亟待亟待开展的开展的工作有哪些工作有哪些？？ - 4 - 经过跨越一个多世纪的努力，我国重回世界第一制造业大国的地位我国又重新回到世界第一制造业大国的地位，而制造业是转变经济发展方式、调整优化产业结构的主战场。要不断提高标准，加快运用先进技术改造提升传统产业。制造大国要迈向制造强国。某大型集团作为共和国长子，肩负重任、铸就辉煌！ 1952 2016 % % % % % % % % 我国工业增加值占GDP 比重 % % 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 主要经济体工业增加值（亿美元）中国美国日本德国打造大国重器铸就时代辉煌 o 水电站，小浪底水电站，三峡水电站… o 秦山核电站，岭澳核电站，田湾核电站… o 华能沁北电厂，华能玉环电厂，后石电厂… o 华电天津军粮城燃机发电厂，杭州半山发电厂… 哈电集团 - 5 - 从制造大国到制造强国，中国制造的国家战略制造业大国制造业强国世界强国中国制造2025 中国制造2035 中国制造2045三十年，三步走目标《中国制造2025》+“1+X”实施方案和规划体系+高端领域技术路线图的绿皮书信息化与工业化深度融合智能制造创新驱动，智能转型网络化、数字化、智能化国家制造业创新中心建设工程大力推进智能制造工业强基工程绿色发展工程高端装备创新工程新一代信息技术高档数控机床和机器人航空航天装备海洋工程装备及高技术船舶先进轨道交通装备节能与新能源汽车电力装备新材料生物医药及高性能医疗器械农业机械装备强国之列强国中位强国领先地位互联网+ 智能制造已开始试点示范： 2015年30 个项目。突出特点突出特点核心核心关键关键五大工程五大工程十大十大领领域域哈电已成功申报为 2017年试点示范企业 - 6 - 成为具有创新能力和国际竞争力的新型企业集团由传统制造业向制造服务业转型升级企业战略向数字工业时代的创新型制造服务企业转型是某大型集团的历史责任和使命推动产业创新升级 • 实施产业结构调整 • 增强自主创新能力 • 提升国际竞争力打造新型企业集团 • 提高基础管理水平 • 打赢质量翻身仗 • 实施人才强企战略 • 打造集团文化品牌总体目标： • 某著名企业完成由传统制造业向制造服务业的转型升级，现代服务业对集团发展的支撑能力显著提升，产业结构调整实现突破,集团核心竞争力达到国内同行业一流水平。 • 某著名企业实现营业收入400亿元，利润总额12亿元。具体指标：定性目标： • 产业发展能力显著提升 • 自主创新能力显著提升 • 核心竞争力显著提升 • 集团综合治理能力显著提升 • 发展质量和效益显著提升 • 新型企业文化建设和党的建设水平显著提升 • 加强文化建设，发挥政治核心作用 - 7 - 面向制造服务业集团的要求，建设统一指挥、协同运作的“集团数字化运营平台 ” 战略管理投资管理组织人事管理财务管理集中采购管理科技质量管理采购管理销售管理服务管理工程成套研发设计生产制造仓储物流设备管理所属企业事业部集团总部审计法务管理 - 8 - 工业互联网的网络中心工业资源的配置中心工业大数据的数据中心工业价值链的创新中心面向工业互联网的要求，将某大型集团打造成为能源装备数字工业的中心企业中心企业中心企业水电火电气电核电风电潮汐电。。。 - 9 - 初始阶段扩展阶段控制阶段整合阶段数据管理阶段时间投入规划与重构转型 IT启蒙时代（）企业级IT时代（）部门级IT时代（）战略型战术型数字化运营时代（）成熟阶段通过全局性设计与重构，推动哈电由企业级信息化时代向数字化运营时代转型（）信息系统进化的六阶段模型系统整合与价值提升阶段 • 整合不同应用系统，实现端到端的全流程贯穿 • 提升管控，实现兼顾管控和业务效率的多层次应用体系 • 管理和IT进一步融合，基于数据的决策体系，提升信息化价值分散建设阶段 • 总部与所属企业间信息化联系薄弱 • 信息和数据分散，存在大量信息“ 孤岛”和“竖井” • 信息化工作从总体上缺乏统一的指导和业务流程 • 信息化部门对于信息化需求缺乏统一的管理准则哈电现状行业领先实践补课补从部门级IT 时代到企业级 IT时代信息化整合的课创新两化充分融合实现传统装备制造业的数字化转型 - 10 - 对标企业对某大型集团信息化转型的启示背景 IT成就西门子机械 GE 上海电气主要启示 • 04年重组的某著名企业，面临着先有子公司再有母公司的情况，导致管控不力 •生产、供应到销售都自成体系，工厂间缺少协同管理，处处信息孤岛，无法汇总数据 •西门子数字化工厂被认为最接近工业思路的工厂，属于混线生产和柔性生产，一条生产线可以同时生产多种型号的产品，包括已有型号产品配置的下达和新产品型号的生产 •通过数字化企业平台，实现“三个特定的关键制造技术的集成：产品生命理，制造执行系统和工业自动化” 使得“物理制造世界与虚拟制造世界进行融合，企业各部门在产品、生产生命用数字化手段进行规划 •建立某著名企业集团主数据管理平台、统一的主数据管理标准 •实现一体化销售，实现订单项目的计划、进度和成本等全过程管理，实现集中采购、仓储管理、财务会计、管理会计、固定资产等管理 •希望Predix成为工业互联网的标准，成为各个合作伙伴都愿意参与的生态系统。将各种工业资产设备和供应商相互连接并接入云端，同时提供资产性能管理（APM）和运营优化服务 •械通过云、管、端协同，打造商业、工业大数据联动，实现纵向协同。 • Predix管理云中运行的由大型工业机器所产生的数据 •推出24种工业大数据产品 •推出基于IPAD的工厂级别IOS应有程序 •打造大数据分析平台，实现工程机械行业工业大数据的深化应用。 • 普遍经历了信息化从分散到整合的发展阶段 • 信息化既是一把手工程，又是全员工程 • 管理转变与信息整合紧密配合，协同推进 • 信息化整合目标明确，长期不懈地持续推进 • 统分结合，以标准化为主干，平衡共性个性 • 高度重视，保障有力 • 面向未来，领先一步 1 2 3 4 5 6 7 - 11 - 本次宣贯内容概要战略方向总体方案实施计划保障体系后续工作信息化总体信息化总体方案方案有哪些有哪些要点要点？？哈电未来哈电未来信信息化转型及息化转型及发展发展的战略的战略方向是什么方向是什么？？如何如何落实落实信信息化总体方息化总体方案？案？为落实总体为落实总体方案应搭建方案应搭建怎样的怎样的保障保障体系体系？？未来信息化未来信息化亟待亟待开展的开展的工作有哪些工作有哪些？？ - 12 - 信息化保障信息化愿景信息化蓝图信息化使命某大型集团信息化总体解决方案向数字工业时代的创新型制造服务企业转型将某大型集团打造成为能源装备数字工业的中心企业创新布局“中国制造2025” 补课管理信息化的运用和整合明晰定位、健全组织、优化管理、完善评价数字哈电1358工程 “1”个核心 “5”大应用“3”个基础以企业资源管理（ERP）为核心经营决策平台集团管控平台研发设计制造平台 ERP 供应商关系平台营销服务平台基础功能基础数据基础设施 “8”项关键策略支持共享服务中心的建立和发展强化总部和所属企业信息化联动支持企业运营精益管理提升基础信息的一致性和关联性布局中国制造 2025 支持事业部和所属企业分级管理实现基础资源的集约和共享信息化目标关键策略统分结合，分步实施打通主干道，筑基“2025” 整合统，布局“2025” 融合创新，初赢“2025” - 13 - 某大型集团未来3-5年的信息化目标关键策略支持企业精益管理实现基础资源的集约和共享面向未来布局中国制造2025 统分结合，分步实施强化总部和所属企业信息化联动支持从事业部到企业的分级管理、分级核算支持共享服务中心的建立和发展 K1 K2 K3 K4 K5 K7 K8 某大型集团的信息化目标跨组织、跨系统提升基础信息的一致性和关联性 K6 核心内容：成熟管理信息化手段的运用和整合核心内容：抓住历史机遇，布局” 中国制造2025” • 以工业互联网和工业大数据为中心的商业模式 • 对整个能源装备价值链的无边界管理和资源配置 • 通过跨界整合实现价值创造补课管理信息化创新数字化工业 • 纵向打通“战略-执行-反馈”的管理信息闭环 • 横向打通“研-产-供-销-服”的协同运作信息闭环 • 支持集团级的统一指挥、战略协同 • 支持事业部和所属企业的分级管理、分级核算、协同运营 - 14 - 基础数据体系通过“数字哈电1358计划”总体方案的推进，实现哈某著名企业息化跨越式发展 —— 个核心，个基础，大应用企业服务总线 ERP 基础功能体系企业服务总线研发设计制造平台集团管控平台经营决策平台集团财务绩效分析经营分析与决策支持行政办公人力资源展现层应用外部门户门户信息安全体系统一登录认证系统电子邮件系统企业门户即时通信平台风险分析主数据管理平台IT服务管理大数据平台销售管理营销服务平台供应商关系平台项目管理生产管理 …… CRM MRO …… 供应商关系管理集中采购招标法务管理科研管理 … 审计管理设计 MES 仓储物流安环健 …… 企业数据仓库 1 53 展现层决策管理层业务运营层基础软件层基础设施层 DCS/SCADA/…… PLM 高级计划管理基础设施体系哈电云平台 - 15 - 某大型集团未来3至5年围绕“1358工程”开展信息化应用架构建设经营决策平台综合管理 OA 档案管理知识管理 …… 全面风险分析战略绩效分析经营分析与决策支持适用于：总部及所属单位适用于：所属单位供应商关系平台数字化营销服务平台 DCS/SCADA/PLC…… 供应商关系管理集中采购招标能源装备大数据分析客户关系管理能源装备物联网应用 MRO 适用于：总部及所属单位科研管理科研项目管理组织人事管理党务管理法务管理法务管理审计管理审计管理决策层管理层业务层设备层基础层研发设计制造平台久其报表财务共享全面预算财务合并集团财务管理设备管理采购管理质量管理生产管理销售管理库存管理人力资源财务管理企业资源管理（ERP）平台统一登录认证系统电子邮件系统即时通信平台大数据平台数据仓库主数据管理平台企业服务总线企业门户 IT服务管理设计 MES 仓储物流 ……安健环高级计划排程PLM研发财务公司系统项目管理 - 16 - 各应用系统的功能说明（详见附件）功能架构功能模块说明 - 17 - 系统之间的主要集成关系（详见附件）【设计要点一】强化总部和所属企业的信息化联动 - 19 - 所属单位以统一财务管理体系为基础，纵向基于集团财务一体化，实现集团管控目标实时监控；横向以业务财务一体化为前提，实现基层财务人员工作模式的变革分子公司业务财务一体化控制措施自动记帐两条主线：过程风险控制，业务核算自动化提高工作效率，促进工作模式变革业务财务集团财务合并报表资产管理资金管理会计核算决策支持预算管理财务报表成本控制银行账户会计核算决策支持预算管理物流管理库存管理采购管理生产管理销售管理项目管理统一核算流程和规则统一财务管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务报告体系统一凭证管理体系统一财务管理架构目标规范计划绩效三个抓手：全面预算*、资金集中、报表合并；明确母子公司授权，实现有效监督财务一体化 - 20 - 生产企业业务财务一体化的关键环节和管控要点货币资金应付账款原材料辅助生产车间成本中心成本生产制造订单产成品销售成本销售收入成本差异直接生产车间成本中心应收账款货款支付物资采购仓库发料采购发票交互分配工时确认费用分配成本差异结算完工入库成品发货实际成本结算资金结算销售开票财务部门日常业务业务部门日常业务财务月末结账处理流程整合部门协同集成价值链资金流物流成本流 1 2 4 7 9 11 3 3 5 6 8 10 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 11 12 4 7 9 5 6 8 10  一体化促使数据采集自动化，最大程度上缩短业务记录与财务核算时间差，使得会计核算变得更及时、更准确；  一体化促使财务在对业务监控方面实现了自动化，如预算执行、信用管控、资金管理、风险管控等，从而提高整体流程执行效率，推动财务工作重心由财务核算向管理会计转型；  一体化促使财务核算数据向业务数据的可追溯分析，使得财务分析更加深入和准确,促进财务模式从核算型财务向分析管控型财务的转变； - 21 - 人力规划与内控用工总量管理编制管理工资总额执行人力分析与决策仪表盘管理驾驶舱统计报表组织机构图组织及岗位调整管理组织及岗位属性管理重要岗位编制管理招聘需求应聘者信息管理应聘者筛选管理候选人才库管理基础人事信息管理人员异动管理对内对外人事报表管理定额管理请休假管理考勤与薪资集成工资核算管理社保公积金管理绩效考核模板管理绩效在线考核培训需求管理培训实施管理电子学习平台职业生涯规划管理接班人管理培训计划管理年终奖管理绩效结果评定战略层组织管理招聘管理人事管理考勤管理薪资发放绩效管理培训管理员工发展管理门户业务层绩效与薪酬激励管理自助服务统一政策制度与流程规范育用留选共享、协作层面评财务系统一阶段实施模块二阶段实施模块继续推进人力资源的战略、业务、共享服务的一体化信息管理已实施模块【设计要点二】支持从事业部到所属企业的分级管理、分级核算 - 23 - 支持从事业部到所属企业的分级管理、分级核算项目型生产解决方案概览关键难点和挑战产品数据管理销售管理项目管理生产管理采购管理仓储物流质量管理服务管理成本管理决策支持主数据管理设计计划工程更改文档管理销售计划机会管理销售报价合同管理合同变更立项项目计划与预算项目进度进度监控和调整生产执行年度排产计划采购计划采购合同供应商评估采购收货 /发货半/成品入库/出库装箱发运采购检验质量反馈生产过程检验现场检验现场服务生产成本项目结算项目报表采购报表生产报表质量报表仓储报表成本报表物料主数据客户主数据 *供应商主数据产品设计产品BOM 工艺路线生产计划对外业务支持客户供应商销售 •销售报价管理方案 •合同管理方案 •合同变更管理方案设计 •项目结构设计方案 •预设计管理方案 •工程变更管理方案 •设计文档管理方案采购 •关键物资预采购方案 •供应商评估方案生产 •项目计划与生产计划联动方案 •生产计划调整和物资调拨 • ERP与PLM接口方案安装 •分批交货及装箱发运管理 •现场安装管理财务 •项目型生产财务管理 •成本分析主要归口事业部管理主要归口所属企业管理 *部分供应商由所属企业管理风险管理风险识别风险评估风险应对 - 24 - 报价管理体系: 项目型生产方案介绍–销售报价管理提供设计到报价的可视化工作平台，实现设计、生产、成本到销售的协同  销售报价管理包括：标准成本价、销售目标成本价、销售报价及实际销售合同价  标准成本价是通过系统标准成本估算功能计算而来  销售目标成本价是在标准成本价基础上考虑某省市场营销、销售、研发等额外费用等组成  销售报价是在销售目标成本价的基础上，考虑了企业销售利润目标的对外销售标准报价  实际销售合同价是每单合同的实际定价，通常情况下应高于或等于销售标准报价，若低于此价，系统可触发审批提示解决方案要点  通过分层次化的价格管理体系可以使包括销售、财务等管理部门能够更好的规范价格制定过程  清晰的价格组成利于价格分析  通过结合ERP系统的价格实现策略,更好的提升价格管理的集中化管控水平价值体现销售报价管理实际销售合同价 XXX销售合同合同金额: 销售报价目标成本价标准成本价 BOM 工艺路线原材料价格人工成本制造费用成本构成设计数据销售目标成本价=标准成本某省市场营销、销售、研发费用等组成销售报价=基于销售目标成本价，考虑销售利润某省市场目价等因素实际销售合同价=销售合同实际价格 ERP系统结构化合同定价非结构化合同定价价格条件组合策略阶段定价策略配置化定价策略销售设计采购生产发运财务 - 25 - 基于项目管理结构的多层次合同管理项目型生产方案介绍–销售合同管理支持多种销售模式  销售合同结构化、层次化管理，并与项目管理中的WBS结构对应  实现多种销售业务类型，包括：整机销售、备件销售、来料加工销售、原材料销售、工程服务类销售、技术服务类销售及其他销售业务  系统的销售合同管理中同时包含实现多种功能，包括：销售定价管理、信用管理、发货计划、发票管理、ATP检查、业务伙伴管理  系统销售合同管理集成文档管理的功能，可以利用销售单据服务对象功能直接挂接合同文档附件、或是用销售单据中的抬头、行项目文本记录实际合同信息，也可以用DMS管理合同附件解决方案要点  打通从项目管理到销售管理的凭证信息流，实现多种标准化的业务实现模式  支持ATP检查、发货计划、信用管理等功能帮助企业实现销售合同相关的全面管控  更好的帮助合同管理部门实现合同文档电子化，并实现文档与业务信息紧密结合价值体现销售合同管理子合同1 总合同子合同2 子合同N 子合同X 子合同M 万众项目 WBS:万众1# WBS:万众3# WBS:万众2# WBS:设计 WBS:安装 WBS:设计 WBS:安装万众多种销售业务类型整机销售备件销售来料加工销售原材料销售工程服务销售技术服务销售改造业务销售维修业务销售系统销售合同管理集成各种业务功能定价管理信用管理发货计划发票管理可用性检查业务伙伴管理销售合同管理集成文档管理功能简化的文档管理：订单服务对象管理标准的文档管理：使用 DMS管理销售合同文本：使用系统销售单据抬头或行项目中的文本功能销售设计采购生产发运财务 - 26 - 技术变更： :PLM中创建变更通知单；建立PLM-ERP接口: PLM中变更通知单和ERP中的的号相关联，建立PLM和ERP系统的变更信息关联。项目型生产方案介绍 – 设计研发管理 CAD/PLM/ERP接口方案 – 工艺和BOM的协同售前阶段售中阶段售后阶段 ERP 报价BOM CAD CAD文件版本 A C1000 M2000 C2000 P1200 K2300 C1000 M2000 C2000 K1500 生产BOM 通过URL链接访问物料 C1000 M2000 C2000 K1500 备件维护需要设计的零部件号，通过MD M申请，并由MDM推送至CAD中同图号关联 MDM功能层标准件库自制件库客户供应商科目同步 PLM(Teamcenter等) C1000 M2000 C2000 P1200 K2300 工艺及定额设计BOM 生产BOM 修改的 Item M2000 标准件料号由MDM推送至PL M系统 ●S/N ●文件的URL链接 ●1 ●2 ●3 工艺过程半成品料号 Item的附件 1 4 2 3 工艺 BOM 图号-料号一一对应 4 变更销售设计采购生产发运财务 - 27 - 项目型生产方案介绍 – 关键物资预采购合理预测关键物资采购需求，缩短整体生产和交货  制定关键物资标准，分类，结构。  制定风险评估标准  由销售合同或者销售预测制定排产计划  在设计未完成前，制定预估BOM，指导采购  维护采购、生产  依据上述基础数据，运行MRP，获得采购计划  依据采购计划制定采购框架协议  在框架协议的基础上制定采购订单并完成后继执行解决方案要点  合理预测关键物资的采购，汇总计划需求  缩短整个交货  提供决策支持，合理管控风险价值体现关键物资预采购销售合同 & 销售预测排产计划风险评估标准关键物资标准预估BOM MRP 采购计划框架协议采购执行部套B 关键材料1 关键材料2用途：预采购零件1  执行过程监控  执行情况分析  需求满足度分析  风险分析、提醒关键物资的定义标准： 1.生产制造过程中的核心物资 2.单一品种采购金额大 3.采购，尤其是需要进口的物资 4.生产加工 5.…… 决策制定 XXXX 采购协议评估项目状态评估销售设计采购生产发运财务 - 28 - 项目型生产方案介绍 - 制造订单调拨  产品生产过程中，有时需要优先交付特定客户的订单，所以需要执行制造订单调拨：调拨其他客户在产的产品、部套或者零件和材料，以下是解决方案的要点： 1. 通过项目（销售订单）之间的物料转移满足物资管理方面的需求 2. 通过项目间的成本调整满足成本管理方面的需求解决方案要点  进行制造订单调拨，产品、部套、零件和材料可以做项目间的调拨以便提高交付的能力，更好地满足客户的需求。价值体现产品部套1 零件1 零件2 部套2 。。。。。材料1 材料1 零件2 材料1 库存产品、部套和零件的调拨 • 产品、部套和零件的调拨可以通过项目（销售订单）之间的库存调拨进行。 • 相应的项目成本也要做调整产品部套1 零件1 零件2 部套2 。。。。。材料1 材料1 零件2 材料1 制造订单A 制造订单B 制造订单调拨库存材料的调拨 • 未投产的材料调拨可以通过项目（销售订单）之间的库存调拨进行。制造订单调拨销售订单 A 销售订单 B 销售设计采购生产发运财务 - 29 - 发运管理项目型生产方案介绍–装箱及发运管理，实现从装箱需求确定、装箱单到发运单建立以及发运结果的全面管理  根据WBS、BOM的发货批计划建立装箱清单，并打印装箱单  在系统中记录装箱结果，并将箱号记录在系统装箱清单中  根据实际发运需要，选择箱号或其他相关信息建立装运单，依据发运单进行现场装车发运工作  根据客户现场签收状态完成系统签收解决方案要点  全面实现从装箱需求确定、装箱单到发运单建立的以及发运结果的全面信息和状态管理，实现了装箱发运过程清晰化管理  提高管理力度，避免发运遗漏的情况管理  为业务分析和决策提供基础状态信息价值体现销售装箱及发运管理分批交货计划管理打印装运单更新装运发出状态更新实物签收状态生产计划及执行管理装箱管理装箱需求清单： 1000001 选择物料编码描述数量交货日期可用量 1202 XX钻机部件1 1件 1件 1203 XX钻机部件2 2件 2件 1204 XX钻机部件1 1件 1件 1206 XX钻机部件2 1件 1件 1208 XX钻机部件1 1件 0件 1209 XX钻机部件2 1件 0件 √ 根据发货批计划建立装箱清单，选择装箱范围装箱单： 1000001 物料编码描述数量交货日期箱号 1202 XX钻机部件1 1件 A001 1203 XX钻机部件2 2件 A001 1204 XX钻机部件1 1件 A002 1206 XX钻机部件2 1件 A003 参考装运单、箱号、 BOM或WBS等信息确认装运需求打印装箱清单记录装箱结果实物装运发出装箱单： 1000001 物料编码描述数量交货日期箱号签收 1202 XX钻机部件1 1件 A001 1203 XX钻机部件2 2件 A001 1204 XX钻机部件1 1件 A002 1206 XX钻机部件2 1件 A003 销售设计采购生产发运财务 √ √ √ √ √ √ √ - 30 - 成本核算  使用分层次的项目结构作为生产成本的归集的对象，可以按照项目的多层次结构不同时间段进行成本统计分析。  按作业分摊制造费用或直接记账的方式将成本记账到项目，实现全成本核算。  按生产订单进行的零部件管理可以方便的实现不同零部件成本的分析控制。项目型生产方案介绍–项目成本核算  按照产品的特点创建符合财务核算的层层分解的项目结构。  部套的生产成本使用生产订单管理，整机的生产成本使用项目管理，制造费用通过作业确认的方式或直接分摊到生产订单和项目。  生产订单完工直接将成本结算到项目的部套，项目完工后根据百分比法或全部将成本结算到销售成本。解决方案要点价值体现部套1 组件… 组件1 零件1 零件… 部套1 部套… 部套2 项目1订单发料材料1 材料… 订单结算作业确认人工成本机器成本其他成本直接记账库存生产项目财务产品成本明细报告人工成本明细报告计划与实际成本对比报告其他成本明细报告报表销售设计采购生产发运财务【设计要点三】支持共享服务中心的建立和发展 - 32 - SPORTS方法论下的集团共享服务中心基于对共享中心的审慎定位，在实施通盘贯穿考虑“SPORTS”6大重点，可以有效支撑项目计划、监控及实施管理；其中定位、流程、组织人员、信息技术及系统支持、服务管理又是共享中心建设的重点所在。支撑手段风险管理项目管理变革管理与培训生命 O （组织与人员） Organisation T （信息技术） Technology S （服务） Service R （政策与法规） Regulatory S 地点（Site） P （流程） Process 运营与持续优化实施建立与测试设计评估集团共享服务中心的定位设计及实施重点 - 33 - 支持共享服务中心的建立和发展——集团共享服务中心建设的整体架构 • 共享中心建设围绕共享组织机构、人员队伍、标准体系和信息系统四大方面展开 • 共享中心的业务范围包括：财务共享、IT共享、人力资源共享和公共资源共享四个领域组织架构标准体系共享业务信息系统共享服务中心专业科室跨专业科室财务共享财务核算投资核算税务核算资产核算成本核算财务报告共享服务中心 HR共享业务流程标准、风险控制标准、基础数据标准统一部署 IT共享公共资源共享 HR系统 OA系统会计影像系统资金系统ERP系统报账系统 IT服务管理系统企业支持服务 IT资产服务管理后台支持服务 IT资源服务管理前台支持服务数字服务人员档案/信息专业培训服务薪资计算/发放员工入职/解聘社会保险/福利公务用车服务会议会务服务 …… 【设计要点四】支持企业运营的精益管理 - 35 - 支持企业运营的精益管理某大型集团所属企业体系管控精细成本企业层级维度生产单位成本、事业部成本、服务单位成本信息化支撑程度成本归集、成本计算、成本分摊、成本测算和成本分析成本计算颗粒度项目、产品、主要部件、零部件材料成本人工成本间接费用设备费用项目成本、产品成本、混合成本成本特性成本要素 1 2 3 4 成本核算制度标准成本法、实际成本法、标准+实际  分别从集团/事业部/所属企业、成本核算制度、信息化支撑程度和计算颗粒度来建立成本体系；  根据某大型集团成本管理现状，需要从管理特性和成本要素两个方面进行成本细分；  建立集团、事业部和企业单位成本联动，一体化成本核算的有效机制；事业部成本联动成本联动 - 36 - 材料成本成本管理要素之材料成本管理材料成本计价材料采购成本材料运输成本材料仓储成本成本核算方法产品零件表部套2 部套3部套1 零件 1 零件 2 部件 1 部件 2 部件 3 材料 1 零件 2 材料2材料1 零件1 1 23 4 产品主要部套产品主要部件产品零部件原材料 1 2 3 4 产品主要部件  材料成本管理是某大型集团所属单位最具价值的管控点之一，亟待细化材料成本管控体系；  根据某大型集团产品结构看，部套、部件、零件和原材料是重点成本管控层级，可从核算方法、成本计价以及采购成本着手建立材料成本精细化管理； - 37 - 成本管理要素之人工成本人工成本标准工时实作工时零件1 部套1 装配磨序部套2 零件2 车序铣序磨序部套n 用工用工工工种种 • 高级工 • 中级工 • 初级工 • 学徒工 • …….. 标准人工成本 • 工序标准工时与作业工种标准费率计算标准人工成本； • 标准人工成本用于产品成本测算及差异对比分析；实际人工成本 • 工人工资激励结构优化； • 实际人工成本用于成本核算与记账；人工成本测算 • 工种特性细分与统计分析； • 工种费率测算； • 技术工艺标准工时测算与制定； • 劳务用工质量评价；车间加工工艺  根据工厂、车间及工段规范产品工艺基础数据，建立加工工艺标准库；  根据产品生产特性及项目管理特性合理划分作业工人种类，优化工种费率；  以标准人工成本、实际人工成本为基准，测算用工成本；工种费率加工工序 - 38 - 成本管理要素之费用成本产品加工工序工时耗用产品工时耗用合计C车间产品工序车间 /分厂 /工段车序铣序刨序磨序 A车间 B车间 5 0 4 1 0 5 0 1 3 2 5 1 车间作业工时合计 8 7 9 3 10 6 11 27 产成品半成品在制品变动成本固定成本工人工资变动费用 • 根据产品生产组织特性来制定费用成本分摊原则,支撑成本分摊计算兼容性； • 根据费用的发生形态分为变动成本和固定成本两部分,可通过分厂、车间、工段或班组为分摊计算单元，以工时权重为依据进行费用成本分摊； …… 折旧固定费用 ….. 变动差异固定差异分摊计算分厂车间工段/班组工时权重 1 2 3 - 39 - 成本管理要素之设备成本 • 在重资产运行的装备制造业，设备运行与折旧成本将构成产品成本的重要组成部分； • 设备费用以产品加工实际作业为精细化管理目标，将按照分厂-车间-部套-零件为作业对象；设备分类设备费率立床铣床镗床 …… 折旧费维修费能源耗费用 …… 设备作业分配要素分厂/车间/工段设备小时费率标准工时实作工时零件1 部套1 装配磨序部套2 零件2 车序铣序磨序部套n 车间加工工艺普通/数控/智能 - 40 - 借助信息化手段，提升集团质量管理“下达”的及时性和“上达”的透明度，形成闭环管理  思路：以质量管理体系为核心，以评价指标标准化为抓手检查企业质量管理体系落地情况，借助信息化手段检查并跟踪质量整改情况，形成集团质量闭环管理  关键点：以ERP系统质量管理模块为主，通过与档案管理、经营分析与决策支持平台集成，全面支撑集团质量管理的落地质量计划结果透明、整改情况实时跟踪管理体系落地体系管理管理体系执行文件下发计划管理细化实施流程标准化填报突发事件形成报告可视化评价指标标准化现场检查某著名企业化形成报告可视化企业整改管理体系按流程上报、处理关闭跟踪经营分析与决策支持完善评价表结果整改措施 ERP系统质量管理模块完善闭环管理方便直观 4 职责检查企业落地情况跟踪整改情况以管理体系为核心集团企业下达上传档案管理系统经营决策平台 1 重大突发事件管理质量评价 2 3 - 41 - 库存质量管理在各个业务环节中的管控点-产品生命过程管理存货管理运输生产服务销售销售订单物料计划采购发货客户服务生产计划生产质质量管理量管理首检检验计划维护质量通知单成品入库采购库存客户服务中间件转储检验发货质量通知单发货检验进料检验首检质量通知处理质量通知单生产过程检验发货检验质量通知单质量通知处理发货检验质量跟踪、追溯设计工艺设计设计设计标准设计质量 - 42 - 全流程质量管理提升的抓手：贯穿于整个业务环节的质量追溯检验批次库存批次来料中间件中间件成品检验批次 …… …… 交货报告销售订单检验批次 …… …… 检验批次 …… …… 检验批次 …… …… 检验批次客户物料批次客户物料批次检验批次 …… 选择质量问题种类并填写问题概要缺陷项目状态管理任务质量问题：质量异议处理客户售后服务供应商退货处理生产环节质量异议处理质量通知单质量问题追溯质量问题处理质量问题复检【设计要点五】布局中国制造2025 - 44 - 布局中国制造2025，哈电面临的两大任务：对外向客户提供智能化产品/服务/解决方案，对内实现自身生产制造能力的智能化升级 “我们在智能制造方面，一方面是电厂的智能化，另一方面是我们自己的智能制造。 ” 提供智能化产品/服务/解决方案生产制造能力的智能化升级智能电站智能新能源电站智能蓄电站柔性供电大数据分析 ……网络优化智能设备智能服务参数化设计噪音/震动检测 MRO IoT 大数据…… …… 质量效率智能设计智能控制智能检测智能物流智能追溯 …… 硬件系统 CPS 机器人 MES DCS SCADA …… …… - 45 - 抓住智能化产品升级的速赢点，打造数字化营销服务平台，为哈电打造智能设备和智能化服务创造外在需求故障查看点1 远程诊断（故障后）根据事业部访谈，客户对电站数字化服务平台的核心需求是远程售后服务设备状态、参数、…… 现场设备 …… 故障查看点2 故障查看点3 电脑手机哈电专家反馈客户合同管理客户管理售后服务电站服务平台智能制造速赢点远程连续监控（故障预防）智能化设备 - 46 - 以电站服务为切入点，倒逼哈电产品的智能化CPS升级电站服务平台过去未来远程连续监控（预防）设备状态、参数、…… 现场设备具备感知能力的设备单一设备信息物理系统技术（CPS）靠现场、视频收集设备信息远程平台自动化采集设备信息智能化设备 - 47 - 数字化营销服务平台和智能化产品相结合，支持哈电的制造服务业转型客户设备状态监测客户预报性预测客户运营优化客户决策支持制造服务产品体系水电服务平台客户数据合同数据客户数据合同数据火电服务平台气电服务平台客户数据合同数据营销服务平台核电服务平台客户数据合同数据高速信息通道数据分类安全、隐私控制云网关（连接设备和外部网络）实时上传批量 CPS设备物联网数据 CPS设备物联网 - 48 - 通过一体化的营销服务平台为四大事业部提供支撑蒸汽事业部燃机事业部核电事业部电站服务事业部数字化营销服务平台门户及某著名企业端应用服务信息用户中心机组信息其他信息专家热线客户管理能源装备物联网应用存储层：海量非结构化/结构化数据能源装备大数据数据仓库某省市数据沙箱大数据处理/发现海量非结构化/结构化数据信息发现数据转化 MRO 维护维修运行备件联合储备库专家系统计划与执行管理 CRM 业务协同销售管理知识库管理服务管理客户分析某著名企业应用 WEB 端 …… - 49 - 为打造涵盖四大事业部业务一体化的数字化营销服务平台，应遵循以下建设原则数字化营销服务平台可以以服务为切入点开始建设，但在架构上必须以客户为中心、一体化涵盖营销和服务两大体系原则1：涵盖营销和服务两大体系原则2：基于多用户架构原则3：支持某著名企业应用原则4：梳理好系统关系，预留集成接口数字化营销服务平台必须从一开始就基于多用户架构设计，能够针对不同用户提供个性化的、隔离的服务，避免现在只考虑满足单用户需求，未来推倒重来面向客户的数字化服务，虽然短期可以考虑以桌面访问为主，但架构上必须具备对于某著名企业应用的一体化同步、原生支持，避免通过外挂方式支持某著名企业应用对用户体验和系统维护的不利影响遵循总体解决方案对于各系统的定位，特别是梳理好数字化营销服务平台和ERP、PLM等主要统的业务关系，预留集成接口，避免数字化营销服务平台包含不属于本系统的功能。同时对于基础数据设计人工输入接口，解决数字化营销服务平台先于ERP上线问题。 - 50 - 布局中国制造2025，哈电面临的两大任务：对外向客户提供智能化产品/服务/解决方案，对内实现自身生产制造能力的智能化升级 “我们在智能制造方面，一方面是电厂的智能化，另一方面是我们自己的智能制造。 ” 智能电站智能新能源电站智能蓄电站柔性供电大数据分析 ……网络优化智能设备智能服务参数化设计噪音/震动检测 MRO IoT 大数据…… …… 质量效率智能设计智能控制智能检测智能物流智能追溯 …… 硬件系统 CPS 机器人 MES DCS SCADA …… …… 提供智能化产品/服务/解决方案生产制造能力的智能化升级 - 51 - 以异构、异地设备信息的互联为基础，实现哈电自身生产的智能化改造数据研发生产供应链售后服务物流定位与追踪质量追溯传感器远程管理 …… 智能制造体系框架智能制造的基础是信息物理系统 1 哈电实际不同厂的制造车间制造设备差异较大，并且分布在不同地域。 2 制造设备信息化水平较低，设备单元孤岛特征明显。 3 生产单件、小批产品， BOM结构和工艺加工过程非常复杂。 …… PLC 第三方OPC 实现异构、异地设备信息互联协同制造 “工业的核心是通过信息物理系统将制造业智能化，通过智能制造生产智能产品。” - 52 - 在生产设备互联的基础上，打通各信息系统，实现哈电的智能工段、智能车间，最终走向智能智能工厂和智能制造传感器 PLC 第三方OPC 数据库 SCADA 异构设备互联及管理平台工段车间工厂质检技术计划工装设计工艺生产物资提质增效目标车间A监测分析中心总体监测分析中心车间B监测分析中心 BOM BOM 计划技术路线计划规程规程工装质检标准作业计划物料 QMS ERP MES PMS 【设计要点六】提升基础信息的一致性和关联性 - 54 - 主数据管理的整体策略，结合企业管控模式和主数据特点，实现统一标准、集中管控、专业负责、分级审核整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台整体策略要求统一标准集中管控专业负责分级审核 • 针对集团主数据统一标准，实现全集团一种语言说话 • 根据集团管控及业务要求不同，主数据按照不同层级进行集中管控 • 针对不同的主数据组建不同的主数据管理小组，由不同的专业人员负责 • 根据主数据管控的不同层级分别进行管控 - 55 - 管控职能加强集团管控  战略规划中心  人力资源中心  资金监控中心  资本运作中心  风险合规管理  … 专业化运营管理  业务拓展  项目跟踪  绩效考核  …… 集团总部事业部分子公司精细化高效运营  采购管理  质量管理  生产管理  仓储管理  …… 核心业务业财一体化集中采购 • 会计科目 • 银行编码 • 固定资产 • …… 涉及核心主数据 • 物料 • 供应商基础管理 • 组织（子公司、部门） • 员工（职位、职务、岗位） • …… 市场一级管理，项目二级管理 • 项目 • 客户 • 产品 • 合同类别 • …… 精益运营 • 工作中心 • 工艺路线 • BOM • 设备 • 仓库 • …… 从某大型集团管控需求出发，明确集团统一管理主数据的范围整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台 - 56 - 建立总部和所属企业一体、业务和技术协作的主数据管理组织确保主数据相关工作顺利落实数据治理办公室数据治理委员会整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台主数据范围主管业务部门配合业务部门系统建设/技术支持部门财务组 • 会计科目 • 固定资产 • 银行编码 • 资产财务部 • 所属企业财务相关部门物资组 • 物料 • 经济运行部 • 事业部、中央研究院及所属企业设计、采购、库存、生产、销售相关部门人力组 • 组织（子公司、部门） • 员工（职位、职务、岗位） • 人力资源部 • 所属企业人力资源相关部门 • 科技质量部信息处牵头，各所属企业信息处相关人员参与营销组 • 供应商 • 客户 • 产品 • 合同 • 科技质量部牵头组织，各事业部负责具体数据梳理 • 证券法务部 • 所属企业某省市场相关部门 ……组 • …… • ……部 • ……部集团和所属企业主要领导组成，主要负责： • 制定数据管理和共享战略 • 预算及资源批准 • 制定主数据质量考核政策 • 整体工作的审核科技管理部领导任组长，导，主要负责： • 明确数据管理的流程、制度、组织和职责，解决管理过程中的重大问题； • 负责协调资源； • 负责制定并发布管理制度和标准 • 为业务梳理提供技术支持 • 参与系统方案讨论 • 解决系统相关软硬件问题职责职责 • 负责本小组相关数据所有工作的管理，并协调熟悉业务人员参与执行主要工作职责职责 • 各相关部门指定专人作为接口人全权负责本部门数据相关工作，并协调熟悉业务人员参与执行主要工作职责 - 57 - 某著名企业建议主数据标准规范包含以下方面内容： •数据访问权限规范 •唯一性原则 •简单性原则 •管理要求 •稳定性原则 •可扩展性原则 •行业最佳实践 •专一性：一个分类中尽量只包括一个维度 • 全集性：分类覆盖所有可能情况 • 确定性：属于某个分类中哪个值需要明确 •行业最佳实践 •属性继承，可以继承父分类的属性 •属性可以灵活扩展 •属性可以基于公司层定义 •属性间逻辑关系编码体系分类标准属性规范 •数据质量规则 •数据质量管理规范数据质量某大型集团自身管理特点及各子公司对数据标准的需求 + + 数据访问整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台 - 58 - 流程是支撑主数据管理执行的基础，流程的设计基于岗位，充分体现管控的要求，并建立与管理流程配套的主数据管理制度，以确保有章可循、有据可依某大型集团主数据管理总则某大型集团主数据标准管理组织与职责某大型集团主数据标准的制定某大型集团主数据标准的评审某大型集团主数据标准的发布某大型集团主数据标准的执行某大型集团主数据标准的变更某大型集团主数据标准的复审某大型集团试行主数据标准的管理某大型集团主数据标准管理平台和版本管理附则总体介绍该管理办法的内容、指导原则、适用范围等。介绍该管理办法执行的组织和管理职责。介绍该项管理涉及的所有流程、制度；并对各个流程进行详细的介绍，并通过附件的方式对涉及的流程图及岗位职责进行明确，以便该项管理办法能够落地实施。对该项管理办法涉及的系统进行介绍。附则部分。指导原则组织与职责管理流程及工作模板技术规范附则及附录整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台 - 59 - 建议哈电主数据管理平台需要具备如下关键能力：整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台主数据管控流程治理组织架构人工录入自动采集主数据采集人工发布自动发布主数据分发新增变更删除启用注销主数据维护模型管理质量管理数据管理规则管理集成管理主数据业务管理消息管理信息发布日志管理备份\恢复统计分析权限管理参数管理版本管理系统管理监控管理 E T L 各源系统各应用系统【设计要点七】实现基础资源的集约和共享 - 61 - 通过五个“一”工程，实现基础资源的集约和共享总体规划思路蓝图目标建设“两地三中心”，提升集团容灾能力  集团：以江北机房为主数据中心某省市建立数据灾备中心；未来择机在异地建设应用灾备中心  所属企业：新建系统部署在总部主数据中心，利用集团主数据中心或某著名企业运营商做灾备中心搭建覆盖全集团的快速接入网络  主要所属企业和江北机房建立直连链路  统一总部及总部所在地所属企业互联网出口  规范网络管理  考虑网络冗余搭建哈电私有云，并实现弹性资源统一管理  基于私有云管理平台，通过公有云API，实现混合云统一管理  资源选择：从计算、存储资源云化入手，择机进行网络云化  云化步骤：通过虚拟化、建立资源池，最终实现自动化计量整合现有IT相关管理系统，实现统一管理  整合现有IT相关管理系统，实现统一管理  提升IT管理覆盖面  提升预测能力，降低故障风险，消除隐患  与IT服务管理融合，提升协作能力统“一”数据中心 “一” “一”个资源管理平台“一”个统一IT管理平台建立覆盖全面，“管理、技术”齐头并进的信息安全管理体系  健全总部信息安全组织，补充相关人员  通过等级保护实施提升总部和所属企业的信息安全管理水平 “一”套信息安全体系技术虚拟化资源共享化管理自动化安全制度化客户服务化总体蓝图分解一套信息安全体系信息安全管理信息安全技术广域网互联网局域网无线网络一个资源平台一统一数据中心私有云公有云 IT管理一个统一 IT管理平台 IT管理技术主数据中心数据灾备中心应用灾备中心 SAN存储物理服务器 X86资源池小型机资源池 NAS存储存储虚拟化分布式存储 - 62 - 三大动力和江北机房网络直连 • 缩短路由，减少节点，减少故障隐患 • 考虑链路冗余某著名企业办公人员SSL接入 • 针对某著名企业办公人员提供SSL接入方式 “一”：所属企业和江北主数据中心的网络优化重装公司机房总部江北机房防火墙办公区服务器区江北企业接入区秦皇岛互联网出口互联网出口核心交换机防火墙关键点 100M 1 4 3 1 2 4 统一互联网出口 • 统一哈尔滨所属企业互联网出口，便于统一管控，节约成本所属企业和总部主数据中心专线带宽按需拓宽 • 所属企业到江北机房的链路带宽随着业务拓展按需拓宽 2 3 锅炉公司机房电机公司机房汽轮公司机房同城灾备中心千兆千兆千兆 …… - 63 - 为集团江北主数据中心建立同城灾备数据中心和异地灾备中心 • 某大型集团主数据中心与异地灾备中心采用集群的方式满足业务应用的需要。数据备份中心用于确保业务系统快速恢复，应用容灾中心能够即时接管主数据中心关键职能以应对紧急状态； • 同城数据集灾备中某省市建设； • 异地应用级灾备中心可择机考虑利用异地业务聚集地所属企业机房改造完成；光纤交换机（FC SAN） IP交换机（iSCSI、NAS）异地容灾存储异地灾备中心（择机待定地点）局域网LAN (TCP/IP) 服务器同城灾备中心某省市）局域网LAN (TCP/IP) SAN 网络光纤交换机（FC SAN） IP交换机（iSCSI、NAS） FC IP 同城备份存储设备光纤交换机（FC SAN） IP交换机（iSCSI、NAS）生产存储池 FC/IP 主数据中心（哈尔滨江北机房）分级存储 SAN网络局域网LAN(TCP/IP) 服务器 FC/IP 离线磁带离线存储-带库备份应用级数据级 - 64 - 以虚拟化为基础，从建立标准化云资源池着手，构建快速响应、弹性伸缩私有云虚拟化资源池名称主要用户类型网络边界应用系统类型特点未来进一步划分策略对外服务资源池公众用户 Internet访问对外服务的业务系统：如外部门户系统具备Internet通道，部攻击随着业务的发展，后期可以考虑面向公众用户和合作伙伴分别设置资源池合作伙伴 Internet/VPN 电站服务平台等系统的对外访问模块具备Internet通道，部攻击；用户数/峰值访问量相变化较大；性能、稳定性、可靠性、安全性要求较高，要求7*24提供服务业务支撑类/管控类/ 管理支撑应用资源池（包括应用支撑平台）集团总部及事业部员工集团内网/VPN 集团和事业部相关管理系统、生产系统，对集团内用户提供服务。包括财务系统、OA系统、人力资源管理系统等用户数量稳定；性能、稳定性、可靠性、安全性要求较高，影响企业业务运营，要求 7*24提供服务未来，生产系统、职能系统和基础应用系统共用一个资源池，分析系统单独使用一个资源池。所属企业生产应用资源池所属企业员工集团内网/VPN 所属企业新建的生产相关的个性化系统用户数量稳定；性能、稳定性、可靠性、安全性要求较高，影响所属企业业务运营，要求7*24提供服务随着业务发展，未来可以考虑拆分成“汽轮、电机、锅炉、其他”4个资源池所属企业备份资源池所属企业系统管理员集团内网/VPN 所属企业的数据或者应用程序的备份企业用户数量稳定，对数据备份、应用系统备份的稳定性、安全性有要求随着业务发展，未来可以考虑拆分成“汽轮、电机、锅炉、其他”4个资源池开发、测试环境资源池集团开发、测试的技术人员集团内网/VPN 业务系统开发环境、功能测试环境、集成测试环境性能、稳定性、可靠性、安全性要求较低备注：这部分资源池对应的设备可以利旧未来可以考虑开发和应用分别用不同的资源池服务器标准化： • 采用标准的机架式X86服务器或者小型机搭建云资源池，可采用2U或者4U的机架式服务器 • 物理服务器标准化：服务器主要组建采用冗余配置，主要组建包括CPU、内存、网卡及网卡端口、HBA卡、电源虚拟机标准化： • 虚拟机标准化：根据性能要求进行分类，按照资源配置至少分为高、中、低，并统一部署操作系统（windows、linux、AIX） • 虚拟机的操作系统磁盘按照应用服务器、和数据库分两类。统一以上方法，实现虚拟机的标准化，便于管理云资源池标准化 - 65 - 构建覆盖全面的信息安全管理体系信息安全体系规划总体框架 01.信息安全管理信息安全制度规范信息安全组织 06.终端安全基础架构安全 02.主机安全 03.网络安全 04.物理与环境安全 08.灾备及业务连续性管理员工信息安全管理信息安全事件响应 05.应用安全 07.数据安全 • 完善信息安全管理制度并推广1 • 应用安全前置，加强需求开发安全介入，开展源代码审计 • 针对新上线系统实施信息安全等级保护评测 • 设立全集团安全组织 • 总部设立专职安全人员，所属企业明确安全专员 2 • 进一步加强员工职业生命信息安全管理 3 5 • 在企业层面进行数据安全等级划分及相应管理策略制定 • 总部和所属企业加快灾备中心建设 • 总部和所属企业备份恢复策略联合演练 • 加强人员配置，对备份结果进行检查 • 加强PC终端安全：提升应用软件正版化 • 加强某著名企业终端安全：部署MAM/MCM安全管理 6 7 8 1 2 3 • 防范云计算服务潜在风险 5 6 7 8 4 4 - 66 - 本次宣贯内容概要战略方向总体方案实施计划保障体系后续工作信息化总体信息化总体方案方案有哪些有哪些要点要点？？哈电未来哈电未来信信息化转型及息化转型及发展发展的战略的战略方向是什么方向是什么？？如何如何落实落实信信息化总体方息化总体方案？案？为落实总体为落实总体方案应搭建方案应搭建怎样的怎样的保障保障体系体系？？未来信息化未来信息化亟待亟待开展的开展的工作有哪些工作有哪些？？ - 67 - 某大型集团信息化整体蓝图未来五年实施分三步走  统一集团财务核算  统一事业部项目管理  总部和企业两级协同的质量管理体系  总部和所属企业的业财一体化  统一薪酬、绩效管理  打通协同办公的通道  统一主数据管理  建设全面预算系统  建设统一平台、分层应用的BI系统  整合、建设财务共享相关系统  建设供应商关系管理系统  建设审计、法务、科研系统  整合PLM（产品生命理）、MES（生产过程执行）、仓储物流系统  深化企业报表分析 1 2 3  全面实现“战略-经营-绩效”可视化管理闭环  实现企业风险在线分析、预警和监控的可视化管理  深化跨企业的大数据应用第一阶段第二阶段第三阶段打通主干道，筑基“2025” （——）整合统，布局“2025” （——）融合创新，初赢“2025” （——）  智能产品：智能基础部件及关键技术研发  智能服务：水电远程诊断，电站服务平台  智能工厂：选择标准化程度较高的高危或环境恶劣的工序试点、示范智能制造生产单元  智能产品：智能单机装备及关键技术研发  智能服务：初步建成集团数字化营销服务平台，涵盖水电、火电、气电、核电等领域的远程诊断、运维、服务等业务  智能工厂：选择基础较好的所属企业，建立“两化融合”的智能制造示范车间线点  智能产品：智能成套装备及关键技术研发  智能服务：实现数字化运营服务的体系化，形成以“智能装备的物联网、智能装备的大数据分析、智能装备的MRO、数字化客户服务”四大体系为基础的能源装备数字化全面解决方案  智能工厂：建立一体化设计、集成化制造、透明化交付、虚拟化管理的柔性生产智能制造中心面面线体某大型集团在数字化运营方面在同行业具备一定局部优势某大型集团总部和5成以上所属企业达到国资委中某著名企业业信息化A级水平，其余所属企业达到B级水平某大型集团全部所属企业达到国资委中某著名企业业信息化A级水平 - 68 - 项目群管理数字化营销服务平台其他集团财务智能制造 ERP 数据基础功能硬件设施信息安全业务过程管理 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 信息化路线图打通主干道，筑基“2025” 整合统，布局“2025” 融合创新，初赢 “2025” 协同管理数字化营销服务平台二期补课创新基础支撑总部、锅炉、动装试点实施 MDM ESB 数据中心扩容、灾备及私有云建设外部门户整合电机、国际、佳电的异构平台统一 HR：薪酬、绩效、考勤 HR：招聘、培训、员工自助财务合并财务共享全面预算税务管理供应商关系管理档案管理法务管理科研项目管理审计管理 OAOA：锅炉、：锅炉、汽轮、动装、汽轮、动装、动力科贸动力科贸 OAOA：其他全部：其他全部数字化营销服务平台四期试点智能制造生产单元试点智能制造示范车间建设柔性生产智能制造中心汽轮、重装、阀门、动力科贸推广；电机、国际、佳电系统改造决策支持一期决策支持二期决策支持三期网络优化（一期） IT服务管理信息安全体系梳理网络优化（二期） 4A认证核心系统等级保护及信息安全持续升级某著名企业终端安全数字化营销服务平台三期项目群实施管理服务设计 MES PLM 党务管理即时通信系统数字化营销服务平台一期数字化企业的全面建设 - 69 - 基于系统类型设定项目的建设管理模式统一方案，统一建设，统一应用统一方案，联合建设，分层应用审核方案，监督建设，自主应用备案方案，自主建设，自主应用项目分类项目管理模式统筹统建统筹分建重点管控审批备案 A. 集团统一管控系统 √ B. 集团共性核心系统试点 √ 推广 √ 升级改造 √ C. 集团共性基础系统 √ D. 企业核心系统试点 √ 推广 √ 升级改造 √ E. 企业基础系统 √ 统筹统建统筹分建重点管控审批备案 - 70 - 系统建设策略清单系统分类系统名称试点推广升级改造 A. 集团统一管控系统人力资源管理系统集团财务集中采购管理科研项目管理审计管理法务管理党务管理档案管理 B. 集团共性核心系统 ERP OA 数字化营销服务平台供应商关系管理经营分析与决策支持战略绩效分析全面风险分析系统分类系统名称试点推广升级改造 C. 集团共性基础系统主数据管理平台企业服务总线 IT服务管理数据仓库企业门户统一登录认证系统大数据平台即时通信平台电子邮件系统硬件基础设施（如企业私有云、广域网优化等） D. 企业核心系统研发设计 MES PLM* E. 企业基础系统仓储物流系统 HSE DCS/SCADA 统筹统建统筹统建统筹分建重点管控重点管控审批备案注：企业PLM体系的建设核心是产品的标准化体系问题，与产品研发、设计密切相关，建议由中央研究院专责推动，统一PLM的建设标准，由所属企业分领域落地，集团进行重点管控 - 71 - 本次宣贯内容概要战略方向总体方案实施计划保障体系后续工作信息化总体信息化总体方案方案有哪些有哪些要点要点？？哈电未来哈电未来信信息化转型及息化转型及发展发展的战略的战略方向是什么方向是什么？？如何如何落实落实信信息化总体方息化总体方案？案？为落实总体为落实总体方案应搭建方案应搭建怎样的怎样的保障保障体系体系？？未来信息化未来信息化亟待亟待开展的开展的工作有哪些工作有哪些？？ - 72 - 某大型集团信息化总体解决方案落地的各个阶段，存在着不同程度的潜在风险方案落地是哈某著名企业息化模式从分散到整合的重大转型，从管理模式到组织能力都面临重大挑战某大型集团管理和业务都尚处在发展过程中，信息化需求随之发生变化，业务差异较大，个性化需求多样项目实施时可能有些岗位的关键人员还没有到位或没有确定管理变革难推动人员保障不足项目管理经验不足实施效果不达标目标偏离初衷方案实施风险应对措施信息化本质上是企业管理和业务的变革过程，难免遇到种种阻力，是“一把手工程 ”，也是“全员工程” 关键用户需要处理大量日常工作，数据质量也可能不到位，多方面因素影响项目效果 • 加强信息化领导力，成立业务变革领导小组，确保协同推进 • 加强IT组织建设，为某大型集团信息化转型升级提供有力支撑 • 转变信息化管控模式，与信息化建设需求相适应 • 成立项目群管理办公室，解决短期存在的人员和管理经验不足问题 • 建全信息化项目的量化评价体系，确保项目实施效果 - 73 - 强化信息化领导力，成立业务变革领导小组，确保协同推进人力资源财务 … 信息化领导小组业务变革领导小组项目群管理办公室承接经营战略制定信息化战略 • 讨论并确定信息化战略 • 审批和决策信息化项目，处理重大项目中关键问题 • 审批信息化相关政策及制度 • 考核信息化建设的成果技术关系协同承接信息化战略推动业务变革推动跨组织流程优化与管理变革信息化项目和内外部技术关系管理 • 在业务与IT、技术与管理之间建立有效的沟通渠道并对信息化建设的方向和方法提供专家意见 • 协同不同项目间的关系，跨组织跨项目推动信息化建设，从整体上确保信息化规划的有效实施跨组织推动管理和业务变革 • 确定本条线的业务模板，领导和推动业务优化和变革 • 确认各信息化业务模块的流程和需求，主导本条线的信息化项目实施，完成和业务相关的决策某大型集团信息化从分散到整合的转型涉及管理变革、流程优化和数据标准化等大量工作，背后牵扯权利义务的再分配，不可避免遇到各种困难和阻力，需要从总部到企业有足够的领导推动力变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 74 - 74©2017. For information, contact Deloitte China. 建设以规划为牵引、以项目审批为抓手、以实施管理为主干、以运维服务为支撑、以企业信息安全及数据管理为促进、以标准体系及绩效考核为保障的IT能力体系。信息化综合管理信息安全及数据管理战略与规划项项目目实实施施管理管理架构架构与与标标准管准管理理规规划及划及审审批批管理管理信息化安全管理信息化安全管理信息化信息化绩绩效及效及综综合合管理管理  定义企业级的 IT架构和标准，并保证其被有效的执行  制定IT相关的制度、规章等  保证信息化的投资被有效的管理并满足业务部门的期望  为业务部门提供接口，保证相应的业务需求可以被满足  跨部门的协调，以制定整体的信息化战略及规划  负责保障企业的信息安全  开发高质量的信息化解决方案及系统，以保证用户需求得到满足  负责信息化部门的日常综合管理，包括绩效管理  保障解决方案被正确地交付  负责对信息系统安全性、可用性以及性能的管理  保障基础设施和应用环境的正常运行服服务务交付交付服服务务支持支持运营企企业业数据管理数据管理  企业数据综合管理，保障企业级数据的协同及标准化，进而挖掘企业数据价值架构与标准建设与项目管理提升IT组织能力，为某大型集团信息化转型升级提供有力支撑变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 75 - 信息化领导委员会：  讨论并确定信息化战略  审批和决策信息化项目  处理重大项目中关键问题  审批信息化相关政策及制度 75 信息化领导小组科技管理部/信息化处某大型集团总部各业务部门规划架构单元应用开发单元运行维护单元综合管理单元 A B C D  信息化战略规划  项目计划与预算管理  信息技术架构  信息技术标准  业务需求协调  应用系统开发管理  应用系统优化升级  系统实施标准与方法  应用系统建设项目验收  基础设施建设管理（硬件网络，系统软件规划等）  基础设施项目验收  服务台管理  系统及基础设施运维  信息安全管理  运行维护服务定义、监控、质量管理  综合管理  组织及人员管理  资产管理  采购及供应商管理  知识管理  绩效管理科技管理部/信息化处：  编制及落实信息化规划及数据管理规划  集团统筹统建、统筹分建信息化项目的管理和实施  集团IT基础设施的建设与运维  审核、监督信息化项目进展情况  管理及协调各类业务需求  管理企业级数据管理的需求  智能制造的推进和管理工作各业务部门：  提出功能性需求  配合分析业务收益  参与信息化建设数据管理单元 E A B C D A C E  数据架构管理  数据安全管理  主数据管理  数据开发工作  数据仓库和商务智能管理  元数据管理  数据质量管理优化信息化组织与职能，与IT能力形成有机结合注：鉴于目前信息化领导委员会无定期会议，建议将信息化领导委员会活动并入总经理办公会定期举行变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 76 - 在项目实施中引入关键用户机制在众多信息化项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用，关键顾问是实施顾问和企业之间的关键性桥企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁 • 配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作 • 协调最终用户和实施顾问使系统功能达到最优化以满足业务需要 • 系统上线后，负责培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作 • 对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验 • 对ERP系统和理念有较强的领会和接受能力，同时具有一定的计算机操作能力 • 全职参与信息化项目建设 • 在整个信息化项目保持稳定 • 在项目建设期对优秀的关键用户进行奖励 • 在项目结束后，从关键用户中选拔未来各管理岗位的人才梯队关键用户的职责关键用户的选择关键用户的参与要求关键用户的激励变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 77 - 强化信息化项目立项管理，规范项目立项的建议流程和评审维度业务部门/ 信息化处信息化处信息化专家委员会总经理办公会（含财务部）信息化主管领导/ 信息化处立项申请是否在规划/年度计划内是否在年度预算内是确认立项是否建议立项否是是否批准立项是否终止立项否是否变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 78 - 规范和完善信息化项目群的实施管理体系 IT规划修编管理咨询与项目准备  阶段性目标  验收标准  Tracking List  Issue List  CR List 例会制度报告制度模板流程  项目例会（周）  项目群例会（双周）  问题协调会（按需）  高管汇报（月）  变更  验收文档管理机制  里程碑沟通会文档制度项目验收目标、范围进度管理问题管理变更管理项目群信息化工作汇报变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 79 - 建议某大型集团与战略合作伙伴共同设立项目群管理办公室，充分利用外部资源，解决跨组织、跨项目管理的人员和经验不足问题规划实施管理服务（PIM）是管理咨询公司提供的一种保障IT规划/方案落地的服务，其目的是在业务与IT、技术与管理之间建立有效的协同机制，对项目群提供专业的管理，从整体上确保IT规划/方案目标的实现。规划实施管理服务（PIM）  涵盖信息化实施整个过程，并与规划和运行进行有效衔接；  在实施过程中协调多方（业务/IT/厂商/ 外包商）关系；  由专业服务提供商的IT管理、业务咨询和技术咨询团队提供；顶层设计跨项目管理方案规范一致发布规范一致测试规范一致项目群管理办公室规范管理层面运维规范一致应用系统层面 MDM 需求设计开发测试集成支持 ….. 需求设计开发测试集成支持 HR 需求设计开发测试集成支持 ERP 需求设计开发测试集成支持 OA 需求设计开发测试集成支持 IT规划实施与指导层面业务关系管理确保项目实施与顶层设计一致  方案规范一致：针对跨专业领域的业务完成全业务端到端的方案协同的规范； 测试规范一致：对跨系统需求进行端到端业务验证测试的规范； 发布规范一致：对跨系统需求统一发布，保证各系统同步上线的规范；  运维规范一致：对问题跨系统定位分析，统一解决. 变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 80 - 统一需求管理、统一方案管理，确保总体目标不偏离* 需求提出需求受理方案设计优先级设计最终评审  项目群管理办公室接受提交的业务需求  项目群管理办公室针对需求进行分类管理和初审，需包含业务、职责、制度、授权、收益  对不可行、不明确的需求反馈到需求部门。对可行、明确的需求进行进一步分析  多视角（客户、BP、一线、管理层、决策层）多层次（流程、数据、指标...）对需求进行分析  对需求进行合并或者分解  给出分析结论与相应需求说明书  按照战略匹配、收益成本、客户影响、紧迫性和缺失风险等进行优先级评估  对需求优先级列表进行更新维度与权重子维度与权重重要性 60% 收益成本比 60% 战略匹配程度 20% 客户感知的影响范围 20% 紧迫性 40% 需求紧迫程度 70% 缺失风险 30%  业务部门  IT部门  向项目群管理办公室提出超出单个项目范围或跨项目的需求  根据相应文档模板填写业务需求说明。关注需求的必要性、重要程度和紧迫程度、业务准备度、业务需求的收益与风险、与其他业务需求的关联性和互斥性、期望完成时间的合理性等内容  对业务需求说明书、优先级列表等交付进行评审  项目群管理办公室协助组织项目相关专业应用方案人员、项目经理等相关方进行评审，论证其系统技术构架及投资分析等的可行性、收益性，必要时引入外部专家  形成最终结论，根据情况进入变更管理流程或进行需求方案设计与实施，确定后续的负责人和跟踪节点示例模板变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险注：信息化项目建设过程中，一定要由业务部门定义明确的业务目标，最好能够量化，否则信息化的推动力不足，也不好验收 - 81 - 建立全息信息化项目的量化评价体系，确保项目实施效果以ERP项目为例对管理提升的支持指标： 资金安排准确率（收款）：目的：促使业务员尽量准确地做出资金安排（收款）预算；算法：实际到账本币总计金额 / 资金预算（收款）总计金额×100％； 客户签约额度分配比例：目的：促使对客户实行额度管理；算法：已经授予签约额度的客户记录数/所有客户记录数×100％； 供应商签约额度分配比例：目的：掌握供应商的签约额度，为调整供应商的签约额度提供依据；算法：已经授予签约额度的供应商记录数/所有供应商记录数×100％； …… 变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 82 - 要素权重要素分项指标权重指标说明领导力 12 认知度与推动力 4 企业组织、管理、领导并保证信息化工作能够健康发展的综合能力信息化战略与规划 4 信息化工作执行力 4 基础建设 18 信息化投资策略与投资结构 5 投资、制度、标准化等信息化基础环境的情况系统架构技术路线 4 信息化标准规范与管控体系 5 基础设施建设水平 4 应用、集成与创新 38 主营业务信息化 10 反映集团内信息化关键应用的广度、深度，信息资源开发利用水平及推动企业变革与创新的情况管理信息化 12 电子商务 3 信息化集成水平 8 变革与创新 5 IT服务管理与IT治理 15 信息化建设项目管理 5 反映信息安全，运维，服务管理，绩效管理机制的建设情况信息安全管理 5 IT运维管理 2 IT绩效管理 2 IT治理 1 数据治理与标准化 7 数据标准化体系建设 4 反映数据标准化建设及应用情况数据管控现状 3 信息化人力资源 10 信息化培训 5 反映IT培训，用户技能， IT人员配置等的状况信息化指数评价指标及权重计分采集项参考国资委对某著名企业的信息化评价体系，形成哈电对下属企业信息化水平的评价指标体系。每年由信息化处修订下一年度企业信息化水平考核指标评比办法并下发执行。落实某著名企业信息化评价模型，实现对信息化工作的总体量化管理变革推动风险人员保障风险项目管理风险实施效果风险目标偏离风险项目实施风险 - 83 - 本次宣贯内容概要战略方向总体方案实施计划保障体系后续工作信息化总体信息化总体方案方案有哪些有哪些要点要点？？哈电未来哈电未来信信息化转型及息化转型及发展发展的战略的战略方向是什么方向是什么？？如何如何落实落实信信息化总体方息化总体方案？案？为落实总体为落实总体方案应搭建方案应搭建怎样的怎样的保障保障体系体系？？未来信息化未来信息化亟待亟待开展的开展的工作有哪些工作有哪些？？ - 84 - 成立某大型集团信息化建设的领导和工作组织信息化领导小组讨论并确定信息化战略，审批和决策信息化项目，处理重大项目中关键问题，审批信息化相关政策及制度，考核信息化建设的成果注：建议某大型集团为总体解决方案实施设立有实力的战略合作伙伴，对项目群进行统一协调管理专家组专家外部专家项目群管理办公室业务变革组项目管理组财务组物资组市场组人力组组长： • 协调各业务线确定本条线的业务模板，领导和推动业务优化和变革组员： • 起草和制定本条线的业务模板 • 确认各信息化业务模块的流程和需求，主导本条线的信息化项目实施，完成和业务相关的决策 • 配合分析信息化业务收益战略合作伙伴提供的实施管理服务* 营销服务平台项目主数据项目总部锅炉动装蒸汽发电组电站服务组核电组燃机组 OA推广项目 OA组 OA组 … … OA组主数据组 … 主任： • 领导项目群管理办公室对项目相关方和各项目进行协调，确保信息化项目有效实施副主任： • 对各子项目群进行综合协调和管理成员： • 负责建立各具体项目的业务、IT与管理间有效的沟通渠道和跨项目协同各项目组 ERP项目财务组 ERP组 ERP组项目管理组 ERP组行政管理组质量组 - 85 - 即将开展的重点工作项目名称实施主责部门核心ERP一期 12个月科技管理部牵头ERP选型，同时负责项目综合管理和技术支持，各子项分工：1、资产财务部牵头财务模块建设；2、指定某事业部牵头、所有事业部参与的项目管理模块建设；3、科技管理部牵头质量管理模块建设。营销服务平台一期 6个月电站服务事业部牵头、其它事业部参与集团信息系统基础环境建设一期集团广域网改造 4个月科技管理部江北数据中心的机房扩容 6个月私有云的咨询和实施一期 8个月主数据管理系统 8个月科技管理部 OA系统推广（含档案管理） 6个月 1、OA系统推广的主责部门为各企业；2 、集团档案管理系统的主责部门为办公厅项目群管理办公室 12个月科技管理部附录2：案例分析 - 87 - 案例1：东方电气集团20XX年前面临的信息化挑战 ERP （采购、库存、生产、财务、工具、服务业务）销售合同管理系统质量集成管理系统设备管理信息系统招投标管理系统发货系统 20XX年前独立运行的多个系统  集团和下属企业信息系统不统一，难以支持集团多业态、跨地域的业务运营和发展。  财务与业务系统不集成，无法实现对于业务数据的高效管控。  真实的多级成本核算无法实现，缺乏对于分厂管理和考核的有效数据支撑。集团管控层面的问题  形成了较多的系统孤岛：财务、装箱、发运、质量、设备、招投标、工具综合系统等。  系统覆盖面不完整，销售、项目管理等关键业务未纳入管理。  未能真正建立多工厂计划体系，缺乏对于计划体系的创新和变更。业务运营层面的问题 - 88 - 案例1：东方电气集团的信息化转型策略人力资源系统e-HR/OA覆盖实施+深化应用集团财务系统覆盖实施+深化应用基本实现核心业务全覆盖东方锅炉东方电机东方重机东方电机东方汽轮机东方自控 SD/PS/MM/PP/QM/FICO （ERP一期） SD/PS/MM/PP/DS/QM/ ME/CRM/SRM/FICO （ERP二期）统一客户供应商统一运营会计科目统一成本核算构成建立统一职务体系统一员工编号规则统一考核建立统一工资项科目建立统一的组织机构名称业务业务流程流程规规范化范化财务业务财务业务一体化一体化生生产产管控一体化管控一体化成本核算精成本核算精细细化化 - 89 - 案例1：东方电气集团的信息化转型策略某著名企业销售分销 (SD) 装箱平台某著名企业第一第一阶阶段范段范围围第三第三阶阶段范段范围围第二第二阶阶段范段范围围平稳切换管理提升 SAP应用总体设计：流程梳理与蓝图设计项目管理 (PS）生产管理 (PP) 第四第四阶阶段范段范围围某著名企业成本管理（CO) 某著名企业财务管理 (FI) 物料管理 (MM) 来料检验(QM) 工具管理设备备件库存设备台帐(PM) 设备管理 (PM) 质量管理 (QM) 生产管理（PP）（风电等）客户关系管理（CRM）生产排产试点（DS）合并报表全面预算管（试点）商务智能某著名企业应用 CRM推广能源环境安全（EHS）优化全面预算财务考核商务智能某著名企业应用招投标管理（SRM）运输管理（TM）生产执行试点 (ME) 第一阶段 — 第二阶段第四阶段第三阶段 - 90 - 2000年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年参考案例1：某著名企业的信息化进程电站集团各企业已陆续上线了各自的 ERP系统电站集团成立，电站集团开始统一部署SAP系统进行电气集团的总体规划以电站产业板块为试点,建立从研发、生产、采购、销售到服务的全过程管理的一体化业务信息平台在试点基础上深化推广,逐步向集团总部延伸和其他板块覆盖, 实现平台复制和管理输出系统各自为政集团统一信息化规划电站集团试点电气集团推广电站集团试点步骤 • 第一阶段：集团蓝图模板（整个模板包括所有物料编码）的制定阶段 • 第二阶段：ERP的第二期主要是在集团旗下的5个最大的工厂进行推广，2009年完成上线 6% 4% 22% 13% 20% 7% 9% 19% ERP项目 OA项目日常运维软件添置硬件设备添置集团门户临港园区其他投资某著名企业20XX年信息化投资分布 • 累计总额：亿 - 91 - 参考案例1：某著名企业管理信息化的统一架构外围系统图图例例双向接口从ERP单向接口到ERP单向接口网银业务接口不符合项管理（NCR）报价管理 … … 制造执行（MES） N e t W e a v e r / P I N e t W e a v e r / P I 集团管控和决策支持投资管理报表合并预算管理资金管理内控审计销售业务支持采购项目/生产仓库管理财务管理 … 财务业务一体化管理产品数据管理(PDM)采购/库存管理(MM) 生产管理(PP)销售/客服管理(SD/CS) 财务会计/成本管理(FI/CO) 项目管理(PS) 集团人力资本管理主数据管理协同供应链管理供应商关系管理办公自动化和工作流企业门户 N e t W e a v e r / P I N e t W e a v e r / P I 管理驾驶舱集团管控和决策支持一体化运营管理共享服务和协同应用客户关系管理集团金融业务管理财务共享服务 IT服务集中采购服务人力资本服务设备管理(PM) 质量管理(QM) - 92 - 核心系统(ECC ) 决策支持总分类账物资采购管理金融投资管理系统预算控制承诺项目基金中心财务会计总分类帐应收账款应付账款固定资产管理会计利润中心成本中心订单成本要素资金管理系统贷款管理系统授信管理贷款分类合并处理人力资本管理财务管理 • 一个平台，五大统一，三大集中 • 多组织，多帐套核算架构 • 实现全集团资金，金融投资和风险控制的统一资金管理平台 • 从上到下三层项目投资管理构建多维度预算编制、预算控制和预算分析的全面预算平台打通现有业务系统的三层对接，实现合并报表的自动抽取决策支持管理建立统一、业务指标清晰、美观管理驾驶舱实现各类经营数据的透明化，规范化人力资本管理 • 全方位实现某著名企业组织多元化管理要求 • 打造全集团统一的人事信息管理范本 • 实现薪资体系集团总体管控、产业集团细化管理主数据管理编制统一的数据标准和管理流程，实现数据在各级机构和部门的标准化共享集团关键业务解决方案集团业务解决方案概览组织管理人事管理薪资管理项目投资管理系统全面预算管理内控审计定期存款购入债券外汇基金股票债券发行银行帐户银行对帐贷款发放贷款还款结息处理委托贷款投资计划预算投资订单投资项目资金计划财务共享服务主数据管理办公自动化和工作流企业门户 1 2 3 管理驾驶舱企业绩效经营分析 4 5 6 7 8 9 11 12 1 2 5 6 3 4 9 10 10 11 7 8 12 销售管理科研项目管理案例2：某著名企业集团的信息化转型策略 - 93 - 参考案例1：某著名企业临港数字化工厂达到的智能制造能力可视化管理 MES制造执行 APS计划排程 QMS质量管理 LMS现场物流 PMS设备管理实现车间计划的准确下达至工人，并实时收集实际加工进度，改变了以往纸质工票传递、人工进行统计的传统工作方式，解决了传统制造业企业计划和实际生产的脱节按不同的排产目标设定不同的约束条件，并充分考虑工艺加工逻辑、供料、产能等因素，优化多项目排产因素，提升计划排程工作效率和准确率，提高设备利用率，降低综合生产成本。实现了质量计划、质量改进和质量成本管理，并与MES系统报工的制程检验集成，实现NCR的不符合项报告自动流转，完成了质量管理系统和采购、生产、销售等业务的无缝集成，达到对质量过程的跟踪和监控以及质量成本的准确归集。打破了传统行车调配运行模式，申请人员在系统内提前预约吊运申请，系统综合考虑吊运的先后顺序及各工位等工成本，从而对吊运任务进行最优配置，实现了工厂物流的高效流转实现了从设备的购置、维修保养、设备报备进行全过程监控，从而为设备管理部门进行维修管理、故障分析提供有效的基础数据，并通过与ERP及MES系统的集成，实现设备保养计划与生产计划的联动 - 94 - 数字化应用数字化分析参考案例1：某著名企业临港数字化工厂信息化支撑生产设备控制系统 ERP系统项目管理销售管理研发管理采购管理生产管理财务管理人力资源 MES制造执行 APS计划排程 LMS现场物流QMS质量管理 PMS设备管理可视化管理 - 95 - 案例总结：东方电气计划和某著名企业集团信息化转型的经验和教训转型经验转型教训 o “最大的困难是管理机制转变” o “财务关键用户应该跟所有模块，收集分散在各处的管理需求” o “基础数据不规范是影响早期ERP应用效果的主要原因” o “强化对需求统一管理，避免疲于应付” o “定制化开发太多，维护量大，要掌握一个平衡。” o “架构设计要平衡管理诉求和业务诉求” o 信息化从分散到整合的转型是企业发展的必然要求 o 信息化整合目标明确，长期不懈地持续推进，才能获得成效 o 信息化既是一把手工程，又是全员工程，高度重视，保障有力 o 管理转变与信息整合紧密配合，协同推进 o 统分结合，以标准化为主干，平衡共性个性 o 面向未来，领先一步附录2：名词解释 - 97 - 名词解释英文中文解释 API 应用程序编程接口 • 是一些预先定义的函数，目的是提供应用程序与开发人员基于某软件或硬件得以访问一组例程的能力，而又无需访问源码，或理解工作机制的细节。 APS 高级计划排程 • 应用于制造型企业，作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块。 APM 应用性能管理 • 致力于监控和管理应用软件性能和可用性。通过监测和诊断复杂应用程序的性能问题，来保证软件应用程序的良好运行(预期的服务)。 BOM 物料清单 • 以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，包括主要原料、中间体、辅助材料及其配方和所需数量的说明。 BBS 电子公告牌系统 • 通过在计算机上运行服务软件，允使用终端程序通过Internet来进行连接，执行下载数据或程序、上传数据、阅读新闻、与其它用户交换消息等功能。 BP 业务伙伴 • 企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 BU 业务单元 • 公司里不同的部门, 每个部门都是一个BUSINESS UNIT,。一般来说,就是独立完成一件事情的小组或部门,也有的指一个业务单元。BU并不代表某一个具体的子公司或者分公司,对于多业务的集团性公司来说,BU是某一类业务的集合,在该公司可能是以事业部或者独立子公司的形式存在的,也可能并没有形成事业部,但是作为单独的业务进行管理。 CRM 客户关系管理 • 通过对企业业务流程的重组来整合用户信息资源，以更有效的方法来管理客户关系，在企业实现信息和资源的共享。 CAD 管理软件计算机辅助设计 • 是指运用计算机软件在图形化开发界面上进行管理软件的设计，通过设计管理软件的流程结构、数据结构，最终通过计算机软件系统的自动数据加载、解析生成能够独立应用的管理软件的过程。 - 98 - 名词解释英文中文解释 CPS 信息物理系统 • 是一个综合计算、网络和物理环境的多维复杂系统，通过3Cputermunication、 Control）技术的有机融合与深度协作，实现大型工程系统的实时感知、动态控制和信息服务。 DCS 分布式控制 • 相对于集中式控制系统而言的一种新型计算机控制系统，其基本思想是分散控制、集中操作、分级管理、配置灵活以及组态方便。 DMS 文档管理系统 • DMS管理各种文档，以便在需要时能进行检索、查询、组合和输 ERP 企业资源计划 • 整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。工程变更通知书 • 工厂中的任何受控资料需要变更时,以形式提出.经相关单位会签批准后方可生效. 即入文控中心存档.. ESB 企业服务总线 • 中间软件的一种软件架构，它为更复杂的架构提供基本的服务。 FC 光纤信道/网状通道 • 是一种跟ISCSI 或IDE有很大不同的接口，通常用于连接一个SCSI RAID（或其它一些比较常用的RAID类型），以满足高端工作或服务器对高数据传输率的要求。 HSB 安健环系统 • 健康、安全与环境管理体系。 IP 网络之间互连的协议 • 为计算机网络相互连接进行通信而设计的协议。 ISCSI 小型计算机系统接口 • 基于 TCP/IP的协议，用来建立和管理 IP 存储设备、主机和客户机等之间的相互连接，并创建存储区域网络（SAN）。 LMS 物流管理信息 • 由人员、计算机硬件、软件、网络通信设备及其它办公设备组成的人机交互系统, 其主要功能是进行物流信息的收集、存储、传输、加工整理、维护和输出,为物流管理者及其它组织管理人员提供战略、战术及运作决策的支持,以达到组织的战略竞优,提高物流运作的效率与效益。 LAN 局域网 • 是指在某一区域内由多台计算机互联成的计算机组,一般是方圆几千米以内. - 99 - 名词解释英文中文解释 MRO 非生产原料性质的工业用品 • 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。 MES 制造企业生产过程执行管理 • 一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统，能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。 MDM 某著名企业设备管理 • 原本为个人消费者设计的智能手机和平板电脑正在不断被企业用于承载关键业务及核心应用，这就要求能够应用企业IT策略及规范管理这些设备。某著名企业设备管理由此应运而生，目前主流的某著名企业终端操作系统都不同程度的支持某著名企业设备管理协议。 MRP 物资需求计划 • 某省市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。 NCR 不符合项报告 • 描述不符合项的发现、性质、类别、产生原因、处置方案和验证结果的文件。 NAS 网络附属存储 • 连接在网络上，具备资料存储功能的装置，因此也称为“网络存储器”。它是一种专用数据存储服务器。它以数据为中心，将存储设备与服务器彻底分离，集中管理数据，从而释放带宽、提高性能、降低总拥有成本、保护投资。其成本远远低于使用服务器存储，而效率却远远高于后者。 OA 办公自动化 • 是将现代化办公和计算机技术结合起来的一种新型的办公方式。 OPC 用于过程控制的OLE • OLE是一种面向对象的技术，利用这种技术可开发可重复使用的软件组件）。OPC 是一个工业标准，包括一整套接口、属性和方法的标准集，用于过程控制和制造业自动化系统。 PLM 产品生命理 • PLM作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息； • PLM内容：基础技术和标准、信息生成、核心功能、功能性的应用以及构建在其他系统上的商业解决方案。 PMS 设备管理体系-要求 • PMS标准为企业设备管理提供了规范及指南，标准内容涵盖了企业设备管理方针和目标，设备管理组织结构、设备管理策划及设备一生的管理过程。 - 100 - 名词解释英文中文解释 PIM 规划实施管理服务 • 管理咨询公司提供的一种保障IT规划/方案落地的服务，其目的是在业务与IT、技术与管理之间建立有效的协同机制，对项目群提供专业的管理，从整体上确保IT 规划/方案目标的实现。 PLC 可编程逻辑控制器 • 专门为在工业环境下应用而设计的数字运算操作电子系统。它采用一种可编程的存储器，在其存储执行逻辑运算、顺序控制、定时、计数和算术运算等操作的指令，通过数字式或模拟式的输入输出来控制各种类型的机械设备或生产过程。 Portal 网关服务于因特网的一种WEB站点 • Portal是链路、内容和为用户可能找到的感兴趣的信息（如新闻、天气、娱乐、商业站点、聊天室等）的指南服务的集合。 QMS 质量管理 • 在质量方面指挥和控制组织的管理体系，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。 SCM 供应链管理 • 为减少供应链系统成本，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 SCADA 数据采集与监视控制 • 以计算机为基础的生产过程控制与调度自动化系统，可以对现场的运行设备进行监视和控制。 SAN 存储区域网络 • 采用网状通道（FC）技术，通过FC交换机连接存储阵列和服务器主机，建立专用于数据存储的区域网络。SAN专注于企业级存储的特有问题。 TMS 运输管理 • 主要在物流管理系统中，其主要功能是对物流环节中的运输环节的具体管理，包括车辆管理，在运途中货物的管理等 TCP 传输控制协议 • 是一种面向连接的、可靠的、基于字节流的传输层通信协议. URL 统一资源定位符 • 统一资源定位符是对可以从互联网上得到的资源的位置和访问方法的一种简洁的表示，是互联网上标准资源的地址。互联网上的每个文件都有一个唯一的URL，它包含的信息指出文件的位置以及浏览器应该怎么处理它 VPN 虚拟专用网络 • 在公用网络上建立专用网络，进行加密通讯。在企业网络中有广泛应用。VPN网关通过对数据包的加密和数据包目标地址的转换实现远程访问。 WBS 工作任务分解 • 项目按一定的原则分解，即：项目→任务→工作→日常活动；