新奥燃气营销咨询项目阶段性工作汇报-v1.2.ppt

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新奥燃气控股有限公司营销咨询项目 ——诊断报告汇报与阶段性工作总结 致谢 本次项目实施与成果形成的过程中得到了新奥各层面的大力配合。多次访谈与阶段汇报中，集团和燃控股的高层领导都贡献了自己的丰富经验和智慧；长期的项目实施中，也得到成员公司相关人员的积极配合与协作。 可以说，项目的阶段性收获凝聚着双方的智慧和辛劳，联合项目小组在此表示诚挚的感谢！ 关于项目和本次汇报的说明 2003年7月30日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和新奥燃气控股有限公司（以下简称“新奥燃气”）就双方营销咨询项目合作达成协议并签定合同，远卓管理顾问新奥燃气提供为期1年零11个月营销咨询服务 项目分为两个阶段：方案设计期和实施支持期，其中方案设计期为期5个月，从2003年8月－2003年12月 方案设计阶段需要完成的工作是协助新奥完善营销规划管理、提升营销执行和总结营销相关工具 本次汇报的目的首先是想在更广泛的范围内与新奥就营销诊断的观点和相关建议进行沟通；另外希望在对项目前期的工作进行总结基础上，共同确定下一阶段的工作目标 最初合同当中的项目进程设计采用了任务并行的方式，方案设计阶段的周期为5个月，共660人天投入 营销规划 营销工具箱 营销执行力 两家样板成员公司的3/1营销规划 营销规划模板制作 成员公司营销规划指导 工作进程 人员投入 （远卓） 2人；220人天 8周 13周 6周 7周 7周 资料收集与整理 补充与撰写 培训与修订 营销总部组织架构、人员能力、管理机制评估 成员公司组织设计 成员公司市场部主任能力评估 成员公司执行力改进建议 8周 13周 2人；220人天 2人；220人天 实际执行中随着实施深度和广度的增加，加上一些时间上的限制，项目的执行方式基本上是按照串行的方式进行的，前期的工作人天总计923个 8月 9月 10月 11月 12月 工作进程 人员投入 （远卓） 调研与访谈 营销工具箱 营销执行力 营销规划 5周 11人；275人天 模板制作 石家庄蚌埠规划 总结 培训 4周 周 12周，1人 4周 5组29家成员企业规划指导 20家公司调研、总结 1月16日 1周 2周 4组20家成员广宣指导 6人；408人天 诊断报告 140人天 4周，4人 3周，1人 3周，3人 60人天 2周，2人 4周，1人 40人天 远卓在新奥燃气三年规划与年度计划的建立过程中提供了全面的咨询服务并积极参与了培训、制定与审核过程 规划建设中的问题 具体工作内容与成果 年度考核指标与计划的制订更多的是“讨价还价”的过程缺少依据；没有规划经验 设计三年规划的模板与案例 为石家庄、蚌埠公司初步制订了营销规划 制作了3/1计划模板 组织3/1规划培训 市场调研、战略规划知识、规划模板、广告宣传相关培训 规划制订的实地指导 29家成员企业1个月指导与实施支持 解决市场开发中发现的问题：加气站、零散户开发力度的加强；组织的专业化调整等 营销规划的审核 组织了3/1规划评审会 修正了营销规划模板，并制订了营销规划的流程与制度 成员公司对推行3/1规划工作没有足够的重视，对规划的价值与内容理解不充分 成员公司规划能力不足，没有很好掌握规划制订方法；规划内容理解不尽相同 部分公司在制订规划中更注重短期利益，本位主义；思路不够清晰与开阔 规划在一些形式与内容还需要改进 在营销传播方面，远卓推行了整合营销传播理念，协助新奥完善了营销传播工作的各项环节，并提出了专业化化操作的建议 营销传播的问题 具体工作内容与成果 很多成员企业单一重视销售工作，忽略了传播工作的重要性，宣传工作效果较差 制作了新奥燃气整合营销策略报告 明确了营销传播的方法、原则 组织/策划了10家城市的消费者行为调查 与NFO公司共同设计了调研内容 并对整个调研工程进行监控与实施配合 在3/1规划中将广告宣传作为专项工作进行 设计了广宣计划制订的方法与模板 对20家成员公司的年度传播计划的制订进行了实地整合营销传播方案设计指导 分成5个小组用2周的时间，分别对20家成员企业的广宣计划制订进行了辅导 提出了传播工作专业化管理的建议 将传播工作归口市场部统一管理 设置广宣专员专门负责传播计划执行 宣传计划制订时不能很好把握消费者心理，制订工作缺乏依据，传播目标不明确 广宣计划更像一份工作罗列表，没有明确的目标、效果预期与传播方案 传播计划制订缺乏系统的思考，传播手段间缺乏协同性，宣传力度不集中，诉求点比较模糊 操作部门不是深刻了解市场的部门，操作人员不具备专业知识 为了更好的保证营销策略与计划的执行，提出了新奥营销组织与人员管理调整的相应建议，并设计了营销工具箱 执行力的不足 具体工作内容与成果 总部和大区营销管理与指导的能力不足；成员公司营销组织的建设缺乏专业性 提出了新的营销组织设置建议 独立的总部市场管理部门 在大区层面设置营销总监 成员公司市场开发组织专业化设置 确定新的评价机制，并制订了后备人才培养计划 提出了能力评估的标准和60名后备人才的培养计划 在工具箱中设计了营销管理工具箱 设计了营销技能工具箱，指导业务员的成长 对新奥业务人员所需素质与技能提出了明确建议，并正在进行培训教材的制作 建立知识管理平台与经验交流机制 组织策划了聊城市场开发经验交流会 提出了知识管理体系建设的具体建议 出色或能够胜任市场管理工作的市场分管副总或市场部主任不多;后备人才的培养没有跟上 虽然工作热情很高，但绝大多数业务员的营销经验不足；缺乏专业化的营销培训，市场开发效率较低 营销知识管理与交流机制不够健全 我们惊喜的看到，在项目执行过程中远卓的很多建议就开始被新奥采用并开发挥作用 方面 举例 市场调研 从笼统的情况调查，开始向量化的市场容量调查转变 开始重视消费者行为方式的研究 新业务的重视 很多公司开始考虑加气站业务的上马 对周边战略型、效益型市场开始调研、开发 组织的变革 总部市场策划部的设立和职能增强、协调区营销总监任命、成员公司市场开发组织的专业化设置 营销策略的转变 开始综合运用销售与宣传手段来推动市场开发 销售技能的提升 谈判技能 业务员素质 观念纠正与转变 361。服务观念的正确理解 价格观念的纠正 长远发展的思考等等 …… 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断 对新奥燃控股发展历程的理解 对新奥燃控股集团管控模式的理解 对新奥营销现状的理解和诊断 营销体系改善建议 下一步的工作设想 对发展历程的理解 新奥集团的发展历程经历了较长时期的行业积累和等待，在政策放开的关键历史阶段伊始，把握住了机会，解决了融资通路后，迅速做大了企业，远卓认为目前扩张的趋势并未完全结束 但是新奥集团所处的产业也存在着巨大的经营风险 首先是政策风险：开口费收取的持续性，纳税政策的变化，国家能源政策的变化，环保政策的推行力度等 其次未来燃气运营行业受上游行业制约较大，天然气储量的变化及国家战略储备的思路都会影响燃气运营行业的经营 还有其他替代能源潜在的竞争发展，会逐步挤压天然气行业的生存空间 相对外部风险来说，新奥自身由于发展较快而带来的能力欠缺是目前经营中的直接风险： 大量购并合资积累了不少优秀经验，新奥形成了自己在行业兼并的竞争优势，但整合能力的欠缺等因素也制约着新奥向更大、更好的市场进一步拓展 营销能力的缺乏使得新奥集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全国性有市场影响力的知名品牌，在具体小市场开发的进程上也存在速度缓慢的问题，“占了城市，没占市场” 燃控总部管控能力的不足，成员公司执行能力的不强，上下沟通不畅，形成讨价还价，上拍下顶的实情，而总部大力推行的部分工作又流于表面化、形式化 人力资源能力的欠缺严重影响了企业的经营管理和市场开发的效率，降低了集团的整体收益率 对管控模式的理解 新奥燃控股目前采用的操作导向的集团管控模式符合现阶段实际的管理需要：业务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力 操作导向的集团管控模式下，总部的功能定位在战略管理、品牌管理、资本运营、计划与财务管理、业绩管理以及管理资源的发展等功能，追求协同效应；并通过强有力的计划和预算体系，优化整体资源配置，实现对成员公司的运行效率的管控目标 从营销职能管理来看，总部应从营销规划、营销策略和营销支撑体系三个层面提升专业服务能力。目前出了定价策略管理比较强之外，计划和预算、激励、标准化运营等方面都处于起步阶段，有待于进一步提高 总部市场营销方面的人力资源不足，功能定位也不够明确 新奥营销体系分析与诊断主要观点总结（一） 营销目标 必须加速民用户开发速度，获取主动；满足照付不议协议的用气量要求 民用户的开发关键是消除消费者心理价位与开口费之间的落差 工商户开发要求比较优势，提供双赢的解决方案 市场开发中避难就易，缺乏战略思考和长远策略，多处于短期目标导向 策略零散缺乏整合，运作模式缺乏标准化，队伍专业化水平低 营销策略的研究多是“点对点”的，没有对价格、促销、公关等方面策略进行有效整合 标准运营体系初步建立，但关键是标准运营模式的复制没有制度化，特别是在接受过程中标准管理模式的移植不够充分，造成各个成员公司的管理现状差距很大 出于个成员公司经理层任期短、缺乏沟通依据没有建立等原因，年度营销目标制订过程中还存在与总部进行市场开发指标讨价还价的消极心态 成员公司的市场部职能设置不够专业，广宣职能被人为打散；人力资源储备不足，营销队伍建设不到位；激励措施也存在房产户、集体户开发导向的问题 方面 具体诊断观点 营销运作 对新奥营销体系改善的建议总结（一） 营销目标 5年内实现70％的民用户气化率，气费收益成为公司的主要收益来源 新建房产户的配套率达到到95％以上 集体户的开发保持现有的能力和效率 将业绩提升的重点放在工商户、零散户和加气站项目的开发上 变“点对点”的策略实施为整合营销策略实施，充分发挥营销策略间的合力效应 从发展阶段、气源状况、竞争形式等方面对成员公司进行细分，制订分类的市场开发策略 产品策略方面，突出天然气的主动替代观念，合理缩减其它产品的经营规模 广告宣传方面，以总部为核心进行品牌宣传，以成员公司为中心进行天然气导入教育，事件营销为传播主要手段 渠道策略方向，以公共关系发展为主要手段，以政府渠道管理为主线，开发市场通路 定价策略方面，严格维护民用户的销售价格，对工商户的开发采用灵活的价格政策，获取双赢 方面 具体建议 营销策略 对新奥营销体系改善的建议总结（二） 运营体系 以3/1规划管理为主线，以知识管理为基础，建立标准化的营销运作模式 持续强化以3/1规划为主线的营销工作计划、衡量、控制和考核管理 建立常设性知识管理机构，系统化、多样化收集、整理、完善和发展营销管理、宣传传播及销售技能知识 建立标准化的经营管理、销售管理和辅助支持流程体系 建设专业化、高效率的总部与成员公司市场营销组织，强化后备人才培养，建立员工发展规划体系 在总部设置独立有力的市场营销部门，在区域协调中心层面设立市场营销总监协同区域市场开发，在成员公司内部建设尽量专业化的客户导向的市场开发部门 建立业绩和素质两维的人才评定标准，完善员工发展规划体系，培养60位市场开发后备干部 加强营销培训力度，快速提升业务员开发能力 方面 具体建议 组织与人 与诊断与建议相关的调研与沟通活动 主要的活动与事件 成果 20家成员公司访谈调研 了解了成员公司营销工作的现状和天然气产品市场经营的基本规律 完成了20家成员公司访谈报告和成员公司营销评估报告 11位集团与燃控股高层访谈 讨论了燃气业务的现状、未来发展方向、经营的主要策略、管理中的主要问题、营销职能的未来改进方向 聊城营销经验交流会成果总结 就会议探讨的客户开发、广告宣传、内部管理的问题进行了总结 10家核心成员公司的消费者行为调研 就10家成员公司所在区域的消费行为特点、前期广告宣传效果、新奥和天然气产品的认知度、消费者的信息传播渠道进行了调查 4次高层诊断报告沟通会 与集团翟晓勤副总裁、胡晓明总经济师、经管中心贾建刚总经理、燃控股陈加成总经理、梁志伟总经济师就新奥燃气的营销诊断与建议进行了多次沟通，并达成共识 凭借专业化经营的优势和顺畅的融资通道，新奥燃气取得了惊人的规模扩张速度与良好的经营业绩 成员公司数量 覆盖人口规模 4 7 12 1999 2000 2001 2002 单位：个 29 2003 40 95 134 251 1999 2000 2001 2002 单位：万人 940 2003 1500 年平均增长速度 225％ 年平均增长速度 370％ 接入城市规模变大 营业额 1999 2000 2001 2002 单位：亿元 2003（模拟） 11 年复合增长率 211％ 税后利润 1999 2000 2001 2002 单位：亿元 2003（模拟） 年复合增长率 173％ 快速成长的同时，盈利能力有所下降 …并形成了以城市燃气运营为核心，以天然气产品为主导，通过加强价值链上游（气源与设备）开拓，为终端运营提供保证的业务模式 采掘 输送 采购 物流 分销/服务 燃发展 成员公司 成员公司 盈利模型不同 存在供应关系 以差价为盈利 在燃控股的非管输气源供应上起着价格稳定器的作用 通过期货采购等措施避免市场价格风险 保证下游气价稳定 以管输销售/服务为盈利 必须保证稳定的燃气销售价格 近期依靠开口费的收入完成城市我管网的建设 中长期主要依靠燃气的规模以及增值服务盈利 燃控股需要从供应链管理的角度建立管理体系 中央采购为分销服务网络提供保障 通过资源的规划，体现燃控股在整体市场规划上的引导作用 产业链可能的拓展方向 从行业选择的角度来讲，新奥的拓展策略是正确的。中国天然气市场的潜力巨大，提供广阔的市场运作空间 独联体 53% 北美 25% 欧洲 22% 中东 41% 南、中美州 23% 非洲 18% 亚太 11% 印度尼西亚 31% 中国 3% 天然气一次能源比例表明中国天然气市场潜力巨大 我国天然气勘探处初级阶段，天然气发展潜力大 天然气储采比 美国 俄罗斯 中国 8：1 20：1 50：1 中国天然气消费潜力巨大 时间 2005 2010 2020 需求量（亿立方） 500 900 2000 占一次能源比 5% 6% 10% 世界天然气消费构成情况（%） 国家地区 发电 工业 城市 商用 世界平均 26 43 26 北美 13 34 39 西欧 17 24 45 日本 70 29 中国 15 中国天然气工业处于初步发展阶段，行业前景好 中国消费潜力巨大，天然气利用方面存在很大提升空间 西气东输工程建设使天然气开发进入快速发展阶段 根据国际公约,我国减排温室气体压力日益增大,能源结构调整在所必行 市场面临巨大发展契机 天然气的市场空间与市场开发潜力巨大 从发展历程的角度来看，新奥很好的把握了战略拓展进程，及时解决了拓展过程中遇到的难题 发展阶段 业务模式尝试期 尝试拓展期 高速拓展期 时间 1992—1998 1999－2001 2002－2003 内外部经营环境 和廊坊市有较好的合作关系 国家政策尚未放开 地方政府的政策逐步放宽，出现非国有资产进入公共事业契机 集团积累了一定的资金与运营能力 国家政策壁垒打破，城市开发机会迅速增多 西气东输工程 融资渠道畅通 发展战略 燃气作为集团的主要产业方向之一 积累运营经验，寻找政策开放时机 确定燃气为主线的集团战略，通过复制业务模式尽可能开发可开发的异地市场 通过上市打通融资通道 加快收购速度，进一步拓宽融资渠道 融资渠道拓展后，重点开发大中型城市 战略举措 新奥燃气有限公司成立 新奥燃气从无到有成长壮大 93年3月廊坊新奥成立，在以后6年不断积累经营城市管道天然气经验 99年6月聊城新奥成立，至上市前在山东、辽宁、北京有7家外埠公司先后投入运营 01年5月联交所创业板上市，发展提速，年底12家成员公司,营收亿 02年6月转至联交所主板上市 2002年共获得19个城市的政府准入文件，注册新公司13个 02年12月石家庄新奥成立，成为行业巨子 2003年年底成员公司达到43家 经营绩效评价 燃气业务成为集团的利润支柱 培养了一批业务人才 取得了惊人的规模扩张速度与盈利水平，其中廊坊燃气是规模与利润创造的主力 融资能力的提升为进一步拓展打下坚实基础 保持了很好的盈利性 人才培养没有跟上 为了增大规模的一些收购项目盈利性不好，给公司增加了很大的经营压力 面对来自来自与资本市场、经营环境与自身战略构想的压力，新奥燃气大小市场开发速度需要进一步加快 来自资本市场的压力 作为公众公司，资本市场对企业的运行绩效、管理规范性等有要求 保持和提高盈利水平，满足进一步股权融资的需要 来自经营环境的压力 行业竞争越来越激烈，并购成本增大 来自民间和政府的压力，3～5年内可能取消开口费 “西气东输”照付不议协议的压力 来自竞争的压力 参与者迅速增多 成为行业领导者的构想 形成足够的规模，成为行业领袖 制定行业规则，建立城市燃气运行模式 主动取消开口费的设想 大小市场开发 全面提速 大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整，其中小市场开发的提速与精细化是本次项目的立足点所在 大市场开发转型 小市场开发精细 并购重点由中小城市为主，转向以大中城市为主 从2000年的7家成员公司，迅速扩张到目前的43家成员公司，完成了全国市场的初步布局 预计未来几年大市场开发速度将有所下降 一直非常关注小市场的开发工作，但原来比较粗放，现在开始要求精耕细作，专业化 从压指标的做法转向调动成员公司开发市场的主动性 要求各个成员公司针对当地市场形成完整的开发思路和开发规划 “用5年的时间开发8年的市场” 本项目的主要议题 要保证小市场开发提速并实现精细化运作，必须提升三项能力，对于新奥燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键 提升效率的三条要求 战略能力现状评价 资源配置到位 资金资源保障 气源资源保障 运营模式标准化 简洁有效的管理模式 标准化、可复制的运作体系 强有力的体系推广能力 人力资源水平较高 强有力的执行能力 有一定的应变能力 专业化水平高 长期与短期融资渠道通畅 天然气的采购能力较强，缺乏液化气的统一采购能力 计划预算的主线需要更加明确 燃气运营模式已经基本标准化，但需要补充与完善 推广更依赖于个人英雄，而不是体系化的组织能力 快速扩张的同时后备人才储备不足 主要管理人员专业化水平不足 小市场开发的关键： 标准运营模式的完善、推广 人力资源水平提升 通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力，关键是提高总部管理服务能力 能力水平 时间 成员公司能力跨越式成长的途径 核心人员到位 运营模式复制推广 总部能力的加强才能使这两条途径的实施更加顺畅 整合期 标准运营模式 标准的投资： 办公设施 服务窗口 生产服务设备 标准的组织结构设置、人员配置 标准的制度流程、支撑性文档 营销制度和流程 服务制度和流程 工程设计、施工制度和流程 运营管理制度和流程 内部培训制度 标准模板 标准问答 …… 新奥集团的文化 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断 对新奥燃控股发展历程的理解 对新奥燃控股集团管控模式的理解 对新奥营销现状的理解和诊断 营销体系改善建议 下一步的工作设想 根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合 战略导向型 财务导向型 独立型 技能分享型 共享业务型 集团内部业务的内在联系程度 集团总部角色 例子 投资、监控和买卖各种独立的业务 中信泰富 Morgan stanely 美国KKR 三星 通用电气 ABB 联合航空集团 宝洁 上汽集团 管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务 操作导向型 管控模式 类型 目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量 典型集团总部功能 投资 法律 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划和实施控制 管理者资源发展 总部各部门 所有企业战略和操作 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长 中央财务 中央采购 中央市场营销/销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同 母子公司之间的管控关系一般从母公司控制力和子公司业务独立性两个维度进行分析和定位 母公司控制力可以从几个方面考虑： 母公司的股权比例 子公司业务对母公司的依赖程度 如果董事长由母公司派出，董事会对董事长授权范围 如果总经理由母公司派出，董事长对总经理的授权范围 子公司业务独立性可以从几个方面考虑： 子公司业务和母公司业务是否是同一行业？ 子公司业务是否和母公司业务在同一产业链上？ 子公司业务是否是母公司产业链的一个环节？ 子公司间的业务是否雷同 战略导向 财务导向/战略导向 财务导向 操作导向/战略导向 战略导向 财务导向/战略导向 操作导向 战略导向/操作导向 战略导向 子公司业务独立性 母公司控制力 弱 中等 强 相关 独立 子公司业务和母公司业务的相关度 母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力 新奥燃气属于典型的操作导向集团管理模式：业务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力 子公司业务独立性 母公司控制力 弱 中等 强 相关 独立 成员公司业务独立性： 控股公司的业务领域专一 成员企业的运作模式高度雷同，复制效果明显 成员公司在气源/设备采购、管理模式、管理机制等方面对总部依赖性很高 燃控股的控制力： 除东莞外所有公司均拥有控股权 其它股权多为国有股，更多的委托燃控股进行经营 新奥燃气的管控模式 战略导向 财务导向/战略导向 财务导向 操作导向/战略导向 战略导向 财务导向/战略导向 战略导向/操作导向 战略导向 操作导向 燃控股目前采用的以操作导向为主的集团管理模式，符合作为专业城市管道天然气运营商的战略定位 直接领导和从事战略规划和经营计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动 以扩大规模、完善业务配套为原则 战略管理 资本计划与 财务控制 业绩管理 管理资源发展 资本运营 操作导向的 集团管理模式 BU BU BU 所有企业战略和操作效果最大化 财务、采购、营销、人力资源等管理功能和业务领域优化 市场份额增长 集中于燃气市场，紧密的经营一体化的业务 成为专业的城市管道燃气运营商 燃控股 现阶段的战略定位 操作导向下 集团管理职能定位 品牌管理 直接领导和从事品牌战略和品牌规划的开发，统一品牌建设 燃控股 从操作导向企业对管理职能的要求来看， 新奥燃气总部的职责是充分发挥各个方面的协同效应，为公司整体提供增值 业务协同 信息协同 市场协同 人才协同 无形资产协同 资金协同 统一调用资金，根据战略需求进行资金分配 构建供应链一体化管理，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率 共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会 采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点 通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能 统一宣传和公众界面管理，共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产 总部承担着资源优化配置的任务，并为所有成员企业确定发展方向和详细的任务 ……并通过强有力的计划预算控制，优化整体资源配置，实现对成员公司的业务管控效果 企业使命和价值的选择、定义 远景规划 内外部环境研究 集团战略规划 滚动营销规划 年度计划 支撑体系 发展计划 计划实施 跟踪和 评估 战略滚动体系 燃控股和协调区 跟踪研究内外部环境变化 制定新奥燃气发展战略 制定成员公司发展战略 审批成员公司滚动营销规划和年度经营计划 监控和评估计划实施情况 成员公司 在总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过《三年滚动营销规划》和《年度经营计划和预算》的形式体现 组织计划和预算的实施 通过计划预算评审、跟踪和成员公司绩效考核进行衔接 成员公司的《计划和预算》的编制、评审和跟踪以及成员公司的考评成为集团管控中的重中之重 而且为了市场提速，总部还需要根据不同企业发展的不同阶段与状态，采取不同的管控方式与力度 成员公司发展阶段 集团管控力度 基础情况分析期 模式复制期 重点调整期 平稳监控期 公司成立前 公司运行第一年 公司运行第二年 公司平稳运营 组织方式 工作重点 以调研组的方式进入，确定模式复制的工作重点与计划 总部各部门根据工作计划调配人员进入，进行全面培训，完成后立即离开 根据成员公司要求或计划监控结果，有选择的派驻人员培训支持 以总部为计划的监控为主，出问题或即将出问题时才重点介入 判断模式复制的困难环节 制订模式复制工作计划 人员调整到位 两种任务： 一是公司快速启动的硬件环境配置（主要是办公环境建设、客户窗口） 二是管理模式培训与协助建设（市场开发、工程、运营、客服、财务、后勤等） 未完善或做得不好运作环节的调整 计划执行情况监控 指导性的调整 随着成员公司的逐步成熟，新奥燃气未来可以考虑将大量的管理决策权下放到成员公司和协调区 目前，新奥燃气比较注重财务预算管理和中央采购管理，其它管理职能和服务职能相对较弱 营运管理 计划预算管理 管理资源发展 财务管理 后备干部培养 总部直接管理各个成员公司的财务部 对重大项目的投资，总部直接负责预决算 有计统科直接对口财务部，掌握成员公司的财务状况 采购管理控制比较严格 营销、工程、运营、客服的管理能力不足 应对重点阶段与公司进行突破 推行未实现全面预算管理 以年度计划预算为主，缺乏中期规划，计划体系的连续性较少 预算与计划的结合不够紧密 标准运营模式初步形成但不够完善 对经理层的绩效考核比较明确 管理人员没有进行必要的适岗培训 没有明确的后备干部的培养计划 没有针对性的培训计划 注重营销人员的培训，但培训效果不佳 加强计划预算体系管理，提高总部对市场的主动规划能力 提升业务管理水平，制订标准化运营模式并进行推广与完善 加强管理资源发展和培养工作，加强后备干部队伍建设，增强成员公司执行力 新奥燃气总部管理能力现状 从营销职能管理的角度，总部的管理部门应从三个层面上来明确自己的职责，提升专业能力 营销规划 营销策略 3年滚动规划 营销支撑体系 运营制度 年度经营计划 组织与人 产品 执行支持 定价 渠道 知识管理 公共关系 政策 促销 市场细分和市场研究 总部和成员公司在营销三个层次上的分工： 总部：建立滚动规划与计划机制、组织制订、衡量、监控、调整与考核 成员公司：负责滚动规划与计划的制订与执行 总部：统一建立营销策略的原则和方向（策略标准化），并协助成员公司形成具体制度、并在具体执行中指导与监控 成员公司：策略制度化、并执行 总部：执行标准化运作模式的建立与推广；营销知识的收集与传播；人力资源支持；大项目实施支持 从现在的营销管理情况来看，燃控股总部在标准化管理与服务能力方面还有较大缺陷 重点职能 评价 阐述 管控职能 市场计划/预算管理 机制的建设比较完善，但在跟踪、审核控制中力度与规范性不足 定价策略管理 策略方向非常明确，存在审核环节过多，宣传不足的问题 市场激励政策 协助很多公司进行了推行，但在政策导向上不够明确 标准化运营管理 实施推广的力度需要加强，阶段性的把握需要更加准确 服务职能 营销模式标准化建设 建立了一些制度与手册，但标准化的可操作性尚待提高，特别是营销策略方面还缺乏先进经营的总结和推广 营销知识管理 有一些沟通渠道与零散的案例积累，尚需体系化、制度化 后备人才培养 人员培养更多是依靠“见习制”，而不是按照标准模式来培养 专业能力培训 更多的局限于现有制度培训，对于技能、管理能力的培训严重不足 项目实施支持 广告宣传项目有一定的支持，零散户开发、工商户开发的支持力度不足 注：评价采用5分制方式；品牌管理由集团负责 目前的组织与人力资源保障状况比较弱，难以实现燃控股总部层面营销管控与服务职能 经营管理部主任 计划统计副主任 市场开发副主任 物资管理副主任 市场策略 高级市场经理 广告设计 燃控股总部负责营销管理与服务的部门与人员 1人 1人 1人 1人 人 人的总部团队管理、支持40个成员公司的营销工作 受人员的限制，目前市场组织没有专业分工，只能以团队的形式“临时受命” 而且只有1人有地区市场开发经验 协调区营销总监 1人 现状 后备干部培养不足 燃控股在人力资源分配上的成员公司导向，但管理中心的定位不明确（总部还是协调区？） 原因 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断 对新奥燃控股发展历程的理解 对新奥燃控股集团管控模式的理解 对新奥营销体系现状的理解和诊断 营销体系改善建议 下一步的工作设想 远卓认为，明确的市场开发目标、针对性的营销策略、强有力的运营模式与组织人力资源保障是市场开发的必备条件 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 市场开发目标 客户分析与核心难点问题挖掘 市场拉力与推力的配合度 产生市场拉力的核心策略 产生推力的核心能力 营销运作体系的管理与监控（规划、计划预算管理） 组织的配合度 人员结构与能力 人员评价与培养 激励 新奥燃气的营销目标比较明确：民用户的气化率在收取建设费条件下5年内达到70％；工商户的用气量3年时间基本满足照付不议合同要求 气化率 时间 5年末 8年末 70％ 自然气化率曲线 提速气化率曲线 民用户市场开发中为了克服政策、资本市场压力需要将气化率达到70％的时间缩短两年 “向自然挑战”难度极大 用气量 2007 2006 2005 2004 2003 单位：亿方/年 1 9 照付不议合同要求6家公司确保07年89800万方/年的用气量，目前的差距是87937万方/年 而这种差距更多的需要工商户用气来填补 示意 示意 接入费模式 气量模式 过渡 接入费模式有窗口时间限制 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 50 80 110 150 210 230 280 350 400 500 560 650 800 1000 1100 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 3000 4000 合理价格 贵会安装的价格 贵不会安装的价格 从营销的角度来讲，民用户开发需要解决的最关键问题是消费者心理价位和实际价格之间的巨大落差落差 初装费定价区间 800～1000元 初装费的价格测试 （长沙） 从新奥10家成员公司的消费者调研情况来看，初装费的合理定价区间为：600元－1300元 而新奥成员企业的民用户初装费定价为：2400元－3400元 如何弥补这1800元－2100元价格与心理价值落差成为民用户开发中需要解决的最关键问题 只有两种手段：在价格不敏感时产生购买；放大客户心理价值。从民用户市场的客户分类来看，老户是气化率提速的最大难点 客户类型 心理分析 购买可能性 新建房产户 集体报装户 零散报装户 燃气初装费在总体够房款中所占比例很小一般不足1％ 而且消费者在大额支出时对价格的敏感度较低，属于价格不敏感购买 极大 企业对于价格的敏感性较低，企业基本不会关心单个用户的初装费价格，只会关心总体成本 企业支付全部或一部分初装费时，消费者的心理价值一般大于实际价格消费者容易产生购买欲望 较大 除了从众购买，一般很难有价格不敏感机会，而从众购买需要较大的安装户与零散安装户基础 放大客户心理价值的过程较慢，且需要一定投入进行教育 很小 老户 工商户的开发中需要解决的主要问题是告知天然气具有比较优势，并与客户获得双赢 工商户选择天然气过程 必须选择高价能源或天然气 与其它能源相比天然气具有成本优势 国家能源战略的发展方向，是鼓励使用天然气 受到环保的限制或奖励必须使用高价能源：油或天然气 特殊工艺需要：食品、玻璃制造、原料 其它能源供应紧张，必须使用天然气或其它高价能源 未来被迫改造风险 N年用气成本＋改造（建设）成本 N年用油成本＋改造（建设）成本 用户建设费的收费空间 燃油价格波动大，长期来看油价存在上涨趋势 石油对进口的依赖会越来越大 在营销策略上，新奥目前还没有形成整合营销的理念，营销策略的执行上很多时候是割裂开的，没有主动有意识地形成合力 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 没有建立系统的研究办法和决策机制 由于对市场的把握不足，又缺乏市场研究，推广策略缺乏针对性 在产品策略上，缺乏体现“天然气主动替代”的特点 在定价策略方面，目前采取的主要是一次定价模式 在政府政策方面，各个成员公司获得的支持力度差别很大，需要成员公司加强政府关系的经营 在公共关系上，目前比较关注和政府的关系建设，但缺乏媒体维护、危机管理，和社区建立良好合作关系的意识和主动性也不强 渠道策略包括两个方面：一是在管道规划方面；一是在零散户的销售渠道方面，目前已经开始尝试利用居委会、小区物业等辅助渠道 在操作导向的集团中，总部的职责主要是统一管理营销策略的制订、审核、控制与评估 成员 公司 集团 总部 操作导向的要求 统一管理营销策略定位和计划 审核根据不同的细分市场和地域制定有差异的营销策略 指导成员公司执行 跟踪评估成员公司营销策略的执行 编制营销规划与计划 并负责执行 集团目前的情况 集团对营销策略的管理主要集中于指标和计划 对于成员公司的营销策略缺乏指导 没有对成员公司的营销策略执行情况进行跟踪评估 制定营销策略的能力不足 新奥燃气总部在营销策略管理能力尚需提升 由于没有对营销策略进行统一规划，各个成员公司对细分市场又缺乏整体把握，因此成员公司市场缺乏战略眼光，更多的是短期指标导向 由于新奥总部没有对营销策略进行统一的规划，因此各成员公司是独立设计营销策略 但成员公司缺乏对市场的整体把握，因此在市场开发的时候采取的原则是哪个最容易开发先开发 因此新奥2003年在房地产和集体户的开发上力度比较大 但是新奥对于其他不易开发的市场缺乏培育，在房产户和集体户开发趋于饱和的情况下，成员公司缺乏针对其他市场的营销策略 70％ 24％ 数据来源：各个成员公司3－1营销规划 从总体来看，成员公司在制定营销策略时，缺乏系统思考，多是“点对点”的策略，而不是整合营销策略 目前新奥成员公司所做的营销策略主要针对了定价、政策、公共关系和促销4个P的内容 整合营销策略 内部分析 外部环境分析 集团目标 产品策略 Product 公司整体 竞争战略 政策策略 Political Power 渠道策略 Position 定价策略 Pricing 促销策略 Promotion 公共关系 Public R. 营销策略 成员公司在考虑策略时，对每个策略都是采取独立制定的模式，营销策略之间缺乏很好的系统性配合 在综合关注品牌、服务和质量的同时，新奥应该建立“产品主动替代”的产品策略，但目前新奥只是采取机会型的产品策略 煤气，液化气 煤，石油，汽油 燃料市场发展 天然气作为未来的主要能源，具有许多其他能源所不具备的优势： 天然气是最清洁的燃料 天然气更经济实惠，比液化石油气便宜约30%至50% 天然气热效高 天然气安全，燃烧时不会产生有毒气体，不易形成爆炸源。 天然气作为一种高效环保能源，新奥可以利用这一特点建立“产品主动替代”的产品策略，用新奥天然气去替代目前市场上存在的各种能源，包括管道煤气、液化气、水煤气等等 但是新奥缺乏这种产品意识，没有在进行市场推广和广告宣传的时候向用户传达这种产品替代的概念 新奥 品牌 服务 质量 天然气 新奥的产品概念包含产品和服务两个层次，天然气是产品，管道是服务，这两方面综合起来成为新奥的产品 新奥的产品策略包含品牌、服务和质量三个方面 新奥在建设费价格上的高价策略和同区域性差异，同客户心理有很大的差距，一定程度上阻碍了新奥进入部分的客户市场 淮安：天然气建设费市民接受程度不高，且在气价方面优势不明显 泰兴：对于2700元/户的管道燃气接驳费，用户接受程度很低 新乡：房产户和集体户因为建设费太高不愿垫资；工商户觉得建设费太高无法接受 兴化：建设费较高，气价仍较高 案例 定价策略思考： 高价撇油政策执行方式 政策上争取最大空间 营销上灵活运用价格优惠措施 细分市场定价针对性 报价方式的灵活性 供讨论 石家庄煤气开口费1500元，工程费另结 石家庄新奥开口费3200元 实际差距只有200元左右，但客户并没有足够的了解 案例 在政府政策方面，各成员公司获得当地政府政策支持力度的差别很大，需要成员公司加强政府关系的经营 城市 房产政策 环保政策 执行力度 蚌埠 真正做到管道燃气与工程建设同时规划、同时设计、同时施工、同时验收从 2003年1月1日起，新批准开发的房地产项目及新建、扩建、改造工程，必须把管道燃气项目列入设计审批内容和竣工验收条件 1吨以下锅炉限期整改 执行力度不理想 新乡 真正做到管道燃气与工程建设同时规划、同时设计、同时施工、同时验收从 6吨以下锅炉限期整改 工商、环保联合执法 新奥人员协助办公 与房产相关的政策差异不大 但环保政策上，不同城市的的差异很大 在政府政策的执行力度上差异更大 新奥应该针对不同的细分市场建立对应的公共关系，但目前比较关注和政府的关系建设，忽视其他公共关系的建设，也缺乏媒体维护 细分市场… 公共关系 新奥 房产户 集体户 工商户 燃具 加气站 零散户 当地政府 建设局 环保局 街道社区 宣传媒体 规划局 与细分市场有关的公共关系 媒体能到达的细分市场 政府部门关系 政府是政策制定部门，新奥非常关注和当地政府的关系建设 建设局、规划局和环保局等政府部门是政府政策的执行部门，直接关系到政策执行的力度，新奥不重视这类公共关系的建设，因此很多地区虽然政府有配套政策，但房产商并不执行 街道社区是接近零散户和集体户的渠道之一，新奥目前开始尝试与街道社区建立关系宣传天然气产品 宣传媒体是新奥企业形象和产品诉求实现的渠道，新奥在这方面缺少媒体维护和危机管理的意识 新奥缺乏针对不同细分市场的统一渠道规划，目前各销售渠道的有效性也不够 新奥 房产户 集体户 工商户 燃具 加气站 零散户 建设局 环保局 街道/物业 …… 细分市场… 营销渠道 已建立的营销渠道 未建立的营销渠道 新奥目前主要是依靠销售人员直接面对各类细分市场做直销，很少利用其他渠道开发细分市场并制定营销策略； 营销渠道规划可以帮助新奥针对不同的细分市场制定相应的客户到达策略、宣传策略以及定价策略，新奥在这方面没有统一规划； 虽然新奥目前已经开始尝试通过政府、街道社区和房产开发商开发一些细分市场，但是渠道缺乏有效性 新奥在促销策略上主要依靠促销活动和广告投放的方式，但在这两种方式上缺乏统一的安排和配合 葫芦岛在做市场推广的时候缺乏整体策划。单项宣传工作做好了，但其他宣传的同期配合不到位。8月初策划了一个移动大观园的电视节目，提升了新奥的形象，但在小区内没有及时的新奥的产品天然气做趁热打铁的宣传促销 葫芦岛案例 蚌埠在做市场推广的时候，给用户发的宣传资料竟然是公司内部的安全手册，用自己产品的缺点去做市场推广，这简直是不可思议的事情 蚌埠案例 广告 促销活动 促销策略 广告是向消费者介绍公司形象和产品功能的一种方式 促销活动则是针对不同的细分市场所进行的促进购买的商业手段 新奥主要依靠这两种手段进行市场推广，但是相互间缺乏配合 新奥燃气广告在公司形象认知度和产品认知度的投入上失衡，广告宣传缺乏有效性和针对性 以蚌埠公司为例，2003年公司总广告投入万元，主要用于公司形象宣传，对天然气知识宣传不够，导致市民对天然气认知程度较低，有%的市民不了解 以蚌埠为例 不匹配 另外，新奥的广告宣传与市场需求脱节，缺乏对广告效果评估环节的管理 效果评估 创意 策划 制作 广告需求 缺乏明确的营销思路 目前没有专门广告管理人员 市场人员缺乏提出配合市场开发广告需求的意识 目前缺乏广告宣传效果评估方案 缺乏对广告效果评估和改进的专业性 从运作体系上来看，新奥燃气在运营体系标准化和复制上，都有待于进一步提高，营销规划和年度经营计划的管理的执行中还缺乏主动性 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 标准化运作模型初步建成，但不够完善 标准化体系的复制过程没有建立制度流程 营销规划和年度经营计划这条管理的执行中还缺乏主动性 接收投资 办公系统投资 客户界面投资 在管理标准化的过程中，必须在接收阶段快速整合达到新奥燃气的基本标准。因此，必须建立接收整合的制度和流程，但目前还很欠缺 经营权 谈判 合作谈判 组建合资公司 接收整合 发现行业购并机会 接收培训 全面的上岗培训 企业文化培训 接收标准 组织设置和队伍配置标准 标准化的制度和流程 设备的标准配置 管理标准 接收阶段 3个月 改善阶段 9个月 个性化创新阶段 成员公司管理标准化过程 建立接收整合的标准以及相关的制度和流程，通过集中培训、建立标准配置等方式，在最短的时间内使新公司融入新奥燃气体系 目前还很欠缺整合的标准、制度和流程建设 由于制度流程建设不全面，制度流程的培训不到位，在市场开发管理的各个环节都存在许多问题 思路方法、调研目的性不强，不够细 比较深入专业的市场调研没有做 没有把握好市场调研的切入点，比如从规划局、环保局、房产商中获取信息 市场调研 客户拜访 合约谈判 合约履行 售后服务 没有明确的客户拜访计划和计划管理 没有形成专业营销队伍面对不同特点的细分市场 对重点客户没有长期的跟踪计划 没有对营销人员进行产品知识和营销知识的培训，市场开发能力弱 缺乏谈判技巧的培训 缺乏能源比照、财务知识等专业客户开发能力 没有形成团队合作气氛，新老营销人员之间存在相互指责的情况 缺少对合约履行的内部协调机制，存在部门之间推诿现象 管网建设与市场开发同步性不足 市场部人员对管网的具体进展不清楚 客户管理能力：数据库、客户档案建立，客户维护的策略点 缺少回访制度 没有现有14万用户对燃气的需求情况进行把握 需要通过制度流程建设和相关培训，建立营销管理标准化 要形成优秀经验总结和推广机制，推动所有成员公司的管理改善和提高 要以营销规划和年度计划为管理主线 燃控股原来只有年度的经营计划，通过这次项目建立了营销规划体系，但成员公司还处在适应期，在执行上仍然有很多阻力 新奥原来只有每年度的经营计划，这次项目前期，远卓协助新奥成员公司完成了3年营销规划，建立了营销规划体系 新奥成员公司对这套营销规划体系只是表面上接受，在执行的时候存在着一些阻力，例如在这次3/1营销报告中对细分市场的研究还不全面，很多市场数据缺失，成员公司认为只是按照总部的要求在远卓的协助下完成营销规划，缺乏主动性 营销规划 营销策略 3年滚动规划 营销支撑体系 人力资源 年度经营计划 组织结构 产品 财务 定价 渠道 流程制度 公共关系 政策 促销 市场细分和市场研究 营销规划是建立在对内外部因素进行全面研究的基础上的、系统配置资源的发展计划，是成员公司的“一把手”工程 做什么 怎么做 营销规划 营销策略 3年滚动规划 营销支撑体系 人力资源 年度经营计划 组织结构 产品 财务 定价 渠道 流程制度 公共关系 政策 促销 市场细分和市场研究 正确做 在充分的市场调研基础上，确立未来3年的发展目标 对第一个年度的目标在时间和组织两个维度进行详细分解，形成年度经营计划和预算 详细分析达到目标所需要的策略，并编制详细的计划 达到目标对内部运行系统和内部资源的的要求 但由于燃控股成员公司经理层流动率很高，任期较短，客观上导致了成员公司高层经理在考虑公司发展问题上比较注重短期利益和个人利益 联合工作小组在进行营销规划和广宣计划指导过程中，部分成员企业以年底工作繁忙为由，交流时间很短，许多应该参与的部门没有参加，如市场部 案例 燃控股成员公司经理层一般任期较短，流动率比较高 任期较短客观上导致了高管人员在考虑企业发展问题上比较注重短期利益 由于集团总部的绩效考核以年度指标为主，经理人员抱着讨价还价的态度来制定规划 新奥各成员公司的经理一般任期不超过3年 案例 一些成员公司在上报年度经营计划和目标的时候故意报低，以便在年终可以出色的完成公司业绩指标和个人指标 案例 营销规划的基础是市场信息调研，新奥在市场信息调研的多个环节都存在着问题 市场调研过程的管理 市场初步评价和分析 市场信息收集 市场信息处理 市场调研评价 市场信息管理 市场预调研 市场调研设计 问题点 缺乏对市场重点的把握 市场细分不够明确 收集渠道单一，请专业公司进行市场调研还是第一次 范围只覆盖了几个市场 不善于对信息进行处理分析 缺乏信息管理，信息流失严重 缺乏对市场调研的总体评价和管理 对市场总量调研没有进行很好的组织 调研表填写不完整 某成员公司根本不作市场调研和分析，而只是根据感觉编一个数字 ——3－1规划过程中的实际案例 由于基础数据的调研不充分，因此营销规划中经营计划目标设立随意性较大，或是为了完成指标故意设低目标，导致计划和实际执行情况相差很大 由于基础数据的调研不充分，因此营销规划中经营计划目标设立随意性较大，缺乏市场依据； 有些经理层和营销人员从自身利益出发，为了完成业绩考核指标故意设低目标，导致计划和实际执行情况相差很大 兴化2003年经营指标完成情况总体来说不太理想，与计划相比，在许多指标上相对滞后 案例1 昌平没有在客观分析市场形势和数据的基础上制订工作计划，导致工程安装完成情况与安装计划出入较大 案例2 2002年葫芦岛公司民用户的安装完成情况偏低，主要原因是公司年初制定的发展方针出现较大偏差，没有根据市场的具体情况来定 案例3 营销计划预算体系中，预算的分解只是到季度，计划跟踪评估以及纠偏措施不到位，缺乏对执行计划的总结分析 营销计划预算编制 营销计划预算执行 计划执行跟踪 执行情况评估 发现偏差 制定纠偏措施 执行纠偏措施 季度计划 月度计划 周计划 第一个季度 执行计划 第二个季度 准备计划 允许30％调整 第三个季度 预测计划 允许50％调整 第一个月 执行计划 第二个月 准备计划 允许30％调整 第三个月 预测计划 允许50％调整 第一个周 执行计划 第二个周 准备计划 允许10％调整 第三个周 预测计划 允许20％调整 计划在时间轴上的展开是不断细化的 计划执行过程是一个需要滚动推进的过程 从组织结构设置和人力配置上看，存在组织结构设置缺乏细分市场针对性和人力资源储备严重不足的问题 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 组织结构 营销组织功能不全 部分功能被人为打散 人力资源 人力资源储备不足 营销队伍建设不到位 激励措施存在一定的问题 协调区功能定位应当是总部管理职能延伸，但管理功能还相对比较薄弱，而管理人员层级很高，存在定位不明确的问题 协调区 成员公司 成员公司 燃气控股总部 战略 计划 及其 检查 财 务 运营 计划 及其 检查 四大 核心 管理 流程 职能部门 成员公司 成员公司 人员 补充 和 发展 协调区设置上，主要表现为决策权，但管理能力不足 没有设立协调区营销机构，难以支持中央营销 由燃控股总裁，甚至集团副总裁兼任协调区总经理 强化了协调区的决策力 可能由于精力分散，对协调区的工作关注度不够 可能兼职决策人决策依据相对偏向所在协调区，整体性不强 管理中心定位不明确，设在总部还是各个协调区？ 新奥成员公司的营销组织结构设置不合理，部分营销功能被人为打散 运营副总经理 市场部 营运部 工程部 客服部 技术部 总经理 综合办 物资供应部 计划财务部 营销副总经理 市场部目前的职能主要是销售职能，而市场营销的职能建设不够 广宣工作由综合办分管，认为打散营销功能，造成广告和市场的脱节 销售小组的设置多数是按照区域设置，没有考虑到不同细分市场的不同特点和技能需求，不够专业化 区域开发组 区域开发组 区域开发组 广告宣传 销售内勤 营销副总经常是缺位的，营销的龙头地位没有显现 由于没有针对细分市场进行专业的分工，新奥的人员激励只针对了某些细分市场，导致了营销人员在其他细分市场的开发力度很弱 零散户：累计只开发了不到1%，并且只有3家成员公司准备成立专门的零散户小组 工商户：累计开发了10%，由于气源和开口气费过高的影响，丢失了一些客户，在存量方面的改造进程也可以再快些 汽车加气站：累计只开发了不到%， 主要的客户开发都放在房产户、集体户等一些较易开发的集体用户上，而对于零散户和加气站的开发不够 新奥采用的是单一的激励机制，对于工商户采取按照初期气用量（工程安装费）的一定比例提成，对于居民用户采用每户15元的激励 由于房产户和集体户的开发难度小，而且量大，所以销售员都倾向于在这类客户的销售上下功夫，而忽略了其他细分市场 在面对工商户的时候，销售员会刻意的夸大单位机构的用气量，给公司信誉带来不好的影响 以江苏协调区各市场部主任评估情况来看，市场部主任的综合管理能力亟待提升 成员公司 人品及价值观 市场洞察力及远见 营销知识技能 工作勇气 带队伍 总得分 淮安田德胜 3 3 2 2 1 11 盐城田跃进（代主任） 4 4 3 4 2 17 连云港戴国梁 3 2 3 4 2 14 高邮王世鹏（总经理） 4 4 3 4 4 19 泰兴余秋雨（总经理） 4 3 3 4 4 18 兴化张应保 3 3 2 4 2 14 海安付雨亮 2 3 2 3 2 12 注： 按照远卓设计的能力评价标准 单项5分为满分，总分25分满分 从江苏协调区淮安、盐城、泰兴等公司市场部人员的评估情况来看，业务人员的综合能力不容乐观 业务人员 与他人合作能力 执行力 学习能力 客户沟通能力 总得分 戴栋众 2 2 3 4 11 王芝民 1 2 3 3 9 瞿海波 2 3 3 4 12 钱伟力 3 4 3 4 14 蔡益兵 4 4 5 4 17 田跃进 4 4 4 4 16 张丽花 3 3 3 4 13 注： 按照远卓设计的能力评价标准 单项5分为满分，总分20分满分 新奥培训只是针对营销人员做营销知识的理论培训，但缺乏相应的能力培训，及配合营销工作的其他部门人员培训，内部的知识积累和共享也不够 培训计划 培训方法 培训内容 培训制度 执行体系 员工培训系统 新奥燃气在各地的成员公司有每周的培训计划和安排，但是通过访谈了解到，培训计划中并没有对培训方法和培训内容的设计，使整个的培训流于形式，员工不能从培训中获益 新奥的培训主要还是集中在对销售业务人员的培训，但缺乏对于其他职能部门的培训，因此不能和销售人员很好的配合 葫芦岛：以往接受的培训太空，目前还没有收到有总公司编写的案例 青岛：倾向于营销总监更多的做一些培训等支持工作 新乡：只到廊坊参加过一次内部培训，大家都不满足 石家庄：没有培训 访谈信息 目录 新奥燃气经营状况分析与诊断 营销体系改善建议 下一步的工作设想 远卓从营销支撑三角形的角度对新奥燃气控股有限公司营销体系提出相关建议 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 营销目标 根据成员公司所处的市场阶段设立市场开发目标 营销策略 成员公司分类管理 监控重点 细分市场专业化开发 营销策略 运营体系 3/1营销规划 标准化制度 知识管理体系 组织结构 在协调区设营销总监 在总部加强重点监控和信息收集功能 成员公司市场部专业化管理 营销队伍 营销干部后备人员培养 市场部实施EDP员工发展计划 城市民用燃气属于准公共产品，既具有一定的垄断性，也具有替代性竞争 煤气 液化气 煤 城市民用燃料市场发展历程（示意） 天然气 木材 城市民用燃料进入燃气时代，特别是管网时代，具有了明显的准公共产品特征： 不可替代性、消费上的兼容性、公用和公益性 地域性 生产经营上的规模性 投资大、回收期长，市场化程度低 价格机制不灵活、政府和社会干预 民用燃料的升级换代，一般都有一个缓慢启动到快速增长的过程 天然气对液化气、管道煤气的替代，属于清洁、环保等较高层次需求，相对于液化气、煤气对煤的替代难度更大 3% 5% 9% 17% 30% 50% 65% 70% 75% 80% 自然气化率 在自然状况下，城市天燃气对其它能源的替代有一个较长的过程，分为预热期、启动期、说服增长期、提醒期等几个阶段 顽固者 16% 用户群构成的变化 市场发展所处阶段 预热期 启动期 说服增长期 提醒期 怀疑者 14% 从众者 53% 领先者 % 尝试者 % 民用户市场成熟度的决定因素：天然气认知度/新奥品牌认知度/气源状况/管网状况/原有气化率和消费习惯/城市规模/经济水平 在自然状况下，当天然气气化率达到一定水平，天然气消费将成为这个城市的一种消费习惯，大量从众者将自动接受 快速完成预热期和启动期，推动市场进入说服增长期，是提高小市场开发的关键 3% 5% 9% 17% 30% 50% 65% 70% 75% 80% 7% 20% 38% 55% 70% 82% 88% 92% 94% 95% 自然气化率 规划下的气化率提升途径 新奥燃气需要对每个成员公司所处的阶段进行判断，并根据所掌握的情况给成员公司明确市场开发目标，规划达到70％气化率目标的途径 缩短达到气化率70％的时间 总部： 判断成员公司所处的阶段 提出下一个年度的市场开发目标 成员公司： 对内外部因素进行调研，研究达到目标所需的资源条件和营销策略 通过滚动营销规划的方式，规划内外部资源条件，明确达到目标的战略途径 通过下达市场营销计划大纲的形式，推动成员公司的计划方式从现有的“能做什么”走向“要做什么” 气化率提升年度目标 重点关注区域 未来5年可开发市场结构，工商户、零散户和加气站在6大细分市场中的比重高达72%，但03年只占21% 统计公司35家 统计公司31家 未来5年市场容量 03年个各细分市场 制定成员公司市场开发计划大纲，必须建立在总部对成员公司的现状的充分把握基础之上，体现燃气控股的战略思想 新奥燃气集团发展战略： 新奥燃气年度经营目标 未来3年的发展规划 核心能力建设规划 区域市场研究报告： 区域经济发展状况 产品和新奥的认知度 现有气化率和消费习惯 管网状况 …… 成员公司能力评价： 销售能力 管网配套能力 服务能力 …… 新奥燃气市场开发总体计划（草案） 各个成员公司市场开发计划大纲 判断区域市场成熟度 判断成员公司能力提升可能性 平衡成员公司分目标和集团战略的匹配情况 综合平衡 市场目标汇总协调 制订激励措施，公布目标 跟踪进度 各成员公司的目标汇总、平衡 成员公司和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题 协调策略以避免重复投入和冲突 制订与目标相一致的激励措施 正式发布总体目标和实施计划 将目标分解到各成员公司 成员公司将目标分解各个细分市场，分解到个人 自上而下的沟通 定期监督目标执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和对策 将讨论要点反馈给成员公司以利业务目标设置的改进 根据新情况修改目标 各成员公司初步目标 总部初步目标 市场信息数据 内部信息数据 正式确认的目标 现有激励体系 正式确认的目标 执行中获知的实际情况与原先估计的差异 因此，从目标确定，到计划编制，到计划执行控制，需要一个“二下二上”的过程 自上而下设置目标 主要活动 根据集团战略需要制订市场开发总体计划（草案） 制订成员公司市场开发计划大纲 主要输入 自下而上制定计划 细分市场开发计划 关键客户开发计划 非关键客户计划 汇总成市场开发计划/目标 主要行业和市场研究分析报告 区域市场发展情况 收集的市场信息 销售人员对客户的购买意向的分析 当地市场发展分析 去年完成计划情况 最终成果 公司总体市场开发目标初稿 成员公司市场开发目标初稿 成员公司市场开发计划/目标 各成员公司市场开发计划/目标的汇总 公司正式市场开发目标和计划 与目标/计划相一致的激励措施 修改后的市场目标 市场开发目标的完成 新奥燃气应对成员公司进行分类管理，有重点地进行监控，并专业化地按照细分市场的不同特点制定营销策略 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 营销策略 营销策略 细分市场专业化开发 成员公司分类管理 监控重点 对新奥燃气营销产品的深刻理解：树立一个“整体产品的理念” ，了解客户到底从新奥这里得到了什么 开口费 天然气 新奥品牌 新奥的实力 优质的服务 专业的运营 政府的政策导向 媒体的舆论导向 社会公众的影响 新奥燃气的“产品中心” 是管道天然气和开口费，是“整体产品”的物质载体 附属层的“产品”是： 新奥的品牌形象带给消费者的联想； 新奥的优质服务送给消费者的体验； 新奥的专业运营赢得客户的敬仰； 新奥的实力传递给客户的信赖 外延的“产品”是： 政府的政策导向环保、西气东输…； 媒体舆论的导向，生活品质的提高、时尚流行的感觉； 社会公众的影响，从众心理、羊群效应… 整体复合在一起是新奥出售的“产品”，也是客户在做出购买决策时明确考虑和潜意识里存在的需求动机 确定新奥燃气的整合营销思路重点：主动性的整合以前忽略或在无意识中运用的各种营销接触点，找出投入收益好的营销资源组合，最终传递给客户的整体产品中隐含了目前最需要销售的开口费 由于新奥出售给客户的“整体产品”，很多方面不像普通消费品是看得见摸的着的，要达到市场开发提速结果，一定要整合各种资源，造出新奥燃气产品的“势” 来 目前新奥急于获得的是管道燃气的开口费，这一点是无法大肆宣扬传播的，那么首先必须做到解释说明的口径统一，然后用其他整合营销接触点来配合撬动 天然气本身的认知度与认可度需要大幅的营销传播 新奥的品牌、实力、形象需要大量正面传播 新奥的服务、专业化操作必须要迅速提高 公共关系/公共宣传的营销手段要发挥的淋漓尽致 把各种资源：政府、媒体、老用户、员工全部纳入到整合营销的接触点中 问题 答案 新奥本次营销项目目标只是提高新奥品牌知名度吗？ 否 新奥燃气目前真正想卖给客户的只是天然气吗？ 否 新奥燃气卖到客户手里的东西看得见摸的着吗？ 只有几根管子看得见 新奥燃气最想得到的开口费能大肆解释宣传吗？ 否 新奥顾客会因为大量的天然气广告宣传而增加用气量吗？ 否 新奥顾客在决定购买开口时只关注天然气本身的优点吗？ 否 开口费 天然气 新奥品牌 新奥的实力 优质的服务 专业的运营 政府的政策导向 媒体的舆论导向 社会公众的影响 加速小市场开发，需要挖掘新奥燃气整合营销方案的多个目标对象和有效接触点 目标和接触点： 社会大众，目标客户人群，老用户口碑 目标和接触点： 各种当地市场的主流媒体 目标和接触点： 利益相关的各种政府职能部门 目标和接触点： 社会大众，老用户，各种媒体 目标和接触点： 新用户，工程队，售后的服务维修 目标和接触点： 社会大众，目标客户人群，大众媒体 不同的市场阶段，需要采用不同的营销策略 市场发展所处阶段 预热期 启动期 说服增长期 提醒期 5% 15% 30% 50% 65% 70% 75% 80% 气化率 80% 95% 50% 90% 产品认知 新奥品牌认知 大量投入广告活动，以产品认知为宣传重点 通过群体性的促销活动（包括降价），快速引发注意性消费 以房产户、集体户、工业户为突破口 争取相关政策 大量投入广告活动，以新奥品牌认知为宣传重点 培养房产配套燃气的消费习惯 与管网进度配合，进行集中的零散户市场开发 重点政策范围内的工商户 以新奥品牌形象维护为宣传重点 全面市场开发，突破市场开发难点 突出优质快捷的报装、服务体系 建立环保绿色城市概念 少量的广告，保持客户接触面 少量的销售人员 市场增量的开发为主 针对不同细分客户市场，整合营销传播各要素的效果是不一样的 工商户 房产户 集体户 零散户 广告 销售促进 直接营销 人员销售 公共关系公共宣传 房产商和工商户：应主要运用公共关系和公共宣传，配以销售促进和人员销售等要素手段 集体户：主要运用销售促进手段，并整合直接营销、公共关系/公共宣传、人员销售的能力 散户：销售促进的有效运用是关键，辅以广告宣传和公共宣传手段 公共关系和公共宣传及销售促进是需要长期关注的营销手段 目前人员销售的优势和效果需要保持维护 由于气源条件不同的城市采用不同的开发策略：具备管输气源的城市应关注气量的快速增长，而非管输气源城市则应考虑有限气源的最优配置 管输气源城市 非管输气源城市 全面考虑各个细分市场的机会和挑战，对每一个细分市场进行精耕细作 在保持新增房产、集体户的快速开发基础上，重点加强工商户和零散户的开发 设立更加灵活的营销政策，在价格审批、价格政策灵活性等方面给予一定的支持 加强民用户开发力度 在工商户开发上，优先选择四季均衡的用户 迅速达到盈亏平衡 严格执行价格，一般不考虑价格优惠政策 全面开发，迅速增长 有限资源的优化配置 在分类管理的基础上，燃控股依据公司整体发展战略对各细分市场分别制定指导性营销战略 无管输气源 有管输气源 房产户市场 集体报装户市场 零散户市场 工商户市场 示意 确保增量配套率在X%以上，主要策略：争取政府出台相关政策、使房产开发商认识到管道天然气价值、做好对终端居民家庭的拉动 有效挖掘集体报装户，主要策略：对市场进行深度细分，对企业/单位领导和职工等多决策主体同时进行营销，提高相关决策者对管道天然气的认识 沿管网覆盖有效开发，主要策略：充分调研、有效过滤确定可开发量，深度细分明确开发顺序，提高居民对管道天然气相对于其它燃气的认识 确保增量加强存量开发，主要策略：争取政府出台相关政策，充分调研深度细分，明确开发重点和先后顺序，积累行业开发经验触类旁通，充分利用价格杠杆帮客户算好经济帐 在战略目标设置及主要策略方面和管输气源公司相同。LNG及CNG对供气规模有一定要求，小规模供气用LPG，气源可能限制产品宣传 在战略目标设置及主要策略方面和管输气源公司相同。客户重要性排序时职工居住分散的重要性降低，同时气源可能限制产品宣传 零散户不列入重点开发目标，主要在已通气小区拾遗补缺，提高管网利用率。主要策略：小区促销，提高居民对管道天然气的认识 以中小工福户开发为主，战略性大客户要了解其需求，主要策略：争取相关政策，充分利用价格杠杆 成员公司依据分类城市营销战略指导, 同时考虑所在区域市场特征及公司可用资源制定公司营销战略及各细分市场开发策略 无管输气源营销战略指导 区域市场特征 新奥品牌认知度高99% 管道天然气认知度低 LNG供气 管网覆盖率高 成熟瓶装液化气市场 公司资源 新奥燃气管理模式 公司人员对管道天然气认可度不高 客户经理天然气销售经验不足 市场工程设计计统协调一般 确保新增配套率在95%以上 主要策略： 加大相关政策落实力度， 提高主要房产商天然气认识水平， 对目标项目进行定位， 加大管道天然气的特性宣传：燃烧充分，清洁不污染灶具 有效挖掘集体报装户 主要策略： 对市场进行深度细分、定位 对企业/单位领导和职工等多决策主体同时进行营销， 对职工分散的企业采用代用券方式开发 提高相关决策者对管道天然气的认识 沿管网覆盖有效开发 主要策略： 目标集中于近年房产开发遗留下来的客户和部分高档楼盘小区 提高居民对管道天然气的认识,突出天然气主动替代特点 确保增量加强存量开发 主要策略： 考虑管输气源到达时间,充分调研深度细分，客户定位 加大玻璃烟草行业客户开发 小锅炉加大政策落实力度， 充分利用价格杠杆帮客户算好经济帐 房产户市场开发策略 集体报装户开发策略 零散户市场开发策略 工商户市场开发策略 以蚌埠新奥为例 考虑到各个细分市场的开发周期特点，开发策略要组合起来考虑，在现实业绩和未来业绩之间取得平衡 营销策略方面，成员公司根据区域市场特征独立制定，总体来说各成员公司有以下一些共同改进的手段 建立系统的研究办法和决策机制，对于专案、难案建立专家会诊机制 深度调研，对细分市场客户按吸引力和综合开发障碍进行排序和定位 产品策略上，特别是广告宣传方案要充分体现“管道天然气”对其它燃气的主动替代 定价策略方面，对于管输气源公司要探索不同价格策略对于各个细分市场的影响 渠道策略方面，探索利用各种渠道和社会资源收集信息、开发市场 促销方面，多组织准备充分、目标明确的小区促销活动，不能流于形式 广告宣传方面，多利用公司事件进行跟踪报道，系列传播管道天然气和新奥 政府政策方面，成员公司需要进一步加强政府关系经营，加大相关政策落实力度 公共关系方面，在加强政府关系建设的同时，提高媒体维护、危机管理方面的能力，主动与社区建立良好的合作关系 燃控股通过营销规划和分类公司战略指导管理成员公司市场营销，并在此基础上，对成员公司进行不同重点的监控 监控重点的选择 营收指标：预计营业收入排序 利润指标：预计营业利润排序 公司管理：市场开发尚不成功的成员公司，特别是新成立的公司 细分市场：各细分市场目标开发排序 成员公司 石家庄 长沙 东莞 蚌埠 连云港 新乡 湘潭 城阳 淮安 廊坊 营业收入 成员公司 廊坊 新乡 长沙 青岛 聊城 密云 城阳 盐城 京谷 京昌 营业利润 公司管理 兰溪 海宁 金华 东莞 开封 胶州 胶南 烟台 温州 株州 成员公司 长沙 石家庄 东莞 葫芦岛 廊坊 连云港 城阳 蚌埠 湘潭 青岛 房产市场 成员公司 长沙 新乡 蚌埠 巢湖 湘潭 连云港 六安 盐城 诸城 湘潭 集体报装 成员公司 东莞 蚌埠 新乡 石家庄 连云港 盐城 莱阳 亳州 湘潭 长沙 零散户 成员公司 长沙 石家庄 东莞 城阳 廊坊 青岛 诸城 淮安 常州 滁州 工商户 重点公司 营业收入 营业利润 公司管理 房产市场 集体报装 零散户 工商户 石家庄 长沙 东莞 蚌埠 连云港 ‘’‘’‘ 湘潭 青岛 新乡 金华 示意 重点监控项目 对不同情况的成员公司要进行不同重点的监控 燃控股通过3/1营销规划、标准化流程制度、知识管理体系三个方面对成员公司进行管理和支持 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 运营体系 3/1营销规划 标准化制度 知识管理体系 以燃控股为中心,成员公司为主体实施3/1营销规划, 提升燃控股整体市场营销能力。广义的营销规划包含四个环节 市场预调研 市场调研 三年营销规划及战略 年度营销计划及策略 市场细分 初步收集市场信息 确定细分客户要素 直接客户定位原则 任 务 细分客户类型 直接客户/最终客户 各细分市场容量 确定客户优先排序标准 根据客户排序将客户分类 根据公司战略和市场实际情况，调整直接客户分类 重要性 急迫性 细分市场容量 客户优先排序及分类 设定营销目标 各个细分市场的营销目标 关键客户的销售策略 其它类型客户的销售策略 前三个环节是营销规划的基础，在这三个环节中新奥燃气通过下述方法对公司客户进行细分和定位（民用户和工商户分开进行） 第一步：确定客户细分标准 民用户中的三类细分客户都有可能是管道天然气的购买决策者 企业/单位 房地产商 居民家庭 新奥燃气 单位家庭各支付部 企业单位居民家 多个主体购买2 房产商代收代缴 房产商/居民家庭 多个主体购买1 零散户报装 居民家庭 居民家庭购买 企业单位支付建设 企业/居民家庭 企业/单位购买 房产商支付建设费 房产商/居民家 房产商购买 典型客户类型 直接客户/最终客户 零散户 集体报装户 房地产户 购买方式 形成主要的三种购买模式 以民用户举例 居民家庭零散购买 第二步：客户细分 房地产商购买模式 30家 安居房产 瑶晨房产 海龙房产 建华房产 燕都房产 金瓯房产 昌盛房产 大明房地产 大远房产 恒立房地产 东龙房产 金石房地产 华海房地产 金明房产 怡都房产 天山房产 英华房产 市稳健房产 格瑞特房产 万胜房产 墅缘房产 天苑房产 燕兴房产 顺弛房产 市和平房产 高远房产 市花园实业 飞龙房产 远大房产 海天房产 企业/单位集体购买 10家 市劳动教养 矿山救护车 河北武警总队 27军住宅楼 空军467医院 省军区后勤 棉七宿舍 省通信公司 博文中学 裕华区政府 需要进一步细分，较有吸引力的客户有： 新增房产开发遗留下来的零散户 经济实力佳且对管道天然气认识度高的零散户 以石家庄新奥举例 建国小区 沁园小区 第三步：分析不同客户群的需求特征 直接客户选择 　说　明 支付建设费的直接客户选择 1 3 房地产开发商 零散户 在房产户市场中，将建设费打入房价的房产开发，房地产开发商预先垫付管道天然气建设费，是直接购买者 代收代缴的房产户市场，房地产开发商只是渠道的一个环节，直接支付建设费的是居民家庭 2 企业/单位集体报装 在集体报装户市场中，经济效益好的单位为职工支付管道天然气全部建设费，企业/单位是直接购买者 由企业/单位和职工共同承担的情况中，企业单位和职工家庭同为直接购买者 零散户市场相当于零售的管道天然气市场，在其中居民家庭是直接购买者 以民用户举例 直接客户定位需要根据不同时期的信息，进行动态优化调整 第四步：客户定位 四大原则 说明 锁定购买决策者 准确了解最终用户需求，锁定购买的真正决策者 多个决策者共同影响时，全面锁定，组合公关 快速开发效率原则 以最能快速突破最终客户为原则 综合经济性原则 兼顾成本、赢利性、销售成长性、稳定性原则 动态原则 然后从细分客户的吸应力和综合开发障碍两个维度对客户进行排序 客户市场规模 客户需求趋势 客户的利润价值 吸引力评估参数 市场开发难度参数 关键购买要素 市场经营环境 吸 引 力 综合开发障碍 小 大 大 小 从两个维度来进行排名 根据两个排名结果来分成四大类 相应开发能力 吸 引 力 综合开发障碍 A类客户，吸引力大或吸引力中、障碍小，如全部垫付的房产开发户 C类客户，极有吸引力，但相对开发障碍大，如集中居住的居民小区 D类客户，吸引力小、障碍大，如居住分散的平房户 小 大 小 大 B类客户，吸引力大或吸引力中、障碍中，如由企业/单位支付建设费的集体报装户 以民用户举例 通过上述方法筛选出：A类客户，开发障碍小、吸引力大或中，是投入回报率最大的客户，必须确保拿下的客户，是营销重点但不是难点 吸 引 力 综合开发障碍 小 大 大 小 A1类客户 吸引力大、容易开发 海天房产 远大房产 飞龙房产 市花园实业 高远房产 市和平房产 顺弛房产 燕兴房产 天苑房产 墅缘房产 万胜房产 格瑞特房产 市稳健房产 英华房产 天山房产 怡都房产 金明房产 华海房地产 房地产商购买模式 18家 企业/单位集体购买 5家 裕华区政府 空军467医院 省军区后勤部 河北武警总队 27军住宅楼 以石家庄新奥示意 A2类客户 吸引力中、容易开发 金石房地产 东龙房产 恒立房地产 大远房产 大明房地产 昌盛房产 金瓯房产 燕都房产 房地产商购买模式 8家 企业/单位集体购买 2家 省通信公司 市劳动教养所 A1 A2 A1、A2类客户最大的区别是最终客户的规模 通过上述方法筛选出： B1、B2类客户, 有一定开发难度、吸引力大或中，是新奥营销的重点和难点；B3类客户开发障碍小，可能需另行制定政策 吸 引 力 综合开发障碍 小 大 大 小 B3类客户吸引力小，开发容易 如别墅类房产户，新奥需要计算投资回报 B1类客户吸引力大、有开发难度 如预付部分款项的房产户，规模较大但企业单位经济效益不佳或职工居住分散的集体报装户 房地产商购买模式 4家 瑶晨房产 安居房产 建华房产 海龙房产 B2类客户 吸引力中,有开发难 如单位效益不佳，由企业单位和职工共同承担建设费的客户 单位效益好但职工居住分散或领导对天然气认识不够的客户 企业/单位集体购买 3家 矿山救护车厂 博文中学 棉七宿舍 B1 B2 B3 以石家庄新奥示意 通过上述方法筛选出： C1类客户，吸引力大、开发难度大，销售目标预期不高；C2类客户，吸引力小、有开发难度，开发回报率低 吸 引 力 综合开发障碍 小 大 大 小 C2类客户:吸引力小、有开发难度 如经济实力强，对天然气认识度高的小规模住宅区 C1类客户，吸引力大，开发难度大 如已建大规模居民小区 居民家庭零散购买 沁园小区 建国小区 C1 C2 以石家庄新奥示意 在抓住A类、B类客户的情况下，如果尚有资源，可尝试开发C类客户 通过上述方法筛选出： D类客户，综合开发障碍大、吸引力中或吸引力小，建议成员公司目前阶段暂时不列入开发计划 吸 引 力 综合开发障碍 小 大 大 小 D1类，吸引力中、开发困难 如中等规模，住宅修建已很久的居民小区 D2类，吸引力小，开发困难 如城中村、平房区 D1 D2 以石家庄新奥示意 A类客户 B类客户 C类客户 D类客户 客户重要性排序结果 房地产商购买模式 26家 海天房产 远大房产 飞龙房产 市花园实业 高远房产 市和平房产 顺弛房产 燕兴房产 天苑房产 墅缘房产 万胜房产 格瑞特房产 市稳健房产 英华房产 天山房产 怡都房产 金明房产 华海房地产 金石房地产 东龙房产 恒立房地产 大远房产 大明房地产 昌盛房产 金瓯房产 燕都房产 企业单位购买7家 裕华区政府 省通信公司 省军区后勤部 27军住宅楼 空军467医院 河北武警总队 市劳动教养所 房地产商购买模式 4家 瑶晨房产 安居房产 建华房产 海龙房产 企业/单位集体购买 3家 矿山救护车厂 博文中学 棉七宿舍 居民家庭零散购买 沁园小区 建国小区 以石家庄新奥示意 燃控股和成员公司共同参与3/1营销规划以形成统一的认识，同时对以往营销工作进行总结以积累经验和教训 对营销问题的反映和分析 以往营销工作的总结 对宏观经营环境的分析 对行业发展趋势的分析 总体营销策略思路和目标的确定 具体的营销策略及营销计划 对营销计划的财务分析 对营销规划执行的评估和监控。 对企业自身发展状况的分析 系统的市场分析和市场定位 对产品发展态势的分析 对竞争对手的分析 燃控股 成员公司 燃控股参与度 成员公司参与度 通过营销规划的制定，燃控股和成员公司对公司战略和区域市场的认识形成共识，同时将营销规划作为燃控股对成员公司评估和监控的基础 新奥燃气要将营销规划作为燃控股对成员公司的有效管理界面，必须将营销规划制度化、流程化，在时间、程序上把握成员公司的滚动营销规划和年度经营计划，并将此纳入燃控股对成员公司的整体管理体系 定义：宏观地对公司进行三年的业务预测、费用预算，形成营销规划为主体的发展战略 目的：指导资源的分配、为公司提供远景的预测和发展战略规划 对公司所在市场作出分析并提供相应对策、满足管理和股东的需要 3年战略 规划会 定义：本年业绩的总结和分析、对下一年度的精确承诺、弥补与3年战略计划的误差 目的：明确公司明年的财务数据、 计划明年的资源配置 对股东的汇报和承诺、部门和人员考核的基础 年度经营 计划会 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月10日业务总结： 对去年全年的业务做一个总结 各成员公司根据集团年度经营计划 制定明年的经营计划/预算 集团3年营销战略规划会 制定3年的营销战略规划 集团年度营销计划会 制定当年/明年的计划和指标 相应的策略和资源 年度个人考评和计划会 示意 营销规划流程及报告 明年市场开发目标 市场开发季度计划/月度计划 明年公司营销资源需求 市场及竞争分析报告 细分市场与分类报告 三年开发策略与资源需求 年度工作检讨 年度营销计划与资源需求 年度计划财务分析 宏观环境分析 竞争环境分析 内部资源分析 关键成功要素与新奥拥有能力对比 市场调研和市场细分 各细分市场容量和未来三年的开发目标 未来三年营销思路 未来三年各细分市场开发策略 未来三年综合资源需求 销售业绩回顾 内部管理运作回顾与分析 营销计划主要策略执行情况, 存在问题的描述与分析 年度计划销售分析 营销规划成本分析 流程 规划报告 要使营销规划成为燃控股对成员公司良好而有效的管理界面，目前新奥必须做好以下四件事 将营销规划纳入燃控股对成员公司的整体管理体系 设立常设机构或非常设机构推进营销规划的制定和监控考核 明确营销规划包含的内容，特别核心内容 年度营销工作检讨 营销形势分析及发展预测 未来三年整体营销战略 明年年度营销实施计划 年度营销规划财务分析 核 心 内 容 严格营销规划编制质量要求 燃控股采用标准化流程制度对成员公司进行管理，标准化流程制度有利于市场开发技能和经验的快速复制和推广，降低管理成本，提高管理效率 5. 6. 5. 6. 成员公司之间有很多东西可以相互借鉴，需要有统一的界面进行交流 营销规划流程 财务预算管理流程 绩效考评流程 市场调研和客户定位流程 品牌管理流程 信息管理流程 合同管理流程 客户服务流程 在燃控股层面，对成员公司有统一管理的需要，对计划预算，薪酬体系，人员配置，公司形象等进行相对统一的管理 设计编制标准化流程制度 管理、规范成员公司的行为 将成熟的经营模式复制到新的成员公司 将成熟的经验、技能在成员公司迅速推广 提高管理效率，降低成本 新奥燃气控股有限公司营销相关流程体系 新奥燃气控股有限公司营销相关流程体系包含三部分，分别为： 与营销相关的经营管理流程 营销管理流程 营销辅助管理流程 与营销相关的经营管理流程 经营管理流程 三年营销战略滚动规划流程 三年营销战略滚动规划制定流程 三年营销战略滚动规划审批流程 三年营销战略滚动规划调整流程 年度营销计划与预算管理流程 年度营销计划与预算的制定流程 年度营销计划与预算的审批流程 年度营销计划与预算的调整流程 营销管理流程 绩效考评流程 月度经营偏差分析流程 季度经营绩效考评流程 年度经营绩效考评流程 营销辅助管理流程 合同管理流程 合同签定/评审流程 合同执行流程 新奥燃气控股有限公司流程体系 新奥燃气控股有限公司营销相关流程体系 新奥燃气控股有限公司营销相关流程体系包含三部分，分别为： 与营销相关的经营管理流程 营销管理流程 营销辅助管理流程 营销经营管理流程 经营管理流程 市场营销和客户定位流程 市场调研流程 客户市场细分定位流程 市场开发业务流程 房产户市场开发流程 集体报装户市场开发流程 零散户市场开发流程 工商户市场开发流程 技术支持流程 营销管理流程 广告策划宣传与促销流程 市场策划推广流程 促销流程 营销辅助管理流程 新奥燃气控股有限公司流程体系 新奥燃气控股有限公司营销相关流程体系 新奥燃气控股有限公司营销相关流程体系包含三部分，分别为： 与营销相关的经营管理流程 营销管理流程 营销辅助管理流程 营销辅助管理流程 经营管理流程 信息管理流程 燃控股市场信息收集流程 成员公司市场信息收集流程 营销人员培训流程 燃控股营销人员培训流程 成员公司营销人员内训流程 营销管理流程 营销人员人事任免流程 市场部主任任免流程 营销人员招聘/解聘流程 营销管理制度的制定、执行与修订流程 营销管理制度的制定流程 营销管理制度的执行流程 营销管理制度的修订流程 营销辅助管理流程 新奥燃气控股有限公司流程体系 营销培训和培训教材缺乏系统性 知识和技能的收集没有形成制度，没有成为常规性工作，很多知识散落在各个角落 没有制度性的推广和应用 传播形式不够丰富，传播途径不通畅 建立常设性知识管理机构，系统化、多样化收集、整理、完善和发展营销管理、广告宣传及产品知识 建立知识管理组织 建立流程化的知识收集、整理和发布体系 推广手段多样化：每年零售/工商/销管/广宣的专项研讨会、协调区营销研讨会、《营销通讯月刊》、公司间非正式交流网络 建立营销管理学院：新奥的案例教学和兼职讲师 建议的知识共享方式： 建立以电子化信息为主、纸面信息为辅的动态知识库，形成培训、研讨、个人学习相结合的知识共享体系 以前最主要的知识共享方式，是个人经验“传帮带” 建立制度化知识管理流程，不断充实完善营销和广宣工具箱建设 第一阶段 建模 第二阶段 推广 第三阶段 修正 第四阶段 丰富完善 建立工具箱结构 形成基本的制度流程 建立常用的表单和参考模板 引导业务人员通过工具箱获取知识 反馈意见和建议 调整工具箱的结构 收集、整理营销知识，动态维护工具箱 丰富和完善营销知识体系，特别是案例 定期收集 专业整理 快速推广 知识管理机制 知识管理组织 知识管理流程 营销工具箱第一阶段工作重点内容及其结构 市场调研 市场开发规划 广告宣传 经营政府关系 销售管理 销售技巧 工福户 房产户 集体户 零散户 加气站 营销制度和流程 销售技巧和工具/表单 案例：如何运用技巧和工具 根据2004年的市场营销战略要求，营销工具箱第一阶段工作应重点关注： 工福户开发 零散户开发 广告宣传 销售管理 在组织结构上，要明确三个层面的关系，特别是总部和协调区的定位问题，同时考虑针对细分市场进行设置 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 组织结构 在协调区设营销总监 在总部加强重点监控和信息收集功能 成员公司市场部专业化管理 组织结构调整建议 燃控股 协调区总经理 成员公司总经理 市场部主任 燃气具组 广宣专员 销售内勤 采购管理部 协调区营销总监 房地产集体 工商户组 零散户组 组织结构设置上，在燃控股层面加强重点监控、业务评价等功能，在区域协调中心设营销总监对区域营销进行指导和管理，成员公司原则上实施细分市场专业化开发 市场营销部 内勤服务组 策划推广组 品牌管理组 营销总监 在新奥燃气控股层面设立营销总监岗位 将市场管理独立成为专业管理部门 市场营销部重点加强品牌管理功能、管理模式总结和推广功能 在协调区设立营销总监岗位 成员公司的市场部进行专业化分工（在大城市中，在专业化分工的基础上，应进行片区管理） 燃控股总部营销管理部门的管理目标与核心职能 总部营销管理目标 营销组织的核心职能 推进下属企业营销能力与业绩的快速提升，加快整体气化率进程 将“新奥燃气”建设成为全国知名的公用事业专业运营商品牌 整体营销策略的设计与实施 营销知识管理体系与营销运作模式的建设、推广 成员公司营销运作的监控 后备营销人才的评估、培养 集团品牌建设 总部营销管理需要的人才类型 人力资源金字塔 策略 把控型人才 实施推广型人才 基础支持型人才 制订公司整体营销战略、设计整体品牌营销策略、营销人才的发展规划、提炼新奥营销思想与理念 具体营销策略与模式的推广与实施，能够将营销理论应用于实际营销工作之中，并能够不断总结改进意见 资料的收集与整理、具体的设计支持、内部行政管理、与成员公司的日常沟通 总部营销组织结构的设置构想 燃控股 协调区总经理 市场营销部 内勤服务组 策划推广组 品牌管理组 协调区市场总监 其它组织 营销总监 专业管理 直接管理 组织设置的要点： 营销总监：兼任市场营销部主任，提高管理的有效性 品牌管理组：负责负责集团品牌的建设，向政府机构、投资者、燃气消费者推广新奥燃气的整体品牌，并指导成员公司的品牌建设工作 策划推广组：属于项目型组织设置，负责整体营销战略制订、营销模式、知识的研究和推广 内勤服务组：营销计划统计、分析；营销经营与知识收集、整理；日常与成员公司的沟通；部门内部行政服务 协调区市场总监：是市场营销部的外延岗位，如果协调区担负市场指标责任，协调区市场总监应由协调区总经理直接管理，业务上由市场营销部负责指导；如果协调区不担负市场指标责任，应由市场部直接管理，相当于市场部外派项目经理 作为总部营销职能的延伸，在协调区层面设置营销总监岗位，加强对下属成员公司市场开发的管理和支持，相关公司总体协调，发挥协同效应 协调区总经理 协调区营销管理组织的设置 成员公司总经理 成员公司总经理 市场部 市场部 协调区营销总监 市场营销总监应有一定的权力与责任： 权力：成员公司市场部主任、副主任任免与升迁的建议权，对市场部主任的考核有20％的打分权 责任：50％左右的考核可以和协调区整体的业绩考核挂钩，其它考核可以由协调区总经理进行评定 近期： 充分发挥优秀人才的作用，推进区域市场的开发力度 把握区域特点，制定并推进区域开发策略，如长株潭区域、环胶州湾地区的整体营销策略 远期： 当成员公司市场开发基本完成（气化率达到70％）之后，作为区域客户管理的中心，保持友善的客户界面，提升企业品牌 目前可先选择成员公司数量较多，有重点公司的协调区推行设置营销总监，培养人才，积累经验，将市场营销工作提高专业化水平 成员公司个数 设置协调区营销总监的必要性 山东协调中心 9个 虽目前业绩良好，但营销经验不够系统化、专业化，并且可作为良好的营销人才培养基地 江苏协调中心 8个 8个公司可分成3类以上，市场情况各不相同，但又有需要统一协调的地方，目前整体缺乏营销观念 安徽协调中心 5个 市场人员营销技能弱，对市场主体把握不准，市场洞察力不强 浙江协调中心 6个 浙江市场开发人员能力较弱，市场情况并不复杂，存在可互相复制的市场营销规律 湖南协调中心 3个 湖南以长沙最重要，但老人员较多，能力弱，需加强；加之湖南为未来整体上市做准备，需要统一协调 北京协调中心 3个 北京周边市场发展迅速，公共关系协调复杂 广东协调中心 1个 广东当地市场经济发达，可市场化运作程度高；并且未来有大举扩张地盘的打算，需统一规划 成员公司市场开发人员分工：中小城市原则上建议以专业化分工为主，保证市场开发的效率与力度，100万以上城市人口的石家庄和长沙公司根据实际情况按区划分成组或单列大客户开发部 成员公司总经理 成员公司营销职能的设置 市场部主任 主管副总 工商户组 零散户组 房地产/集体户组 广告宣传专员 销售内勤 市场部专业化职能加强： 工商户专业组 根据市场开发的同类客户规模需要设置专门的工商户开发组（或者是工商户售前支持），培训专业开发技能 工商户开发中要根据建设费和用气量两个因素来进行考核激励 房产户/集体户组 根据市场实际情况，市场规模大小、开发难度和管网情况确定人员数量和搭配 散户/燃气具组 成员公司需要根据可开发客户数量规模、管网情况和3年规划工作重心来确定是否成立散户组，并配备足够人员 应根据散户开发难度的不同调整相关激励政策，例如在市场开发启动期和预热期，零散户的开发需要100元/户以上的激励幅度； 设立激励政策鼓励在民用户销售的过程中销售燃气具，或成立专门的燃气具销售组 燃气具销售组 在部分成员公司，包括12个左右的50万人口以上成员公司，设置市场部专职人员负责营销传播，逐步树立整合营销传播的观念和模式，其余小公司也要有相应人员负责 成员公司总经理 成员公司营销职能的设置 市场部主任 主管副总 工商户组 零散户组 房地产/集体户组 广告宣传专员 销售内勤 燃气具销售组 营销宣传职能的加强 由市场部设置广宣专员负责营销宣传工作，将综合办广宣职责收回 树立整合营销传播的概念和模式，负责与内外相关部门的协调配合，以及对相关营销资源的整合 广宣专员应负责包括广告、销售促进、公共关系/公共宣传、人员直接营销等整合营销方案的设计和执行 大公司可能需要确定长期合作的广告公司作为制作顾问伙伴 营销管理队伍的培养和营销人员综合能力的提升，是新奥燃气实现市场开发提速策略执行力的最重要的保障之一 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 营销队伍 营销干部后备人员培养 市场部实施EDP员工发展计划 充足合格的人力资源是对执行力提升的最直接保障，目前新奥营销队伍的建设主要集中在管理干部后备人员的培训和业务人员销售技能的提高 新奥迫切需要加强营销队伍的建设，结合成员公司人员状况，建议实施以下两项计划： 营销干部后备人员培养计划 市场部实施EDP员工发展计划 组织结构 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 找出 原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 职位说明 KPI 确定调职 系统培训 60名后备干部 最终产生50名优秀 的营销副总和市场部主任 加强对市场部主任及其后备干部队伍的评估和指导，创建一支优秀的市场部主任队伍 现有33名 市场部主任 300多名业务人员 能力提升 淘汰不合格者 提拔 内部招募 （见习主任） 外部招募 选拔 制定优秀市场部主任和业务员的标准，并在招聘和考核时严格执行 优化人力配置 将最优秀的市场部主任派遣到最有潜力的公司 成员公司 导师 人数 胶州 朱晓明 3人 日照 张嘉琦 2人 衢州 王丰胜 1人 东莞 张叶生 1人 廊坊 胡克武 4人 聊城 侯黎明 3人 立即挑选一批后备干部，配额给约10名善于培养人的市场部主任、分管副总和总经理，负责培养; 3个月后导师给与评价，选拔50% 传帮带模式 通过实施员工发展评估（EDP）体系，发现和培养业务骨干和后备干部 员工发展档案 与员工交流 非物质性奖励回报 360度评估 评 估 晋 升 挑战型任务 培 训 定 位 员工分类曲线 继任计划表 业绩回顾 这两个步骤的精确落实是整个员工发展评估体系的基础 三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报 这两张图表的形成说明员工发展评估体系一阶段实施的完成 经理评估 自我评估 实施EDP体系需要运用下列5项工具 定义 作用 市场部主任和业务员的能力标准 用于招聘和能力评估的标准 确立用人导向 确立自我提高的导向 评估表 分别从不同方面采用五分制对员工综合素质进行评分 全方位客观评估员工能力 员工发展档案 由人力资源部提供表格,内容包括员工经历和近年业绩 详细了解员工经历和业绩 员工分类曲线 按三个区将员工进行分布作出 对全体员工进行定位,以确定去留升降名单 专项培训 新奥自己的案例 新奥自己的内部讲师 针对性提高现有市场队伍的专业技能和知识 制定市场部主任的能力评估标准，改变总经理选拔干部的导向和市场部主任自我改进的导向 指标 评价或案例 打分 人品和价值观 独立设计并推行过一项计划，导致系统的改进 对要求和压力作出建设性的反应，很明确当时情况下压力来自何处并作出回应 采取积极态度接受新的工作要求，工作重点和工作分配 表现出强烈意愿确保工作的高质量，并愿意承担个人责任 不断地超越自我和他人的期望，获得重要的成就 市场洞察力和远见 从全局把握一个市场 能预见3-5年长期一个市场的发展和演变 能各种市场因素之间的互动关系，并准确找出施力点 市场营销技能和知识 客户细分、竞争分析、广宣、销售队伍管理等方面丰富的知识和熟练的技巧 勇气 勇于承担责任 即使所有人都反对，仍然该坚持己见 带队伍 成功地领导了其他人获得某种重要的成就。 说明目标、制定方向、赢得别人的承诺，激发他人取得成就 能够组织他的周围力量去克服障碍 提供建设性反馈，对正确的行为给予鼓励和支持 承担起向工作障碍挑战的责任，独立地面对这一问题并采取适当措施解决这个问题 情愿对团组的计划和决定负责人，通常被作领导角色且感觉乐在其中 通过以身作则影响带动别人，鼓励他们向新的方向努力 调整业务员的能力标准——改变纯粹按关系资源选拔业务员的习惯，以及业务员自我发展的导向 指标 评价或案例 打分 与他人合作的能力 作为集体的一员，全力以赴，积极参与确定和实施工作方案，促进并积极培育了集体工作精神，在取得集体成就中扮演了重要的角色 协力造就了一种有难同当，良策共识，信息互通的环境 即使在困难的局面下也表现出对别人的高度尊重和体谅而达到积极的效果，是别人极佳的资源 可以有效地反对一个团组的方向和决定，在讨论中向大家表达自己关心的问题并进而引发讨论，通过行动和言论传播，来化解随后而来的抵制和不满，以调度的机智来提出问题，表达批评 认识到和不同背景的人合作共事的益处，与彼此差异大的同事始终能合作良好 执行力 设立高难度的目标及成就的计划来达成目标 担负起个人责任来改进工作成果，主动指出困难所在，而不是等什么人来要求或指派自己去做 表现出强烈的意愿要超出工作的预期成就，并确实“超越”了工作要求完成或达到某种目标 尽管有困难和障碍，仍能顽强地完成复杂的工作 在不确定的、困难的或模糊不清的局面下，承担困难的或新的优先次序以及问题，很少需要或不需要监督 学习能力 主动学习的心态，不排斥别人的批评 强烈的上进心 人际沟通能力 曾经向别人表达复杂的理念，并且表达得很有技巧，取得了积极的结果——例如，随时依据当时情况而调整沟通方式，增进别人的理解等 能够吸引别人的兴趣，进行有说服力的沟通交流，并且赢得人心 听取他人意见的能力很强——理解所提的问题并提出有关的问题 准备过有影响力的书面报告和演示稿 市场部业务人员评估流程 第一周 第三周 第二周 市场部业务员填写个人内部简历EDP 员工把个人内部简历EDP交给市场部主任 市场部主任和人力资源部综合评估，确定行动计划 市场部主任填写内部简历中需其填写的部分 市场部主任与上一级领导（成员公司总经理或负责市场部的副总）讨论员工内部简历，并签字确认 市场部主任与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历并签字，市场部主任、业务人员、HR各持一份复印件 业务员、市场部主任至少每季度回顾EDP中的内容 市场部主任对市场部人员进行有关培训： 如何填写个人内部简历和发展计划 个人事业发展指导 市场部业务员分类曲线 继任计划 培训计划 组织机构的问题及解决方案 人员稳定性情况及解决方案 评估开始 市场部主任评估流程 根据评估结果确定行动计划： 市场部主任分类曲线 市场部主任个人发展计划 培训计划 组织机构的问题及解决方案 人员稳定性情况及解决方案 第一周 第三周 第二周 市场部主任填写个人内部简历EDP 市场部主任把个人内部简历EDP交给分管市场副总或总经理 成员公司人力资源负责部门评估 向总公司经营管理部汇报评估结果 分管市场副总或总经理填写内部简历中需其填写的部分 分管市场副总或总经理与上一级领导（成员公司总经理或总公司经营管理部）讨论市场部主任内部简历并签字确认 副总或总经理与市场部主任讨论经上一级领导同意的员工内部简历并签字，市场部主任、上级领导、HR各持一份复印件 市场部主任、上级领导至少每季度回顾EDP中的内容 对市场部主任进行有关培训： 如何填写个人内部简历和发展计划 个人事业发展指导 评估开始 职业发展途径：设计挑战性任务指标，主动申请挑战性任务并很好完成的后备主任会被晋升 主管上级委派 挑战型任务 “人才发展计划”中反映的问题 “人才发展计划”中表现突出的市场部主任和后备主任 激发扩展 市场部主任和后备市场部主任的能力 增加 危机感 市场部主任和后备主人的职业生涯又一大发展 (晋升） 公司业绩持续发展 年底考核，按两个维度将员工作分类曲线，确定员工去留升降名单 业绩评估和360度评估是评估的两个重要环节 两项评估均是A，最终评估的结果才是A；两项评估均是C，最终评估的结果才是C；其它的结果均是B 一般 工作业绩 出色 A类 C类 B类 B类 需提高工作业绩 需加强专业素质 培训 需提高工作业绩 需加强专业素质 需加强了解并贯彻公司文化 需加强了解并贯彻公司文化 需提高工作业绩 需加强专业素质 培训 提供针对性的培训计划 提供具有挑战性的工作机会 晋升 出色 综合素质 一般 员工评估 员工分类曲线 模范人物 优秀业绩者 有潜力者 边缘人物 低效率者 5% 5% 80% 5％ 5％ A B C 留住他们，提升他们，奖励他们 培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理 不适合目前的工作，应到适合他们的地方去 绩效评估结果 专项培训：针对前面做出的市场部主任和业务人员分项评价，找出各类人员的主要‘短板’，进行针对培训和发展 可以看出江苏协调区的市场部主任人员在营销知识和带队伍两项上偏弱，需要针对培训 个别公司市场部主任在市场洞察力和工作勇气指标较低，要个别辅导或考虑换岗位 某些公司由于市场部人力匮乏，实际上由公司总经理承担市场部主任的职责 江苏协调区市场部主任能力评估情况汇总表 在新奥内部开展以应用为导向的、实际案例的培训 EDP内部简历的培训 市场调研的培训 营销战略和规划的培训 集体户市场开发方法的培训 房产户市场开发方法的培训 工福户市场开发方法的培训 散户市场开发方法的培训 营销传播方法的培训 领导才能的培训 谈判技能的培训 强调在职培训，与挑战型任务相结合 由人力资源部和市场营销部作出公司系统的培训计划表 把兑现对市场部经理和后备市场部主任培训的承诺作为对其出色业绩的非物质性激励之一 把培训与市场部主任和后备市场部主任的职业道路发展相结合 讲师：新奥内部的兼职讲师或外部专家 培训形式：新奥内部的案例教学法 在总部层面，由市场营销部的培训助理负责组织协调，建立长期、有针对性的营销培训计划，形式多样，案例教学，地点主要以协调区为单位 项目 组织形式 营销技能方面，在强化市场人员对于房地产户和集体报装户开发能力的基础上，重点提高工商户、零散户、燃气具市场的销售能力，同时在相关公司不断积累推广加气站的经营能力 从3/1规划来看未来5年可提升业绩领域集中在工商户、零散户、加气站三大细分市场，同时整合公司资源如集中采购等，燃气具市场也会给公司带来相当回报 提升燃控股总部及成员公司在工商户、零散户、燃气具市场的开发能力及加气站的综合经营能力 资料来源：3－1营销规划 目录 新奥燃气经营状况分析与诊断 营销体系改善建议 下一步的工作设想 远卓认为，在市场营销方面，新奥燃气近期重点工作包括研究市场开发策略、规范营销管理、提升营销技能和建设新奥品牌 工作重点 子项 工作描述 研究市场开发策略 完善市场开发策略并推广 选择典型成员公司，进行深入研究，制定市场开发策略，并推广到类似的市场 加气站业务研究 对加气站项目进行专项研究，包括适用车种、改装技术、投资模型等，指导成员公司进行投资 规范营销管理 管理规范的建立和推广 建立体系化的营销管理规范，包括组织结构调整、人员管理、规划与计划管理、客户管理等方面 推广到各个成员公司执行，并根据实际运行情况进一步完善 营销管理人才培养 对协调区营销总监进行适岗培训 现任市场部主任的管理培训 选拔和培养50名市场部主任 提升销售技能 细分市场开发技巧总结和推广 深入成员公司，与资深市场开发人员一起总结各个细分市场开发要点和开发技巧，并推广 营销人才培养 组织对营销人员的知识和技能培训，包括基本知识、基本技能和专业开发技能 建设新奥品牌 集团整体品牌投入 制定新奥品牌建设策略和广告策略，并组织投放 各个市场的广宣投入 各个成员公司按照实际情况完善当地广宣工作计划 提升广宣执行效率和效果 服务体系的完善 制定销售服务工作规范，并在各个成员公司实施，提高服务质量，形成品牌效应 远卓建议，在方案设计阶段后期重点完成管理规范化工作，把市场开发策略的研究、销售能力提升等工作放在实施阶段落实 工作阶段 重点工作 远卓主导的工作内容 方案设计后期 建立体系化的营销管理规范，包括组织结构调整、人员管理、规划与计划管理、客户管理等方面 基本知识、业务员基本技能总结 实施阶段 选择典型成员公司，进行深入研究，制定市场开发策略，并推广到类似的市场 深入成员公司，与资深市场开发人员一起总结各个细分市场开发要点和开发技巧，并推广 推广管理体系到各个成员公司执行，并根据实际运行情况进一步完善 远卓配合的工作 实施阶段 对协调区营销总监进行适岗培训 现任市场部主任的管理培训 选拔和培养60名营销后备干部 组织对营销人员的知识和技能培训 对加气站项目进行专项研究，包括适用车种、改装技术、投资模型等，指导成员公司进行投资 建议其它方式开展的工作 制定新奥品牌建设策略和广告策略，并组织投放 各个成员公司按照实际情况完善当地广宣工作计划 提升广宣执行效率和效果 制定销售服务工作规范，并在各个成员公司实施，提高服务质量，形成品牌效应 因此，方案设计阶段后期的重点工作：以销售营销与销售技能工具箱为重点，执行力与营销规划相关调整内容合并在营销工具箱之中 营销管理 （MTBⅠ） MTB 服务工具箱 销售技能 （MTBⅡ） 广告宣传 （MTBⅢ） 营销战略 市场调研 客户管理 计划管理 组织设置 人员管理 政策环境 燃气与公司基础知识 基本素质培训与培养 客户开发的流程、工具与技巧 宣传策略与计划 广告宣传的基础素材 宣传活动的流程 服务是营销工作的重要环节，同样需要标准化管理 方案设计阶段后期的重点工作与工作量－营销管理工具箱（一） 类别 成果 人天需求 营销规划与计划 两家成员公司三年营销规划与年度计划案例（根据新模板修订） 4 加气站可行性研究模板 6 市场调研管理 品牌认知度调研的问卷、操作说明和分析方法设计 5 大客户专项调研的问卷、操作说明和分析方法设计 6 市场容量调研的问卷、操作说明和分析方法设计 5 消费者行为调研操作说明和分析方法设计 8 客户管理 合同模板、合同台帐模板以及廊坊、聊城公司模板案例 3 客户档案模板设计 2 计划管理 年度计划制订模板 2 月度计划制订模板 2 业务员工作计划模板 1 成员公司营销例会制度文件 2 方案设计阶段后期的重点工作与工作量－营销管理工具箱（二） 类别 成果 人天需求 组织管理 成员公司市场部部门职责说明书 1 人员管理 市场部两种岗位任职资格的调整 3 政策环境管理 对下属企业市场开发中涉及到的政策文件进行归类，并制作政策文件申请、理解说明（报告） 5 文件制作工作量 55 方案设计阶段后期的重点工作与工作量－营销技能工具箱和广告宣传工具箱 类别 成果 人天需求 业务员素质培养 业务员素质培训材料 10 业务员素质培训计划 4 不同类型市场开发中的客户问题与解答 16 文件制作工作量 30 类别 成果 人天需求 整合营销传播方案 制订整合营销传播模板与说明文件，并制订淮安公司案例 20 文件制作工作量 20 销售技能工具箱 广告宣传工具箱 方案设计阶段的其它重点工作 类别 成果 人天需求 工具箱应用 工具箱的使用说明 20 工具箱维护办法（制度） 3 配合2004年度市场管理人员与业务员营销培训 培训教材制作 15 培训执行 15 工作量 53 方案设计阶段后期整体工作量统计 105 单位：人天 35 53 193 文件制作 沟通确认 其它重点工作 合计 还需要五个人的项目组再工作一个月 方案设计阶段后期所新奥燃气提供的资源支持 人员支持： 希望新奥燃气总部市场部门提供4名骨干全职参与后期阶段工作 费用支持： 借予项目周期的延长，工作人天的增加，希望新奥燃气能够考虑增加项目费用，保证项目顺利执行。 实施支持阶段关键工作之一：远卓将派遣具有市场总监工作经验的人员，选择重点城市协助市场开发，总结分类城市市场开发策略和细分市场开发技巧并推广 新奥成员公司 具有丰富市场开发经验的市场开发人员和管理人员 远卓顾问 具有市场总监工作经验的资深营销顾问 深入研究市场特点，总结市场驱动关键因素，提出市场开发策略 总结市场优秀开发人员的工作经验，提出各个细分市场的开发关键点和开发技巧 在类似市场进行推广并完善 在各个城市进行推广并完善 联合工作 实施支持阶段关键工作二：工具箱的推广和完善 营销知识、模式、流程总结 标准化体系建设 推广并建立推广机制 营销规划 营销工具箱 营销执行力 纳入 纳入 标准化培训教材 多层次、多内容培训 实施经验交流与沟通 新奥营销工具箱修订 2003年8月－2004年2月 2004年3月－2004年12月 附录：已有的部分文字成果汇总 成果附件一：营销规划 2003年3年营销规划与年度经营计划模板 成员公司年度广告宣传计划的制订方法 2004年市场调研模板、三年规划模板、年度市场开发计划模板 年度营销规划制订与审核流程与编制说明 年度市场开发计划制订与审核流程与编制说明 成果附件二：营销工具箱 工具箱结构分析报告 营销传播目标分析与策略建议 成果附件三：营销执行力 大区营销总监的职位说明书 成员公司市场部主任、业务员职位说明书 市场部主任及业务员能力评估标准与评估流程 员工内部简历模板 *