Financial View I金融视线摩根大通银行的金融业并购及其启示王麟北京大学经济学院100871 摘要.翻开世界经济史，几乎所有的大企业都是通过合并重组而实现其发展壮大的，金融业尤其如此。金融业的并购重组在金融业的发展历程中始终占据着重要地位。在西方经济学中，有关并购的理论很多，主要有效率理论、交易费用理论和市场势力理论等。本文将通过介绍摩根大通银行的并购案例，分析金融业并购策略。关键询:银行;金融业;金融危机;并购;发展战咯购活动，先后收购了独立投资银行汉鼎公司以及英国投资一、近二十年国际金融业并购特征在过去的几十年中，全球金融业的发展一直比较平银行罗伯特弗莱明控股公司，势力范围大大加强.2000年稳。但自20世纪90年代中期以来，受各种因素的影响，全两家银行成功合并，更名为摩根大通，总资产达到了6500球金融业出现了较大的波动，业内的并购数量和并购规模亿美元。2004年摩根大通与第一银行合并，此次强强联急剧扩大。合使得新银行经营业绩一路攀升。随后爆发了次贷危机，(一)金融危机前摩根大通抓住机遇，低价收购了华盛顿互惠和贝尔斯登20世纪90年代以来，受分业经营和管制的约束得到放银行。由于金融危机中的良好表现以及并购带来的经济效宽等因素影响，美国金融企业间的并购活动开始活跃。应.2010年摩根大通终于成为金融界霸主。1998年美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团，业(二)摩根大通银行并购运作分析务范围涉及银行、保险和证券投资等金融业的所有领域，通过分析摩根大通并购经历，可以看出以下特征:成为名副其实的"全能银行"。美国的全能银行浪潮也激1、明确的并购目标。摩根大通的目标非常明确z一是发了全球其他地区的金融业并购浪潮。1998年，德意志银实现规模经济和施围经济，在节省成本的基础上创造出更行收购美国的信孚银行，收购后德意志银行取代花旗集团多的财富，比如与第一银行合并后，裁员万人，占员成为当时全球最大的银行和金融服务性公司。2001年，保工总数的7%.降低经营成本22亿美元。二是通过分散化险公司德国安联集团顺利完成对德累斯顿银行的并购，成效应降低风险，在海业经营的大背景下，实现金融产品多为全球第四大金融集团，可以为客户提供全方位的金融服元出，收入多元化，从而提高抗风险能力。比如在与纽约务。银行的并购交易中获得其中间银行业务，该业务一个季度(二)金融危机后就为摩根大通贡献了亿美元的收入，增幅达9%。摩与金融危机前的并购相比，金融危机后的并购具有一根大通的并购活动总是围绕着这两个目标进行的。些新的特征:2、科学的并购策略。摩根大通在并购时注意让被收购1、危机救助型并购急剧上升。如摩根大通收购贝尔斯企业和自身有优势互补的特征。为了改变业务过于集中在登和华盛顿互惠银行，美国银行收购美林证券，这种类型美国东北部的状况.2004年摩根大通与第一银行合并，将的并购在美国和欧洲近二十年来都是很少的，造成危机救业务拓展至美国中西部和西南部。在战略符合方面，摩根助型并购大量产生的原因是金融危机中大量金融机构陷入大通的长期目标是发展商业零售银行业务，通过对华盛顿困境，困境中的金融机构为抵御金融危机的冲击，不得不互惠银行的并购，获得其在美国西部的1800间分行和超过寻找一个资金雄厚的伙伴，通过合并逃避破产的危险。4000万个账户，现在客户能够全面享受该行遍布全国的服2、跨行业并购增多。危机前的跨行业并购主要是由于务。政府管制的放松和监管条例的变化，以及分业经营的金融3、恰当的并购时机。除了目标和战略，另一个关键就企业逐步向多功能的"金融百货公司"发展的战略需要。是并购时机的选择，这是与经济周期紧密联系的。从摩根但由于这次金融危机的波及面广，传染性强，银行、证大通的并购经历可以看出，凡是大型重要并购活动都是选券、保险行业都受到严重影响，给一些有意跨行业发展的在了美国经济处于衰退的阶段，从而可以以较低的成本完金融机构提供了机会。如美国银行收购美林证券，使美国成收购。银行的业务扩展到债券和股票承销、并购咨询、策划和资(三}摩根大通银行并购绩效分析产管理等领域。摩根大通收购贝尔斯登，摩根大通获得了摩根大通银行通过实施一系列的并购，使得自身盈利最需要的大宗经济业务和全球交易处理业务。能力和商业信誉都得到了提高。1、并购带来的规模经济和范围经济使得摩根大通的二、摩根大通银行并购发展路径分析盈利能力稳步提高，净资产收益率和每股收益指标均稳步近年来，金融业的并购重组虽然繁多，但谈到通过并增长。在金融危机的艰难条件下，摩根大通在相当程度上购重组发展壮大的成功典范还是摩根大通银行。摩根大通做到了独善其身，这与它一系列的成功并购活动是分不开是美国最大的跨国金融服务机构，总部位于美国纽约，总的。资产超过万亿美元，雇员超过24万人，业务遍布全球2、并购提升了公司商业信誉。持续的并购活动使得60多个国家和地区，其业务领域主要包括股票发行、并购摩根大通在大幅提高银行资本金的同时，还使整个银行的咨询、债券、私人银行、资产管理、风险管理、私募、资总资产大幅增加，这些都告诉公众银行变得更强大、更可金管理等。摩根大通在投资银行、金融服务、金融事务处靠、更安全。不断提高的信誉也使得摩根大通扩展了更多理、投资管理、私人银行、私募股权投资等方面都是行业的业务，获得更多的收益。领军者。(一)摩根大通银行的并购路径三、摩根大通银行并购发展的启示20世纪80年代，该行将重心转移到投行，不断开展并在分析了摩根大通并购发展的目标战略和产生的良好86现代商业MODERNBUSINESS
金融视线IFinancial View 经营业绩后，可以归纳出以下启示。造自身品牌。二是可采取两步走的策略:第一步是对被并1.并购策略要与企业的市场定位和整体战略一致。并购品牌进行分析和评估，在损失大大高于收益时，可继续购企业首先必须明确自身的市场定位和中长期发展战略，使用被并购企业品牌，以避免并购带来的品牌贬值及业使并购成为服从、服务和推动自身整体战略发展的有效手务流失，第二步是在时机成熟时，再以自己的品牌取而代段。之。回2.并购目标必须具有潜质，与自身能实现优势互补。并购企业要根据自身的发展战略设定并购条件，并根据所参考文献:需条件主动寻找案源、过滤案掘，让战略引导收购，不能1.刘建辉，<<摩根大通凭什么躲过次贷危机))，英才，2008年第7等市场上出现潜在的被并购标的后，才考虑自己究竟可以期2.陈露，((转轨时期中国银行业并购问题研究))，上海三联书做多少让步，才考虑有没有出手的必要。店，2005年3.选准并购时机。并购时机的选择往往对并购活动的3.达夫·麦克唐纳，<<最后的胜者:杰米·戴蒙与摩根大通的兴成败产生重大影响。如果能将并购时机选择在经济萧条起>>，东方出版社，2009年时，就可以大大降低并购成本。亦或是当被并购对象出现4.郑先炳，((解读摩根大通银行))，中国金融出版社，2008年持续经营困难时实施并购，也可以廉价取得对方的经营控5.大卫.M.施维格，<<整合:企业并购之道))，中国财政经济制权。出版社，2004年4.研究和运用不同的并购策略组合。在并购时，应通过充分研究、论证和评估，灵活选择整体并购、投资控股作者简介并购、交叉持股、换股、股权有偿转让、现金并购、资产王麟，男，1983年4月，现就职于英大泰和人寿保险股份有限公置换并购、二级市场并购等多种形式。司，本科学历，学士学位，目前于北京大学经济学院攻读金融专5.统一品牌并重塑新的企业文化。收购完成后可采取业在职硕士。不同的策略统一品牌:一是并购后直接取代原有品牌，打》接88页从而实现收集、分析客户资源，并与客户建立和保持一种长的交易量，而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须期、良好的合作关系，充分发挥实施CRM的作用。制定特殊政策，提供具有个性化的"组合式套餐"服务。一是根据行业、系统或客户的需求分析，以及对客户潜在需求三、解决我国商业银行实施CRM存在问题的对策的把握，分别制定"一揽子"服务方案，量身定做具有特色(一)转变经营理念，优化客户结构，培养优质客户群的金融产品组合。二是根据服务方案制定营销方案和确定营推行CRM要求我们首先必须明确知道有哪些客户，对全销重点，对法人客户和个人客户实行分支行分层次联动营销行影响较大的客户是谁，有哪些客户发展潜力较大。培养和机制。三是协调、优化内部资源，做好为客户服务的无缝衔了解能够给商业银行带来较高效益的优质客户群，促使贡献接，在提升客户价值的同时提升客户忠诚度。四是对客户信度低的客户向优质客户转化，淘汰不能给我行带来效益的客息进行不间断收集、整理、分析，挖掘客户的潜在需求。户。寻找对利润贡献度较大的优质客户，实行客户分层次管(四)以人为本，提高客户经理业务素质和加强管理理，按照客户主体不同，分为法人客户和个人客户，按照重客户经理是推行和实施CRM的基本力量，换而言之，点客户的占比和贡献基本遵循2:8规则等。能否建设一支高素质的客户经理队伍是能否顺利推行CRM(二)完善经营管理体制，确立市场营销和管理的职责要求的关键。客户经理的基本职责是发现客户需求并及时予以满商业银行推行CRM是一场深刻的服务变革，对银行内部足，同时对客户风险进行识别，以防止和降低银行风险。从组织结构也提出了全新要求。CRM作为高度信息化、市场目前我国商业银行在推行客户经理制度上来看，无论是对配化条件下的产物，要求银行内部组织结构必须严格遵循以市备的数量还是对人员素质的要求上都与实施CRM的要求存场为导向、以客户为中心的原则，尽快摒弃以产品为原则、在较大距离。在客户经理的量的确定方面，基本依据仍然是强调上下对口的官僚组织体系，全面推行扁平化管理。适应客户数量和客户结构，其一般要求是在服务半径内客户经理CRM的银行内部组织结构主要包括市场营销、客户管理和对达到盈利点以上的重点客户都应由客户经理为其服务。根服务维护等三个层面。三个层面的部门都是开放式的，其运据目前状况，当务之急仍然是进一步扩大客户经理数量，通作集中于统一的信息技术平台，按授权管理原则，实现信息过培训等方式不断提高客户经理素质，以适应实施CRM的共享和业务流程的无缝衔接。要求。由于客户的性质不同，不同的客户经理在服务植围和(三)提升业务经营层面，实施差异化服务营销政策要求上也存在着很大差异，因此保持客户经理的相对稳定，一般来说，客户需求具有多样性、差异性和变化性等特有利于培养客户经理成为适合客户要求的专家，更好地为客征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩户服务。为充分发挥客户经理的作用，按照其责、权、利统的。从CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准一原则，特别在内控机制逐步完善的情况下，可以分别给予确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并客户经理一定的业务授权，以保证其为客户更好地服务。因适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户MODERN BUSINESS现代商业87
