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不同团队类型研发人员知识共享意愿
激励的实证研究
摘要：构建了基于２种团队类型的企业研发人员知识共享意愿激励模型，并采用问卷调
查法，运用相关分析和层级逐步回归分析对回收的３３９份有效问卷数据进行假设验证。研究
发现：影响研发人员知识共享意愿的最大因素是属于内在激励的助人所得乐趣；无论是在职能
团队还是在跨职能团队中，内在激励对研发人员知识共享意愿均有显著正向影响；团队类型对
外在激励因素（组织报酬因素）与知识共享意愿关系具有显著调节作用，即在跨职能团队中外
在激励对研发人员知识共享意愿有显著正向影响，而在职能团队中外在激励对知识共享意愿
则呈现弱的负向影响。
关键词：团队类型；研发人员；知识共享；激励
中图分类号：Ｃ９３；Ｆ２７０ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７２８８４Ｘ（２０１１）１１１６３８０８
ＡｎＥｍｐｉｒｉｃａｌＳｔｕｄｙｏｎＭｏｔｉｖａｔｉｎｇＲ＆ＤＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓ’Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ
ＳｈａｒｉｎｇＩｎｔｅｎｔｉｏｎｓＢａｓｅｄｏｎＴｅａｍＴｙｐｅｓ
ＬＩＷｅｉｄｏｎｇ１ ＬＩＵＨｏｎｇ２
（１．ＮａｎｊｉｎｇＣｏｌｌｅｇｅｏｆＣｈｅｍｉｃａｌＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｎａｎｊｉｎｇ，Ｃｈｉｎａ；２．ＮａｎｊｉｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｎａｎｊｉｎｇ，Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＡｔｈｅｏｒｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｆｍｏｔｉｖａｔｉｎｇＲ＆Ｄｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓ’ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｈａｒｉｎｇｉｎｔｅｎｔｉｏｎｓ
ｂａｓｅｄｏｎ２ｕｎｉｔｔｙｐｅｓｗｅｒｅｂｕｉｌｔ．３３９ｖａｌｉｄｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｓｗｅｒｅｃｏｌｌｅｃｔｅｄａｎｄｃｏｒｒｅｌａｔｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓａｎｄ
ｈｉｅｒａｒｃｈｉｃａｌｓｔｅｐｗｉｓｅｒｅｇｒｅｓｓｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓｗｅｒｅｕｓｅｄｆｏｒｈｙｐｏｔｈｅｓｅｓｔｅｓｔｉｎｇ．Ａｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓｏｆ
ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｈａｒｉｎｇｉｎｔｅｎｔｉｏｎｓｉｎｆｕｎｃｔｉｏｎａｌａｎｄｃｒｏｓｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｕｎｉｔｓｆｏｕｎｄｔｈａｔｔｈｅｂｉｇｇｅｓｔ
ｉｍｐａｃｔｆａｃｔｏｒｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｈａｒｉｎｇｉｎｔｅｎｔｉｏｎｓｉｓ‘ｅｎｊｏｙｍｅｎｔｉｎｈｅｌｐｉｎｇｏｔｈｅｒｓ’ｗｈｉｃｈｂｅｌｏｎｇｓｔｏｉｎｔｅｒ
ｎａｌｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓ，ａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓｈａｖｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｐｏｓｉｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｏｎｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｈａｒｉｎｇｉｎｔｅｎ
ｔｉｏｎｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｔｅａｍｓｏｒｃｒｏｓｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｔｅａｍｓ，ａｎｄｔｅａｍｔｙｐｅｓｗｏｕｌｄｍｏｄｅｒａｔｅｔｈｅｒｅｌａ
ｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎｅｘｔｅｒｎａｌｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｈａｒｉｎｇｉｎｔｅｎｔｉｏｎｓｉｎｓｕｃｈａｗａｙｔｈａｔｅｘｔｅｒｎａｌｉｎ
ｃｅｎｔｉｖｅｓ（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｗａｒｄｓ）ｈａｖｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｐｏｓｉｔｉｖｅｅｆｆｅｃｔｉｎｃｒｏｓｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｔｅａｍｓ，ｗｈｉｌｅｈａｖ
ｉｎｇａｗｅａｋｎｅｇａｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｉｎｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｔｅａｍｓ．
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｔｅａｍｔｙｐｅｓ；Ｒ＆Ｄｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓ；ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｈａｒｉｎｇ；ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ
收稿日期：２０１００７０９
基金项目：国家自然科学基金资助重点项目（７０７３２００２）；江苏省高校哲学社会科学研究基金资助项目（２０１０ＳＪＢ６３００３５）
知识经济时代的到来，既改变了研发人员
的工作环境，也改变了其工作任务和目标［１］。
面对动荡变化的工作环境和相对综合复杂的研
发工作任务，他们需要用更少的时间、更快的速
度依靠团队合作来加快新产品研发创新的进
程，以更好地满足客户与市场的需求，建立企业
的竞争优势。团队工作和知识创造成为研发人
员在新形势下的根本工作特点［２］。ＮＯＮＡ
ＫＡ［３］指出，研发人员进行知识创造的前提与基
础是其个体间进行有效的知识共享活动。由
此，对研发人员的知识共享活动进行激励就成
为企业和学界共同关注的热点话题［４］。诸多研
究从多方面、多层次探讨了知识共享的概念、前
因（诱因与阻碍因素）及后果（对团队或组织绩
效的影响）。研究表明，知识的性质（显性或隐
性）、员工的能力、激励措施、共享的机会及组织
的文化环境是影响员工进行知识共享的主要因
素；知识共享会通过决策质量和团队协作２个
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第８卷第１１期
２０１１年１１月
管 理 学 报
ＣｈｉｎｅｓｅＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ｖｏｌ．８Ｎｏ．１１
Ｎｏｖ．２０１１
中介变量对团队绩效产生正向影响［５］。现有研
究仅设想研发人员在一种团队类型中工作，在
一定程度上忽视了研发人员所处团队类型的不
同对知识共享活动的影响。
现在，很多企业的研发部门都在推行团队
工作［２］，并且采取各种激励手段促进团队内部
的知识共享，那么，不同的激励手段对研发人员
的知识共享是否有影响？如果有，哪种激励的
影响更大？这些影响是否不受团队类型的影
响？这些问题的回答，对于企业的实际团队建
设和团队管理工作，具有重要的理论指导价值。
本研究选择职能型与跨职能型２种团队类型，
通过调研和实证的方法探讨内在激励和外在激
励２类因素对企业研发人员知识共享意愿的作
用模式和机理。
１ 理论基础与研究假设
１．１ 内在激励对知识共享意愿的影响
已有研究指出［５，６］，员工知识共享的内在激
励因素主要包括员工感知到的知识自我效能感
和助人所得乐趣。自我效能感是指“人们对自
己采取相应行为以成功应对某种环境压力的能
力的一种自我判断”。ＢＡＮＤＵＲＡ［７］认为，人们
的行为会受到其本身对完成行为能力的自信即
自我效能感的强烈影响，自我效能感直接影响
到行为的选择、准备及对行为的努力投入程度。
那些具有较高水平自我效能感的人更有可能为
自己的行为设置较高的目标，从而也更有可能
取得行动的成功。作为一项需要参与者耗费时
间和精力的知识共享行为，研发人员及其管理
者不仅难以判断其努力投入的程度，甚至有时
连结果的好坏也难以准确判定，这无形中增加
了研发人员做出分享知识决策的难度。如果研
发人员对自己的知识水平及分享知识的能力具
有较高自信，那么他们就较容易克服种种顾虑，
从而可能有更高意愿和激励把自己的知识与他
人分享［６，８］。
助人所得乐趣的概念来自于利他主义［９］。
利他主义通常表现为人们完成某种有利于他人
而不求物质回报的行为，如现实生活中的见义
勇为、帮助生活困难群体等。ＷＡＳＫＯ等［６］发
现，员工由于可从帮助他人的行为中得到乐趣
而会在某些情况下感受到一种内在的激励。知
识分享多数情况下需要员工创造性地参与，对
员工个体而言这既是实现自身知识价值的手
段，也是一项具有挑战性的工作，更是某种知识
再发现、再创造的过程，因而，知识共享行为本
身有可能使被分享者得到较高的乐趣。这种乐
趣由于是与行为直接相关，属于内在激励因素
的范畴。由此，提出如下假设：
假设１ 研发人员感知到的知识自我效能
感及助人所得乐趣等内在激励因素对其知识共
享行为意愿存在显著的正向影响。
１．２ 外在激励对知识共享意愿的影响
员工知识共享的外在激励因素主要包括员
工感知到的组织为知识共享提供的报酬、因分
享知识而预期未来自己需要知识时可从同事那
里获得帮助的互惠互利、因与他人分享知识而
带来的个人在组织中声誉地位的提升，以及感
知到的个人知识权力地位的丧失（负激励）
等［５，６，８］。
诸多研究和观察认为，员工与他人交换或
分享知识的目的有可能是为了提高在同行间或
组织中的个人声望［１０］。作为知识型员工的研发
人员，组织或同行的承认与尊重是其从事工作
的主要动力与追求之一。知识型员工具有较一
般普通员工更强烈的知识自我实现需要。对研
发人员而言，这种自我实现主要体现在个人的
知识专长能够得到组织或他人的承认，从而可
从个人声誉的提高中获得自身需求的满足。研
发人员如果感知到知识共享会提高个人声誉，
那么将知识与他人分享的意愿就有可能增强。
ＤＡＶＥＮＰＯＲＴ等［１１］指出，如果说知识是
企业获取竞争优势的根本来源，那么知识对其
拥有者的价值和意义就更加非凡。知识的拥有
者凭借知识可以获取其在组织中的权力与地
位，失去了对知识的专有权则意味着其在组织
内权力的削弱和地位的下降。由此，知识的拥
有者普遍存在对失去知识专有权的恐惧。这种
恐惧感越强，就越有可能不愿将知识与他人分
享；反之，就越有可能将知识与他人分享。
从员工自身情况来看，企业研发人员所拥
有的知识是其从事工作、进行新产品开发赖以
使用的主要资源［３］。这些知识或来自于研发人
员的教育与培训经历，或来自于他们的长期工
作经历，其获取需要花费研发人员个人时间及
金钱等方面的投资。尽管作为一种无形资源的
知识在与别人分享后不会减少其数量，但分享
的行为客观上需要时间及脑力的消耗，并且与
别人分享后，知识稀有性的价值会降低，个人知
识在组织内的独特价值也会消失［１２］。由此，研
发人员出于对自身利益的现实及未来考虑会本
能地选择将其隐藏起来，而不是无偿地与他人
尤其是与同自身有利害冲突关系的同事分享。
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不同团队类型研发人员知识共享意愿激励的实证研究———李卫东 刘 洪
从而，企业预计为研发人员的知识共享行为支
付的各种薪酬回报的大小，会影响研发人员将
知识与同事共享意愿的强弱。
知识作为一种无形物品，其价值在多数情
况下难以用金钱去衡量。研发人员在日常知识
交流活动中也难以准确判断所分享的知识具有
的潜在经济价值。另外，研发活动是一项贯穿
于组织活动过程始终、历时性较长的活动，研发
人员相互之间需要紧密地协作，对知识的需求
具有互补性，工作中更有可能看重的是同事相
互间的信赖关系，以及由这种关系所带来的自
己未来对知识的需求是否可由同事来满足的这
样一种互惠互利［１３，１４］。如果研发人员预期自己
将来也需要或能够从同事处分享到知识，那么
基于这种对互惠互利的预期，研发人员将有较
强的意愿将自己的个人知识包括隐性知识与同
事分享。由此，提出如下假设：
假设２ 研发人员感知到的声誉提高、组
织报酬以及预期的互惠互利对其知识共享行为
意愿存在显著的正向影响；研发人员感知到的
知识权力丧失对其知识共享行为意愿存在显著
的负向影响。
１．３ 团队类型对激励影响的调节作用
当前，企业研发人员的工作团队类型主要
有２种：①由具有相同职业背景和相似经历的
人员组成的职能团队。研发人员在此类团队中
主要接受组织的培训、学习并发展他们的职业
技术技能，同时接受组织的绩效评估与薪酬回
报。另外，他们的职位晋升也主要是沿着技术
阶梯在职能团队组织中进行。职能团队是研发
人员从事企业工作、形成与发展个人知识的主
要组织形式。②为适应激烈的市场竞争，以快
速敏捷地提供适合客户需求的新产品或新服务
来确保企业生存与发展的需要，由来自企业内
若干职能部门具有不同职业背景的成员组成跨
职能团队。研发人员在此类团队中将其在职能
团队中积累形成的知识技能根据市场及生产人
员的要求创造性地运用于新产品的研发过程，
为项目活动与新产品开发提供服务。跨职能团
队是研发人员运用知识的主要组织形式［１５］。
在职能团队中，研发人员面对的是同自己
专业知识背景基本相近的同行。尽管知识背景
的相同或相近使他们在分享个人知识甚至是难
于言传的隐性知识时面临的障碍较小，但却不
得不面对相互之间在工资奖金获取、职位晋升
以及个人声望增长等事关个人切身利益方面或
明或暗的激烈冲突。在具有良好沟通氛围的企
业文化环境中，通过构建研发人员彼此相互之
间的信任关系能使这种冲突控制在可操控的范
围之内，会在一定程度上缓解或减轻研发人员
对将知识与同行分享后的担忧与恐惧心理［１４］。
有研究表明，知识型员工更可能将知识与较其
知识水平更高的同行或上级分享，相反的关系
则很少存在［１６］。由此，为克服研发人员对与同
行共享知识的担忧和恐惧心理，企业除了要创
设必要的组织文化氛围之外，还必须对他们施
行较强且有针对性的激励措施。虽然作为知识
型员工的研发人员较为看重追求自身内在精神
的愉悦满足和行为活动本身所带来的乐趣，但
是作为理性的知识型员工，当他们意识到个人
知识是其在组织中权利和地位的来源与保证
时，一般的无法确切衡量价值的内在激励很难
使他们消除这种担忧与恐惧。换言之，一般的
内在激励可能会有一些效果，但无法使研发人
员产生无保留的知识共享意愿与行为。反过来
说，研发人员只有在知晓或得到企业（组织）给
付明确的经济回报之后，才有可能将个人知识
与职能团队内的同行分享。由此，提出如下假
设：
假设３ 团队类型对外在激励因素与知识
共享意愿的关系有显著调节作用。与跨职能团
队相比，在职能团队中外在激励因素（感知到的
声誉提高、组织报酬及预期的互惠互利）对研发
人员知识共享意愿有更强烈的正向影响；而知
识权力丧失则对研发人员知识共享意愿有更强
烈的负向影响。
在跨职能团队中，研发人员面对的是来自
不同职能部门、具有不同知识背景的团队成员。
彼此需要发挥各自的专业知识优势，协力完成
上级交付的新产品研发任务。与职能团队相
比，该类型团队由于面对的是非同行，研发人员
对知识专有权丧失的担忧较少；同时，他们与来
自其他职能部门人员之间合作的需要大于竞争
的压力，否则将无法完成任务，个人知识的价值
也难以体现出来。由此，跨职能的团队环境客
观上存在某种促使研发人员将知识与团队成员
分享的机制。通过将知识与团队成员分享并经
由团队成员的共同努力，研发人员将经历个人
知识转变为企业现实产品的过程，由此产生个
人内在精神方面的乐趣与满足。过分对他们强
调以金钱物质回报为内容的外在激励反而有可
能会削弱这种内在激励的作用与影响。由此，
提出如下假设：
假设４ 团队类型对内在激励因素与知识
·０４６１·
管理学报第８卷第１１期２０１１年１１月
共享意愿关系有显著的调节作用。与职能团队
相比，跨职能团队中的内在激励因素对研发人
员知识共享意愿有更强烈的正向影响。
综上所述，本研究提出基于２种团队类型
的研发人员知识共享意愿激励模型（见图１）。
图１ 本研究的理论模型框架
２ 研究设计
２．１ 研究样本
本研究采用问卷调查的数据收集方法，分
预调研和正式调研２个阶段。在预调研阶段，
按照预调研对象应与正式调研对象在身份、工
作内容等方面基本一致的原则，选取南京市一
家大型国有控股企业的研发部门发放预调研问
卷。根据对预调研回收问卷的数据分析结果，
删除了个别因子负荷较低、影响量表信度的题
项，形成用于正式调查的问卷量表。在正式调
研阶段，采用了现场发放和回收纸质问卷的形
式，以求尽可能获取准确的调查数据信息。在
发放问卷之前，研究者对被调查者详细说明了
调查目的、问卷填写要求以及调查反馈的方式，
要求被调查者匿名填写问卷并承诺为其严格保
守个人及组织信息，以消除其心理负担，力求能
调查到客观准确的真实信息。由于时间、经费
的限制，本研究采用方便抽样结合随机抽样的
方式对被调查者的单位和所在地区进行选择。
考虑到目前国内多数中小企业或不具备研发实
力或虽有研发实力但囿于种种限制而缺乏研发
的意愿，本研究尽可能挑选有研发项目的大中
型企业发放问卷。
本研究正式调查样本取自南京、无锡、盐城
和杭州４个城市的８家企业的５６个研发团队
（３１个职能研发团队和２５个跨职能研发团
队）。共计发放问卷５００份，回收３７６份，回收
率为７５．２０％。经过对回收后的问卷进行初步处
理，删除掉缺失值过多以及回答具有明显错误
（前后填答矛盾）的问卷３７份，最终得到３３９份
有效问卷，有效回收率为６７．８０％。本研究调
查样本各项人口统计学信息见表１。
表１ 调查对象人口统计学特征（Ｎ＝３３９）
类别 变量 频数 比例／％
性别
男
女
２３８
１０１
７０．２１
２９．７９
年龄／岁
＜３０
３０～４０
＞４０
１５８
１２４
５７
４６．７０
３６．８０
１６．５０
学历
研究生
本科
本科以下
１７２
１１９
４８
５０．７４
３５．１０
１４．１６
职称
高级
中级
初级
８８
２０８
４３
２５．９６
６１．３６
１２．６８
职位
研发管理人员
资深研发人员
普通研发人员
１９
１０２
２１８
５．６０
３０．０９
６４．３１
２．２ 变量测量
本研究对研究变量的测量主要使用已有研
究中使用过的具有较高信度的成熟量表，量表
所有条目均采用李克特５点式量表进行测量，
即从１～５“为完全不同意”至“完全同意”。其
中，除测量自我效能感的题项３和题项４、测量
助人乐趣的题项５为反向条目外，其余题项均
为正向测量条目。
对知识共享意愿的测量采自ＢＯＣＫ等［８］开
发的量表，各题项的内容主要是询问受访者对
其进行实际知识共享行为意愿的感知评估。该
量表共包含７个题项，分别测量受访者的显性
知识和隐性知识的共享意愿。对内在激励的测
量采用ＫＡＮＫＡＮＨＡＬＬＩ等［１７］开发的量表，共
含１０个题项；对外在激励的测量采自 ＷＡＳＫＯ
等［６］开发的量表，共包含１９个题项。
本研究通过询问被调查者所在研发团队的
成员数、最近一次参与跨职能研发团队工作的
时间，以及被调查者在研发团队中工作的时间
来判断处理被调查者所属研发团队的类型。
２．３ 样本的信度和效度
信度检验的目的是为了解问卷的可靠性和
有效性，信度系数越高表示问卷测量结果的一
致性和稳定性越好。本研究采用Ｃｒｏｎｂａｃｈ’ｓα
系数检验各变量的信度，结果见表２。
表２ 各变量信度检验结果
变量 Ｃｒｏｎｂａｃｈ’ｓα 变量 Ｃｒｏｎｂａｃｈ’ｓα
知识共享意愿 ０．８４４ 知识权力丧失 ０．８６１
自我效能 ０．６９２ 组织报酬 ０．９４５
助人乐趣 ０．７９８ 互惠互利 ０．７９８
声誉提高 ０．８６９
由表２可知，除自我效能变量的 Ｃｒｏｎ
ｂａｃｈ’ｓα系数值（０．６９２，接近０．７０）外，其余变
量的Ｃｒｏｎｂａｃｈ’ｓα系数值介于０．７９与０．９５之
间，均超过了公认的０．７０的标准，且各量表删
·１４６１·
不同团队类型研发人员知识共享意愿激励的实证研究———李卫东 刘 洪
除任一题项均会使其Ｃｒｏｎｂａｃｈ’ｓα系数值降
低，说明各分问卷量表内部一致性较强，具有较
高的信度，正式问卷的数据具有较高的稳定性
和可信度。
本研究运用 ＡＭＯＳ１６．０统计软件对正式
问卷数据进行验证性因素分析，分别对知识共
享意愿及激励因素的模型拟合程度及其结构效
度进行检验，结果显示每个模型都通过了拟合
度检验（见表３），并且各观测变量均达到０．０１
的显著性水平，表明正式问卷的指标体系具有
良好的结构效度。
表３ 测量模型拟合度检验结果
变量 χ２ ｄｆ χ２／ｄｆ ＲＭＳＥＡ ＣＦＩ ＮＮＦＩ
知识共享意愿 １８．４３ ５ ３．６８６ ０．０８９ ０．９８１ ０．９４３
激励因素 ９６．５３ ３９ ２．４７５ ０．０６６ ０．９７２ ０．９５３
３ 研究结果
３．１ 相关分析
本研究首先分团队类型（职能团队和跨职
能团队）运用ＳＰＳＳ１６．０统计软件分析各变量
两两之间的相关系数，统计分析结果见表４。
表４ 各变量相关系数
变量 知识共享意愿 自我效能 助人乐趣 声誉提高 权力丧失 组织报酬 互惠互利
知识共享意愿 ０．４９１ ０．６２２ ０．３５５ －０．３８２ ０．１５１ ０．３３５
自我效能 ０．２７２ ０．５３９ ０．２７４ －０．３３５ ０．１０７ ０．３４８
助人乐趣 ０．６０３ ０．３７４ ０．４９７ －０．５３８ ０．１０１ ０．４２０
声誉提高 ０．０１９ ０．３０５ ０．３１９ －０．２０１ ０．４７０ ０．５４６
权力丧失 －０．４２８ －０．２３６ －０．５３１ －０．０２２ ０．０６１ －０．０７１
组织报酬 －０．１１９ ０．１９０ ０．１０９ ０．６０７ ０．１６７ ０．３０９
互惠互利 ０．２７３ ０．３２９ ０．３６０ ０．４８４ －０．１５３ ０．４２２
注：、表示ｐ＜０．０１、ｐ＜０．０５（下同）。表中下三角矩阵数据为职能团队各变量间相关系数，上三角矩阵数据为跨职能团队各变量
间相关系数。
由表４可知，在职能团队中，有４项激励因
素（自我效能、助人乐趣、互惠互利及权力丧失）
与知识共享意愿间存在非常显著的相关关系
（ｒ＝０．２７２、０．６０３、０．２７３、－０．４２８，ｐ＜０．０１）；
有２项激励因素（声誉提高和组织报酬）与知
识共享意愿的相关关系则未达显著性水平。初
步推测在职能团队中，自我效能、助人乐趣、互
惠互利对知识共享意愿可能会有较强的正向影
响，权力丧失对知识共享意愿可能会有较强
的负向影响，声誉提高对知识共享意愿的影响
可能不是很大，组织报酬可能不仅不会导致对
知识共享意愿的正向激励，反而可能会是相
反。
在跨职能团队中，除组织报酬之外的另外
５项激励因素与知识共享意愿间存在非常显著
的相关关系（ｒ＝０．４９１、０．６２２、０．３５５、－０．３８２、
０．３３５，ｐ＜０．０１），组织报酬与知识共享意愿之
间也存在显著相关关系（ｒ＝０．１５１，ｐ＜０．０５）。
初步推测在跨职能团队中，自我效能、助人乐
趣、声誉提高、组织报酬及互惠互利对共享意愿
均可能会有较强的正向影响，权力丧失对知识
共享意愿可能会有较强的负向影响。
３．２ 层级逐步回归分析
本研究利用ＳＰＳＳ１６．０统计软件，使用层
级逐步回归分析方法来检验分析各项激励因素
（自变量）对研发人员知识共享意愿（因变量）的
影响，以及团队类型（调节变量）对自变量与因
变量关系的调节作用。
已有研究表明，研发团队的规模和研发人
员从事研发工作的年限会影响到激励因素与知
识共享意愿的关系［１８］。由此，本研究首先将团
队规模与工作年限２项（控制变量）作为第１层
变量引入回归方程；然后，将各项内在、外在激
励因素及团队类型作为第２层变量引入回归方
程，并计算２层之间Ｒ２ 产生的变化以及这种变
化的Ｆ检验值，以考察Ｒ２ 是否有可靠的提高；
最后，将团队类型与各项内外在激励因素标准
化分数的乘积项（交互作用项）作为第３层变量
引入回归方程。
回归诊断结果显示回归方程模型的多重共
线性问题并不严重（进入回归方程的１５个变量
其条件指数ＣＩ最大为２７．３６５，低于３０的低值
标准）。对３个模型的Ｆ值检验表明：在加入６
项激励因素和６个交互项后，模型２与模型３
均达到统计上的显著性水平。３个模型回归分
析的结果见表５。表５中，β为标准化回归系
数，ΔＲ２ 为多元回归决定系数Ｒ２ 的改变量。模
型１分析了控制变量对知识共享意愿的影响；
模型２分析了各项内外在激励因素对知识共享
意愿影响的主效应；模型３则分析了团队类型
与各项内外在激励因素的交互作用，即团队类
型的调节作用。
由表５可知，在模型１中，２个控制变量的
回归系数均不显著，模型仅解释了１．４％的因
变量变异量，２个变量对知识共享意愿的影响
作用极微弱。模型２中加入各项内外在激励因
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管理学报第８卷第１１期２０１１年１１月
表５ 内、外在激励因素对知识共享意愿层级回归结果摘要
变量
模型１
β ΔＲ２
模型２
β ΔＲ２
模型３
β ΔＲ２
第１步：控制变量 团队规模 ０．０２８ ０．０１６ ０．０３４
团队年限 －０．１１９ －０．０１５ －０．０２９
ΔＲ２ ０．０１４
第２步：自变量 自我效能 ０．１３３ ０．１３７
助人乐趣 ０．４９０ ０．５１４
声誉提高 ０．１３３ ０．０９７
权力丧失 －０．１５２ －０．１３５
组织报酬 －０．０２８ －０．０４２
互惠互利 ０．１５８ ０．１３２
团队类型 ０．０５２ ０．０３２
ΔＲ２ ０．４３３
第３步：交互作用项 自我效能×团队类型 ０．０５１
助人乐趣×团队类型 －０．０２２
声誉提高×团队类型 ０．０９７
权力丧失×团队类型 ０．０４１
组织报酬×团队类型 ０．１３０
互惠互利×团队类型 －０．０７０
ΔＲ２ ０．０３７
ΔＦ １．９１４ ３０．１６８ ３．１１３
Ｒ２ ０．０１４ ０．４４７ ０．４８３
ＡｄｊＲ２ ０．００７ ０．４２８ ０．４５４
ｓ．ｄ．ｅｒｒｏｒ ３．６８７９２ ２．７９８１３ ２．７３４６７
注：表示ｐ＜０．００１。
素和团队类型７个自变量，模型的Ｆ值达显著
性水平（ΔＦ＝３０．１６８，ｐ＜０．００１），调整后的解
释系数（ＡｄｊＲ２）达４２．８％，与模型１相比，模型
２解释了另外４３．３％的变异量。模型３的Ｆ值
达显著性水平（ΔＦ＝３．１１３，ｐ＜０．０１），调整后
的解释系数（ＡｄｊＲ２）达４５．４％，与模型２相比，
模型３解释了另外３．７％的变异量。
模型２的回归结果显示，２项内在激励因
素（自我效能和助人乐趣）对知识共享意愿均有
非常显著的正向影响（β＝０．１３３，ｐ＜０．０１；β＝
０．４９０，ｐ＜０．００１），这与假设１一致，因此，假设
１获得完全支持。在４项外在激励因素中，声
誉提高和互惠互利对知识共享意愿有显著或非
常显著的正向影响（β＝０．１３３，ｐ＜０．０５；β＝
０．１５８，ｐ＜０．０１）；权力丧失对知识共享意愿有
非常显著的负向影响（β＝－０．１５２，ｐ＜０．０１），
组织报酬则非但没有显著的正向影响，反而有
弱的负向影响（β＝－０．０２８，ｐ＜０．５５４）。由此，
假设２获得了部分支持。
由模型３中团队类型与各项内外在激励因
素交互作用乘积项的检验可知，外在激励中的
组织报酬与团队类型的交互项同知识共享意愿
之间达到显著性水平（β＝０．１３０，ｐ＜０．０５），表
明团队类型对外在激励（组织报酬）与知识共享
意愿的关系有显著的调节作用。而２项内在激
励因素与团队类型的交互项同知识共享意愿之
间未能达到显著性水平，表明团队类型对内在
激励与知识共享意愿的调节作用不显著。由
此，假设３得到了部分支持，而假设４则未能获
得支持。
为了弄清团队类型对组织报酬与知识共享
意愿之间关系调节作用的方式及作用强度，本
研究按团队类型进行组织报酬（自变量）对知识
共享意愿（因变量）的分组回归，检验２组的截
距和斜率（标准回归系数β），以明确其各自作用
的方式和方向。分组回归的检验结果见表６。
表６ 组织报酬对知识共享意愿分组回归系数表
团队类型 截距
回归系数
（Ｂ）
标准
误差
标准回归
系数（β）
Ｔ值 ｐ值
职能团队 ２１．１４４ －０．０８７ ０．０６５ －０．１１９ －１．３３８ ０．１８３
跨职能团队 １８．４１５ ０．１１７ ０．０５３ ０．１５１ ２．２１１ ０．０２８
比较２组的标准回归系数β值（斜率）可
知，在职能团队中，组织报酬对知识共享意愿有
不显著的负向影响（β＝－０．１１９，ｐ＝０．１８３）；在
跨职能团队中，组织报酬对知识共享意愿则有
显著的正向影响（β＝０．１５１，ｐ＜０．０５）。这说明
团队类型不同，组织报酬对员工知识共享意愿
影响的方向会有所不同，团队类型调节了组织
报酬与知识共享意愿关系的方向（团队类型对
组织报酬与知识共享意愿关系的调节作用模式
见图２）。图３显示团队类型对内在激励与知
识共享意愿关系的调节影响作用不甚显著。
４ 结论与建议
４．１ 主要结论
（１）本研究发现，对激励研发人员知识共享
·３４６１·
不同团队类型研发人员知识共享意愿激励的实证研究———李卫东 刘 洪
图２ 团队类型对组织报酬与知识共享
意愿调节作用模式
图３ 团队类型对内在激励与知识共享
意愿的作用模式
意愿影响最大的因素是属于内在激励的助人所
得乐趣，其次是属于外在激励的互惠互利。至
于组织报酬的作用则不仅未能获得支持，且研
究结果显示还会有弱的负向影响。此项发现廓
清了现有研究中对何者才是影响研发人员知识
共享意愿最显著因素的争议，对企业开展知识
管理、采用相应的知识共享激励措施提供了理
论上的重要支持。
（２）本研究发现，无论是在职能团队还是在
跨职能团队中，内在激励对知识共享意愿均有
显著的正向影响，而外在激励则不一定。此项
发现对企业正确认识内外在激励因素的关系，
开展人本管理提供了认识依据和理论保障。
（３）本研究还发现，伴随所处团队类型的不
同，某些外在激励因素对研发人员知识共享意
愿的作用模式会有明显不同。具体而言就是，
团队类型对４项外在激励因素中的组织报酬与
知识共享意愿的关系具有显著调节作用。即在
跨职能团队中，员工对组织报酬的认同越强，其
知识共享意愿也会越强；而在职能团队中则恰
恰相反。至于对另外３项外在激励因素及２项
内在激励因素与知识共享意愿的关系，团队类
型的调节作用则不显著。此项发现对于企业加
强团队管理、提高团队工作的成效具有重要的
理论和实践价值。
４．２ 启示与建议
（１）企业的管理者应充分认识到，在激励研
发人员进行知识共享时，既要重视提供物质补
偿等外在激励措施的运用，更要重视满足其精
神需求方面的内在激励措施的运用。事实上，
面对收益分配不确定的知识转移，研发人员做
出分享个人知识的决策更多是出于通过分享知
识、帮助他人而使自身知识价值得到发挥等内
在精神需求的满足。鉴于此，企业必须考虑创
设必要的组织文化环境，构建组织以及研发人
员个体之间的和谐信任关系，以满足其对知识
共享的精神需求。另外，企业还应充分认识到
由于对知识无法准确定价使得员工选择相互之
间的互惠互利作为自身知识流失的某种补偿。
而互惠互利更可能发生在同样具有利他主义倾
向的员工个体之间，因而企业在配备员工时应
尽量通过人才测评工具，并结合平时交流等途
径挑选个性与精神需求相近的研发人员在一起
工作，以促进企业知识共享活动的开展。
（２）在激励研发人员知识共享意愿时，企业
应正确使用组织报酬，以发挥其应有的作用。
由于组织报酬所能发挥效力的时间短暂，会使
员工产生被控制的感觉，使其只关注个人得失
而非总体利益，损害员工之间的关系不利于团
队精神的养成。此外，作为外在激励，组织报酬
会与内在激励产生拥塞效应，减弱员工工作兴
趣，不利于内在激励作用的发挥，这些都导致组
织报酬有可能会因为运用的时机及场合不对适
得其反［１９］。由此，企业在日常的职能团队管理
中，应慎用组织报酬这种外在激励，避免损害研
发人员共享知识意愿积极性的发挥。
（３）企业应充分了解跨职能团队这种新型
团队组织方式给研发人员管理所带来的影响，
认真区别２种团队类型，对研发人员开展有针
对性的激励工作。目前，跨职能团队在西方国
家企业中得到了广泛运用，但相对中国企业来
说尚属新生事物，企业对这种团队组织形式还
缺乏必要了解和充分认识，对其工作模式和工
作特点尚处于探索阶段。从形式上看，跨职能
团队属于矩阵式组织，但又有别于一般矩阵式
组织，即它对于信息的吸纳、处理能力及反映速
度。事实上，跨职能团队主要是用于新产品的
研发，以便于缩短研发周期，提高应对市场的响
应速度。本研究发现，跨职能团队在促进内在
激励和外在激励作用的发挥方面都要优于普通
职能团队。由此，企业今后应在新产品研发工
作中更多地采用这种团队组织形式。这不仅有
利于更好地发挥内在激励和外在激励对研发人
员知识共享意愿的影响，也有利于给研发人员
·４４６１·
管理学报第８卷第１１期２０１１年１１月
提供更快更好的成长环境。
４．３ 不足与展望
（１）本研究只选择了２个内在激励因素和
４个外在激励因素作为变量，可能还存在其他
的激励因素，如参与决策和工作自主等。受研
究时间等条件的限制本研究未能对此加以考
虑，今后需要选择更多的变量进行完善。
（２）对样本的选择及数据的采集存在一定
的局限。由于跨职能团队在中国企业尚不多
见，要挑选这样的样本团队面临相当大的难度。
由此，在确定样本的团队类型归属时采用了将
类似于跨职能团队的项目团队归属于跨职能团
队的变通做法。虽然项目团队带有跨职能团队
的多数特征，但并非真正意义上的跨职能团队，
因而会在一定程度上影响研究的结果。
（３）受时间等条件的限制未能采集时间序
列数据，而是采用截面数据，得出的结论不能理
解为是因果性的结论。另外，由于本研究是属
于“态度态度”的研究，无法从不同来源收集数
据，因而数据与样本中可能会存在一定的共同
方法偏差问题，今后需要使用具有更高信度和
效度的测量工具加以改进。此外，本研究发现
内在激励和外在激励的作用在跨职能团队中有
同向增长的现象，这与以往认为的外在激励与
内在激励存在拥塞效应的看法存在明显区别，
未来需要对此问题展开深入研究。
参 考 文 献
［１］ＯＥＣＤ．以知识为基础的经济［Ｍ］．杨宏进，薛澜，译．
北京：机械工业出版社，１９９７．
［２］ＡＮＣＡＮＡＤＧ，ＣＡＬＤＷＥＬＬＤ．ＩｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅＰｅｒ
ｆｏｒｍａｎｃｅｏｆＮｅｗＰｒｏｄｕｃｔＴｅａｍｓ［Ｊ］．ＲｅｓｅａｒｃｈＴｅｃｈ
ｎｏｌｏｇｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００７，５０（５）：３７～４３．
［３］ＮＯＮＡＫＡＩ．ＡＤｙｎａｍｉｃＴｈｅｏｒｙｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＣｒｅａｔｉｏｎ［Ｊ］．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｃｉｅｎｃｅ，１９９４，
５（１）：１４～３７．
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ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＳｈａｒｉｎｇ ＭｅｃｈａｎｉｓｍｓｉｎＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＲｅｓｅａｒｃｈ
［Ｊ］．Ｒ＆ＤＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００６，３６（１）：８５～９５．
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［６］ＷＡＳＫＯ Ｍ Ｍ，ＦＡＲＡＪＳ．“ＩｔＩｓＷｈａｔＯｎｅＤｏｅｓ”：
ＷｈｙＰｅｏｐｌｅＰａｒｔｉｃｉｐａｔｅａｎｄＨｅｌｐＯｔｈｅｒｓｉｎＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃ
ＣｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓｏｆＰｒａｃｔｉｃｅ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＳｔｒａｔｅｇｉｃＩｎ
ｆｏｒｍａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍｓ，２０００，９（２）：１５５～１７３．
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Ａｇｅｎｃｙ［Ｊ］．ＡｍｅｒｉｃａｎＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔ，１９８２，３７（２）：
１２２～１４７．
［８］ＢＯＣＫＧＷ，ＺＭＵＤＲ Ｗ，ＫＩＭ ＹＧ．ＢｅｈａｖｉｏｒＩｎ
ｔｅｎｓｉｏｎＦｏｒｍａｔｉｏｎｉｎＫｎｏｗｌｅｄｇｅＳｈａｒｉｎｇ：Ｅｘａｍｉｎｇ
ｔｈｅＲｏｌｅｓｏｆＥｘｔｒｉｎｓｉｃＭｏｔｉｖａｔｏｒｓ，Ｓｏｃｉａｌｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉ
ｃａｌＦｏｒｃｅｓ，ａｎｄ ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＣｌｉｍａｔｅ［Ｊ］．ＭＩＳ
Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００５，２９（１）：８７～１１１．
［９］ＳＴＥＥＲＳＲＭ，ＭＯＷＤＡＹＲＴ，ＳＨＡＰＩＲＯＤＬ．Ｔｈｅ
ＦｕｔｕｒｅｏｆＷｏｒｋ ＭｏｔｉｖａｔｉｏｎＴｈｅｏｒｙ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙｏｆ
ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，２００４，２９（３）：３７９～３８７．
［１０］ＣＯＡＫＥＳＥ Ｗ，ＣＯＡＫＥＳＪＭ，ＲＯＳＥＮＢＥＲＧＤ．
ＣｏｏｐｅｒａｔｉｖｅＷｏｒｋＰｒａｃｔｉｃｅｓａｎｄＫｎｏｗｌｅｄｇｅＳｈａｒｉｎｇ
Ｉｓｓｕｅｓ：ＡＣｏｍｐａｒｉｓｏｎｏｆＶｉｅｗｐｏｉｎｔｓ［Ｊ］．Ｉｎｔｅｒｎａ
ｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌｏｆＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００８，２８
（１）：１２～２５．
［１１］ＤＡＶＥＮＰＯＲＴ Ｔ Ｈ，ＰＲＵＳＡＫＬ．ＷｏｒｋｉｎｇＫｎｏｗｌ
ｅｄｇｅ：Ｈｏｗ ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓＭａｎａｇｅＷｈａｔＴｈｅｙＫｎｏｗ
［Ｍ］．Ｂｏｓｔｏｎ：ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏｌＰｒｅｓｓ，１９９８．
［１２］ＣＡＢＲＥＲＡＡ，ＣＡＢＲＥＲＡＥＦ．ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＳｈａｒｉｎｇ
Ｄｉｌｅｍｍａｓ［Ｊ］．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｃｉｅｎｃｅ，２００２，２３（５）：
６８７～７１０．
［１３］ＬＩＮＣＰ．ＴｏＳｈａｒｅｏｒＮｏｔｔｏＳｈａｒｅ：ＭｏｄｅｌｉｎｇＫｎｏｗｌ
ｅｄｇｅＳｈａｒｉｎｇＵｓｉｎｇＥｘｃｈａｎｇｅＩｄｅｏｌｏｇｙａｓａＭｏｄｅｒａｔｏｒ
［Ｊ］．ＰｅｒｓｏｎｎｅｌＲｅｖｉｅｗ，２００７，３６（３）：４５７～４７５．
［１４］ＲＥＮＺＬＢ．Ｔｒｕｓｔｉｎ ＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄＫｎｏｗｌｅｄｇｅ
Ｓｈａｒｉｎｇ：ＴｈｅＭｅｄｉａｔｉｎｇＥｆｆｅｃｔｓｏｆＦｅａｒａｎｄＫｎｏｗｌ
ｅｄｇｅＤｏｃｕｍｅｎｔａｔｉｏｎ［Ｊ］．ＴｈｅＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌ
ｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｉｅｎｃｅ，２００８，３６（２）：２０６～２２０．
［１５］ＭＡＲＹＵＢ，ＧＥＯＲＧＥＢＧ．ＩｎｄｉｖｉｄｕａｌＳｅｌｆｍａｎ
ａｇｅｍｅｎｔ：ＡｎａｌｙｓｉｓｏｆＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓ’Ｓｅｌｆｍａｎａｇｉｎｇ
ＡｃｔｉｖｉｔｉｅｓｉｎＦｕｎｃｔｉｏｎａｌａｎｄＣｒｏｓｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌＴｅａｍｓ
［Ｊ］．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，１９９８，４１
（３）：３４０～３５０．
［１６］ＳＺＵＬＡＮＳＫＩＧ．ＥｘｐｌｏｒｉｎｇＩｎｔｅｒｎａｌＳｔｉｃｋｉｎｅｓｓ：Ｉｍ
ｐｅｄｉｍｅｎｔｓｔｏｔｈｅＴｒａｎｓｆｅｒｏｆＢｅｓｔＰｒａｃｔｉｃｅＷｉｔｈｉｎ
ｔｈｅＦｉｒｍ［Ｊ］．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，１９９６，１７
（ＷｉｎｔｅｒＳｐｅｃｉａｌＩｓｓｕｅ）：２７～４３．
［１７］ＫＡＮＫＡＮＨＡＬＬＩＡ，ＴＡＮＢＣ，ＷＥＩＫＫ．Ｃｏｎ
ｔｒｉｂｕｔｉｎｇ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ ｔｏ Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ
Ｒｅｐｏｓｉｔｏｒｉｅｓ：ＡｎＥｍｐｉｒｉｃａｌＩｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ［Ｊ］．ＭＩＳ
Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００５，２９（１）：１１３～１４５．
［１８］ＣＵＭＭＩＮＧＳＪＮ．ＷｏｒｋＧｒｏｕｐｓ，ＳｔｒｕｃｔｕｒａｌＤｉｖｅｒ
ｓｉｔｙ，ａｎｄＫｎｏｗｌｅｄｇｅＳｈａｒｉｎｇｉｎａＧｌｏｂａｌＯｒｇａｎｉｚａ
ｔｉｏｎ［Ｊ］．ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｉｅｎｃｅ，２００４，５０（３）：３５２～
３６４．
［１９］ＫＯＨＮＡ．ＷｈｙＩｎｃｅｎｔｉｖｅＰｌａｎｓＣａｎｎｏｔＷｏｒｋ［Ｊ］．
ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ，１９９３，７１（５）：５４～６３．
（编辑 郭恺）
通讯作者：李卫东（１９６７～），男，江苏徐州人。南京化工
职业技术学院（南京市 ２１００４８）经济管理系副教授，博
士。研究方向为人力资源管理、知识管理。Ｅｍａｉｌ：ｙｙｄｓｚ
＠１６３．ｃｏｍ
·５４６１·
