如何通过素质测评识别人才 [原创 2008-08-29 13:23:21]
主 题 词 用人·人才识别·素质测评
适用情景 当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。
7 技能描述
比起介绍信、面试等识别方法，素质测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面
大，可识别出人格、创造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制
度化的今天，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识别人才的重要辅助手段。
要有效利用素质测评识别人才，您可以从以下几方面着手：
1．有效使用生理测评
（1）了解生理测评的优缺点。生理测评目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的
体检，都是拿着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。
其实，这样可能漏掉了很好的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。生理测
评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。但是，它要求有专业人员合作，成本较高。
（2）了解生理测评的适用范围。它特别适用于某些对健康和体质有特别要求的岗位，
如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕能力、对管理者
和技术人员要测评抗脑疲劳的能力、对推销员和人事经理要测评应激能力等。
（3）了解实施生理测评的方法。生理测评分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级
别。前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业可以根据岗位要求选择，如：
① 形态发育测评
① 生化测评
① 循环生理测评
① 呼吸生理测评
① 运动生理测评
① 脑生理测评
① 感觉生理测评
① 适应能力测评
（4）了解使用生理测评的注意事项。生理测评的专业性很强，非医学人员较难掌握。
企业可以和医务人员合作，或委托给条件较好的医院进行。
2．有效使用心理测评
（1）了解心理测评的优缺点。心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理
特征，所以更能够预测未来，看出个人潜力和发展极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结
果客观公正。但是，心理的东西在某种程度上总是不可验证的，所以心理测评手段本身的有
效度和可信度，存在着不尽人意之处。而且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员帮助。
（2）了解心理测评的适用范围。根据以上特征，心理测评一般用于以下两种情况：对
重要岗位人员，如企业高级管理人员、研发人员等的招聘；对心理素质有特殊要求的岗位人
员（如驾驶员、控制中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等）
的招聘。
（3）了解实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这
些工具的设计开发一定要依赖心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴
定。所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。这里介绍一些主要的心理测评工具：
① 智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表。该表取消了以往“智龄”概念，
保留了智商概念。经过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中
国的国情，比较适用。
① 能力倾向测评工具。由于要测评的能力可以分很多种，所以这方面的工具很多：
? 特殊能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能
力测验、麦克孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测
验等。
? 多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德—齐默尔曼能力倾向检查法
（GZAS）、差异能力倾向测验法（DAT）；测验工业能力的明尼苏达大学一般能力倾向成
套测验（GATB）；测验行政职业能力的我国公务员测验。
① 创造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思
维测验等。
① 人格测量工具：可以识别人的个体需要、兴趣、态度、价值观、情绪、气质和性格
等方面。其中包括：
? 投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；
? 自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔 16 种人格因素
测验（16PFQ）、爱德华个人兴趣测验（EPPS）；
? 神经类型测评：我国苏州大学自创的“ 神经类型测试表”，经过国家有关部门鉴定，
目前已经商业化，企业可以选用。
另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业管理能
力倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也可以根据
需要选用。
（4）了解使用心理测评的注意事项。心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要
求助于专业人士。但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期
反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。
3．有效使用知识测评
（1）了解知识测评的优缺点。知识测评相当于学校的考试。它可以帮助企业识别人才
所拥有的直接经验和间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，
耗时少，易掌握，所以很常用。缺点在于这种方法能考察人的已有知识，但对人的潜力的反
映能力远不如心理测评；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和作弊的危险。
（2）了解知识测评的适用范围。它可用于一切岗位的招聘。
（3）了解实施知识测评的方法。企业可以自行“出卷”。可以设计成试卷、口头提问或
一种有特定要求的操作。
（4）了解使用知识测评的注意事项：
① 出题时增加反映潜力的题量；
① 出题既要全面又有针对性；
① 要培训评委，使其标准统一；
① 要杜绝泄题和作弊的可能；
① 卷题要随知识更新而经常更新。
素质测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也出现了专门的公
司致力于测评工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业可以有效提高人才识别
工作的科学性和准确性。
9 牢记要点
通过素质测评识别人才的方法：
_ 有效使用生理测评
_ 有效使用心理测评
_ 有效使用知识测评
北京金康食品有限公司是 1997 年 6 月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的
美方代表徐先生 80 年代初曾赴美攻读，获得博士学位。
在一次公开招聘销售副总时，经过层层筛选，最终剩下了 4 个不相上下的候选人。面对
这最后的选择，公司内部产生了分歧。
这时候，徐先生想到了素质测评。他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己
在国外工作时被别人测试过，也测试过别人。
于是他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对 4 位候选人作出科学评价。
第 2 天，测试报告送到了他手中。公司据此做出了决定。
事后，徐先生表示，测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，
为招聘工作圆满地画上了句号。
主 题 词 用人·人才识别·情境模拟
适用情景 当需要综合而直观地考察人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能。
7 技能描述
情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。由于其设计比
较复杂，准备工作时间长，考官一般要经过专门的培训，费用较高，所以比较多地用于对管
理人员的识别（但也可以用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。这里介绍管理类
情境模拟。您可以采取以下步骤：
1．编剧—设计情境模拟的内容
编剧是一个非常重要的工作。一般地，按照招聘职位的要求，可有选择地设计以下内容：
（1）公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。考察其反应能力和决策水平。评价标
准多为：分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、判断能力、文字表达能力、办事效率
等项。公文，既可以是文件，也可以是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、
请示报告甚至电话记录。公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或相
关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘
者一个或一组案例，测其决策和分析能力）、信息不充分的问题（文中提供的信息不足以做
出决策，应试者必须能看出来，指出来。看他更高层次的分析能力）。
（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、
顾客、政府官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给
出答复和处理。考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观察他的处理问题的能力和心理
特征。
（3）案例分析。要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分
析往往能提供角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观察应聘者把握大势的能力。但是，
不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。
（4）与人谈话。可以模拟电话交谈、接待来访者和拜访某人士。当然，这些相关的人
都是考官扮演的。
（5）无领导小组讨论。就是指定一组应聘者开会，讨论一个经营管理中“实际”存在的
情境。而考官们在旁观察。有时候，也可以模拟一个不存在的情境，如美国西南航空公司的
“防空洞”讨论：一组 10 多个人，面临“空袭”，而防空洞只能进去 8 个人。要他们自己通过
讨论来做出决策。
在观察这种讨论时，可以注意应聘者发言的方式、次数、质量和表情，以观察他的领导
欲望、主动性、自信心、知识、经验、表达能力、说服能力和人际交往能力等内在素质。还
可以让应聘者们在讨论后写一个总结，以便更深入地观察。
2．道具—做好准备工作
按照您设计的情境模拟内容，准备好需要的场地、公文、电话、电脑和其他布景。
3．导演—培训考官和组织应聘者
情境模拟对考官的要求很高，一般都要经过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主
管、企业高层经理、人力资源部门管理专家组成，有时也从外部聘请专家。
培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个测评项目的考察点、具
体问题、评价方法、标准，如何进行观察、交谈、记录。也可以让考官们就上述问题展开讨
论，重要的是达成一致。
如果有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。
在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。
4．演出—有效实施情境模拟
一要“装得像”。模拟，就是让大家投入进去。别总告诉自己是在演戏，甚至对这件新鲜
事忍俊不禁。
二要放松。开始前可以开开玩笑，让对方打消顾虑。
三要灵活。剧是编好了，可是中心演员—应聘者还不知道。他下一步会怎么说、怎么做，
您不能完全预料到。根据剧情的发展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。当然，这需
要所有考官间的默契。
5．讲评—结果分析和评价
（1）可以采用考官团体讨论的方法，统一意见，给出评分；
（2）如果考官的人数多，重要性相当，可以采用大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，
去掉一个最低分，然后求其平均分；
（3）如果考官的重要性有别，可以采用加权平均法，对不同的考官设置不同的权重，
乘以各自的分数，用其总和除以权重之和即可；
（4）必要时也可采取匿名评分。如果觉得在情境模拟中“忙不过来”，记不住细节，影
响评分，可以借助录像来解决。
6．回顾—情境模拟经验总结
一次情境模拟结束后，要认真讨论分析整个过程的得失。
在被您选中的人才进入企业后，要观察他的表现，和您当时的判断做比较，反思如何改
进情境模拟以更接近真实。也可以让他自己谈谈当时接受情境模拟时的感受。
情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技
能鉴定等各个领域。
9 牢记要点
通过情境模拟识别人才的步骤：
_ 编剧—设计情境模拟的内容
_ 道具—做好准备工作
_ 导演—培训考官和组织应聘者
_ 演出—有效实施情境模拟
_ 讲评—结果分析和评价
_ 回顾—情境模拟经验总结
情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋证书”
NVQ（中英职业资格证书合作项目，National Vocational Qualification System），是国家劳动
与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的。在英国，NVQ 几乎涵
盖了所有职业，作为这个证书体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”的职
业资格证书。众所周知，行政管理人员的评价向来是企业的难题。而这个证书的考评则很有
效地解决了这个问题。其主要考评方法就是工作现场观察和情境模拟。
考生可以和考评员、督考员（他们都经过专门训练并取得国家认证）自行约定时间，在
自己的工作现场实际展开工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观察、
提问，并评价他的能力。这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问
卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员展示自己具有被考察的能力。所以，最常用
的考评方式就是工作现场观察和情境模拟。当然，此外考生还可以提供自己的书面工作成果、
经理和同事的证词等辅助证据。
这个证书分为 5 级，从刚工作的新手到高级管理人员。被考察的能力点涉及行政管理组
织、计划、商务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工作中一个能力点
一个能力点地向考评员证明自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。
而且，因为考的就是自己手头的工作，员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是
提升了工作能力。
项目推出以后，很受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业已经引
进了这个项目。
主 题 词 用人·人才识别·面试
适用情景 当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。
7 技能描述
面试是当今企业识别和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、测评或笔试之后，
面试往往是最后一环。要有效利用这个短暂的机会识别人才，避免“看走了眼”，留下了庸才，
放走了人才。您可以从以下几方面提升面试识人的技巧：
1．设计和准备面试
（1）设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要根据企业和岗位的需要来决
定。您最关心应聘者哪方面的情况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目
和权重。
详细阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证实的疑点
和问题展开。
（2）面试官的选择和培训。除了人力资源部门的专业人员外，还可以选择与待招聘岗
位有直接关系的同事、直接主管和上层管理者参加面试，甚至让他们单独主持面试并决定人
选。
正因为这样，对面试官的培训就显得十分重要。培训的内容可以是明确面试的目的、程
序、分工，讲解提问、倾听和观察他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。
2．提问的技巧
提问是面试的一个主要方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局
限性。您可以根据实际情况选择以下的提问方式：
（1）封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：“您
是否有过营销经历？”答案只有两种情况：有或无。至多再加几句话的说明。这种提问便于
标准化处理和横向比较。但是提问得到的信息较少。
（2）开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您为什么要申请这
个职位？”用开放式提问可以使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。但各
面试官对答案的评价可能有一定分歧。这类问题您可以多问。
（3）压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观察应聘者的心
理稳定性、灵活性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司
工作，您就可以问：“为什么您原来干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而
止。
（4）假设式提问。这种提问旨在通过创造某种情境，让应聘者做出某种推理或决定，
用以观察其某方面的能力。如问“如果您的同事当众批评、辱骂您时，您怎么办？”来了解其
在现场处理棘手问题、冲突的能力。问：“您的上级要求您按照他指示的方法做某项工作，
可是您自认为您的方法比他的更有效，您怎么办？”来观察他在困境中冷静处理问题的能力。
（5）连串式提问。这种提问就是提出几个相关的问题要求对方一起回答。您从中可以
了解他的记忆力、综合能力和表达能力。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些
政策对于我们的企业有什么有利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中的好政策，规避
不利的影响？”
（6）引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助
他恢复镇静。如问：“据我所知，有的人喜欢出差，因为出差就是顺便旅游，您喜欢有出差
机会的工作吗？”
3．倾听的技巧
其实提问、倾听和观察是同时进行、相辅相成的。只是因为它们都很关键，有技巧可循，
所以我们为了强调而分别讨论之。倾听应：
（1）仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。
（2）尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然可以听到更多。
（3）不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。
（4）偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出
更多的话。
4．观察的技巧
除了听应聘者说话以外，观察他的态度和举止是面试官需要掌握的另一个基本技能。读
者可以参考本章技能点 1。这里提醒您注意另一个问题：识别那些特别会应付面试场面、徒
有其表的人。一般他们会：
（1）在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索。
（2）过分亲热，仿佛对面试官说的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地
表示赞同。
（3）对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。
（4）对不甚重要的问题过度谨慎，反复无常。
（5）问及不了解的事情时，不会坦白承认，反而想方设法掩饰。
（6）以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。
（7）夸大表现自己的能力和资质。
（8）主动地说出过去的失败。
（9）反过来想对面试官进行说教。
在面试时要提醒自己，不要被这样的人误导，要控制局面，问出他们实质性的东西。
5．避免常见的面试错误
面试是一项高难度的工作。在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出
客观的判断，又要保持他们之间的相对公平。另一个难点在于，有许多心理效应常会使我们
在不知不觉中犯错误。经理人在面试时要时刻提醒自己注意避免：
（1）第一印象：刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否
录用的决策；
（2）刻板印象：对某种人产生一种固定的印象。例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反
应就是“他是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；
（3）晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这
个突出的特征就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者
对广告认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；
（4）近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最后一段时间的表现，会影响面试官对他
全部表现的评价；
（5）次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。
比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会
得到较好的评价。实际上，您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者
了；
（6）“与我相似”效应：当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情。
比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就立刻改变了；
（7）不必要的误差：比如面试官对不同的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时间和
精力分配不当，导致先紧后松或先松后紧等；
这些错误都是面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己避免它们，以保证面试的效
果。
总之，面试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试出现分歧
的结论时，往往还要安排第二次、第三次面试。虽然面试比较复杂和辛苦，但为把住这最重
要一关，付出努力是有意义的。
9 牢记要点
通过面试识别人才的方法：
_ 设计和准备面试
_ 提问的技巧
_ 倾听的技巧
_ 观察的技巧
_ 避免常见的面试错误
如何通过观察了解他人 [原创 2008-08-29 13:20:36]
主 题 词 用人·人才识别·观察
适用情景 当与不熟悉的人接触，需要在短时间内作出初步了解时，
查看此技能。
7 技能描述
对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要注意观察其非言
语的行为。这种能力对企业识别人才是相当重要的。经理人可以从以下几方面提升观察了解
他人的技巧：
1．通过寒暄了解对方
寒暄是人们相见开始时最常用的方式，虽然只是短短的一瞬间，但如果仔细观察，仍然
有助于了解对方：
（1）表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对
方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表
情僵硬的人比较傲慢。
（2）握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自
信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。
（3）手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不
平衡状态。
2．通过表情了解对方
表情是心情的镜子。人要装出若无其事的样子或制造出与自己的真实想法完全不同的表
情来，是很困难的。了解以下的对应表现对我们观察了解他人有帮助:
人的心情与表情关系图表
喜 怒 悲 恐 厌
眉 平 静 聚成八字前后皱起 聚为倒八字 上 扬 微 皱
眼 下眼睑上扬，眼角有 皱 纹 睁 大 部分或全部闭 上 睁 大 变细，眼珠活 动
鼻 正 常 鼻翼扩张 变成细长 鼻翼扩张 上扬，鼻根有皱纹，鼻翼 扩 张
嘴 露 上 齿 扩长拉宽露 下 齿 张开弯曲 张 开 微 上 扬
唇 向后方伸展，上唇扬 起 两角下垂，下唇用 力 两角下垂，下唇颤抖 两角下垂 两
角下垂，下唇突出
下颚 下 垂，颤 抖 使劲向前突 出 下 垂 固 定 上 扬
3．通过视线了解对方
人类从外界得来的信息，有 70％来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的
窗口”。为此观察对方的视线有助于了解对方：
（1）视线柔和自然的人内心从容自信。
（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色。
（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。
（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示
傲慢。
（5）大睁眼睛直视对方的人如果不是充满敌意，则多半精力充沛，或控制欲强。
4．通过言谈了解对方
（1）语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，
想迅速把事情说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话
不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。
（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在
激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降
低音调。
（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。相反，如果一
个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有
眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，
或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。
5．通过行为举止了解对方
行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观察一个人的行为举止，能有助于了
解他的习惯和性格等特征。
（1）手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、
钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用
手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。
（2）坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；喜欢跷起“二
郎腿”的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的
人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。
（3）站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于
讨好对方；喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，
而且看重别人对自己的印象。
（4）行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜
欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢
把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。
总之，从非言语的行为中观察一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。花同样的时间，
善于观察的经理人会比别人得到更多的信息。
9 牢记要点
通过观察了解他人的方法：
_ 通过寒暄了解对方
_ 通过表情了解对方
_ 通过视线了解对方
_ 通过言谈了解对方
_ 通过行为举止了解对方
听资深猎头讲成功三要素：软技能、企业文化、工资谈判 [原创 2008-08-29 10:44:31]
工资谈判
某全球采购中心寻找总经理，候选人是位美籍华人，从非直接竞争的 500 强公司过来，说明
背景是适合的。谈判最主要的是了解“对方对你有多大的兴趣”，猎头必须确认企业对他有多
大兴趣，再通过搜集信息，判断他的经历在市场上的稀缺程度。
分析下来，这个人是独一无二的。此时猎头会全力支持求职者对于工资的诉求，这一层
面的求职者也会有很明确的想法和理由。如果薪资要求超出企业原先预算，猎头会给企业提
供市场上有没有这样的人、有多少这样的人，平均薪资是多少，候选人做全新工作的成本以
及个人期望，即他将来有多少动力去做好这份工作等，当然最后大家都很满意。
案例说明的道理：物以稀为贵
认识自己 认识周围
虽然猎头的工作程序不一定适用普通求职者，但有些原则是共通的。首先对行业、对自
身要有明确了解。分析你的行业位置，你的经验和能力到了什么层次，哪怕觉得自己再差，
如果别人比你更差，那你还是优秀的。
如果有足够的信息，比如知道你的同学在某个公司同样职位怎样，你就可以把他作为证
据去谈。对市场和对自身的了解是谈判最重要的一个技巧。
摆正心态 市场决定价格
企业可能会告诉你。“这个位置就是这个工资了”。此时求职者要摆正心态。任何事当然
要看价钱，但要给企业一个印象“不是特别在乎这个，工资根据企业情况来决定。”
你要知道你要的是什么，重要的是看在工作中你的付出，你的收入，你收入之外的培训、
福利、良好的人际关系，这是互补的。工资只是你得到的一部分。不妨把工资决定权交给企
业。因为最终的决定权是交给市场的，如果你确实具有价值，市场会把你分配到那个位置，
给到你应有的价钱。
不要怕去了解情况和提要求
一个工作除了工资还有太多其他东西。首先态度很重要，要做到有理有据。
面对 HR 时，不要有“我问得太多，他会觉得我怎么样”的想法。如果大家都很有诚意，
到了最后阶段时，就应该要去问，比如“这些工作将来可能性的一些发展怎么样？”。你要明
确要问公司是哪些问题，包括薪资福利，可以仔细问“福利是什么？”，“每年工资增涨幅度
是什么？”一般公司都有标准的，8%就 8%，10%就 10%。
如果让你说“要多少”，要记得加上解释。比如“我要求 1 万块”，那么要加上“我现在工
资多少多少”。“我的职责增加了，别的公司同样职位就是这样的，所以我才希望这样的薪水”
等等，要在论点上加上你的论据。
喜欢公司多过公司喜欢你 就不要提要求了
HR 如果说“只能给多少多少”。那就大家都退一步，你可以说“我再想一想”。也可以适
当暗示 HR，你不仅仅是看这一个位置的。这样的话，主动权在你手里。不过要注意的是，
同样有两个人，有些老板认为他没有别的工作机会，而你这也看那也看，有不确定性，可能
就要他了。关键还是看你的能力和与工作契合的程度。你喜欢公司多过公司喜欢你，你就不
要提要求了。
识人察人是猎头公司的核心技能 [原创 2008-08-29 10:35:44]
在人才问题上，首要标准是“知人善用”，知人，即了解人的特长、短处，能
力强弱、人性特点；所谓善用，即根据不同人的特点，扬长避短，化短为长，
安排适宜的岗位，做到人尽其才。
但是要真正地识别一位人才，比起识别其他事物来说，不知要难多少倍，主
要是人才难得亦难知，知人善任是对猎头的基本要求，也是猎头的基本
责任识人之难就难在：一是人的思想丰富，感情多变，人与人相比，万人万
心肠。有的人内向，有的人外露，有的人忠厚老实，方行一致，有的人奸诈
狡猾，善于伪装；二是识人者的视线也往往受到遮掩和限制，不同的人对人
才的标准、作用的认识有很大的差别，但是，人才虽难以识别，也有规律可
循，有人总结出了识别人才的几条原则。
一、 不要仅从表面看人。对人才要全面识别，最忌讳的就是以点带面。
就是说，看人才要综合地看、立体地看、交叉地看、全面地看，不能一叶障
目不见泰山。
二、 不可以以短掩长。
三、 不以一时一事看人。一个人某一句话说得好，或某一件事做的好
就说这人如何好，或者相反，都未免偏颇。要彻底地了解一个人，客观了解
一个人，必须看其全部历史和全部工作。
四、 不凭个人好恶看人。
2005 年 5 月，我们与济南一家著名企业合作失败的案例，源于识人察人的错
误：在我的推荐资料中，有两个人是大学时的同班同学，毕业后分配到同一
个公司同一科室做大体相同岗位的工作，由于种种原因顺其自然的到了用人
单位同时面谈，根据面谈结果，用人单位得出了一人因性格外向的结论而计
划录用此人，我当时与用人单位人事经理沟通时说，凭借在公司面谈 2 个多
小时的表现而得出此结论是错误的，而我的结论是相反，并且我还明确地指
出将被录用的这个人选很不稳定，很可能不能度过试用期。用人单位人事经
理坚持了自己的想法，一个月后，结果不幸被我言中。
猎头公司考察和识别人才的途径有以下：
一、多渠道信息搜集和了解；
二、直接面谈；
三、专家评议；
四、长时间的观察；
五、以往业绩的验证。
特别是在高级人才的识别上，猎头公司有大多数公司人事部门不可能具备的
优势。
营销人，你不够完美的十个环节 [原创 2008-08-29 10:29:15]
1、约见客户
做过营销的朋友都知道，约见客户是开展营销的第一步。客户的约见有
很多的技巧，一般客户都会说自己很忙，不愿意接待，那么尽量在约见
时采用比较激昂有感染力的声音进行约见，细节是：“采用 2 选 1 法
则”。例：您是 9 点有时间还是 10 点方便呢？（客户的回答回在这两个
之间，产生其他回答的机率小）
2、访客前的准备
都说良好的准备是成功的一半，着装的准备，心理的准备，资料的准备，
都是要准备充分了才能出发。资料有日常公司常备资料和针对该客户的
个性化资料。还有：别忘了带一个小小的礼品。（也许会成为你成功的
关键）
3、建立信赖感
很多的营销人都善于做这个环节，那就是赞美。陌生人之间总是会有抗
拒和距离，尤其是对一个销售人员。赞美是解决这个问题的好办法。当
然，老板大都听烦了对他和他办公室如何豪华等溢美之辞，所以赞美要
恰到好处，否则适得其反。多创新，多关注细节，赞美他的高雅爱好等。
例：一个营销人员初通风水，他知道老板有这个爱好，赞美老板的工厂
是“虎踞龙盘、藏风得水、五行不缺”老板大悦。
4、客户需求分析
很多营销人，包括中高级的营销人都会忘掉这个环节，而直接开始讲述
产品，这是大忌。在和客户寒暄中慢慢的发现客户的需求，这个时候再
进行有针对性的“下药”，一针见血。医生的“望、闻、问、切”，就是客
户需求分析的最好例子。
5、讲述产品
这个是营销人的基本功，熟悉自己的产品，最好进行互动式的讲解。不
要向讲课一样灌给客户，尤其注意讲解要通俗，隔行如隔山，客户不懂
您的行业，这样客户会听的睡着了。把你的产品讲的 80 岁的老人、10
岁的孩子都能听懂，那才是本事。
6、竞争对手的分析
讲完产品后，可以进行一次缔结，但是客户往往会提出“某某公司”比你
们如何如何。竞争对手的分析要客观一些，偏激的抨击竞争对手，只能
带来客户对你的反感。一个原则：只说自己的好，不说别人的不好；只
说行业现状，不说针对谁。
7、异议的处理
此时客户已经有了签单的意向，但他会挑一些产品或价格方面的毛病。
这是任何一个消费者的通性，所以不要慌，想想我们去买东西时也会在
选定后随口问问“能不能便宜点？”产品的问题，可以给客户再讲一遍。
价格的问题，要学会坚持价格，如果客户提出优惠，你立刻优惠，这个
生意基本没戏，客户会认为你的第一个报价太虚了，甚至觉得你的人不
真诚。
8、缔结
销售中最重要的环节。很多营销人很会谈客户，但是不会签客户。一味
的和客户海阔天空的神侃，直到客户说：你先回去吧，我考虑考虑！合
适的时机“亮剑”，是营销课程中重要的一堂。在客户最兴奋的那个点上
成交，不仅很快而且还有可能把单放大。这个时候也是 2 选 1 法则常用：
可以问客户“您是现金还是支票？”顺势把合同递过去。或者在要签合同
的时候说：您公司全称是“某某有限公司吧？”。忌讳跟客户直接提签合
同，因为合同牵扯到法律效力，客户会提高警惕，因此产生一系列的问
题。
9、客户服务
签完合同，不是服务的结束，而是刚刚开始。产品本身的服务是最根本
的。除此之外：每周的短信，每月的回访，每一个和客户相关的节日给
他的惊喜等等
10、客户转介绍
这是优秀的营销人持续做出优秀业绩的法宝。在和客户持续的服务沟通
过程中，赢得客户的心，让他主动介绍自己的朋友来购买你的产品。更
高的层面是：要求客户转介绍，这是一个销售心理，很多人因为和客户
成了朋友反而迈不出这一步。
总结：以上是一个简单的，销售过程中经历的 10 个环节，我叫它“十全
十美销售法则”，在我的工作中屡试不爽。希望其中的某一条对部分销
售人有帮助。
这不是对销售技巧的讲解，所以并不是很精彩，但这是对销售流程的梳
理，它比盲目的行动更重要。
如何通过非常规方法识别人才 [原创 2008-08-29 13:25:24]
题 词 用人·人才识别·非常规方法
适用情景 当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。
7 技能描述
尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，
采用更直观、简捷、准确的方法来识别人才。这些方法似乎有些“言不及意”的味道，有的甚
至很有戏剧性，说起来让人忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。
这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。
? “不标准”的标准
一般的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不
容易一下子就看出来。有的公司的用人标准看来则很奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的
或爱脸红的人等等。它们看似没有道理，其实后边隐藏着道理：思想、性格决定着行为，人
在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观察其思想、性格。而且，用这些“简
单原始”的标准识别人才，非常简便易行。以逸待劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具
慧眼。
? “不起眼”的道具
考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如
一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，根本不会被注意；事实上，
正是这些“不经意”的小东西，藏着重要的“机关”，这就是试题，用人者就要看应聘者怎样对
待他们。
? “想不到”的事件
应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。可是，一下子出现
了意外的事件，使面试不能及时有效地进行，应试者处于烦燥和矛盾之中。谁知道自己的处
理方式就有决定的意义呢？
比如，一家公司招聘营销经理，有 7 人最终进入了面试。面试这天，老板很忙。大家空
等了一天，结果傍晚时有 2 人不辞而别了。老板好不容易忙完了回来，已经很晚了。老板连
连道歉，请 5 个人去吃饭。一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大
家很奇怪。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜 2 点钟，剩下的 4 个人
和老板出来了。他们以为老板会安排明天再面试，没想到这个精力充沛的老板居然兴致勃勃
地要他们一起去喝酒聊天！有 2 个人再也不能忍受下去了，只能告辞。剩下的 2 位想：反正
都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了，索性豁出去，舍命陪君子吧！
大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老板才认认真真地和他俩说出来：你们已经通过面
试，明天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊讶与困惑，老板说：“我之所以这
么折磨你们，就是要考察你们的耐性啊。如果没有耐性，怎么做一个合格的营销经理呢？”
有道是奇正相变，不可胜穷。类似这样出奇制胜的方法是很多的。关键是您要有一颗真
诚求才的心和一双独到的慧眼。希望以上的技巧对您有所帮助。
9 牢记要点
通过非常规方法识别人才的技巧：
_ “不标准”的标准
_ “不起眼”的道具
_ “想不到”的事件
日本电产的用人标准
日本电产公司，原来是一个几人的小作坊，10 年时间，发展为一家 700 人的中等企业，
产品打入国际市场，销售额是创业初期的 100 倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：
1．嗓门大。事先准备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤的车
站，进行演说或谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无
羞怯—这个奇招的用意在于考察应试者有没有信心。
2．吃饭快。给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。“请大家慢
慢吃，正式考试在用餐一小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌
号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也很容易，请慢慢吃吧！”尽管主考官一再强调慢慢
吃，可还是有一半的人在 10 分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。
3．打扫厕所干净。要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实
意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。公司认为，这就
是为人诚实、做事认真的表现。
4．比规定的时间来得早。日本电产公司通过长时间实地考察和数据收集，认为上班时
间和人的业绩有直接关系：“上班迟的人，多数工作成绩比较差。姗姗来迟，满脸睡意，这
样的人绝对干不出像样的工作”。
如何通过长期考察识别人才 [原创 2008-08-29 13:26:15]
主 题 词 用人·人才识别·长期考察
适用情景 当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。
7 技能描述
前面的几个技能点侧重于识别企业不熟悉的人员，比如来自企业外部的应聘者。而当企
业需要从内部起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。以下的方法将有
助于您提升考察人才的能力：
1．考评方法
绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来日益受到企
业管理部门的重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠
主观印象和感情。所以它更为客观准确。但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建
立了一个严密的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效评价会议、持
续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观察和记录、回到原点再计划。
要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作：
（1）建立明确的绩效考评依据。这是绩效考评的前提。您需要在以下问题上做出明确
回答并与员工达成协议：
① 期望员工完成的实质性的工作职责是什么。
① 员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。
① “工作完成得好”到底是什么意思。
① 工作绩效如何衡量。
① 指明影响绩效的障碍并排除之。
只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他
的工作对企业整体的意义和价值如何。
（2）收集和记录绩效考评的相关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的
信息如：
① 目标和标准的达到情况；
① 确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）；
① 员工受批评、表扬的情况；
① 出现绩效问题的原因和改进情况，你们就此问题的谈话记录；
① 找到对解决绩效问题有帮助的其他数据；
① 极端行为的记录。可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可
能是正面的，比如在关键时刻挺身而出保护公司财产等。
如何得到这些信息呢？四处走动进行非正式观察、与员工会见、让员工自己进行工作回
顾、通过报表或实测数据，都是常用的方法。此外，您还可以从直接客户、总经理、相关部
门的员工等渠道得到这些信息。
（3）分析信息，做出评价。常用的评价方法有以下三种：
① 评级法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，
然后逐项评分，计算加权总分；
① 排名法：将不同员工的绩效分别比较，分出名次；
① 目标和标准评价法：将员工的实际绩效与当初双方约定的绩效评价标准加以比较，
得出评价。
这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方
法。
2．观察方法
绩效考评方法主要关注现有的结果，但一个人究竟可用不可用，更要看他的潜力。一个
人的基本素质和能力究竟如何，还需要借助日常工作中的观察。您可以着重观察他的以下几
方面：
（1）德：人的品行和操守，是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。如遵
纪守法、清正廉洁、爱岗敬业、讲究诚信、进取精神、团队精神等；
（2）才：如解决问题的能力（包括理解力、判断力、决断力）、创造新事物的能力（包
括创造力、计划力、开发力）、协调交际的能力（包括表现力、折衷力、涉外力）、组织领
导的能力（包括指导力、管理力、统率力）等；
（3）勤：工作态度与作风。不鼓励低效率的加班加点，要看有无主动性、奋斗精神和
投入的干劲；
（4）体：健康和体质状况能否胜任工作的负荷。
3．口碑调查方法
有道是“兼听则明”，识别人才，特别是对自己不太熟悉的人才，也可以通过口碑调查。
就像我们在“绩效考评方法”中提到的收集信息一样，您可以从多方面调查：
（1）他的直接客户；
（2）他的上下级和同事；
（3）相关部门的经理和员工；
（4）其他渠道。
这种方法强调征求多方面的意见，在信息的广度上有优势，但是在辨别信息的真伪并综
合各方面的意见上需要下功夫，所以一般配合其他方法一起使用。
4．突发事件方法
有道是“疾风知劲草”，在一些突如其来、令人始料不及的事件面前，一个人的能力和为
人到底怎样，就会一下子显露出来。
突发事件可以是负面的，比如公司遭到天灾人祸，有的人躲之不及，有的人就能挺身而
出，保护公司利益；再比如公司面临竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有挑战性的任务，
这时谁能顶上去，不辱使命，谁就是真正的骨干。
突发事件不仅能使经理人发现人才，也可以识破徒有其位的庸才。这是一个问题的两个
方面。
当然，企业应该尽量避免疲于应付“突发事件”，也不能让人才非等到“突发事件”时才能
脱颖而出。这只是经理人识别人才的方法之一。另外，经理人也可以主动制造“突发事件”，
比如进行组织机构的变革，让更多的人才脱颖而出。“联想”集团就是以这样的“爱折腾”而闻
名。
5．不要只看表面现象
在对员工进行评价时，应该注意，个人的绩效和工作态度不完全是（甚至绝大部分不是）
由员工个人造成的。所以，要多问自己几个为什么。
（1）他获得了完成目标所必要的授权和资源了吗？
（2）他是否被搭配了不合适的上下级或伙伴，他的能力是否受到了限制，或影响了发
挥？
（3）是否出现了他个人能力控制之外的其他情况？
（4）是否在评价员工时掺杂了个人感情、关系亲疏等主观因素？
总之，在日常工作中识别人才，是经理人的必备技能。以上的方法在识别人才时可以搭
配使用。只要保持公心，不断提升识人的能力，您就会成为深受人才爱戴的伯乐。
9 牢记要点
通过长期考察识别人才的方法：
_ 绩效考评方法
_ 日常观察方法
_ 口碑调查方法
_ 突发事件方法
_ 不要只看表面现象
如何通过非正式场合识别人才 [原创 2008-08-29 13:27:15]
主 题 词 用人·人才识别·非正式场合
适用情景 当需要谨慎考察以识别较重要职位的候选人时，查看此技能。
7 技能描述
我们经常通过正式场合识别和评价人才，但是它需要时间。所以对于那些比较重要的、
需要格外谨慎的选拔，尤其是在事先已经肯定了候选人的工作能力的情况下，企业更适合采
用这种非正式场合识别方法。
? 考察候选人如何对待各种生活境遇
通过观察一个人对待生活中各种境遇的态度，可以了解到他多方面的为人。《孟子》中
的一句话我们很熟悉：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”说的就是这个道理。现实的
生活境遇复杂且多变，只看到工作中的一面是不够的。
特别是在生活境遇发生重大变化时，通过前后的对比，更可以看出一个人的品格。比如
我们常说 “看一个人，就看他有钱了怎么花”，就是因为有些人在生活拮据时看不出什么，
一旦有了钱，便骄奢淫逸起来，暴露了自己的本性。在企业中也有这种现象。有的人在低层
很努力，做得很好，可是一旦升迁了，就变得权欲熏心、狭隘自私、独断专行，换了一个人
似的。企业一旦用了这种人，就很危险。
为此，在企业选拔重要的管理者或合作伙伴的时候，如果能通过各种途径了解各位被考
察者的生活经历，以及他们在各种境遇下的表现，就会对“看准人”大有帮助。
? 考察他的朋友和配偶的类型
俗话说：“物以类聚，人以群分。”通过看一个人生活中交什么样的朋友，多半能看出他
的人品和性格。如果他的朋友们都很颓废，很难想象他是一个上进的人。
甚至还有人主张，在招聘重要的管理者时，应该和他的配偶谈话。如果她穿着华丽，发
型高耸，并且为此而洋洋得意，那么她的兴趣可能首先是引起他人的注意，而不是以丈夫或
自己的事业为中心。如果她人很偏激、狭隘，以后就可能会影响丈夫的工作表现。
? 在私人场合和候选人相处
和候选人在私人场合相处，会比较直观地了解他真实的为人。您可以在私下设宴请候选
人，也可以请他参加某些活动，这种私下的交往，既可以交到朋友，也可以对对方有比较深
刻的了解。虽然用心良苦，不过对那些重要人物的选拔，还是很必要的。
我们生活中对经常接触的人进行识别和评价的经验，完全可以用在企业人才的识别上，
他们的道理是相通的。关键是看在识别人才上我们值得花费多少时间和精力。
9 牢记要点
通过非正式场合识别人才的方法：
_ 考察候选人如何对待各种生活境遇
_ 考察他的朋友和配偶的类型
_ 在私人场合和候选人相处
韦尔奇选拔 GE 接班人
在许多人眼中，韦尔奇是美国通用电气公司（GE）无法取代的领导人物。那么，他是
如何挑选杰弗里?伊梅尔特取代自己成为 21 世纪 GE 的领导人呢？
这个识别选拔过程耗时 6 年有余，几乎所有的董事都参与了，真可谓用心良苦。识别使
用了各种方法，其中，非正式场合的接触考察起了重要的作用。
在锁定 24 名可能人选后，韦尔奇除有计划秘密地安排一些职务，细致观察其工作过程
和业绩之外，还希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。为此，他邀请董事
和候选人一起打高尔夫球、吃晚餐等，在这些私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。
韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以保证每位董事和每位候选人都有平等相处的
机会。韦尔奇通过观察发现，人们喜欢追随伊梅尔特，他似乎有一种天生的领导者素质而引
人注目。而且他相信，刚强和刻薄不能混为一谈。
董事们不断聚会谈论自己的观察和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都为他们
每人准备一本资料，里面装有每位侯选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇的个人
意见，会上所有人都会逐页详细讨论。
韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非正式场合中，侯选人
的人格特质更容易展现出来。
[推荐评估报告]关注猎头顾问撰写的 [原创 2008-09-01 16:46:51]
许多职业经理人经常抱怨一些不规范的猎头公司的做法，在他们接到电话之后即向其索要个
人资料，转手将信息提供给雇主公司。“他们只是利用经理人与雇主之间的信息不对称，为
雇主与经理人之间串通信息就算完成了任务，成与不成天知道！”。事实上，猎头规范的操
作应该有一个严格和相对“漫长”的程序，职位越高程序执行的时间跨度就越长。作为职业经
理人在接触猎头公司时，我们一再强调，挪出足够的时间来弄清楚规范猎头的操作程序，是
经理人在职业升级或工作环境转换时必须投入的精力资源。规范猎头公司通常的操作程序，
大致分为以下步骤：
猎头程序与关键事项：
①不参与，配合；■参与； □不参与。
经理人一定要了解并透视这个看似简单的程序，在了解了程序之后，也许你更多要做的事
情是配合①猎头顾问完成每个环节中必须完成的事项，同时你必须做好充的准备去应对雇主
严格的选聘，千万别忘了，猎头顾问不是推荐唯一的你，虽然他们经常宣扬着响亮的口号“The
next just you！”，因为市场的游戏规则决定了没有“一对一”的供需买卖。当然，你还需要留
心，猎头顾问是否给你撰写了一份个性化的推荐评估报告，根据国外猎头公司统计分析：
雇主公司接到猎头顾问的提供候选人材料和推荐评估报告之后的一周内，75%的几率会邀你
面谈，如果没有推荐评估报告，你被应邀面谈的纪律可能会下降到 45%；
当然，雇主公司 15%可能会会延迟到 2-3 周邀你面谈；①
① 10%的可能，雇主公司会对猎头顾问提供的材料不感兴趣。
国内的猎头公司也许没有这么高的推荐效率，由于猎头行业本身的发展历史原因，以及切入
猎头行业的顾问整体素质水平所决定，根据 WILLCAN 调查分析，在人力资源行业做过 4
年以上的猎头顾问不多，曾担任过中大型知名企业人力资源经理或总监，接受过专业人才甄
选与评价训练的猎头顾问不足 5%，事实上深圳地区的猎头顾问人数已经接近上百人。。如
果没有推荐评估报告，效率就会更加大折扣。因此经理人被猎头盯上并推荐给新雇主的时候，
该猎头顾问是否严格地按照程序诚实，并具备良好水准为你撰写推荐报告是你必须了解的事
情。撰写推荐评估报告这项工作并不是所有的猎头顾问都胜任，因此我们强调一个出色的猎
头顾问他必须具备的工作经历是人力资源管理和销售工作，也许前者是他应有的技能知识结
构，后者才是技巧性的对客户需求的理解能力和向客户销售建议的能力。
通常一份的推荐评估报告大概需要 3-4 页 A4 的纸（包括候选人的个人工作简历），完整的
候选人推荐评估报告包含哪些内容呢？根据 WILLCAN 的做法是：
推荐评估报告内容构成与篇幅比重①
① 事实上，根据 WILLCAN 的经验，外资企业的雇主与本土雇主对猎头顾问提供的评估内
容要求是有很大差异的，同时对猎头顾问提供的报告的信任态度也不同。
① 外资雇主企业对猎头顾问推荐评估报告的要求与信任态度：
外资企业雇主非常重视猎头顾问的推荐评估报告，他们的一个价值前提是猎头公司是中立的，
他们认为猎头公司因为来自市场的压力，他必须保持客观诚信，因为客观，公正，诚信是任
何一家公司在市场规则中必须矜持的原则，外资雇主公司一旦通过了对猎头顾问服务公司服
务提供资格的确选，就会信任他的工作，因此猎头公司与外资企业配合一般效率比较高。外
资雇主企业更重视猎头公司在推荐评估报告中的第 D，E 和 H 项，他们非常重视候选人的
行为素质，Know-how，发展潜力和领导能力以及战略眼光。对于 H 项目，他们相信市场逻
辑，因为猎头顾问是经理人市场价值信息的主要掌握者，他们的判断最贴近市场，同时外资
雇主企业认为 H 项是猎头顾问与候选人沟通后的结果，是反映候选人满意度的一些重要指
标，而招聘到一个合适的人选，确保候选人的能够获得适度满意性又是外资雇主的非常重视
的。
① 本土雇主雇主企业对猎头顾问推荐评估报告的要求与信任程度：
本土雇主企业的态度就比较复杂，首先他们对待猎头顾问的推荐评估报告本身是半信半怀疑
（当然不是所有雇主），他们的判断价值准则是，猎头顾问为了一个服务项目的成功销售，
往往会站在候选人的角度，甚至可能会润色候选人的资料。这种怀疑源自一个复杂的系统，
因为本土雇主企业八成没有良好的讥笑评估体系，他们对候选人入职后的业绩和工作能力缺
乏科学的判断，也既是对猎头公司的服务衍生的效果缺乏客观的衡量，他们许多判断始终摸
棱两可。事实上，这种态度从一开始就留下了症结，本土雇主企业在甄选猎头服务供应商时，
并不深入地调查猎头公司的背景而把关注点一味地放在服务价格的谈判上，主管招募业务的
人力资源承受的费用压力比选到一位合适人才的压力更大。
在对猎头公司的评估支持方面的需求更多体现在 A、B、C 和 G 项目上，他们非常关注候选
人过去的业绩、经验和已有的资格之类，对于 E 项目他们更偏重与对候选人的职业道德，
原来的职业操守记录感兴趣。对于 H 项，他们完全相信自己的判断和谈判能力，并不在意
候选人的满意程度。
猎头顾问给雇主的忠告：不重视候选人的满意度和潜在需求是危险的。我们曾经给一家客户
推荐一名的候选人，候选人的工作经历，专业技能，曾负责主持开发和管理的产品与客户公
司非常类似，客户公司非常满意该候选人的经历和专业技能，而在薪酬谈判上争持 3-4 周，
最后候选人接受答应。事实上半年之后，这个人才被客户公司的竞争对手以候选人满意的薪
酬猎走。也许薪酬不是经理人满度指标的唯一要素，但关注候选人的满意度是雇主公司必须
重视的点。从这个意义上讲雇主公司应该对猎头顾问的推荐评估报告投入足够的关注和并积
极应对
怎样取得候选人的积极回应 [原创 2008-09-01 16:42:16]
首先应当记得，与那些消极的候选人联络，不能抱着“姜太公钓鱼，愿者上钩”的想法。不难想像，也
许候选人整天被猎头的电话“轰炸”，而他对这些计划并不感兴趣，或者他刚刚接了另一个 offer，根本就不
愿意回复你，想都不想就把 email 删了。我们的目的是鼓励他们对推荐的职位做出回应，即使他说没空，
或者根本就不感兴趣。
其次，要记得千万不要放弃这些看似消极的候选人。如果你的候选人回应率仅仅 40%或者更少，这会
让你越来越沮丧！坦白讲，往往你的目标就在这些消极回应的候选人中。
以结果为导向，你必须竞争对手中脱颖而出，下面的这些事情或许可以帮助你。首先，给候选人发一
封个性化的邮件，不要发那种千篇一律的格式化文本，一定要包含下面的内容：
(1)一段关于你自己和你公司的简短介绍
(2)你掌握的关于他的情况，指出在众多候选人中选择他的原因
(3)用 3 到 4 句话介绍一下客户公司的优势
