Contents
2
离职管理离职管理4
招聘准备及策略招聘准备及策略31
招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择33
招聘实施与技巧招聘实施与技巧--目标选才五步曲目标选才五步曲
第一部分 招聘准备及策略
招聘需求分析
招聘广告
设计工作申请表
招聘策略
一、招聘环境分析
二、组织人力资源配置状况分析
1. 招聘需求分析
招聘环境分析
((一一))组织外部环境因素组织外部环境因素
11．经济条件。．经济条件。
22．劳动力市场。．劳动力市场。
–– 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资
源数量和构成。源数量和构成。
–– 方法之一是查阅现有的资料。方法之一是查阅现有的资料。
–– 方法之二是直接调查有关信息。方法之二是直接调查有关信息。
33．法律法规。．法律法规。
((二二))招聘的内部环境招聘的内部环境
–– 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。
–– 组织的财务预算也会影响人员需求。组织的财务预算也会影响人员需求。
–– 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。
组织人力资源配置状况分析
((一一))人与事总量配置分析人与事总量配置分析
((二二))人与事结构配置分析人与事结构配置分析
((三三))人与事质量配置分析人与事质量配置分析
((四四))人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析
((五五))人员使用效果分析人员使用效果分析
人员使用效果分析
绩效高
绩效低
能力高能力低
人财人材
人裁 人豺
招聘广告内容
广告题目广告题目√√
企业价值观或使命企业价值观或使命√√
企业从事的业务企业从事的业务√√
招聘岗位信息（招聘岗位信息（ √√名称、名称、 √√职责、职责、 √√任职资格任职资格”KASO” ”KASO”
Knowledge/Ability/Skill/Others)Knowledge/Ability/Skill/Others)
相关政策相关政策√√
需应聘者提供的信息需应聘者提供的信息√√
时间信息时间信息√√
联系信息联系信息√√
3.设计工作申请表
工作申请表的内容：工作申请表的内容：
个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活
和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）
工作申请表设计原则：工作申请表设计原则：
.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；
.申请表的设计应当考虑企业的应用实践申请表的设计应当考虑企业的应用实践 ，比如要考虑到申请的存储、检，比如要考虑到申请的存储、检
索以及信息区分等因素；索以及信息区分等因素；
.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视
助师
助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和117页
4.招聘策略
招聘策略的规划招聘策略的规划
11、与企业战略相结合、与企业战略相结合
22、对现状进行分析、对现状进行分析
33、对候选人进行分类、对候选人进行分类
44、招聘最好（最合适的）人员、招聘最好（最合适的）人员
55、不要忽略现有员工、不要忽略现有员工
招聘的人员策略招聘的人员策略
. 企业主管积极参与企业主管积极参与
22、招聘人员的标准是热情、公正、招聘人员的标准是热情、公正
33、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验…………
招聘的地点策略招聘的地点策略
11、招聘范围因岗位而宜、招聘范围因岗位而宜
22、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本
33、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定
招聘的时间策略招聘的时间策略
11、在人才供应高峰期招聘、在人才供应高峰期招聘
22、计划好招聘时间、计划好招聘时间
师
决心：
之
后
做
什
么
？
思考：
之
前
做
什
么
？
第二部分 目标选材五步曲
组织整个选材过程
岗位胜任力-确定胜任某岗
位的预期业绩
行为面试法预测应聘者达
到预期业绩的能力
准确地评估
运用评价中心为选材把关
1
2
3
4
5
第一步 组织整个选才过程
1. 招聘面试中职责分清
2. 对主考官进行全方位培训
制订招聘计划
人员招聘（实施招聘计划）
招聘测试与面试
录用人员培训
评估候选人
背景调查
参与聘用决定
给业务部门经理
以适当培训及咨询
试用期人员上岗试用（确认
周期和不合格规定）
HR职责
人力需求诊断（HR参与审核）
确认所需能力
参与面试
评估候选人
做聘用决定
配合培训、带教工作
试用期考核
业务部门经理职责
共享业务
结果
共享管理
员工职责
人员招聘与录用程序的HR与业务部门职责
2.招聘面试中职责分清
2.对主考官进行
全方位培训
• 定式（刻板印象）定式（刻板印象）
• 寻找寻找““超人超人””
• 晕轮效应晕轮效应
• 首因及近因效应首因及近因效应
实话实说实话实说
信息一致信息一致
保密事项保密事项
面试官滔滔不绝面试官滔滔不绝
招聘误区的避免招聘误区的避免
第二步 确定胜任某工作岗位
所需的预期业绩
预期业绩的三个预期业绩的三个
组成成分：组成成分： 根据公司战略
确定工作目标
要完成目标
遇到的
最大障碍
克服最大障
碍需要的胜
任力
15
胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与
表现平平者区分开来的深层次能力特征
知识
技能
社会角色
自我认知
特质
动机
优秀干部 一般干部
•大专以上管理专业
•10年工作经验
•大专以上管理专业
•10年工作经验
•探讨、启发下属
怎么做
•权威、要求下属怎么做
•我可以做好•我们可以做好
•主观的、细致的•宏观的/全面的
•个人功绩•权力动机
可见
的外
显的
• 外显的知识、技能已
难以判断人才的潜能、
是否胜任职位的要求
• 胜任能力是通过对动
机、特质、知识、技
能等进行综合考虑而
确定的能力衡量标准，
能显着区分优秀于一
般绩效的个体特征
Knowledge
有效完成工作
所必备的信息
Attitude
对人和事的
看法和做法
即自我认知
及动机
Working
Experience
工作经验
Skills
技术Technical
非技术General
Traits
人格特质
身体特征
员工胜任能力组成6部分：ASKETS
Social Role
社会角色
小案例：人力资源总监
Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由
Ｂ集团公司控股。Ｂ集团公司控股。
今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而
间接控制Ａ上市公司。间接控制Ａ上市公司。
Ｃ投资公司资产逾Ｃ投资公司资产逾3030亿元人民币，目前控股多家海亿元人民币，目前控股多家海
内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运
做为主，较少涉足产业经营。做为主，较少涉足产业经营。
在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ
集团的人力资源总监。集团的人力资源总监。
这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内要完成什么目标？
人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实
实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司((Ｂ集团Ｂ集团))战略制订，他战略制订，他
要完成以下工作要完成以下工作
１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位
调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发
展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；
２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；
３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；
４．４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。。
他上班后遇到的最大障碍是？
招聘？
培训？
绩效设计？
人员整合？
新老文化整合？
胜任能力模型
能力的名称
能力的定义
关键行为 / 行为表现
建立岗位胜任力模型的步骤
定义绩效标准
选取分析绩效标准样本
获取绩效标准样本有关
岗位胜任力的数据资料
建立岗位胜任力模型
验证岗位胜任力模型
1
2
3
4
5
5 双赢思维--维护候选人自尊.
3 身体语言告诉你的信息
2 行为面试法
第三步 通过行为面试法预测应聘
者是否具备达到预期业绩的能力
1 结构化面试流程
6 注意自己的非语言性的信号...
4 掌握面试速度
1.面试的形式
按结构化或标准化程序分类：按结构化或标准化程序分类：
结构化、非结构化、半结构化结构化、非结构化、半结构化
按面试的内容设计的重点分类：按面试的内容设计的重点分类：
行为表述式、情景式、综合式行为表述式、情景式、综合式
按面试的组织方式分类：按面试的组织方式分类：
系列式、小组面试、压力面试、一对一系列式、小组面试、压力面试、一对一
助师
结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、
评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标
准和要求进行的面试。
● 非结构化面试是指面试的内容、程序没有明确的规定，
主试者可以根据应聘者的情况以及需要随即提问。
●半结构化面试大致规定面试的内容、方式、趁许等，
允许面试官在具体操作中根据实际条件进行适度的
调整和改变。
面试的形式
第一步第一步 - - 面试准备面试准备
第二步第二步 - - 开始面试开始面试
第三步第三步 - - 正式面试阶段正式面试阶段--收集信息收集信息
第四步第四步 - - 结束面试结束面试
第五步第五步 - - 面试评估面试评估
.结构化面试的流程结构化面试的流程
第一步 面试准备
• 审阅背景资料审阅背景资料
浏览外观与行文浏览外观与行文
注意材料中空白内容或省略内容注意材料中空白内容或省略内容
特别注意与其职位或行业相关的工作经历特别注意与其职位或行业相关的工作经历
思考被面试者工作变动的频率和可能的原因思考被面试者工作变动的频率和可能的原因
注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠
审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性
注意被面试者对薪酬的要求注意被面试者对薪酬的要求
• 准备发掘行为的问题准备发掘行为的问题
重温各项能力定义及行为指标重温各项能力定义及行为指标
修订问题，使其更切合应征者的经验修订问题，使其更切合应征者的经验
决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题
重温各项能力定义及行为指标重温各项能力定义及行为指标
修订问题，使其更切合应征者的经验修订问题，使其更切合应征者的经验
决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其他的问题。决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其他的问题。
●●准备发掘行为的问题准备发掘行为的问题
助师
第二步 开始面试
•• 做好各项面试准备做好各项面试准备
关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。
….….
•• 面试开场白面试开场白
练习：面试练习：面试HRMHRM演习演习
第二步 开始面试
面试开场白面试开场白注意要点：注意要点：
★ ★ 跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎,,寒暄一下。寒暄一下。
★ ★ 介绍你的姓和职位，简单介绍公司介绍你的姓和职位，简单介绍公司
★ ★ 解释面谈的目的：解释面谈的目的：
.知道更多应征者的背景和经验知道更多应征者的背景和经验
.让应征者了解该职位及机构让应征者了解该职位及机构
★ ★ 描述面谈的流程：描述面谈的流程：
.简略审阅工作经验；简略审阅工作经验；
.提出关于这些工作经验的具体问题。提出关于这些工作经验的具体问题。
.回答应征者关于职位与机构的问题。回答应征者关于职位与机构的问题。
★ ★ 预防性提示：预防性提示：
.告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意
.请面试者回答时尽可能用精炼的语言。请面试者回答时尽可能用精炼的语言。
第三步 正式面试：收集信息
通过行为事例问题搜集通过行为事例问题搜集STARSTAR
做笔记和过渡
积极聆听
追问
笔记和过渡
• 笔记笔记
窍门窍门
. 让应聘者知道你是在记笔记让应聘者知道你是在记笔记
. 只记下适当的资料只记下适当的资料 ( (假的不记录假的不记录))
. 记下面谈中观察到的行为记下面谈中观察到的行为 (body language) (body language)
. 小心处理敏感或负面资料的记录小心处理敏感或负面资料的记录,,迟些记或争取时间时记迟些记或争取时间时记
. 记下关键词汇、记下关键词汇、 数字、行为的动作数字、行为的动作
. 个人速记方法个人速记方法
• 过渡过渡
从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。
面试中的每个环节都应该有过渡。面试中的每个环节都应该有过渡。
聆听 – 主动聆听
主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的
回应回应
身体语言包括：身体语言包括：
•• 注视应聘者注视应聘者
•• 用点头或摇头来表示理解用点头或摇头来表示理解
•• ……
口头上的回应包括：口头上的回应包括：
•• 主动回应主动回应 ( (呃啊呃啊, , 继续继续, , 我明白我明白))
•• 重述应聘者的语言或想法重述应聘者的语言或想法
•• ….….
聆听 – 被动聆听 和 主动聆听
被动聆听：
让应聘者对公司留下不好的印象
让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们
会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息
..
主动聆听：
向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的
鼓励应聘者展示真实自我
….
主动聆听是必须的!
追问
跟踪信息的过程很简单跟踪信息的过程很简单：：
•• 积极聆听应聘者对于问题的答案积极聆听应聘者对于问题的答案
•• 利用应聘者的回答来组织您的下一个问题利用应聘者的回答来组织您的下一个问题
介绍
––岗位实际情况的介绍岗位实际情况的介绍
––回答应聘者的问题回答应聘者的问题
––出差情况，忙碌周期，特别日期出差情况，忙碌周期，特别日期
––告知这份工作的优势和挑战告知这份工作的优势和挑战
––不要以假的信息错误地引导应聘者不要以假的信息错误地引导应聘者
第四步 结束面试：介绍
推销
–– 明确的而不是概略的明确的而不是概略的
–– 描述自己的个人经历描述自己的个人经历
–– 企业文化企业文化
–– 不要过分描述竞争不要过分描述竞争
–– 热情的热情的,,积极的积极的
第四步 结束面试：推销
让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考
核能力争取时间。核能力争取时间。
清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。
保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见
对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深
其印象其印象
告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式
与日期与日期
衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意
第四步第四步 结束面试结束面试
• 在面试结束之后尽快对应聘者做出评估在面试结束之后尽快对应聘者做出评估
• 基于应聘者实际所做的工作来进行评估基于应聘者实际所做的工作来进行评估
• 基于该职位所需具体的能力进行评估基于该职位所需具体的能力进行评估
• 不要太仁慈不要太仁慈
第五步 面试评估
2.行为面试
面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反
应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工
作实践。
口诀: 1-4-2-3-1
1. STAR1. STAR 原则原则
以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素
STAR
状况
Situation
目标
Target/Task
结果
Result
行动
Action
Situation- 描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况
Target/Task - 描述在那个工作中所要完成的目标或任务
Action - 描述应聘者为了完成目标采取的行动
Result - 描述行动的结果
面试中的行为事例
要 - 问具体的直接的问题
- 问包含了行为事例的问题
例如:
1. 哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？
2. 你如何完成它的？ 结果怎样？
3. 通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？
不要 - 问理论性的问题
- 问选择性问题
- 问引导性问题
面试中的行为事例
例如:
1. 你是否很努力的参与了?
2. 你有信心承担这个工作吗？
3. 如果发生这种情况, 该怎么办?
这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？
Three Types of False STARThree Types of False STAR
三种假的三种假的STARSTAR
Vague statement Vague statement
含糊的描述含糊的描述
usually, often, generally speaking, we, be responsible for… usually, often, generally speaking, we, be responsible for…
经常经常,,通常通常,,一般来说一般来说,,我们我们,,负责负责……
Opinions Opinions
主观意见主观意见
I think, I believe… I think, I believe…
我认为我认为,,我相信我相信……
Theoretical or future-oriented statements Theoretical or future-oriented statements
理论性的或不切合实际的叙述理论性的或不切合实际的叙述
I am going to, next time, if… I am going to, next time, if…
我将要我将要,,下次下次,,如果如果……
应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧
在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题
描述什么导致你这样么做？描述什么导致你这样么做？
你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？
是什么促使你这样做？是什么促使你这样做？
那时的环境是那时的环境是……?……?
你为什么作出这种反应？你为什么作出这种反应？
在缺行为时如何跟踪问题在缺行为时如何跟踪问题
请具体地描述你是怎样做的？请具体地描述你是怎样做的？
你在项目中的具体角色是什么你在项目中的具体角色是什么
详细讲述你采取的步骤？详细讲述你采取的步骤？
在缺结果时如何跟踪问题在缺结果时如何跟踪问题
结果如何？结果如何？
别人对你的表现有什么评价或意见？别人对你的表现有什么评价或意见？
由此产生了什么问题由此产生了什么问题//成功的结果？成功的结果？
3.候选人在夸大？
还是根本在撒谎？
-身体语言告诉你的信息
非言语信息的含义
非言语信息非言语信息 典型含义典型含义
目光接触目光接触 友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断
不做目光接触不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感
摇头摇头 不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊
打哈欠打哈欠 厌倦厌倦
搔头搔头 迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信
微笑微笑 满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励
咬嘴唇咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑
踮脚踮脚 紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负
双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻
抬一下眉毛抬一下眉毛 怀疑、吃惊怀疑、吃惊
眯眼睛眯眼睛 不同意、反感、生气不同意、反感、生气
鼻孔张大鼻孔张大 生气、受挫生气、受挫
手抖手抖 紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧
身体前倾身体前倾 感兴趣、注意感兴趣、注意
懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上 厌倦、放松厌倦、放松
坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的
摇椅子摇椅子 厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张
驼背坐着驼背坐着 缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极
坐的笔直坐的笔直 自信、果断自信、果断
4.掌握面试速度
面对过度紧张的面试者
ë寒暄寒暄
ë请他谈谈自己擅长的工作请他谈谈自己擅长的工作
ë多运用同理心技巧多运用同理心技巧
少言被动的面试者
ë 通过回顾其工作背景、介绍行业特性挖掘问通过回顾其工作背景、介绍行业特性挖掘问
题题
ë当问出问题回答过于简单，换问题放入情景中当问出问题回答过于简单，换问题放入情景中
思考。思考。
ë用用When, What, How ,How oftenWhen, What, How ,How often
滔滔不绝的面试者
ë 提问时提醒用简单明了的语言回答问题提问时提醒用简单明了的语言回答问题
ë 问题要明确问题要明确
ë 运用技巧打断：比如说是自己提问没有说清问运用技巧打断：比如说是自己提问没有说清问
题题
ë不适合鼓励太多不适合鼓励太多
维护
自尊
称赞
重新导入正轨
事先建立的
良好关系
同理心
事后建立的
良好关系
5.维护候选人的自尊
-有效运用同理心技巧
技巧：
1. 对面试者的分享表示感谢，如：非常高兴您能和我分享
2. 这些经历。
3. 2. 对应征者成功的经验表示赞许，如：很高兴听到您过去有
4. 这样令人值得骄傲的经历。
5. 3. 弱化负面问题的提问方式，如：我们都知道销售的工作一定会
6. 遇到很多挫败的经历，那是再平常不过的事情了，想让你和
7. 我分享一个近期你所碰到印象最为深刻的失败经历……？
5.维护候选人的自尊
-有效运用同理心技巧
面试官应有的身势语：
要跟应聘者有良好的、强有力的、直
接的目光接触；
不要往椅背上靠，而要把上身稍微前
倾；
为了表明你已经完全听到对方告诉你
的话，应把双手外露，手掌微开；
经常说声“是”或点点头，这对双方
都没有害处。
第四步 运用评价中心为选才把关
面试面试
文件筐测试文件筐测试--师师
情景模拟（角色扮演）情景模拟（角色扮演）
即席演讲即席演讲--师师
管理游戏（团队游戏）管理游戏（团队游戏）--师师
案例分析（类似于文件筐）案例分析（类似于文件筐）--师师
小组讨论小组讨论
心理测试心理测试--助师助师
…………
经典招聘工具全攻略-文件筐测试
文件筐又称为公文成立测验，在这项测验中，应试者通常扮演某一管理者或
领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话纪录、办公
室备忘录等。这些材料通常都放在办公桌的公文筐内，文件筐测验因此而得名。
文件筐测验的实施步骤：
有清楚、详细
的指导语
测验材料充分
而逼真
合理设计
答题纸
事先编制
评分标准
实现安排一个
尽可能与真实
情景相似的环境
告知面试者在这项测验中，将作为特定的管理者，在规定
的时间内处理一系列文件、电话纪录、备忘录等。
背景材料：按应试者应聘的岗位及所需测试的能力不同设计
资料包括信函、报告、轻视、备忘录等。
一般包括处理意见、处理理由等
使用统一的能力评估标准
除要求环境安静、采光好之外，最好能使测试环境与真实
情景详细，至少保证每个测试者有一张桌子和必要的办公用具。
经典测评工具全攻略-情境模拟/角色扮演2
情境模拟，简单理解就是一个模拟的情境。情境模拟测试通过创造一
个被试者现在或未来的工作环境高度详细的场景，让被试者在场景中完成
有一 系列的任务，考官通过观察被试者在完成任务过程中的行为与心理表
现，来对被试者的素质及其潜力进行科学评价。
确定需考核
的能力
情境设计
面试问题的编制
评价标准的制定
根据胜任能力，确定哪些能力需要通过该测试评估
根据和该职位的任职者或部门经理访谈，收集该职位会遇到的
场景。
根据场景，编制相应的面试问题。
使用统一的能力评估标准
经典招聘工具全攻略-小组讨论（有领导与无领导）
无领导小组讨论的操作方式是让一定数量的一组应试者（一般5-7人）在既
定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，一般讨论持续一小时左右。
所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景
中的地位是平等的，其中并没有哪一人充当小组的领导。而评价者或主考
官并不参加讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问
题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。
无领导小组讨论的目的主要观察应试者的组织协调能力、领导能力、人际
交往意识与技巧、对资料的利用能力、辩论说服能力以及决策能力等。同
时也可观察应试者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个
性方面的特点及风格。
经典招聘工具全攻略-无领导小组讨论
工作调研
素材收集
案例设计
讨论题编制
了解拟任只需要人员具备的特点、技能，根据具体要求开
展素材的收集和整理工作。确定通过该测评工具需考核的
能力。
收集与拟任职有关的素材，可以通过察看与职位有关的工作记
录，与任职者访谈获得更多案例。所收集案例应该能反映拟定
职位的特点。
对收集到的素材进行甄别、筛选，并在此基础上对素材进行加工，
根据测试目的，设计内容合适、典型性和现实性都比较好的案例。
对所设计出的案例进行整合，确定讨论题目。
讨论题完善
评分表的制定
如果条件允许，可以对与应试这相似的一组人进行测试，一是
看看讨论题是否具有可行性和操作性，二是检验讨论题是否能
观察出应试者的相关素质。
使用统一的能力评估标准
心理测试的方法：心理测试的方法：
.纸笔测试纸笔测试
多选题、是非题、填空题、简答题、小论文多选题、是非题、填空题、简答题、小论文
2. 2. 量表法量表法((如韦克斯勒量表）如韦克斯勒量表）
.投射测验投射测验
联想技术：墨渍投射测试；联想技术：墨渍投射测试；
构成技术：根据图形或文字材料讲述故事；构成技术：根据图形或文字材料讲述故事；
词句完成法：把没有完成的句子根据自己的想法写完整；词句完成法：把没有完成的句子根据自己的想法写完整；
第等排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准加以排序的方法，第等排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准加以排序的方法，
可测试价值观、动机、态度；可测试价值观、动机、态度；
表现技术：类似角色扮演或游戏；表现技术：类似角色扮演或游戏；
个案分析：根据文中线索做出自己的判断和评价。个案分析：根据文中线索做出自己的判断和评价。
.仪器测量法（如动作稳定仪）仪器测量法（如动作稳定仪）
经典招聘工具全攻略-心理测评技术
第五步 准确地评估
如果不会评估候选人
整场面试等同于“作秀”
Data EvaluationData Evaluation
评估评估
评估的评估的55大步骤大步骤:: . 找出面谈所得的完整行为事例找出面谈所得的完整行为事例
. 将所有的行为事例适当地归纳在将所有的行为事例适当地归纳在
有关能力之下有关能力之下
. 分析行为事例的有效性分析行为事例的有效性
. 衡量行为事例的权重衡量行为事例的权重
. 对每项能力评分对每项能力评分
第三部分 招聘渠道分析与选择
要进行有效的人员招聘，必须首先明确
人员招聘来源。根据招聘对象的来源，
可将招聘分为：
内部招聘与外部招聘。
内部招聘的方法和渠道
晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）
职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）
工作轮换工作轮换
重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因
而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人
内部招聘的渠道（师、助师）：内部招聘的渠道（师、助师）：
职位公告和职位投标职位公告和职位投标((布告法）布告法）
职位技术档案（档案法）职位技术档案（档案法）
雇员推荐（推荐法）雇员推荐（推荐法）
内部招聘的方法（师）：
内部招聘的优缺点
优点优点 缺点缺点
员工资料有案可查，公司了解员工资料有案可查，公司了解
应聘者的能力应聘者的能力
失败的应聘者士气低落，不利于组织失败的应聘者士气低落，不利于组织
的内部团结的内部团结
员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠
诚度诚度
可能会出现可能会出现““近亲繁殖近亲繁殖””等现象，抑等现象，抑
制制
个体创新个体创新
员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠
诚度诚度
依据有可能是靠人迹关系或领导喜好依据有可能是靠人迹关系或领导喜好
而非业绩能力而非业绩能力
给内部员工提供晋升机会，鼓舞给内部员工提供晋升机会，鼓舞
员工士气员工士气
有可能滋生有可能滋生““小团体小团体””，印发组织内，印发组织内
““政治集团政治集团””斗争斗争
外部招聘的渠道
人才交流中心人才交流中心
招聘洽谈会招聘洽谈会
传统媒体（报刊、电视、杂志）传统媒体（报刊、电视、杂志）
网上招聘网上招聘
员工推荐员工推荐
人才猎取人才猎取
校园招聘校园招聘
助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序
外部招聘的优缺点
优点优点 缺点缺点
新员工会带来不同的价值观和新新员工会带来不同的价值观和新
观点、新思路观点、新思路
筛选难度大，成本高筛选难度大，成本高
外聘人才给组织原有员工带来压外聘人才给组织原有员工带来压
力增强危机意识力增强危机意识
需较长时间培训和定位需较长时间培训和定位
外部挑选余地大，能招聘更多优外部挑选余地大，能招聘更多优
秀人才秀人才
容易挫伤内部有上进心员工积极性容易挫伤内部有上进心员工积极性
企业借此在潜在员工、客户和其企业借此在潜在员工、客户和其
他外界人士中树立积极进取的良他外界人士中树立积极进取的良
好形象好形象
外部员工可能存在不能适应企业文化外部员工可能存在不能适应企业文化
可在全社会范围内优化人力资源可在全社会范围内优化人力资源
配置，促进人才流程配置，促进人才流程
外聘人才的潜力和个人发展空间可能外聘人才的潜力和个人发展空间可能
与企业发展不同步的问题；外聘人才之与企业发展不同步的问题；外聘人才之
间或和内部人才可能存在排斥情节间或和内部人才可能存在排斥情节
发布信息媒体的选择
一一般般来来说说，，可可选选择择的的发发布布信信息息媒媒体体很很多多。。
传传统统媒媒体体有有广广播播电电视视、、报报纸纸、、杂杂志志等等；；现现
代代媒媒体体有有网网络络等等等等。。其其总总体体特特点点是是信信息息传传
播播范范围围广广、、速速度度快快，，应应聘聘人人员员数数量量大大、、层层
次丰富，组织的选择余地大。次丰富，组织的选择余地大。
发布信息媒体的选择
根据各种媒体的特点进行选择根据各种媒体的特点进行选择
报报纸纸发发行行量量大大，，能能够够迅迅速速将将信信息息传传达达给给读读者者，，广广告告的的大大小小可可以以
灵灵活活选选择择，，但但阅阅读读对对象象较较杂杂，，很很多多读读者者并并不不是是所所要要寻寻找找的的岗岗位位
候候选选人人，，保保留留的的时时间间也也较较短短，，同同时时报报纸纸的的纸纸质质和和印印刷刷质质量量可可能能
会会对对广广告告设设计计造造成成限限制制。。因因此此，，一一般般情情况况下下，，报报纸纸招招聘聘广广告告比比
较较适适合合于于在在某某个个特特定定地地区区的的招招聘聘，，适适合合候候选选人人数数量量较较大大的的岗岗位位，，
适合流失率较高的行业或职业。适合流失率较高的行业或职业。
杂杂志志接接触触目目标标群群体体的的概概率率比比较较大大，，便便于于保保存存，，纸纸质质和和印印刷刷质质量量
相相对对于于报报纸纸要要好好，，但但广广告告的的预预约约期期较较长长，，申申请请岗岗位位的的期期限限也也会会
比比较较长长，，同同时时发发行行的的地地域域可可能能较较为为分分散散。。因因此此，，一一般般情情况况下下，，
杂杂志志招招聘聘广广告告比比较较适适用用于于寻寻找找的的岗岗位位合合格格候候选选人人相相对对集集中中在在某某
个个专专业业领领域域内内的的情情况况，，适适合合空空缺缺岗岗位位并并非非迫迫切切需需要要补补充充、、且且地地
区分布较广的情况。区分布较广的情况。
发布信息媒体的选择
广广播播电电视视可可能能产产生生有有较较强强冲冲击击力力的的视视听听效效果果，，容容易易给给人人留留下下深深刻刻
的的印印象象，，但但广广告告的的时时间间较较短短，，且且不不便便保保留留，，费费用用一一般般也也比比较较昂昂贵贵。。
因因此此，，一一般般情情况况下下，，广广播播电电视视招招聘聘广广告告比比较较适适用用于于当当组组织织迅迅速速扩扩
大大影影响响、、需需要要招招聘聘大大量量人人员员时时，，比比较较适适用用于于引引起起求求职职者者关关注注、、将将
组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。
网网上上招招聘聘即即通通过过因因特特网网进进行行招招聘聘，，是是近近几几年年新新兴兴的的一一种种招招聘聘方方式式，，
是是近近年年来来随随着着计计算算机机通通讯讯技技术术的的发发展展和和劳劳动动力力市市场场发发展展的的需需要要而而
产产生生的的通通过过信信息息网网络络进进行行招招聘聘、、求求职职的的方方法法。。由由于于这这种种方方法法具具有有
信信息息传传播播范范围围广广、、速速度度快快、、成成本本低低、、联联系系快快捷捷方方便便等等优优点点，，且且不不
受时间、地域的限制，因而被广泛采用。受时间、地域的限制，因而被广泛采用。
不同招聘渠道适用的招聘对象
招聘方法招聘方法 适用工作类型适用工作类型 招聘速度招聘速度 适用地理区域适用地理区域 招聘成本招聘成本
内部员工推荐内部员工推荐 所有所有 快快 所有所有 低低
求职者毛遂自荐求职者毛遂自荐 所有所有 快快 所有所有 低低
招工广告招工广告 所有所有 快／适度快／适度 所有所有 适度适度
职业组织介绍职业组织介绍
文员文员
适度适度 当地当地 低低
蓝领工人蓝领工人
销售人员销售人员
白领职员白领职员
技术人员技术人员
低层管理人员低层管理人员
猎头公司猎头公司 经理经理 慢慢 地区性／全国性地区性／全国性 高高
校园招聘校园招聘 大学毕业生大学毕业生 慢慢 地区性／全国性地区性／全国性 适度／高适度／高
网络招聘网络招聘 除蓝领工人及经理
除蓝领工人及经理
之外所有人员之外所有人员 快
快 地区性／全国性地区性／全国性 适度适度
第四部分 离职管理
离职面谈
离职原因分析
降低员工流失的措施
离职面谈
离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧
( (一一))离职面谈的内容离职面谈的内容
离离职职面面谈谈一一般般包包括括以以下下内内容容：：建建立立融融洽洽关关系系，，
面面谈谈的的目目的的，，对对原原来来工工作作的的意意见见，，探探究究离离职职的的原原
因因，，新新旧旧工工作作的的比比较较，，改改进进意意见见，，结结论论等等。。对对于于
人人力力资资源源部部来来说说，，离离职职关关注注与与工工作作有有关关的的因因素素，，
并并试试图图了了解解离离开开的的真真正正原原因因。。实实行行一一段段时时间间后后，，
通通过过离离职职面面谈谈就就可可以以对对员员工工离离职职的的原原因因有有更更深深入入
的的了了解解，，并并能能揭揭示示出出公公司司人人力力资资源源管管理理系系统统存存在在
的的问问题题，，只只有有了了解解了了问问题题，，才才能能采采取取行行动动加加以以纠纠
正。正。
离职面谈
((二二))离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧
1 1．离职面谈的准备．离职面谈的准备
面面谈谈地地点点应应选选择择轻轻松松、、明明亮亮的的房房间间，，面面谈谈时时间间以以20-4020-40分分钟钟较较
为为恰恰当当。。另另外外，，还还应应准准备备好好离离职职者者的的个个人人基基本本资资料料、、离离职职申申请请书书、、
以以往往考考核核记记录录表表，，掌掌握握离离职职的的真真正正原原因因，，让让离离职职者者感感受受到到面面谈谈者者对对
于当事人的重视程度而非敷衍了事。于当事人的重视程度而非敷衍了事。
2 2．离职面谈中的咨询技巧．离职面谈中的咨询技巧
为为营营造造一一种种轻轻松松的的气气氛氛，，可可以以先先为为对对方方倒倒杯杯茶茶水水，，以以善善意意的的动动
作作打打消消彼彼此此对对立立的的情情绪绪，，建建立立相相互互信信赖赖的的关关系系，，让让离离职职者者真真正正说说出出
心心中中的的想想法法。。同同时时，，在在离离职职面面谈谈过过程程中中，，应应随随时时察察言言观观色色，，从从员员工工
的的角角度度出出发发，，专专注注倾倾听听员员工工所所抱抱怨怨的的人人或或事事。。当当离离职职者者产产生生抵抵触触情情
绪绪时时，，要要及及时时地地关关心心他他的的感感受受，，不不要要唐唐突突地地介介入入问问题题，，更更不不可可做做任任
何何的的承承诺诺，，最最重重要要的的是是要要将将面面谈谈重重点点记记录录下下来来，，便便于于以以后后的的分分析析整整
理工作。理工作。
离职面谈
3 3．离职面谈后的作业．离职面谈后的作业
离离职职面面谈谈结结束束之之后后，，应应将将面面谈谈记记录录汇汇总总，，针针对对内内容容分分
析析整整理理出出员员工工离离职职的的真真正正原原因因，，并并且且提提出出改改善善建建议议以以防防范范
类类似似情情况况再再度度发发生生的的措措施施。。从从员员工工身身上上了了解解到到的的情情况况要要原原
封封不不动动地地向向上上级级汇汇报报，，即即使使其其中中有有对对经经理理的的微微词词。。另另外外，，
还还要要了了解解员员工工看看中中了了另另一一家家公公司司的的哪哪些些方方面面，，是是环环境境更更好好，，
待待遇遇更更优优厚厚，，工工作作节节奏奏有有快快慢慢异异同同，，还还是是对对事事业业看看法法发发生生
了根本转变。了根本转变。
离职原因分析
概括为三类：概括为三类：
个人原因个人原因（能力（能力//健康健康//人际关系人际关系//经济经济//学业学业//家家
庭庭……)……)
组织内部原因组织内部原因((对上级对上级//晋升晋升//工作压力工作压力//管理制度管理制度//职业职业
发展发展//培训培训//薪酬福利薪酬福利……)……)
组织外部原因组织外部原因((竞争对手竞争对手//经济经济//有竞争力的薪酬有竞争力的薪酬//晋升晋升
机会机会//交通交通……)……)
实际操作时将更细化，便于分析。实际操作时将更细化，便于分析。
当员工提出辞职时，
要注意以下几个问题：
11．快速做出反应．快速做出反应
2 2．保密．保密
3 3．为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺．为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺
降低员工流失的措施
一、降低员工流失的物质激励措施一、降低员工流失的物质激励措施
( (一一))支付高工资支付高工资
无无论论其其组组织织规规模模大大小小。。而而给给员员工工支支付付高高工工资资，，涉涉及及两两个个条条件件：：
(1)(1)提高劳动效率。提高劳动效率。 (2) (2)开发产品增加盈利。开发产品增加盈利。
““先先增增加加利利润润还还是是先先提提高高工工资资?”?”这这个个问问题题很很像像““先先有有蛋蛋还还
是是先先有有鸡鸡””，，但但对对现现代代组组织织来来讲讲，，应应该该肯肯定定地地说说只只有有先先提提高高
工资才能最终增加组织利润。工资才能最终增加组织利润。
( (二二))改善福利措施改善福利措施
技技巧巧掌掌握握举举例例::如如何何将将福福利利给给予予忠忠诚诚的的员员工工，，最最大大程程度度降降低低
公司损失之特殊福利待遇应用公司损失之特殊福利待遇应用
降低员工流失的措施
二、降低员工流失的精神激励措施二、降低员工流失的精神激励措施
( (一一))满足干事业的需要满足干事业的需要
( (二二))强化情感投入强化情感投入
为为了了创创建建组组织织的的大大家家庭庭氛氛围围，，可可采采取取以以下下具具体体措措
施施：：11．．直直接接沟沟通通。。22．．提提供供社社交交机机会会。。33．．使使工工作作
成为乐趣。成为乐趣。
( (三三))诚心诚意留员工诚心诚意留员工
